Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность, факторы и механизм формирования мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Важнейшее условие успешности организации – наличие мотивированных и преисполненных энтузиазмом сотрудников. Менеджеры организации должны поддерживать соответствие между мотивацией и целями организации. Основная цель мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Мотивация у каждого работника своя, поэтому поддержание на высоком уровне мотивированности и преданности у работников является сложной управленческой задачей. Любому руководителю приходится решать проблему повышения работоспособности подчиненных, которые склонны работать вполсилы и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача руководителя - нахождение способов, которые помогут заставить работника работать в полную силу.

Данная работа актуальна, так как успешная работа компании зависит от умения управлять поведением персонала, уметь заставить работников работать эффективно.

В данной работе я рассмотрю такие понятия, как мотивация, мотив, потребности, стимулы. Разберем взаимосвязь данных понятий, узнаем, что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил. Узнаем, как влияет и какую роль играет мотивация в управлении организацией. Цель данной работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

К основным задачам работы относится определение сущности и основных форм мотивации, анализ мотивации организации, выявить недостатки в организационной деятельности организации, разработать стратегию устранения недостатков.

Объектом исследования в работе является изучение мотивации труда в МУП редакция газеты «Сельская новь»

Глава 1. Мотивационные основы организационного поведения

1.1 Сущность, факторы и механизм формирования мотивации персонала

В современной экономической ситуации одним из главных условий и предпосылкой эффективного функционирования организаций становится возможность максимального использования потенциала работника. Сотрудники любой компании являются ее самым важным ресурсом. Причем эффект от решений руководителей и менеджеров может быть получен тогда, когда они удачно реализованы сотрудниками компании. Поэтому актуальным вопросом в сфере управления персоналом является мотивация персонала [10, 7].

К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Представим наиболее известные трактовки данного понятия:

- мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [1,157].

- мотивация – осознанный выбор человеком того или иного типа поведения, определяемых комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [7,360].

- мотивация – совокупность мотивов поведения и деятельности; процесс стимулирования человеком (работником) самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей [10,9].

- мотивация – состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом [10, 8].

В системе управления персоналом мотивация представляет собой процесс управления поведением человека, которое зависит от следующих факторов: потребностей, мотивов, стимулов.

Потребности – это нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы; основные решающие силы активности индивида во взаимодействии с окружающим миром [10,10].

Основные характеристики потребностей:

Потребности невозможно измерить, судить о них можно только через наблюдения за поведением людей.
Потребность является особой формой отражения условий жизни человека: экономических, социальных, культурных и других.
В поведении человека та или иная потребность может проявляться ситуативно, только в конкретный момент.
Потребностям всегда присуще разнообразие и способность к развитию.
Большинство потребностей циклично.

Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, одобрение, звание, новая должность и т.д.). Однако сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Фактором способным заставить человека выполнить ту или иную работу является мотив.

Мотив – это внутренняя побудительная сила к действию (желание, ориентация, внутренняя установка) [3,110]. Мотивы выполняют три основных функции:

Побуждающая функция – вызывает активность человека, придает ему энергию.
Направляющая функция – состоит в выборе и осуществлении определенной линии поведения, деятельности.
Регулирующая функция – определяет очередность реализации потребностей.

Мотив труда формируется если: 1) в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; 2) для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; 3) трудовая деятельность позволяет человеку получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности [10,13].

Именно на этапе формирования мотива поведение работника становится волевым, он определяет, стоит ли выполнять какую либо работу; если стоит, то как; оценивает все достоинства и недостатки предполагаемой деятельности.

Каждый человек постоянно испытывает какие-то потребности – в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Но достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Таким образом, возникает взаимосвязь «потребность – мотив – стимул – цель – деятельность – результат – потребность» [12,16].

Из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает закон результата, который гласит: «Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах» [8,100].

