Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность и понятие мотивации )

Содержание:

Введение

В современном менеджменте все наибольший смысл получают мотивационные аспекты. Мотивация персонала считается главным средством снабжения рационального применения ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Главная цель процесса мотивации - это получение наибольшей эффективности от применения имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет нарастить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Я выбрала данную тему, т.к. она мне близка тем, что мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический аппарат. Мне интересно изучать психологию, причины и механизмы поведения человека.

Мотивация − это то, что заставляет просыпаться рано утром и, несмотря на плохую погоду, бежать кросс. Мотивация − это то, что помогает подняться и идти вперёд, когда хочется всё бросить и сдаться. Это верный помощник во всех делах.

Правильная мотивация, способная убить лень и отбросить все отговорки, − половина успеха.

Предметом исследования данной работы является роль мотивации в организации.

Целью курсовой работы является анализ роли мотивации в поведении организации.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность и понятие мотивации;
определить особенности действующих систем мотивации в организации;
проанализировать пути совершенствования мотивации работников в организации в современных условиях.

В первой главе курсовой работы я рассмотрела понятие мотивации, ее сущность, первоначальные и современные концепции.

Во второй главе я рассмотрела особенности действующих систем мотивации в организациях, а именно мотивационные факторы и классификацию способов мотивации.

В третье главе я провела анализ основных тенденций развития мотивации в современном мире и собрала креативные идеи мотивации со всего мира.

Глава 1. Сущность и понятие мотивации

Что такое мотивация?

Человек шел по улице с тяжелым камнем. Прохожий спросил его, зачем он это делает. «Я раб. Мне приказали, и я обязан его нести». Другому несущему тяжелый камень задали тот же вопрос. Он ответил: «Мне заплатили, чтобы я его перенес. Работа тяжелая, но все-таки неплохая». И у третьего человека, несущего тяжелый камень, спросили, почему он это делает. «Я строю храм», − последовал ответ.

Притча

Мотивация непостижима: она возникает в самых неожиданных случаях, но отсутствует в ситуациях, где должна быть. Великий русский писатель Ф.М.Достоевский в своих «Записках из мертвого дома» отмечал, что сосланные в Сибирь работали усерднее, когда знали, что их труд полезен; и наоборот, когда им велели разрушить деревянную баржу, доски которой не представляли никакой ценности, работали они весьма апотично.

Мотивацию нельзя измерить, ее нелегко увидеть. Понять ее можно лишь испытав на себе.

Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа; сфера мотивации достаточно широка, поскольку человек как сводолюбивое животное ненавидит подчиняться приказам [35].

Мотивация (motivation), по мнению Стивена П. Робинза, − это готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность [1].

С течением времени потребности меняются, и работа перестает удовлетворять потребности сотрудника. Для того чтобы такого не происходило необходимо периодически мотивировать сотрудника и ставить понятные и четкие рамки ответственности сотрудника за свои действия [17].

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [7].

Существуют первоначальные и современные концепции мотивации, разберем сначала первоначальные концепции.

Первоначальные концепции мотивации

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций.

Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации [22].

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника [32].

В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. «Пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить мотивации [22].

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки ка грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел А. Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение [32].

Когда примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей [19].

Постепенно, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт побудил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте [32].

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Эксперимент, проводившийся Мэйо на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. и принесший ему популярность, укрепил его уверенность в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности» [22].

Первые крупные исследования поведения человека на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х гг. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х гг [19].

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. В связи с этим появились современные теории, которые на основе исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [7].

1.3 Современные концепции мотивации

Выделяют следующие современные теории мотивации:

содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
процессуальные теории (Врум и др.);
теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения [22].

Сначала рассмотрим первичные и вторичные потребности.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные [12].

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные [22].

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию [20].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена [Приложение 1] [ 21].

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

«В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы повелении оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них» [22].

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации [20].

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей — это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей [12]. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

«Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого — означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать» [21].

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую теорию мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации [22].

В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение − это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности [32].

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения − создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи [20].

