Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Управление и менеджмент: эволюция и взаимосвязь понятий)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Менеджмент – это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера – создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях. Для этой цели используются передовые управленческие подходы и прогрессивные технологии. Главный критерий качества – это эффективность, то есть достижение целей при использовании минимального количества ресурсов.

Управление – это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом. В современной науке управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов. Если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если наблюдаются сбои в реализации решений и необходимости их продавливания, то говорят о «ручном управлении».

Значимость мотивации увеличивается в ходе снижения производительности труда и морально-психологического климата в современных организациях, вследствие этого повышение эффективности мотивации - важный источник конкурентного преимущества в нынешних условиях.

Умение правильно организовывать рабочие процессы в организации, наиболее эффективно заинтересовывать сотрудников в выполнении своих обязанностей, сформировать благоприятный климат в коллективе - все это составляет и характеризует суть управленческой деятельности руководителя.

Объект исследования - ООО «Пегас-Туристик» г. Мурманск.

Предмет исследования - эффективная взаимосвязь элементов системы управления организацией ООО «Пегас-Туристик» г. Мурманск.

Цель - изучение сущности и путей повышения эффективности управления и менеджмента в ООО «Пегас-Туристик» г. Мурманск.

Задачи исследования:

- охарактеризовать сущность и развитие понятия «управление»;

- описать развитие менеджмента и его связь с процессом управления;

- изучить сущность мотивация и стимулирование персонала как факторов эффективности менеджмента.

В исследовании использованы такие методы, как анализ и синтез, табличный, графический, описание, опрос, сравнение и др.

Структура исследования: введение, 3 главы, список использованных источников, приложения.

1. Управление и менеджмент: эволюция и взаимосвязь понятий

Сущность и развитие понятия «управление»

Управление, как целостная наука, сформировалась только к XX в., этому способствовала пятая управленческая революция, так называемая, «бюрократическая» революция, «Рациональная бюрократия» – ее основная концепция [3, с. 51]. Разделение труда, четкое определение должностных обязанностей, введение стандартов и норм, формирование иерархических структур, делегирование ответственности менеджерам способствовали обеспечению эффективности управления. Профессиональные менеджеры становятся социальной силой.

С середины ХХ века и да нашего времени продолжается шестая управленческая революция, под названием «тихая управленческая революция» или новая управленческая парадигма [9, с. 39].

Развитию регулярного менеджмента предшествовало множество этапов развития управленческой науки. С течением времени взгляды менеджеров менялись. Одни склонны были использовать старые приемы и методы, которые работали и были проверены временем, другие – находились в постоянном поиске новых способов улучшения качества управления.

Наибольшим тому доказательством служило появление различных школ управления. Первым менеджмент как науку рассматривал Ф. У. Тейлор (1856 – 1915), он впоследствии и стал основоположником научной школы управления. Его интересовала не эффективность человека, а эффективность работы организации. Нормирование труда, организация деятельности рабочих на несколько дней вперед, четкий регламент и стандарты, стимулирование рабочих – это основные вопросы, над которыми работал Тейлор. Его именуют «Отцом научного менеджмента». В этом же направлении работали Фрэнк Гилбрет (1868 – 1924) и Лилиан Гилбрет (1878 – 1972), Генри Гант (1861 – 1919), Гарингтон Эмерсон (1853 – 1931).

Административная школа управления (1920 – 1950) – разновидность научной или классической школы управления. Основоположник – Анри Файоль (1841 – 1925). Первым рассматривал организацию как единое целое. Особое внимание уделял роли и функциям менеджеров, занимался изучением непосредственно управленческого труда [1, с. 96].

Принципы управления, разработанные французом А. Файолем, сводятся к следующему: существование авторитета и ответственности власти, единства командования и руководства, порядка, справедливости, доброты и порядочности, инициативы и поощрения за труд [22, с. 115].

Большой вклад в развитие административной школы управления внесли также М. Вебер (1864 – 1920), предложивший концепцию «рациональной бюрократии», М. Блюмфильд, которому принадлежит концепция «менеджмента персонала».