Мотивация бывает внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Выделяется несколько индикаторов, по которым можно судить об уровне самомотивации сотрудника[6, 46]:

формирование ощущения радости от работы;
усиление идентификации работника с предприятием;
развитие заинтересованности в труде;
побуждение к возникновению новых идей и представлений;
усиление сотрудничества и сплоченность в коллективе.

Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» - (лат. stimulus) – побудительная причина к действию[8,98]. Очень часто под стимулированием понимают вознаграждение, что не совсем верно. Стимулирование в этом смысле имеет другое значение – не вознаграждения, а принуждения к чему-либо.

В современной практике управления человеческими ресурсами различают четыре основные формы стимулов:

Принуждение (замечание, перевод на другую должность, выговор, перенос отпуска, лишение премии, увольнение);
Финансово-материальное вознаграждение (заработная плата, бонусы, путевки);
Моральное вознаграждение (благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, дипломы, публикации в прессе, стимулирование свободным временем);
Самоутверждение (написание десертаций, публикация книги, авторское изобретение, строительство города, съемка фильма) [10,15].

Итак, мотивация это совокупность внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающие этой деятельности направленность, ориентацию на достижение определенной цели. Мотивация труда представляет собой непрерывный процесс, поскольку у человека постоянно присутствуют те или иные потребности, которые он стремится удовлетворить.

1.2 Теории мотивации

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации [10,15].

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
теория Дэвида Мак-Клелланда;
двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

теория ожидания Виктора Врума;
теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
модель Портера-Лоулера [8, 100]

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, описывают содержание, структуру потребностей и то, как потребности связанны с мотивацией сотрудника к деятельности. Суть содержательных теорий мотивации в том, что они объясняют основополагающие потребности, внутренние побуждения человека и выделяют из них те, которые мотивируют поведение, заставляя его действовать определенным образом. Эти теории призваны помочь менеджерам осознать мотивы действий персонала организаций и построить работу таким образом, чтобы она удовлетворяла потребности людей, а следовательно стимулировала наиболее эффективное их поведение[1, 160].

По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей [8, 101]. По теории А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.1) [11, 99].

Рис.1

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Благодаря теории А.Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга [8, 103]. При мотивировании людей, ориентированных на успех и достижения, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, со сниженной степенью неудачи, поощрять их инициативу и отмечать достигнутые результаты. Для успешной организации работы сотрудников с потребностями соучастия необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей. Такие люди могут успешно координировать деятельность нескольких подразделений компании. Потребность во власти рождает стремление к лидерству, желание воздействовать на поведение людей. Люди с высокой потребностью во власти подразделены на две группы: первая – те, кто стремится к власти ради властвования, нередко даже игнорируя интересы организации, вторая – те лица, которые стремятся к получению власти ради выполнения ответственной руководящей работы, связанной с решением групповых или организационных задач[1, 162].

Американский психолог Фредерик Герцберг в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы [8,103]. Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, снижение удовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов. Согласно данной теории, менеджер должен так организовать деятельность, чтобы каждый мог почувствовать сложность и значимость порученного дела, независимость, ответственность, отсутствие монотонности. При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджеру следует выявить эти факторы и попытаться их устранить. После этого менеджер должен сосредоточить все свое внимание на приведение в действие мотивирующих факторов, обеспечивающих достижение у подчиненных состояния удовлетворенности[1,163].

Процессуальные теории мотивации объясняют, как люди выбирают типы поведения, направленного на удовлетворение их потребностей, и как они оценивают, удачным ли оказался их выбор. Эти теории раскрывают, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция партисипативного управления[11, 105].

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события [8, 104].

Анализируя мотивацию труда работников теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда – результаты, результаты труда - вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения) [13, 196]. Менеджер должен понимать, что по этой теории мотивация человека к деятельности задается уровнем и структурой ожидания результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работников с результатами первого уровня. В качестве обязательных условий успешного мотивирования подчиненных менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня[1, 164].

Теория справедливости предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу [8, 104].