Внешние вознаграждения − это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений − зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки) [22].

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека [2].

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей [Приложение 2]. Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня [28].

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены [Приложение 3].

Теория мотивации Фредерика Герцберга отражает влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Герцберг полагал, что факторы, которые приносят удовлетворенность трудом, не совпадают с теми факторами, которые приносят неудовлетворенность, т. е. они провоцируются разными факторами [Приложение 4].

Согласно этой теории, на деятельность человека воздействуют две группы факторов, которые основаны на потребностях: гигиенические факторы (они же факторы условий труда) и мотиваторы [6].

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации [22].

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Суть теории ожидания В. Врума состоит в следующем: чтобы человек старался прикладывать дополнительные усилия, необходимо создать у него уверенность, что эти усилия приведут к желаемому результату [Приложение 5].

Согласно теории ожидания Врума, чтобы повысить мотивацию работников, необходимо учесть три условия:

• наличие жесткой связи между усилиями и результатами работы;

• наличие жесткой связи между результатами работы и поощрением (санкциями), следующими за этим;

• значимые поощрения и санкции [29].

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс [6].

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность [8].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели [Приложение 6] фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли [22]. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилии действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y [Приложение 7] [9].

Основные характеристики работника типа X:

от природы ленив, не хочет работать;
не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

существует естественная потребность в работе;
стремится к ответственности;
творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.

Теория трудовых установок А. Гастева была разработана в 20-е годы XX века. Она является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).

Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования [4].

Хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду [20].

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации [27].

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда, т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором» [22].

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал [22].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация − это, в первую очередь, психологический процесс, который заведует действиями определенного человека. Поэтому, мотивация персонала – это создание особенных рабочих условий и стимулов внутри фирмы, побуждающих сотрудника на качественное выполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Глава 2. Особенности действующих систем мотивации в организациях

2.1 Мотивационные факторы

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей [22].

В конце 60-х годов американский профессор У. Херсберг провел исследования, в результате которых разделил мотивационные факторы на две группы.

К базовым он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала (и их отрицательного надо избегать):

оплата система вознаграждений;
компенсационные, социальные выплаты;
вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

К побудительным мотивам:

карьерный рост;
личностный профессиональный рост;

креативная (творческая) самореализация [35].

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей [1].

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации [1].

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

социальная политика
корпоративная культура
коммуникация
соревнование

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы [16].

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

Миссия компании (общая философия и политика).
Базовые цели (стратегия компании).
Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).
Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны [35]. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.

Вообще в системе мотивации − должна найти отражение перспективы развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение

Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника».

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов [12].

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет отметить универсальный мотиватор. В ходе данного процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или другого метода мотивации [2].

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала считается одной из более трудных практических проблем менеджмента. Построение эффективной системы мотивации требует исследования теоретических основ мотивации и используемых в настоящее время систем стимулирования компании [10]. Способы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, единой системы управления и особенностей деятельности самого [5].

2.2 Классификация способов мотивации

Классификация способов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические считается одной из более обширно популярных [22]. Предоставленная классифицирование базирована, на мотивационной ориентации способов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности способы управления разделяются на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они подразумевают материальную мотивацию, то есть ориентацию на исполнение конкретных характеристик либо заданий, и воплощение после их исполнения экономического вознаграждения за итоги работы. Внедрение экономических способов соединено с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а еще экономическим стимулированием труда, то есть с разумной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за конкретное количество и качество труда и использование наказаний за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Организационно-административные способы, базирующиеся на директивных указаниях. Данные способы основываются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на вероятность принуждения. Они обхватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль [10]. В управлении властная мотивация играет очень немаловажную роль: она подразумевает не только абсолютное воплощение законов и нормативных актов, принятых на муниципальном уровне, но и точное определение прав и обязанностей управляющих и подчиненных, при которых выполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные способы призваны обеспечить успешную деятельность управления любого уровня на базе его научной организации [22].
Социально-психологические способы, используемые с целью повышения общественной активности сотрудников. С помощью данных способов воздействуют в большей степени на сознание работников, на общественные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Предоставленная категория способов включает в себя различный багаж методик и приемов, разработанных социологией, психологией и иными науками, изучающими человека. К количеству данных способов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. " Использование социально-психологических способов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в классическом аспекте их внедрения при начальстве персоналом и с точки зрения управления поведением клиента (при выборе общественной мишени торговой компанией, в рекламной деятельности и др.)" [28]. В практике управления, как правило, одновременно используют разные способы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией нужно применять в управлении предприятием все три категории способов. Так, внедрение только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения наибольшей отдачи нужно использовани духовной мотивации.