Разработки административной школы управления стали платформой для дальнейшего изучения способов повышения эффективности организации с помощью грамотного управления. Недостатком классического подхода было игнорирование человеческого фактора как основного элемента эффективности организации. В ответ на это в 30-х годах XIX появляется школа человеческих отношений (поведенческая школа), в ее основу заложены основы психологии и социологии. В учениях данной школы внимание сосредотачивалось на человеке (работнике), на поведении и взаимодействии людей между собой в процессе работы. Родоначальник школы «человеческих отношений» – психолог Э. Мэйо (1880 – 1949). Он считал группу рабочих социальной системой, в которой есть своя система контроля, и, воздействуя на эту систему, можно усовершенствовать результаты труда. Движение «человеческих отношений» делало акцент на людей, а движение научного управления – на заботу о производстве [13, с. 219].

В этом направлении двигались и другие исследователи: М. П. Фоллет (1868 – 1933) разработала теорию лидерства и стили руководства, первая определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»; А. Маслоу классифицировал потребности личности; Д. Мак Грегор дал характеристику работников (теории X и Y) [5, с. 120].

Значительно позже появляется «эмпирическая» школа управления (с 40-х – 50-х гг. до нашего времени). Представители данного направления – опытные менеджеры и руководители крупных бизнес-компаний, которые заняты практикой управления. Представители данной школы работали над проблемой централизации и децентрализации в управлении, делегирования полномочий и т.д. Особый вклад в развитие менеджмента внес П. Друкер. Им была создана «концепция управления по целям», обоснована необходимость изучения менеджмента в учебных заведениях.

С наступлением информационного периода в управлении (начало 1960 г. и по сей день) появляется «количественная школа» (или управленческая). Царил послевоенный период, наука управления стремительно развивалась, нужны были новые методы и способы анализа, моделирования и прогнозирования различных управленческих ситуаций. Исследователи, придерживавшиеся теории данной школы, решают применить количественный подход к управлению, в результате основной упор делают на знание математики и компьютера. По их мнению, весь процесс управленческой деятельности можно выразить математически. Без применения математических, компьютерных и инженерных знаний теперь сложно представить любой процесс управления. Недостатком теории «количественной школы» управления было безразличие к человеческим факторам, взаимодействию людей в коллективе, рабочего принимали за робота, который должен был точно выполнять свои обязанности. Представители: Саймон Г., Аккоф Р., Чечмен У., Марч Д., Лоуренс Н. и Лорш Д, Гэлбрейт Дж и др. [6, с. 227].

Сегодня мы можем видеть, что современный менеджмент объединяет теории различных школ управления, поглощая самые действенные и эффективные способы управления.

1.2. Развитие менеджмента и его связь с процессом управления

Менеджмент – процесс эволюционный, существовал всегда там, где люди работали группами. В переводе с английского дословно «to manage» означает «управлять в сфере хозяйства», а «management» – управление, ведение, заведование организацией, группой людей [22, с. 58]. Значит, менеджмент – это управление организацией, которая хозяйствует (функционирует) в условиях рынка.

Существует огромное множество трактовок понятия «менеджмент». Н. М. Мартыненко в своей книге «основы менеджмента» определяет менеджмент как совокупность видов управленческой деятельности (не труда), направленных на эффективное использование ресурсов для достижения определенных совместных целей [18, с. 69].

В учебнике Семенова А. К., Набокова В. И. «Основы менеджмента» дается такое определение менеджмента: «Менеджмент – это практическая деятельность по управлению производством или коммерцией, которая преследует цели повышения эффективности работы и увеличения прибыли; теория управления, совокупность принципов, методов, средств и форм управления; современная практика позиционирует также как руководящий состав организации» [23, с. 65].

Вачугов Д. Д. отмечает, что менеджмент в упрощенном понимании – это способность руководящего достигать поставленных целей благодаря планированию, организации, мотивации и контроля деятельности других работников [1, с. 87].

Мескон М. менеджментом называет управление коммерческими, хозяйственными организациями [19, с. 302]. Советует применять этот термин к любым типам организаций, если речь не идет о государственных органах.

Уткин Э. А. определяет менеджмент как систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции с целью получения прибыли [25, с. 116].

Марш Д. Е. отождествляет понятия «менеджмент» и «управление». Менеджмент (или управление) – процесс достижения намеченных целей благодаря использованию труда людей. Подчеркивает, что менеджмент состоит из организации, руководства, искусства общения с рабочими, способности определять цели и находить возможности для их достижения [24, с. 92].