Люди оценивают справедливость по соотношению вход –выход. Вход – это образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выход – это заработная плата, признание, продвижение по службе и т.п. ощущение справедливости возникает, когда соотношение входа и выхода у индивида оказывается примерно таким же, как у его коллег. Если сопоставление показывает дисбаланс и несправедливость, у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджеры для снятия напряжения должны индивидуально мотивировать сотрудника и исправить дисбаланс[1, 165].

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию[8, 104].

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда [13, 203]. Опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия. Руководству необходимо учитывать, что восприятие равенства и справедливости носит субъективный характер, поэтому следует проводить исследования, выясняя, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его справедливым [11, 106].

Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения[8, 106]. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенное вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме этого в теории Портера – Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами [13, 204].

Концепция партисипативного управления основывается на следующем: если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получает от этого удовлетворение и работает с большей отдачей, более качественно и производительно, так как [11, 106]:

это дает работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанных с его работой в организации, тем самым мотивирует его к лучшему выполнению работы;
это приводит к большему вкладу работника в жизнь организации посредством более полного задействования человеческих ресурсов;
у работников появляется чувство собственников, повышается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения;
создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Таким образом, концепцию партисипативного управления нельзя связывать только с процессом мотивации, ее следует рассматривать как один из подходов к управлению человеком в организации [11, 107].

Приведенные теории показывают, что сегодня отсутствует какое-либо основное учение, однозначно объясняющее, что лежит в основе мотивации человека. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало внимания уделяется процессу мотивации.

1.3 Основные формы стимулирования труда, механизм реализации процесса мотивации

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работников должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий.

В настоящее время основными формами стимулирования труда работников на предприятиях являются: материальное и нематериальное стимулирование [3,110].

Материальное стимулирование представляет собой комплекс материальных благ, предоставляемых персоналу за индивидуальный или коллективный вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда и требуемых правил поведения. В состав средств материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, применяемых в организации, и все формы материального неденежного вознаграждения [11, 108]. Особая роль принадлежит заработной плате, которая для многих является основным источником доходов, мощным рычагом управления результативностью труда. Важной функцией оплаты труда является создание материальной удовлетворенности работника. Кроме того, размер заработной платы для людей является критерием, относительно которого они оценивают организацию. Материальное стимулирование, основанное на денежном вознаграждении, широко применяется в управлении трудовым поведением. Оно весьма эффективно, если система оплаты труда и материального вознаграждения персонала позволяет установить четкую зависимость между результатами деятельности работника и успехом организации [11, 109]. Используемые на практике виды материальных стимулов представлены на рис.2.

Рис.2 Структура материального стимулирования труда

Известно, что в современных организациях широко используется практика мотивации персонала с помощью вознаграждений и наказаний. Материальная мотивация персонала, несомненно оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников. Но материальная мотивация, деньги являются всего лишь одним из факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Еще Р.Хендерсон утверждал, что «деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой» [1, 167]. Ф.Герцбергом были сказаны слова: «Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать» [4, 57]. Его концепция «обогащения труда» основывалась на положении, что наибольший результат компания может получить только в том случае, если работникам будет по настоящему интересно их дело, если они личностно вовлечены в решение организационных задач.

Современные методы мотивации и стимулирования должны быть направлены на формирование чувства справедливости, товарищества и успеха [1, 168]. Нематериальная мотивация используется наравне с материальной составляющей. На практике система материальной и нематериальной мотивации базируется на трех принципах:

Мотивация по потребностям персонала. Для этого необходимо регулярно проводить опросы персонала и выявлять основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь и т.д.), возможность карьерного или профессионального роста.
Мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности. Это путь эффективных компаний, формулирующих стратегические цели и мотивирующих персонал результатами их достижения.
Мотивация по компетенциям. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенции и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование.

Нематериальная мотивация стимулирует людей к активной работе с полной отдачей силы. Основная задача нематериальной мотивации - удовлетворение сотрудника и «здоровье» коллектива в целом. Среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие [1, 170]:

Моральное стимулирование.