Укрупненно все способы стимулирования можно так же объединить в последующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (заработная плата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, принимает их справедливыми, в какой мере соблюдается неизбежность поощрения (санкции) и итогов работы, их тесная связь во времени [8].

2. Управление по целям. Данная система обширно используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению основной задачи организации (достижение конкретных количественных либо качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда − данная система в большей степени относится к неэкономическим способам и означает предоставление людям наиболее содержательной, многообещающей работы, значительной самодостаточности в определении режима труда, применении ресурсов. В почти всех вариантах к этому прибавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе [36].

4. Система участия в настоящее время существует в разнообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим дилеммам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем покупки акций личного компании на льготных условиях (США, Великобритания).

В рамках данных групп способов сейчас разрабатываются отдельные способы и системы стимулирования персонала.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является создание комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, нацеленных на достижение цели с наибольшим результатом [10]. Процесс мотивации упрощенно имеет возможность быть разбит на последующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью конфигурации поведения людей, необходимого для реализации целей, исправление мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов [35].

К работающим способам мотивации относятся:

Справедливое денежное вознаграждение.

Для того, чтобы система оплаты действовала отлично, нужно, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться отчетливо конкретная ассоциация между вознаграждением и затраченными усилиями, способы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) действуют лишь тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию [23].

Наделение полномочиями и ответственностью.

Для правильной реализации предоставленного способа работники обязаны иметь возможность контролировать главные процессы исполнения собственных обязанностей в контексте единой прозрачной структуры деятельности. Данная возможность базируется на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, приобретенной формальным путем) [18].

Побуждение интереса к работе.

Люди как профессионалы желают обладать интересной работой и видеть созидать итог собственных усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу увлекательной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

Возможность индивидуального роста.

Увлекательная работа остается таковой до определенного момента, нужен подъем и прогресс, а поэтому, и новые познания. Сотрудники обязаны осознавать, какие шаги им нужно предпринять для служебного и профессионального роста, а еще обладать возможностью получения новых знаний [27].

Формирование верности организации.

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

понимание целей и ценностей фирмы;
желание принадлежать организации;
желание прилагать усилия на благо организации.

Верность передается от лидера и целей, которые он выражает. Управляющие, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и значения фирмы, способны вести сотрудников в заданном направлении и снабдить их ресурсами для исполнения заданий. Мотивация и производительность выше, когда определены конкретные цели, когда цели трудны, однако достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а еще обратная связь. Данный способ недалёк от концепции MBO (management by objectives). Однако данная теория, невзирая на собственную известность, нередко терпела поражение конкретно из-за бюрократического подхода и отсутствия помощи со стороны сотрудников и их сопричастности в процесс согласовывания целей [24].

Создание духа совместной работы и организационной культуры.

Целью в предоставленном контексте станет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей фирмы. Работа в команде единомышленников имеет возможность обернуть личные стремления в потрясающий фуррор. Тяжелые поручения иногда под силу только для корпоративного исполнения [8].

Наказание как средство мотивации работников

В одних компаниях предпочитают больше наказывать, в других − больше поощрять, в каком-то месте отыскали вправду золотую середину. Степень санкции находится в зависимости от целей воздействия. Главная цель санкции − это недопущение действий, которые имеют все шансы доставить урон компании. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за ошибочные действия подчиненного, а как препятствие, которое не не позволит этому человеку повторить данные деяния в будущем и послужит образцом всему трудовому коллективу [15].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивационные стимулы работают лишь регулярного внедрения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета личных особенностей и потребностей персонала.