Однако, не стоит ассоциировать понятие «менеджмент» с понятием «управление». Словари русского языка трактуют управление как: действие по управлению различными техническими средствами, направлять деятельность кого-либо, руководить, орган администрации внутри какого-либо учреждения, административное учреждение [8, с. 247]. Следовательно, мы можем определить, что термин «управление» имеет более широкое значение, чем термин «менеджмент», который подразумевает управление лишь социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской структуры, организации или компании. Основой менеджмента является рыночный тип хозяйствования, а, значит, и термин «менеджмент» употребляется применительно к управлению хозяйственной деятельностью [4, с. 210]. Для других целей используются другие термины: government administration – государственное управление и public administration – общественное управление. Так или иначе, если какие-либо организации хотят достичь поставленных целей при минимуме затрат, им также стоит использовать методы и принципы менеджмента [23, с. 74].

Дать точное определение менеджмента достаточно сложно и, наверное, невозможно. В наше время термин «менеджмент» применяется и в сфере социальных и политических отношений, его можно применять к любому типу организаций, главное, необходимо помнить, что термин «менеджмент» применим только в том случае, если объект управления – это отдельный человек, коллектив людей, которые работают в организации.

Питер Ф. Друкер утверждал, что в общем понимании суть менеджмента – превосходное управление людьми без принуждения и манипулирования благодаря созданию таких условий, где каждый работник будет чувствовать свою значимость и действовать на достижение общих целей организации добровольно [9, с. 251].

Для современных подходов к управлению характерно рассмотрение его в качестве многопланового, комплексного и изменяющегося явления, которое тесно связано связанно с внутренним и внешним окружением организации. Современный менеджмент условно разделяется на системный, ситуационный и процессный подходы [22, с. 129]. Рассмотрим их более подробно.

В рамках системного подхода организацию рассматривают как систему, состоящую из связанных между собой частей, каждая из которых является неотъемлемой частью целого. Начало применения этого подхода относится к 50-м годам XX в. [22, с. 138]. Свойствами организации как системы является ее сложность, связанная с воздействием внутренних факторов, открытость, основанная на воздействии внешних факторов, социально-техническая взаимосвязь людей, работающих в компании и техники, участвующей в рабочем процессе. Системный подход является своего рода особым способом мышления по отношению к организации и требует комплексного решения ее проблем.

Ситуационный подход к системам управления был разработан в 60-х годах XX в, многие аспекты этого подхода вытекают из положений системного подхода. Этот подход рекомендует рассматривать определенный набор обстоятельств, оказывающих существенное влияние на организацию в то или иное время. Важным является предположение о том, что результаты от одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях часто существенно различаются, поэтому перед реализацией необходимых управленческих действий необходимо, прежде всего, исходить из ситуации, в которой они осуществляются. Реализация ситуационного подхода основана на нескольких аспектах [11, с. 176]:

- способность персонала организации к анализу текущей ситуации, основываясь на факторах, оказывающих влияние на предприятие в определенный момент времени;

- умение выбрать в условиях жесткой необходимости тот вариант действий, который будет наиболее соответствовать рассматриваемой ситуации;

- наличии плана действий для изменения организации и приспособлении ее к сложившему состоянию дел.

Процессный подход рассматривает функции управления как одно целое, состоящее из нескольких взаимосвязанных действий, или функций управления. Каждую функцию управления рассматривают, в свою очередь, как процесс, состоящий из определенного количества взаимосвязанных действий.

В современных рыночных условиях конкурентоспособность предприятий значительно зависит от организации их управления, эффективного использования интеллектуального потенциала работников и создания для них комфортных условий. Для лучших результатов необходимо использовать эффективное управление персоналом, а сам персонал рассматривать как главное конкурентное преимущество.

Регулярный менеджмент обеспечивает оптимальное функционирование рабочей среды проекта как неделимого целого, в котором одни процедуры перетекают в другие на основе стремления коллектива к достижению определенных целей и к решению поставленных задач в рамках стратегии фирмы [10, с. 147]. При этом акцентирование деятельности компании на тех или иных элементах, процедурах регулярного менеджмента происходит подспудно, интуитивно, когда этого требует ситуация.

1.3 Мотивация и стимулирование персонала как фактор эффективности менеджмента

Мотивация - важная функция менеджмента, в т.ч. в системе управления персоналом. Е.П. Ильин отмечает, что «единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел» [14, с. 32]. Поэтому, важной функцией управленцев становится мотивация исполнителей: формирование, принятие процедур и поддержка мотивации персонала.

Четкого и общепринятого определения понятия мотивации пока не существует. Различные авторы дают характеристику мотивации с учетом специфики того научного направления, которое они рассматривают.