Официальное признание заслуг (на доске почета, в корпоративной газете, награждение за стаж работы)
Организация культурно-массовых мероприятий (соревнований и конкурсов среди сотрудников)
Особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании.

Мотивирующая организация труда (гибкий график работы, возможность реализации необычных или интересных проектов)
Кадровый менеджмент (обучение персонала, встречи руководителей с подчиненными для обсуждения вопросов)
Организационная культура (корпоративная культура – ценности, убеждения, правила компании, корпоративный лозунг и символика, статус компании, признание руководителем успехов работника) [5, 492].

Рассмотрим виды нематериального мотивирования по В.Антипиной. В.Антипиной предлагается все виды нематериального мотивирования и стимулирования разделить на три вида: корпоративно-системные, социально- психологические, социально-бытовые [1, 172].

К корпоративно-системным видам нематериального стимулирования относятся:

организационные
творческие
стимулирование свободным временем
корпоративная культура
продвижение по службе
стимулирование обучением
делегирование полномочий
участие в акционерном капитале.

К социально- психологическим можно отнести:

признание (личная похвала, общественное признание)
подарки за высокие результаты работы и творческие достижения
стимулирование ответственностью
возможность напрямую обращаться к руководству
комфортное рабочее место
условия для релаксации
признание ошибок руководства
участие в делах муниципального образования и благотворительность

К социально-бытовым можно отнести:

социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ (жилье, медицинское обслуживание, организация питания, организация обучения и питания детей, льготное пенсионное обеспечение, транспортная доступность, предоставление бытовых услуг).
Подарки на праздники и к дням рождения
Гибкие социальные выплаты
Золотые парашюты

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования воздействуют, прежде всего на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте.

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы – демонстрация заботы предприятия о сотрудниках [1, 173].

Нематериальная мотивация является необходимым компонентом современных компаний и практик менеджмента организации, обеспечивающем их общую эффективность. Нематериальное стимулирование представляет собой целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс [1, 168].

Управление мотивацией персонала нацелено на повышение трудовой отдачи работника и повышения на этой основе эффективности функционирования предприятия в целом. Сложность данного процесса заключается в том, что разные работники руководствуются различными мотивами и стимулами [10, 20].

Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей [8, 107]. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации:

Инструменталисты. Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.
Профессионалы. Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.
Хозяева. Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако «хозяином» очень сложно управлять – он не терпит, когда им командуют.
Патриоты. Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.
«Люмпены». Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа – «избегательный».

Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений [8, 108].

Под механизмом реализации процесса мотивации понимают комплексную систему применяемых инструментов и способов анализа мотивации и воздействия на персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики компании. Управление мотивацией обеспечивает достижение целей организации через достижение целей персонала, с одной стороны, и достижение целей персонала через достижение целей организации – с другой стороны. Достижение этих целей будет происходить эффективнее, если следовать алгоритму формирования и реализации мотивационного механизма.

Алгоритм формирования и реализации мотивационного механизма состоит в следующем:

выявление внутренних факторов мотивации персонала
выявление ожиданий сотрудников
выявление особенностей организационной культуры организации
оценка психологического контракта в организации
выявление целевых установок организации в соответствии с внутренними факторами мотивации персонала
анализ системы должностей, рабочих мест, рабочих ролей в организации
выявление внешних факторов мотивации в соответствии со шкалой должностей
формирование альтернатив в соответствии с финансовыми возможностями компании
разработка и реализация системы стимулирования
оценка воздействия системы стимулирования на мотивы труда персонала и достижения целей организации
корректировка разработанной системы мотивации и стимулирования. [10, 21]

Основная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения персонала [11, 116].

От того, насколько детально проработан в организации механизм мотивации, настолько система мотивационных программ будет эффективна.

Рассмотрим правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации.

похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Это означает, что лучше хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно.
поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда – минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением.
непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.
следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.
не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.
в организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, способствующая прогрессивному развитию коллектива. [13,25]

Таким образом, менеджерам организаций необходимо иметь в своем арсенале набор методов и способов нематериальной мотивации и четко знать, какие из них будут наиболее эффективны в этой компании с учетом специфики деятельности и существующей организационной культуры, а каждый непосредственный руководитель должен уметь применять тот или иной подход с учетом индивидуальных особенностей своих подчиненных. Грамотно выстроенная система мотивации и оплаты труда позволяет повысить не только уровень лояльности сотрудников организации, но и эффективность их деятельности и результативность всей компании.

1.4 Принципы создания эффективной системы мотивации

При разработке эффективной системы оплаты труда и стимулирования на современных российских предприятиях целесообразно придерживаться следующих принципов [9, 9].

Первый принцип – соответствие целей системы оплаты труда и мотивации стратегическим целям предприятия [5, 554]. Сначала нужно определиться со стратегическими целями и стратегией компании как способом достижения поставленных целей, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом. Чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.

Второй принцип – учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала предприятия [1, 184]. Для корректировки и совершенствования существующей системы материального вознаграждения персонала компании необходимо предварительно изучить мотивацию работников. новая система компенсационного пакета должна быть адекватна существующей мотивационной структуре персонала предприятия.

Третий принцип – устранение демотивирующих факторов (таких как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и другие).

Четвертый признак – прозрачность и понятность системы вознаграждения. Для создания мотивированного сотрудника система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной, то есть он должен заранее понимать и просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата, и какое вознаграждение при этом он получит.

Пятый принцип – справедливость системы оплаты и стимулирования труда [5, 559]. За больший вклад или большую ответственность и результативность, должно выплачиваться и большее вознаграждение. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:

минимальное приложение усилий в своей деятельности.
Демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе.
Поиски параллельных доходов.
Воровство.
Интриги.
Увольнение.

Шестой принцип – вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда [1, 186].

Седьмой принцип – своевременность выплаты вознаграждения. Если задерживается выплата переменной части заработной платы, то тем самым снижается мотивация сотрудника на достижение результатов в будущем периоде. Что может вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность, снижение лояльности к компании и даже увольнение наиболее ценных сотрудников.

Восьмой принцип – система вознаграждения должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение [5, 561]. Наряду с материальной системой оплаты следует выстроить эффективную систему нематериального вознаграждения. Необходимо знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом выявленных у коллектива в результате опроса мотивационных факторов. Нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах, следует дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом, создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.

Девятый принцип – мониторинг локального рынка заработных плат, их конкурентность. Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе организация может лишится в первую очередь наиболее ценных или дефицитных сотрудников.

Десятый принцип – вовлеченность персонала в проведение изменений. При изменениях в системе оплаты или совершенствования используемых методик необходимо привлекать сотрудников к проведению изменений, это будет содействовать снижению сопротивления сотрудников проводимым изменениям. Именно вовлеченность и адаптивность являются определяющими факторами обеспечения эффективности деятельности российских предприятий [1, 188].

Одиннадцатый принцип – учет этапа жизненного цикла организации.

Двенадцатый принцип – соответствие системы компенсации предприятия корпоративной культуре. Важно определить ценности компании и сформировать систему вознаграждении, соответствующую этим ценностям и корпоративной культуре в целом.

Тринадцатый принцип – взаимосвязь с брендом компании на рынке. Эффективность системы оплаты и стимулирования труда тесно связанно с имиджем компании на рынке труда [1, 189].

Четырнадцатый признак – управление по принципу «открытой книги». Свободный обмен информацией в компании, управление по принципу «открытой книги» позволит компаниям защитить свое положение на рынке.

Подведем итоги по основным принципам создания эффективной системы мотивации. Главный принцип – простота и понятность. При разработке системы мотивации необходимо четко определить цели, которые компания хочет достичь. Только четкая постановка целей позволяет правильно разработать или откорректировать систему мотивации. Также необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. И необходимо принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.

Универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, но есть ряд признаков указывающих на то, что система не работает. К ним можно отнести степень удовлетворения сотрудников системой мотивации (провести опросы), изменение текучести кадров, а также показатели результативности предприятия.

Глава 2. Мотивационная система МУП редакция газеты «Сельская новь»

На примере МУП редакция газеты «Сельская новь» проведем анализ мотивации персонала в организации, выявим достоинства и недостатки в организационной деятельности организации, постараемся разработать стратегию устранения недостатков.

«Сельская новь» - это политическая информационная газета Пошехонского муниципального района Ярославской области. Газета основана в марте 1918 года. Это одна из старейших районных муниципальных газет в Ярославской области. Все эти годы муниципальная газета освещала жизнь района: с момента основания в 1918 году была рупором общественных настроений и достижений современной науки и техники, прошла путь от расцвета до распада СССР, пережила трудные для всей страны годы перестройки и годы становления новой сильной России, и по сей день старается в полной мере освещать каждодневную историю Пошехонского района и судьбу его жителей. За время своего существования «Сельская новь» заслужила уважение всех без исключения жителей района. Об этом свидетельствует и тираж газеты – один из самых высоких в области среди муниципальных районных газет – в среднем 3200 экземпляров ежемесячно. Основным видом деятельности является издание газет, основная отрасль компании – редакции и издательства.

Численность персонала – 7 человек, из них 4 – корреспонденты и главный редактор, бухгалтер, верстальщик, секретарь. Режим рабочего времени – с 8:00 до 17:00, 5 дней в неделю. Коллектив творческий, поэтому, я считаю, что способы стимулирования различные. В настоящее время основными формами стимулирования труда является материальное и нематериальное стимулирование[3, 110]. Посмотрим, что используют в данной компании. Начнем с материальной мотивации персонала, а именно с гонораров корреспондентов – за выполненную работу они получают денежное вознаграждение, соответствующее количеству написанной работы. То есть зарплату платят за количество знаков, чем больше символов в статье – тем выше зарплата. Также ежеквартально сотрудникам выплачивается премия, всегда в одном размере и всем. Для стимулирования сотрудников, считаю лучше использовать периодические премии за успехи отдельным корреспондентам

Разберем, какие инструменты нематериальной мотивации используют в данной компании.

Моральное стимулирование:

официальное признание заслуг – наиболее интересная статья занимает первую полосу в газете.
вручение благодарственных писем – за участие в проектах, например «Премия года», участие в различных конкурсах вне организации.

Мотивирующая организация труда:

возможность реализации необычных и интересных проектов – командировки с целью написания статьи об интересных людях, предприятиях, возможность реализации творческих идей.

Кадровый менеджмент: проводятся совещания директора (он же главный редактор) с подчиненными для обсуждения рабочих вопросов, построения плана выполнения работ.

Организационная (корпоративная) культура: сотрудники чувствуют себя частью коллектива, работа слаженная, психологический комфорт сотрудников на рабочем месте, престиж компании на высоком уровне, для создания сплоченной команды организовываются совместные поездки, устраиваются соревнования на природе.

За каждым корреспондентом закреплено выполнение определенных функций: один пишет статьи о сельском хозяйстве, о выдающихся людях в данном направлении, другой ответственный за статистику и рекламу, третий пишет о происшествиях. Корреспонденты творческие люди, поэтому очень важно поддерживать интерес к работе, мотивировать их творческими заданиями, поддерживать уютную атмосферу в коллективе, не загружать монотонной работой. Поэтому считаю целесообразным периодически менять направление деятельности каждого сотрудника. Дать возможность корреспонденту по сельскому хозяйству написать о происшествиях и наоборот. Данная работа повысит интерес сотрудника к работе, разнообразит обзор, привнесет новые подходы к написанию статей. Один из возможных плюсов для организации – более информативные и интересные статьи для читателя, новый стиль написания статей. Для персонала – обучение новому. Если газета станет более интересной, повысится спрос, соответственно увеличится тираж газеты и доход организации.