Глава 3. Анализ путей совершенствования мотивации работников в организации в современных условиях

3.1 Основные тенденции развития систем мотивации

Высокая мотивация персонала − это важнейшее условие успеха организации. Ни одна фирма не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [11].

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека [6].

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия [10].

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска [10].

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой [13].

Производительностью труда напрямую зависит от уровня мотивированности работников к труду и типа данной мотивации.

Определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников приобретают приоритетное значение в практике российского менеджмента [22].

Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить чрезвычайно сложно. Овладев современными технологиями мотивационной деятельности, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение актуальны в любой сфере бизнеса [1].

При всей широте способов, с поддержкою которых разрешено мотивировать работников, управляющий обязан сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для исполнения основной задачи - выживания компании в жесткой конкурентной борьбе. Если данный выбор сделан успешно, то управляющий приобретает возможность координировать усилия многих людей и вместе осуществлять потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом [20].

В РФ необычным способам стимулирования персонала не очень доверяют. Но конкретно эти способы мотивации − наиболее результативные. Социальный опрос российских офисных сотрудников условно успешных разновидностей мотивации служащих продемонстрировал, что люди отдают предпочтение наличию в офисе:

кухни для служащих;
кофейного автомата с бесплатным кофе для работников;
душевых кабин;
кабинета для релакса;
тренажерного зала;
массажного кресла;
кинозала.

Креативные способы мотивирования, выходящие за рамки общепринятых, на практике предоставляют наибольший результат. Остановимся на них подробнее [26].

3.2 Креативные способы мотивирования

Японские стимулы: отгул из-за расставания и сокращенные рабочие дни в период распродаж.

Японский склад ума отличается от русского. И виды мотивации служащих на хорошую работу в Стране восходящего солнца также необыкновенны. К примеру, владелица компании Hime & Company, где все работники – представительницы прекрасного пола, использует в качестве способов стимулирования отгулы для работниц, которые расстались со своими любимыми. Продолжительность такового отдыха находится в зависимости от возраста сотрудницы. Женщины моложе 24 лет имеют право на один выходной, от 25 до 29 лет – на два, а старше 30 – на три дня отдыха. Это время нужно японским труженицам, чтобы вволю настрадаться и пережить разрыв. А возвратившись, они полностью отдаются работе [3].

Исследовательский портал SuperJob.ru провел исследование среди россиянок. Как оказалось, японский способ нашим красавицам не подходит. Разлука с любимым для почти всех россиянок – повод сконцентрироваться на работе и добиться «назло бывшему» небывалых карьерных высот.

Иная японская фирма отыскала собственный вариант мотивации сотрудников. Они уменьшают рабочее время наполовину в период сезонных распродаж. Такой мотивацией довольны все: и руководство, и подчиненные. Если раньше японкам доводилось бегать по торговым центрам в тайне, а покупки скрывать в камере хранения, то ныне они получили официальный выходной для шопинга.

Интересные названия для должностей

В первый раз такой маркетинговый ход использовал Уолт Дисней. По его мнению, удовлетворение работой состоит из достойной оплаты труда и статуса занимаемой должности. Поэтому прачечные гостиниц и работников, отвечающих за благоустройство парковой зоны, Дисней переименовал в текстильные службы. Новая работа заняла свое почетное место вблизи с маркетинговым и клиентским подразделениями, а получить эту должность имел возможность даже начинающий. С конца 90-х работники текстильных служб вровень с иными приняли участие в модернизации The Walt Disney Company. Это посодействовало понизить «текучку сотрудников» [14].

Мотивацию персонала с поддержкою творческих заглавий употреблял и Стив Джобс. Он поменял название должности «офисного консультанта» на «гений». Навряд ли кому-то захочется уйти с работы, где его считают гениальным [33]!

Образцы новейших названий должностей для мотивации служащих можно отыскать и в РФ. Артемий Лебедев увеличил статус обычного администратора, переименовав его в «хозяина кафе».