Характерной чертой процесса мотивации является его основание на человеческих потребностях, являющихся главным объектом влияния на человека с целью побуждения его к действию [25, с. 461].

Потребность представляют собой различные виды и состояния «нехватки» чего-либо, которые определенные человеком в конкретном часовом промежутке. Потребности человека бывают физиологического (например, потребность в воде, в воздухе), психологического (например, потребность в самореализации) или социального свойства (необходимость становлении личности). До тех пор, пока потребность будет существовать, человек будет чувствовать дискомфорт, и как следствие будет осуществлять поиски средства удовлетворения определенной потребности [12, с. 22].

Для этого нужно определенное условие – наличие большого желания изменить сложившуюся ситуацию, а также удовлетворить человеческую потребность на уровне его ощущений. По мнению В.А. Дагаева, данное условие является основным и определяет направление человеческих усилий для ресурсного обеспечения с целью воплощения действий и формирования возможностей, нужных для удовлетворения потребностей [8, с. 41].

М.А. Медведюк считает, что стимул является центральным элементом управления ресурсами организации и внешним побуждением к деятельности [23, с. 33]. Именно стимулам принадлежит роль перевода потребностей и интересов в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину действий, некую собственную заинтересованность.

В виде стимулов могут использоваться конкретные предметы, воздействие окружающих людей, обязательства, предоставляемые возможности, т.е. то, что хотел бы получить человек при условиях выполнения определенных действий. Но побуждение к действиям может выступать не только в виде стимулирования, но и мотивом самого человека. В таком случае, источником побуждения являются мотивационная структура индивида, формирование которой происходит под воздействием личностных факторов, воспитания и обучения. Мотивы по своей природе, порождает сам человек, каждый раз сталкиваясь с новой проблемой или задачей, например, мотив достижения, познания и т.п.

Мотив – это то, что может вызывать определенные действия, которые вызванные личными потребностями человека, его чувствами или убеждениями [29, с. 299]. Один и тот же мотив может порождаться в зависимости от конкретной ситуации, как внешним действием, так и внутренней мотивационной структурой. Мотив заставляет личность действовать, для того чтобы удовлетворить свои потребности. Человеческое поведение приводит к определенному результату, который поддается оцениванию. Старания, интенсивность и качество работы гарантировано могут быть обменены на важное для сотрудника вознаграждение.

Вознаграждения – это все то, что сотрудник считает ценным для себя [11, с. 112]. Но указанное понятие каждый человек рассматривает по-своему, поэтому различными являются оценки вознаграждения и его условная ценность.

Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации (рисунок 1).

Рисунок 1 - Теории мотивации [32, с. 78]

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. В научной литературе известны такие методы, как пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория факторов Герцберга, теория ERG Альдерфера. Основные процессуальные теории мотивации: Э. Лока, В. Врума, Адамса, а также модель Портера-Лоулера, объединяющая все концепции [34].

Таким образом, изучив содержание и сущность понятия «мотивация» с точки зрения справочных изданий, а также со стороны зарубежных и российских исследователей, можно заключить, что мотивация деятельности человека является сложным процессом: от появления потребности посредством ее «опредмечивания» и действия к удовлетворению потребности и достижению цели.

Глава 2. Оценка эффективности менеджмента в ООО «Пегас Туристик» г. Мурманск

2.1. Общая характеристика деятельности и кадрового состава организации

ООО «Пегас Туристик» - туристический оператор со стажем, который активно работает на рынке России не первый год. Сегодня фирма предоставляет основные услуги, связанные с выездным зарубежным туризмом во все страны мира.

По мнению руководства компании, фирма является одним из лидеров туристического рынка благодаря инновационности, активности и неизменно высокому качеству предоставляемых услуг. Ей всегда было интересно ставить сложные задачи, создавать эксклюзивные предложения, которых не будет в других туристических компаниях. Успешность, ответственность перед клиентами, уверенность в собственных силах – это все те качества, которые помогли команде заслужить репутацию лидер [37].

Анализ персонала, его обучения и влияния на развитие предприятия в данной работе проводится на примере офиса в г. Мурманск.

Организационная структура ООО «Пегас Туристик» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее сотрудника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Организационная структура в г. Мурманск показана на рисунке 2. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель – удовлетворение потребностей клиентов. Сотрудники ООО «Пегас Туристик» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Пегас Туристик»

ООО «Пегас Туристик» является прибыльным предприятием и одним из лидеров г. Мурманск по объемам продаж и выручки. Объемы продаж ООО «Пегас Туристик» показаны в таблице 1.

Таблица 1

Объем и динамика продаж ООО «Пегас Туристик»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение 2018/2016
1. Объем продаж всего, ед.	1825	2007	2208	+383
в т.ч. зарубежные туры	1211	1332	1466	+255
- внутренние туры	520	572	629	+109
- экскурсии по городу	93	102	112	+19
2. Объем продаж всего, тыс. руб.	18949,9	21547,1	24938,8	+5988,9
в т.ч. зарубежные туры	13756,8	15896,4	18451,3	+4694,5
- внутренние туры	3945,7	4118,6	4777,1	+831,4
- экскурсии по городу	1247,4	1532,1	1710,4	+463,0

По результатам анализа можно отметить рост показателей продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Относительный показатель роста в 2018 году по сравнению с 2016г. составил соответственно 21 и 31,6%.

Динамика и структура услуг в общем объеме продаж показана на рис. 3-5.

Рисунок 3 - Динамика объемы проданных путевок 2016-2018гг., ед.

составлено автором по данным фирмы

Видим, что динамика положительная. Относительно небольшие темпы роста экскурсионных услуг связаны со значительной конкуренцией на этом рынке.

Рисунок 4 - Структура продаж по видам услуг в 2018г., %

составлено автором по данным фирмы

Рисунок 5 - Динамика продаж по видам услуг 2016-2018гг., тыс. руб.

составлено автором по данным фирмы

Общую динамику по услугам ООО «Пегас Туристик» можно увидеть на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика количества клиентов филиала в г. Мурманск 2016-2018гг., чел.

составлено автором по данным фирмы

Согласно исследованиям, лишь каждый 3-й клиент вновь обращается за покупкой в ООО «Пегас Туристик». На это влияют два основных фактора:

- высокая конкуренция;

- ограниченный круг клиентов, ведь туры все и не всегда являются жизненно необходимыми для людей.

Таким образом, ООО «Пегас Туристик» - это достаточно конкурентоспособная организация на рынке туристических услуг г. Мурманск, хотя и с присущими ей некоторыми недостатками. Эти недостатки отчасти связаны с неэффективными решениями кадровых вопросов.

Как известно, эффективное планирование управлением персонала предприятия положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала [11, с. 39]. Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности сотрудников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 2.

Таблица 2

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Пегас Туристик»

Показатель	2016г.	Удель-ный вес, %	2017 г.	Удель-ный вес, %	2018 г.	Удель-ный вес, %	Абсолют-ное отклоне-ние 2018 к 2016, чел.	Измене-ние в структуре 2018 к 2016, %
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	29	100	32	100	35	100	+6	+20,1
- руководители	4	13,8	4	12,5	4	11,4	0	-2,4
- специалисты и менеджеры	22	75,9	25	78,1	27	77,1	+5	+1,2
- обсл.персонал	3	10,3	3	9,4	4	11,4	+1	+1,1

составлено автором по данным фирмы

Итак, из данных таблицы видно, что среднесписочная численность персонала ООО «Пегас Туристик» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа специалистов (менеджеров) на 5 человек и появления штатного охранника.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло.

Наибольший удельный вес занимают специалисты менеджеры с удельным весом в 2018 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2018г. 11,4%.

Среди работающих в ООО «Пегас Туристик» большинство являются дипломированными специалистами. Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «Пегас Туристик». Руководство компании продолжает работу по улучшению качественного состава и обновления руководства - подбор и перемещение специалистов остается одним из основных вопросов. С целью улучшения качественного состава сотрудников фирмы продолжается работа по привлечению молодых специалистов в структурные подразделения.

Итак, можно заключить, что ООО «Пегас Туристик» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена согласно специфике предприятия и соответствует заявленным требованиям. Профессиональный и должностной состав кадров определен согласно необходимым потребностям предприятия.

2.2 Оценка системы мотивации персонала в ООО «Пегас Туристик» как фактора, влияющего на эффективность предприятия

Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить морально-психологический микроклимат на работе у обследуемого контингента:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива фирмы.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.

По результатам опроса/анкетирования (Приложение 1), разделим сотрудников на 3 группы. Каждая группа показывает определенный тип отношений и определенную модель поведения. И каждая из данных групп требует различных действий со стороны руководителя. Промоутеры (сторонники) - люди, отмечающие, что их жизнь улучшилась в результате взаимодействия с организацией. Пассивные (нейтральные) - люди, которые работают только за то, чтобы им заплатили, и не более того. Это пассивно удовлетворенные работники, они не являются лояльными. Детракторы (критики) - люди, которым не нравится взаимодействие с фирмой.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 7.

Рисунок 7 - Факторы, влияющие на индекс NPS в фирме «Пегас Туристик»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД, (1)

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, %

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (3 человека) персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 8).

Рисунок 8 - Фактические элементы системы мотивации в фирме

При этом, вследствие анкетирования сотрудников фирмы (см. Приложение 2,3), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – см. рисунок 9. Было опрошено 30 сотрудников фирмы.

Рисунок 9 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

В результате анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно прийти к выводу о частичном учете руководителем фирмы мотивационных факторов в деятельности. Так, используются факторы заработной платы, похвалы от руководителя, премирования, а возможность карьерного роста, отношения с коллегами и самореализация мало учтены.

Результаты анкетирования (см. Приложение 3), полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 4.

Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).

Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов фирмы является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.

Таблица 4

Оценка мотивационных признаков

Мотивационные признаки		Значимые для основного персонала		Значимые для ключевого персонала
Мотивационные признаки		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Хорошее отношение коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Уважение руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Карьера	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Избежание ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Самореализация	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Значимость труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Возможность творчества в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение 3, вторая половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников фирмы «Пегас Туристик».

Итак, по результатам анализа можно сформулировать следующие выводы:

1. В системе управления фирмы в достаточной степени проявляются преимущества линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории управления. Персонал фирмы «Пегас Туристик» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия сферы гостиничных услуг.

2. При всей эффективности работы фирмы систему мотивации и морально-психологический климат фирмы можно описать так: нестабильный, снижающийся, требующий оценки и решения выявленных проблем.

3. Важную роль в формировании системы стимулирования играет Управляющий фирмой. Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

4. Управление системой мотивации в рассматриваемой организации происходит интуитивно, без должных знаний и навыков. В основном, все сводится к финансовой стороне вопроса – премиям по результатам работы.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента в ООО «Пегас Туристик» и оценка их эффективности

Проведенный анализ показал, что при стабильной и перспективной работе фирмы «Пегас Туристик» в коллективе (его системе стимулирования и мотивации) присутствуют проблемы, требующие решения.

Усовершенствование менеджмента в фирме «Пегас Туристик» предлагается по следующим направлениям – см. рисунок 10.

Рисунок 10 - Пути решения проблем эффективности менеджмента

Основываясь на изучении поиска возможных решений, рекомендуются следующие мероприятия по улучшению корпоративной культуры (см. таблицу 5).

Таблица 5

Мероприятия по корректировке организационной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация обедов	Все рабочие дни
2	Абонементы на массаж	Каждый четверг
3	Конкурс и премия «Менеджер месяца»	Ежемесячно
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года
5	Изготовление фирменных кружек	27.09.2019г. в День Туризма
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2019г.
7	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам работы	В канун Нового Года

Для того чтобы решить проблему недостаточного развития командного духа предлагается, как минимум 1 раз в год организовывать тренинг по взаимодействию в группе, цель которого заключается в сплочении участников, создании положительного социально-психологического климата в группе, что благоприятствует общему организационному развитию и эффективной работе команды при реальных условиях.

В процессе тренинга будут решаться следующие задачи:

- демонстрация преимуществ командной работы;

- получение удовольствия от совместной работы;

- освоение навыков обратной связи;

- улучшение общения в команде;

- усовершенствование процессов принятия решений в команде.

Участники: сотрудники фирмы.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (см. рисунок 11).

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Для сравнения ситуации до тренинга и после него предлагается анкета, представленная в Приложении 4.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу фирмы «Пегас Туристик» для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность работы фирмы.

Рисунок 11 - Структура тренинга по командообразованию

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Руководителя. Лояльность необходима для:

- повышения эффективности управленческой деятельности руководителя;

- достижения поставленных целей путем роста количества лояльного персонала;

- «ликвидации» детракторов.

В частности, также предлагается организованная доставка сотрудников на объект. Данная услуга обеспечивает ряд преимуществ. Например, коллективу не придется ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя простудиться. Также можно быть уверенными, что все попадут на рабочие места вовремя.

В больших городах услуга по доставке сотрудников к месту работы пользуется все большим спросом. После такой поездки люди прибывают в организацию полными сил и готовыми к активной деятельности. Каждый начальник только выиграет от этого. Чтобы подобные перевозки приносили пользу предприятию, следует обращаться в компании с безупречной репутацией. Там предложат качественные транспортные средства и квалифицированных водителей. Для нашей фирмы достаточно 1 микроавтобуса.

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации в коллективе фирмы «Пегас Туристик» показан в таблице 6. Расчет приводится для 20 человек - менеджеров.

Таблица 6

Эффект от внедрения мероприятий в 2019г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация обедов	20 сотр.45руб. (1 обед)24 раб.дня *12мес. = 259,2	Повышение производительности труда. Выручка от продаж возрастет, по прогнозу автора, на 15%. 24939,8*0,2 = 3740,8 тыс. руб.
2	Конкурс и премия «Менеджер месяца»	5,0*12 = 60,0
3	Празднование Нового Года	20сотр.1500руб. + 20сотр.300руб.(подарки) = 36,0
4	Абонементы на массаж	20 сотр.750руб.(1 абон.) 12мес.= 720,0	Получая услуги массажа, сотрудники меньше будут болеть. Меньше затрат на больничный. В среднем болеет 3 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год примерно = 312,512 = 450,0 тыс. руб.
5	Изготовление фирменных кружек	20сотр.*150руб. = 3,0	Чувство работы в команде, единства и корпоративной культуры.
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20сотр.*500руб. = 10,0	Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду.
7	Надбавка 1% за каждый год работы	Максимальный стаж менеджеров– 10 лет, в т.ч. 1 чел. – 10 лет; 3 чел. – 9 лет; 5 чел. – 7 лет; 7 чел. – 5 лет; 4 чел. – 3 года и менее. Средняя зарплата – 50000руб. Надбавка = 500000,01(1чел.10+39+57+75+43)20чел. = 1190,0	Денежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда, а кроме того удерживает кадры (1 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении нового специалиста 3 мес.– 50,0 тыс.руб.
Итого, тыс. руб.		2278,2	4240,8

Итак, правильно организованные мероприятия дают ООО «Пегас Туристик» возможность получить дополнительную выручку в 1962,6 тыс. руб. (4240,8-2278,2) вследствие внедрения мероприятий.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, рост имиджа фирмы и повышение качества обслуживания.

Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, управление – это общий процесс, менеджмент – частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент – это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

Эффективность функционирования системы корпоративного управления на предприятиях достигается путем принятия оптимальных решений в условиях нестабильности и неопределенности для адаптации предприятия к внешним изменениям, которая является важнейшей функцией стратегического планирования. Для того, чтобы внедрение современных подходов к управлению начало приносить прибыль и качественно менять состояние дел на предприятии, руководители многих компаний, идущих в ногу со временем, начинают внедрять в своих организациях методики регулярного менеджмента.

Эффективность работы организации в целом и индивидуальная производительность в частности находятся в прямой и достаточно очевидной зависимости от уровня мотивированности работников. Мотивация способна компенсировать множество недочетов в других функциях, например, недостатки в организации, контроле, планировании. При этом слабая мотивация фактически не может быть чем-то восполнена и компенсирована. Вследствие этого наиболее важной функцией руководителя становится мотивирование сотрудников: создание, становление и поддержка мотивации исполнителей.

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем фирмы. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами – пока мало учтены.

Управление системой мотивации в рассматриваемой организации происходит интуитивно, без должных знаний и навыков. В основном, все сводится к финансовой стороне вопроса – премиям по результатам работы.

Правильно организованные мероприятия дают ООО «Пегас Туристик» возможность получить дополнительную выручку в 1962,6 тыс. руб.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников несет более перспективный характер.

Практическое применение предложенных мероприятий повысит мотивационную составляющую труда в коллективе, повысив тем самым общую эффективность работы фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алехин Э.В. История науки управления. - Пенза, 2014. - 378 с.
Белкин А.С. Ситуация успеха. Как ее создать. - М.: Просвещение, 2015. - 168 с.
Вебер М. Социология. - М.: Юрайт, 2015. - 458 с.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Инфра, 2015. - 423 с.
ГлухоВ В. В. Менеджмент. – СПб: Питер Пресс, 2015. - 600 с.
Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2017. – 624 стр.
Гордеев М. Регулярный менеджмент // Директор-Инфо. - 2017. - №10. - С. 32-36.
Дагаева В.А. Стимулирование персонала. – М.: Юрайт, 2015. – 360 с.
Даль В. Толковый словарь русского языка. - М.: Энциклопедия, 2015. - Т. 5. - 614 с.
Друкер П. Основы теории управления. - СПб.: Нева, 2014. - 315 с.
Ермолина Л.В. Мотивация работодателя к активизации инвестирования в человеческий капитал // Аспирант. - 2019. - №1. - С. 111-114.
Жукова А.В. Мотивация и производительность труда // Кадры и заработная плата. – 2017. - №6. – С. 22-25.
Журавлева М.А. Современные подходы к управлению. Регулярный менеджмент // Вестник ДГТУ. - №8. - 2018. - С. 147-149.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2015. - 329 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2014. - 452 с.
Комаров М. А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 422 с.
Коротков Э. М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2014. - 640 с.
Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект : монография / под общ. ред. д.э.н., проф. И.Ю. Беляевой, д.э.н., проф. М.А. Эскиндарова. - М. : КНОРУС, 2014. - 415 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 472 с.
Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 422 с.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2015. - 177 с.
Мартыненко Н. М. Основы менеджмента: Учебник. – К. : Каравелла, 2014. – 496 с.
Медведюк М.А. Методы стимулирования эффективной деятельности сотрудников // Управление персоналом. - 2019. - №4. - С. 33-25.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / под ред. М. Мескона. – М.: Дело, 2015. – 704 с.
Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2017. - №7. - С. 460-463.
Пуляева П. Э. Адаптивные механизмы корпоративного управления в условиях кризиса // Молодой ученый. - 2018. - №12. - С. 481-483.
Радченко Я. В. Теория организации. - М.: ЗАО Финстатинформ, 2015. - 310 с.
Саймон, Г. Особенности принятия управленческих решений. – М.: Знание, 2014. - 341 с.
Седова А. В. Мотивация и производительность труда: теория вопроса // Молодой ученый. - 2018. - №16. - С. 298-301.
Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – 300 с.
Теория управления / под. Ред. Ю. В. Васильевой. – М. : Финансы и статистика, 2015. – с.
Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2015. - 410 с.
Хант Дж. Организация как культура. Корпоративное управление. - М.: ИНФРА, 2014. – 389 с.
Портал сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. - URL: http://hrliga.com (дата обращения: 14.08.2019)
Портал HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. - URL: http://hr-portal.ru (дата обращения: 14.08.2019)
Электронный журнал по кадровой работе «Кадровое дело» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.kdelo.ru (дата обращения: 14.08.2019)
Официальный сайт «Pegas Touristik» [Электронный ресурс]. - URL: https://pegast.ru (дата обращения: 14.08.2019)

Приложение 1

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками фирмы

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) руководство

в) менеджеры

4. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе в фирме:

- общение с людьми

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- социальная значимость

5. Дайте общую оценку работы фирмы и Руководителя в баллах (1-10)

6. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение 2

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками/Руководителем фирмы

1. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в фирме:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

2. Выберите мотивационные признаки в работе в фирме, которые, по Вашему мнению, должны превалировать у сотрудников фирмы:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

3. Ваши планы на ближайшую перспективу?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение 3

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками фирмы

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 25 лет б) 25-35 лет в) старше 35 лет

3. Ваша должность:

а) руководители б) специалисты в) менеджеры

4. Назовите значимые для Вас традиции организации

5. Оцените морально-психологический климат в коллективе

а) хороший б) удовлетворительный

в) неудовлетворительный г) затрудняюсь ответить

6. Что определяет Ваше отношение к коллегам, Руководителю и фирме?

7. Ваши комментарии и пожелания

Спасибо за участие!

Приложение 4

Анкета по оценке основных параметров работы в команде

(Вариант 1 - начало тренинга)

Оцените работу в вашей команде в настоящее время по предложенным критериям:
Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

С кем из участников тренинга вам хотелось бы вместе участвовать в упражнениях, играх?

1.
2.
3.

С кем из участников тренинга вам однозначно не хотелось бы участвовать вместе в упражнениях, играх?

1.
2.
3.

Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга - улучшению командной работы?

1.
2.
3.

Спасибо!

Вариант 2 (окончание тренинга)

Оцените работу в вашей команде после тренинга по предложенным критериям:
Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам хотелось бы больше взаимодействовать в рабочей ситуации?

1.
2.
3.

Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам однозначно хотелось бы взаимодействовать меньше?

1.
2.
3.

Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга - улучшению командной работы?

1.
2.
Спасибо!