Из недостатков следует выделить отсутствие обучения персонала - повышения квалификации вне организации. Обучение сводится к самоподготовке. Так же практически отсутствует признание заслуг сотрудников, а удовлетворенность сотрудника своим трудом и его готовность полностью отдаваться своему делу зависят всего лишь от признания руководителем его достижений. Можно организовать доску почета, где размещается фотография работника месяца, либо размещать фотографии победителей на сайте редакции газеты. Из-за небольшого количества рабочих мест возможности продвижения по карьерной лестнице практически нет.

В целом мотивационная структура в организации разнообразна и направлена в основном на создание сплоченной команды. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников. Особое внимание уделяются условиям труда – персонал работает в комфортных условиях, у каждого сотрудника отдельный кабинет, есть зона отдыха. Благодаря всем принятым мерам по стимулированию труда компания занимает одно из первых мест по производительности среди муниципальных газет Ярославской области, газета выпускается регулярно и пользуется спросом у населения. Поэтому считаю необходимым откорректировать систему мотивирования с помощью предложенных идей, а не создавать новую.

Заключение

В данной работе я изучила сущность и процесс мотивации как наиболее значимой функции управления деятельностью организации и выработала подход к совершенствованию мотивации на примере МУП редакция газеты «Сельская новь».

Узнала, что мотивация это совокупность мотивов и стимулов, которые побуждают человека к деятельности. У каждого работника свои потребности, а значит к каждому необходимо подбирать свой подход к достижению высоких результатов труда. Правильно мотивированный сотрудник сможет выполнить работу более качественно и быстро. Узнала, что кроме материального стимулирования, есть нематериальное, и применять их необходимо в комплексе, чтобы достичь максимальной эффективности. Выделила основные принципы создания эффективной системы мотивации, для этого необходимо учитывать особенности бизнеса, стиль управления, корпоративную структуру компании, а также финансовые и административные ресурсы организации.

На примере МУП редакция газеты «Сельская новь» разобрала существующую мотивационную систему, внесла свои предложения по ее усовершенствованию. Благодаря всем принятым мерам по стимулированию труда – создание комфортных условий труда, поддержание дружеской атмосферы творческий коллектив трудится практически в полную силу, поэтому производительность на высоком уровне.

Можно подвести итог, что мотивация работников занимает особое место среди факторов, влияющих на повышение результативности деятельности современных предприятий. Умение руководителей вовремя замечать и определять факторы, которые влияют на трудовую активность работников, является ценным рычагом управления, поскольку активизирует скрытый потенциал сотрудников. А от повышения трудовой отдачи работника повышается эффективность функционирования предприятия. Если говорить о системе мотивации на предприятии, это, прежде всего, комплекс мероприятий направленных на стимуляцию персонала не только к труду, за который платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности и лояльности по отношению к руководству.

Библиография

1. Акмаева, Р.И. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 442 с.

2. Акмаева Р.И. Формирование и развитие методов и инструментов эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях: Монография /Р.И.Акмаева; Астрахан. гос. техн. ун-т. Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. – 416 с.

3. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - 370 с.

4. Герцберг Ф. Как пробудить рвение к работе // Harvard Business Review – Россия.2005. Август. С.57

5. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. - Москва: Прометей, 2018. - 584 с.

6. Масинева М.А. Сущность и содержание мотивации как функции управления персоналом // Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях: материалы 2 междунар. науч.- практ. конф. М.: Московский университет им. С.Ю.Витте, 2016. С.384.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:Дело,2004. 800 c.

8. Михненко П.А. Основы менеджмента: интегрированный курс «Теория менеджмента» / Михненко П.А. 2011. URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#Toc309910109 (дата обращения 20.07.2019)

9. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практики. 4-е изд. М.:Альпина Паблишерз, 2010. 120 c.

10. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др.; под общ. ред. Е.В. Михалкиной; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. - 337 с.

11. Семенов, А.К. Организационное поведение: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 272 с.

12. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 312 с.

13. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425 с.