Компенсация полного отпуска

Кадровые работники фиксируют эту тенденцию, как игнорирование законного права на отдых ведущими служащими. Вместо полагающихся по ТК РФ 28 дней работник отдыхает только две-три недели за год.

Фирма «Вим-Билль-Дан» выдумала творческий метод заставить работников отдыхать. Они предлагают своим сотрудникам «отпускной бонус». Для его получения служащий обязан отгулять все 28 дней и предоставить документальное доказательство того, что он не остался дома. Право на «отпускной бонус» имеют работники, занимающие руководящие должности и имеющие ненормированный график. Большая часть из них работает по 12 часов в день без выходных и отпуска. А подобный график плохо воздействует на самочувствие и трудоспособность ответственных служащих [25].

Насколько эффективна такой способ, заявить трудно. Однако факт остается фактом: вынудить трудоголика полноценно отдыхать так же трудно, как заставить трудиться служащего с абсентизмом (расстройство, выражающееся в желании отсутствовать на работе).

Доплата за здоровье

Вакцинация, премии для некурящих, медицинская страховка, скидки в тренажерные залы – такую мотивацию персонала используют почти все организации. Но данные способы не обеспечивают уменьшения исленности больничных.

Однако с тем, что не под силу обычным стимулам, с легкостью справятся неординарные методы мотивации. Сеть торговых центров «Седьмой континент» поощряет персонал денежными премиями за «неболение». Служащие, ни разу не взявшие больничный за два года, а это две тысячи рабочих, получили вознаграждение – 14000 рублей.

Опыт по стимулированию персонала оказался настолько успешным, что фирма уже анонсировала новые премии по 28000 рублей каждому работнику, который в течение трех лет не будет брать больничный [25].

Поездка в Австралию

Компания «Мастерфайб» придумала собственный способ заинтересовать трудящихся работать лучше. Они ввели корпоративную валюту под названием «кенга». В конце трудовой недели каждый служащий получает 10 кенга и кладет их на «счет» коллеги, который на этой неделе трудился лучше всех. Запрещено оставлять кенга у себя. Коллега, накопивший максимальное количество кенга, получает золотую монету. Собрав пятьдесят золотых, работник получает право посетить Австралию за счет компании. Поощрительным призом выступают абонементы в бассейн или тренажерный зал [34]. Кроме мотивирования сотрудников данная методика дает возможность руководителю оценить работу каждого подчиненного «изнутри».

Квартира за телефон

Сеть магазинов, занимающихся реализацией мобильных телефонов, провела беспрецедентную акцию для своих продавцов-консультантов. За каждый проданный телефон сотрудник получал один квадратный сантиметр жилья. Спустя несколько месяцев подвели итоги акции. Победитель накопил 20 квадратов жилой площади. Учитывая, что квартир с такими габаритами нет, победителя наградили сертификатом с аналогичным вознаграждением [26].

Корпоративный детский сад

«СКБ Контур» открыла для своих служащих корпоративный детский сад. Учитывая молодой возраст персонала (в среднем 27 лет) и семейное положение (40% живут в браке), длинные очереди в муниципальные дошкольные учреждения, «СКБ Контур» облегчила молодым мамам выход на работу, взяв на себя хлопоты по устройству малыша в сад [31].

«Оскар» для сотрудников

Компания Nayada использует в качестве нестандартных методов мотивации неожиданную похвалу. Действуя по принципу «Каждый работник достоин своей номинации», руководство Nayada придумывает почетные титулы:

Самый быстрый продавец.
Виртуоз компании.
Душа офиса.
Новатор.

Это лишь часть номинаций, которых были удостоены работники компании за текущий год. Выбирают награждаемого всем коллективом. Результаты голосования публикуются в корпоративной газете, а победитель получает приз. Номинант вправе выбрать свою награду из перечня предложенных. Например, ужин в ресторане, посещение СПА-салона или шопинг в магазинах-партнерах.

«Звериная» работа

Airbnb – компания, предлагающая аренду частного жилья через Интернет, разрешает служащим приносить в офис домашних любимцев: небольших собак и морских свинок. Такую мотивацию персонала руководство считает эффективной, так как работники переживают за питомцев, когда их нет рядом, а это отвлекает от работы [25].

«ВВН» мотивирует своих сотрудников антиоскаром. Начальники, чьи сотрудники стали худшими по показателям за месяц, получают живую черепаху Дашу, за которой придется ухаживать. Эта рептилия постоянно живет в офисе, поэтому перепоручить ее родственникам или друзьям не удастся. Кроме программы «Черепаха forever» существует награда «Держи скунса» – фото скунса с автографом от гендиректора. Такие шуточные наказания мотивируют служащих лучше, чем денежные взыскания. Никому не хочется стать «лузером месяца» и получить «звериный» приз [26].

Корпоративная «клубничка»

Лидерами в изобретении нестандартных методов мотивации оказались педантичные немцы и англичане. Английская фирма Onebestway практикует в своих офисах «голые пятницы». Все служащие избавляются от одежды и внутренних комплексов. Самые стеснительные могут работать в нижнем белье.

А немецкие страховщики Munich Re вознаградили своих служащих нестандартным корпоративом с участием «ночных бабочек». Проходило событие в СПА-салоне. Отличить официантку от «специальной» гостьи можно было по ленточкам на руках: у официанток они были красными, а у жриц любви – желтыми [30].

Таким образом, можно сделать вывод, что выбирать, как и когда поощрять или наказывать своих подчиненных, – право руководителя. Главное в данном деле – чувство меры. Мотивирование подчиненных должно проводиться, исходя из их потребностей и интересов организации.

Заключение

Тяжело повстречать человека, который доволен собственной работой на все сто процентов. И на это есть причина: большая часть людей занимается не тем, что нравится по различным причинам. За кого-то родители выбрали профессию, кто-то из-за денег, остальные просто опасаются перемен.

Однако руководителю под силу так организовать рабочий процесс, чтобы сотрудники ходили на работу с огромным энтузиазмом.

Креативные способы мотивирования, выходящие за рамки общепринятых, на практике предоставляют наибольший результат.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и считается одним из главных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. Лишь понимая то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в базе его деяний, можно попытаться разработать успешную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как появляются или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Список литературы и источников

Бавина П.А. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / П.А. Бавина, Н.В. Василенко, А.Я. Линьков и др.; Под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.
Блинова А.С. Мотивационные теории и их классификации: учебное пособие / А.С. Блинова. – Томск: Томский государственный университет, 2010. – 38 с.
В компании гениев: безотказные способы повысить лояльность [Электронный ресурс] / Сайт «Forbes». – Режим доступа: https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/364723-v-kompanii-geniev-bezotkaznye-sposoby-povysit-loyalnost (дата обращения 25.02.2019)
Гастев А.К. Трудовые установки / А.К. Гастев; под. ред. Ю. Гастев, Е. Петров. − М.: Издательство «Либроком», 2011. – 344 с.
Дайнека А. В. Управление персоналом: учебник / А. В. Дайнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013 – 292 с.
Демидов Л.С. Управление персоналом. Шпаргалка: учебное пособие / Л.С. Демидов. – М.: ООО «РГ-Пресс», 2015. – 60 с.
Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. − 2015. − №7. − С. 387-390.
Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс / Л.И. Дорофеева. – М.: Издательство «Директ-Медиа», 2015 – 450 с.
Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика: пер. с англ. / П. Друкр − М.: ООО "И.Д. Вильяме", 2008. − 992 с.
Злыгостев В. Ю. Управление по-японски. Особенности системы управления персоналом и мотивации труда в японском кадровом менеджменте на современных японских предприятиях:учебно-практическое пособие / В. Ю. Злыгостев. – М.: Издательский дома Академии Естествознания, 2016 – 194 с.
Иванова С. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. Иванова. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008 – 287 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие / Е.П. Ильин. – Спб.: Серия «Мастера психологии», 2011 – 512 с.
Исмагулова С. Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3998 (дата обращения: 25.02.2019).
Как работают в Disney [Электронный ресурс] / Сайт «TheVillage». – Режим доступа: https://www.the-village.ru/village/business/office/171861-kak-rabotayut-v-disnee (дата обращения 25.02.2019)
Кане М. М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособия / М. М. Кане, Б. В. Иванов, В. Н. Корешков, А. Г. Схиртладзе. – Спб.: Серия «Учебное пособие», 2008 – 560 с.
Коновалова В. Г. Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой / В. Г. Коновалова; под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Издательство «Проспект», 2016 – 79 с.
Коротков Э.М. Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров. – М.: Издательство «Юрайт», 2012. – 445 с.
Кувшинов Д. Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» / Д. Кувшинов. – Спб.: ООО “Написано пером, 2014 – 160с.
Литвинюк А.А. Организационное поведение: учеб. для академ. бакалавриата / А.А. Литвинюк. – М.: Издательство «Юрайт», 2015 – 523 с.
Луковкина А. Новый канон менеджмента, или сто слов открытий для бизнеса / А. Луковкина. − М.: Издательство «Научная книга», 2013 – 371 с.
Маслоу А. Мотивация и личность: пер. с англ. / А. Маслоу. – Спб.: Серия «Мастера психологии», 2009 – 352 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.; под общ. ред. Л.И. Евенко. – М.: Издательство «Дело», 1992. – 296 с.
Монди Р. У. Управление персоналом: пер. с англ. Андреевой И.В. / Р. У. Монди. – Спб.: Издательский Дом «Нева», 2004 – 640 с.
Немировский И. Выдающийся руководитель: Как обеспечить бизнес прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли / И. Немировский, Старожукова И. – «Интеллектуальная Литература», 2015 – 538 с.
Нестандартные «плюшки» для сотрудников [Электронный ресурс] / Сайт «SkyNet». – Режим доступа: https://skynet-ua.com/nestandartnyie_plyushki (дата обращения 25.02.2019)
Нестандартные методы мотивации персонала [Электронный ресурс] / Сайт «Searchinform». – Режим доступа: https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/nestandartnye-metody-motivatsii-personala/ (дата обращения 25.02.2019)

Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует: пер. с англ. Трифонов И. / Д. Пинк. – М.: Издательство «Альпина Паблишер», 2013 – 274 с.

Позубенкова Э.И. Менеджмент: учебное пособие / Э.И. Позубенкова. – Пенза: РИО ПГСХА, 2015. – 221 с.
Потапов С.В. Как управлять персоналом / С.В. Потапов. − М.: Издательство «Эксмо-Пресс», 2006. – 144 с.
Про мотивацию с приставкой «Супер» [Электронный ресурс] / Сайт «habr». – Режим доступа: https://habr.com/ru/company/parallels/blog/423555/ (дата обращения 25.02.2019)
Работодатели все более изобретательны в создании условий для работы сотрудников [Электронный ресурс] / Сайт «Ведомости». – Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2013/02/27/raboty_menshe_udovolstviya_bolshe (дата обращения 25.02.2019)
Саак А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие / А.Э. Саак, Ю.А. Пшеничных. − СПб.: Серия «Учебное пособие», 2007 − 512 с.
Саймон Вильям Л. Стив Джобс. Уроки лидерства [Электронный ресурс] / Сайт «ВикиЧтение» ». – Режим доступа: https://marketing.wikireading.ru/13294 (дата обращения 25.02.2019)
Секрет фирмы: технологии успешного бизнеса сотрудников [Электронный ресурс] / Сайт «Sostav.ru». – Режим доступа: https://www.sostav.ru/articles/2005/07/12/mark120705-1/ (дата обращения 25.02.2019)
Уайтли Ф. Мотивация: пер. с англ. И.И. Нагорной / под. ред. Н.М. Макаровой. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 160 с.
Хем М. Быть директором: Практическое пособие / М. Хем: перевод с норвежского. – М.: «Альпина Паблишер», 2016 – 232 с.

Приложения

Приложение 1

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности