Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегоднешний день динамично раззвивается экономика, что является следствием того, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, дабы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Современная организация должна быть способной к формированию и накапливанию потенциала, который обеспечивает не только своевременную реакцию на воздействия внешней среды, но и дает возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации осуществляется благодаря корпоративной культуре. Это порождает не только различие между организациями, но и устанавливает успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации есть диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, которая оказывает влияние на поведение человека, с другой.

Организация создаетсобственное обличье, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые выделяют данную организацию от всех других.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, в создании благоприятного социально-психологического климата, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников.

Проблематика корпоративной культуры актуальна, так как она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий. Это направление активно развивается, но на сегоднешний день оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет четкого понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.

Как западные, так и отечественные специалисты подчеркнули значимость корпоративной культуры после того, как убедились в том, что сплоченный коллектив, единый в своих целях и действиях, где отсутствует иерархическая прослойка, может обеспечить быстрый рост и финансовый успех, тем самым вывести предприятие на новый уровень развития. По их мнению, компания с развитой корпоративной культурой развивается гораздо быстрее, чем предприятие с ее отсутствием.

Корпоративная культура формирует чувство идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию индивидуальных и коллективных интересов.

Именно поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, элементы, функции, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и использовать эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации.

Цель курсовой работы заключается в раскрытие сущности понятия корпоративной культуры, в анализе корпоративной культуры конкретной организации и разработке предложений по формированию и укреплению корпоративного духа предприятия.

Основные задачи исследования заключаются в следующем:

- рассмотреть понятие организационной культуры в трактовках разных авторов;

- рассмотреть процесс формирования организационной культуры;

- определить значение корпоративной культуры в управлении предприятием;

- рассмотреть принципы организационной культуры и формирования корпоративного духа на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

- сравнить корпоративную культуру Набережночелнинского филиала с центральным офисом ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

- разработать рекомендации по совершенствованию модели корпоративного поведения в банке и по разработке «Правил Корпоративного поведения» сотрудников.

Объектом исследования значатся организационные аспекты трудовых отношений на уровне ЗАО «Банка Русский Стандарт», а предметом исследования - влияние корпоративного духа на результат деятельности предприятия.

Методологическую основу работы составляют общенаучный, логический, исторический, сравнительный и другие методы.

В курсовой работе использовал различную литературу. Для раскрытия теоретических вопросов работы базовая информация была собрана из различных учебников и учебных пособий. Более глубокая теоретическая информация была получена из научных работ таких авторов как Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. и др.

В статьях периодической печати была получена информация о текущем состоянии изучения корпоративной культуры в России. Периодические публикации позволили изложить практическое состояние дел в области корпоративной культуры в научных кругах.

В соответствии с целью и задачами работа разделена на три главы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты формирования корпоративной культуры, ее сущность и формирование.

Во второй главе рассмотрены принципы организационной культуры и формирования корпоративного духа на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт».

В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию модели корпоративного поведения в банке и по разработке «Правил Корпоративного поведения» сотрудников.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры

1.1. Понятие, сущность и формирование корпоративной культуры

В литературе есть много разных определений корпоративной культуры. Многие авторы сходятся на том, что корпоративная культура является сложной композицией важных предположений, которые принимаемаются и разделяются всеми членами коллектива. Во многих случаях корпоративная культура рассматривается как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, которые лежат в основе отношений и взаимодействий не только внутри организации, но и за её пределами.

Руководитель департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергей Львов считает, что: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»^[1].

По мнению Дила и Кеннеди: «Корпоративная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»^[2].

По мнению Питтерса Отермена: «Корпоративная культура - это система разделяемых ценностей, проявляющиеся через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»^[3].

В.А. Ачкасова и Л.В. Володина считают, что «Корпоративная культура эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в организацию, какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой организации»^[4].

Больше всего точным является определение, которое дал Корниенко: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, показателей удовлетворенности работников условиями труда, стиля руководства, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»^[5].

Изучив большое количество различных определений корпоративной культуры, мы выделили общие моменты:

Во-первых, во многих определениях авторы указывают на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях.

Вторая общая категория, которая включается авторами в определение корпоративной культуры - это ценности. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым^[6].

Третьей общей особенностью считается «символика», с помощью которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. В большинстве фирмах есть специальные документы, в которых подробно описываются ценностные ориентации.

Практика показыват, что управление корпоративной культурой является достаточно длительным и субъективным для каждой организации процессом. Топ менеджменту организации нужно точно понимать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет соединить усилия руководства и линейного персонала для того, чтобы достичь стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны не только сообщаться, но и должны быть неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала, так как корпоративная культура считается атмосферой, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе^[7].

Задача руководителя организации заключается в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, в понимании специфики культуры организации, ее формирование, корректирование и поддерживание на оптимальном уровне^[8].

Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры способствует достижению таких целей, как ^[9]:

- повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;

- внедрить культуру, соответствующую стратегическим бизнес-задачам, которые стоят перед компанией;

- способствовать процессу интеграции компаний, команд;

- снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее вследствие особенностей уже существующей корпоративной культуры.

Поскольку культура понятие сложное и широкое, разные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания разработали достаточное количество моделей.

Например, согласно модели Г. Харрисона существует четыре типа организаций с корпоративной культурой, которые ориентируются на роли, на человека, на задачи и на власть. Для анализа он отметил процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции^[10].

Модель американского социолога Т. Парсона представляет связь между культурой и результатами деятельности организации. Данная модель создана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, должна выполнять, чтобы добиться успеха и выжить^[11]. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность)^[12].

Содержание данной модели заключается в том, что для выживания и процветания каждая организация обязана быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое.

Во-первых, адаптивная культура – это культура, которая способна быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать осуществлять выбранную стратегию, достигать поставленные цели^[13].

В-третьих, адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, поэтому группа должна иметь способность развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между членами организации.

В-четвертых, культура должна поддерживатьсявсеми сотрудниками, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL основывается на то, что ценности корпоративной культуры считаются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели^[14].

На сегодняшний день корпоративная культура считается главным механизмом, которая обеспечивает практическое повышение эффективности работы организации. Она нужна для любой организации, так как влияет на: мотивацию сотрудников; привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров; производительность и эффективность трудовой деятельности; нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию; качество работы сотрудников; характер личностных и производственных отношений в организации; отношения служащих к работе; творческий потенциал служащих.

Формирование корпоративной культуры – это сложный и длительный процесс, его основные шаги^[15]:

- определение миссии организации;

- определение основных базовых ценностей;

- образуются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

- описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все перечисленные шаги и их результаты излагаются в корпоративном руководстве. Этот документ больше всего полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет понять, в какой степени потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Для формирования корпоративной культуры действует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила^[16].

Корпоративные правила – описывет то, что необходимо делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила^[17]. В компании должна быть предусмотрена процедура, позволяющая сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Но помимо создания самих правил и требовательности руководства, нужно организовать условия для их выполнения, а также механизм проверки для определения, работают правила или же являются. Качественные правила и достойные условия их реализации служат значительным стимулом для развития организации^[18]. Имеет большое значение то, что декларируемые вещи обязательно должны соответствовать действительности.

Самым главным результатом успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании считается приверженность сотрудников^[19]. Приверженность – это уподобление человека со своей организацией, которое выражается в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые элементы приверженности: интеграция, вовлеченность и лояльность.

Для формирования корпоративной культуры, которая будет адекватной современным требованиям экономики и бизнеса нужно трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, которые составляют базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа^[20].

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, может быть только в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать необходимо с личной внутренней культуры персонала.

1.2. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Корпоративная культура как социокультурный феномен содержит множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.)^[21].

Необходимо отметить, что корпоративная культура есть в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее формирование или осознается ли ее наличие. Часто происходят ситуации, когда руководство официально объявляет определенные ценности, устанавливает правила и стандарты, но сотрудники (даже и руководители) не разделяют их. В этом случае корпоративная культура организации обладает неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Другими словами, корпоративная культура будет обладать «двойным стандартом»^[22].

Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и стандарты, и правила, и другие элементы корпоративной культуры ориентируют деятельность сотрудников^[23]. Но эти разные элементы корпоративной культуры обладают разными механизмами управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с данной точки зрения ценности и нормы. В чем заключается разница механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения»^[24]. Большое значение имеет то, что ценности носят мотивационное воздействие за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, определяя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Касательно норм, они сами по себе не имеют собственного побуждающего компонента. Нормы существуют как формализованные носители ценностей, они детализируют ценности, оказывают содействие реализации ценностных установок. Любой нравственный регулятив предполагает наличие ценности, на которую он направлен. Таким образом, когда нормы не базируются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения им необходимы внешние мотивации в виде поощрений и наказаний^[25].

Следовательно, любая норма, которая вводится в организации, требует своей внедренности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только тогда будет обеспечена действительная мотивация исполнения нормы, отсюда следует и наиболее качественная ее реализация. В случае введения в организации некоторых норм, правил, которые не соответствуют тем наборам ценностей, которые присущи сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы^[26].

По мнению Р.И. Маминой соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» выглядит так: ценности - это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы - это внешние регуляторы, они указывают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов значится конкретное поведение^[27]. Итак, образуется определенная триада: Ценности - Нормы - Поведение. Такое соотношение применяется для установления структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) являются ценности. Последние устанавливают представление о нормах, которые необходимо соблюдать в организации, а эти представления реализуются в поведении сотрудников.

Следует отметить тот факт, что если необходимо добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Нужно сформировать не только нормы и правила, но и «ценностную базу»^[28]. Другими словами, ценности устанавливают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты детерминизируют данные ценности.

Таким образом, среди важнейших элементов корпоративной культуры нужно выделить: развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами; утверждение или корректировку определенного стиля управления; разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, решение других технических вопросов.

В процессе формирования корпоративной культуры компании, руководитель обязан обладать полным представлением о культуре вообще и корпоративной в частности. К его задачам можно отнести понимание роли и места его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотное выявление ее специфики, корректировка и поддержание на оптимальном уровне.

Корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». Тем самым нет необходимости регулярного внешнего управления поведения сотрудника.

Глава 2. Оценка корпоративной культуры в компании ЗАО «Русский Стандарт»

2.1. Описание и характер деятельности компании ЗАО «Русский Стандарт»

ЗАО «Банк Русский Стандарт» создан в 1999 году. Банк основан по предложению отечественных финансистов и предпринимателей, которые имеют огромный практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний - лидеров потребительского рынка.

Главным акционером Банка считается холдинговая компания ЗАО «Русский Стандарт». В состав акционеров Банка также входит Международная Финансовая Корпорация (IFC).

В разработке бизнес-плана, стратегии развития Банка Русский Стандарт и его структуры участвовала консалтинговая компания McKinsey&Co, имеющая более чем полувековой опыт работы на международном рынке консалтинговых услуг.

Банку Русский Стандарт присвоены рейтинги международных рейтинговых агентств: Standard & Poor's - «Ba+ Stable», Moody's - «Ba2 Stable»^[29].

Банк обладает идеологией «Русский стандарт». Сущность идеологии заключается в декларировании и демонстрации новых стандартов бизнеса в России^[30]:

1. Созидание: не перераспределять ценности, а создавать их.

2. Доверие: для того чтобы банку доверяли, работать честно.

3. Совершенство: Все, что создается должно быть надежным и красивым.

4. Опыт: строить будущее, незабывая опыт прошлого.

5. Патриотизм: трудиться на благо России.

Банк Русский Стандарт является динамично развивающимся независимым финансовым институтом высокой степени надежности, который предлагает услуги мирового уровня, ориентированные на более широкие клиентские слои^[31]. Осуществление точно направленной бизнес стратегии, высокое качество банковских продуктов и используемых технологий дали возможность Банку Русский Стандарт в короткие сроки построить новый для России рынок потребительского кредитования и быть его лидером.

«Банк Русский Стандарт» основывается на потребительский рынок и находится в числе немногих кредитных учреждений, которые специализируются на потребительском кредитовании. Данный банк считается одним из первых в России, который применил метод балльной оценки кредитоспособности заемщиков и продвинул в ряде розничных торговых сетей систему срочного оформления кредитов на покупку товара, которая предусматривает дистанционное принятие кредитных решений (другими словами программа «оперативного кредитования»)^[32]. Банк предоставляет кредиты на покупку большлго спектра потребительских товаров и услуг, начиная от бытовых приборов до автомобилей и электронной техники. Так как «Банк Русский Стандарт» считается скорее финансовой компанией, не предлагает депозитные продукты для населения, но использует ресурсы от корпоративных клиентов и на открытом рынке.

На сегодняшний день банк осуществляет развитие следующих трех новых направлений бизнеса, которые дополняют услуги потребительского кредитования:

- факторинг для малых и средних предприятий (МСП);

- платежные пластиковые карты (рублевые кредитные карты для надежных клиентов, которые берут потребительские ссуды, кредитные карты Eurocard и Mastercard, дебетные карты Cirrus и Maestro);

- предоставление МСП на короткие сроки традиционных кредитов и овердрафтов^[33].

«Банк Русский Стандарт» является закрытым акционерным обществом с генеральной лицензией на осуществление банковской деятельности.

Наиважнейшими направлениями деятельности «Банка Русский Стандарт» с самого его существования считаются потребительское кредитование и обслуживание предприятий малого бизнеса. Конечный владелец банка, компания ROUST Trading Ltd., достигла успеха в продвижении бренда «Русский Стандарт» за счет продажи одноименной водки. Компания творчески подошла и к основанию своего банковского бизнеса, собрав усилия на новом сегменте российского рынка банковских услуг.

При реализации своей бизнес-модели банк намеренно опирался на опыт банков Citibank и Cetelem по оказанию услуг частным лицам^[34]. Осуществив концепцию потребительского кредитования, «Банк Русский Стандарт» на сегодняшний день осуществляет три другие направления бизнеса, которые эффективно дополняют друг друга по принципу синергетики.

Факторинговое обслуживание предприятий малого бизнеса осуществляется по тому же принципу и бизнес-модели, что и потребительское кредитование. Данная программа рассчитана на финансирование продовольственных и других торговых предприятий, которые нуждаются в небольших краткосрочных ссудах (до 3 000, 6 000 или 10 000 долл. - в зависимости от величины предприятия) для расчетов с поставщиками товаров. По требованию клиента банк расплачивается за товар сразу же по получении копии свидетельства о его отгрузке, одновременно открывая кредит, который клиент обязан погасить ежемесячно равными долями. Этот банковский продукт осуществляется с 2002 года^[35].

Традиционные услуги кредитования предлагаются в большинстве случаев партнерам - владельцам розничных сетей, которые нуждаются в финансировании оборотных средств. У «Банка Русский Стандарт» есть своя бизнес-ниша: краткосрочные, относительно дорогостоящие ссуды в обмен на обслуживание расчетных счетов клиентов. Банк также предлагает своим партнерам - розничным торговым сетям услуги по торговому финансированию, овердрафтное кредитование, таможенные гарантии и проведение документарных операций. К тому же, при удобном случае банк продает свои услуги корпоративным клиентам, непосредственно не связанным с розничным бизнесом. Например, экспортерам сельхозтехники, производителям косметики, транспортным предприятиям и юридическим фирмам. «Банк Русский Стандарт» обладает хорошо диверсифицированной клиентурой, что, в свою очередь, выгодно отличает его от российских банков той же категории, клиентская база которых весьма часто ограничивается немногочисленной группой связанных компаний. Направление на большой спектр клиентов, а именно на людей с низким и средним уровнями доходов, предоставила возможность «Банку Русский Стандарт» рассредоточить географию своей деятельности и реализовать региональную экспансию.

Кредитная стратегия банка действует по принципу взимания высокой доходности в качестве компенсации за высокий кредитный риск, что заставляет банк делать ставку на массовые, краткосрочные и легко оформляемые кредитовые продукты. Высокая процентная маржа взимается банком, для того чтобы оправдать высокие риски, в основном присущие такого рода кредитованию. Классическая потребительская ссуда выдается на 6 месяцев и выплачивается по аннуитетной формуле в рублях с фиксированной процентной ставкой (в настоящее время - 49%). Факторинговые продукты, которые предлагаются корпоративным клиентам, имеют срок погашения до 6 месяцев; на них также прибавляются проценты выше среднего рыночного уровня. Обычно ссуды корпоративным клиентам выдаются на 3 месяца, вместе с тем банк обслуживает основной расчетный счет клиента^[36].

С момента своего основания в 1999 г. банк ежегодно показывал чистый убыток в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). Но рентабельность банка повышалась, и полученный в 2001 г. чистый убыток в размере 93 млн.руб. оказался ниже, чем потери от индексации активов и обязательств (109 млн.руб.).

Финансовый эффект от введения в 2001 г. 39-го стандарта по МСФО выразился в нетто- увеличении собственного капитала «Банка Русский Стандарт» на 9 млн. руб. Использование в том же 2001 г. 29-го стандарта IAS понес за собой убыток от валютной корректировки в размере 109 млн. руб^[37].

Чистый процентный доход представляет главный источник операционного дохода банка. Увеличение потребительского кредитования в сочетании с наращиванием объема документарного обслуживания корпоративных клиентов побуждают рост комиссионного дохода. В 2007 г. доля комиссионного дохода в общей сумме операционных доходов выросла с 15% до 49%.

На данный период своего развития банк продолжает нести значительные расходы; велика также доля затрат на содержание персонала и других административных расходов. Соотношение непроцентных расходов к общей сумме доходов снизилось в течение 2007 г. с 98% до 52%^[38].

Главными условиями для повышения рентабельности банка в среднесрочной перспективе считаются его способность увеличить свою доходную базу до уровня, которая позволяет покрывать операционные затраты и стоимость привлечения ресурсов, а также поддержание просроченной дебиторской задолженности на оптимальном уровне. К основным рискам для «Банка Русский Стандарт» можно отнести тот факт, что он использует средства в большем случае от корпоративных клиентов и на открытом рынке, и стабильность обоих ресурсных источников зависит от уровня доверия к банку в целом. На долю клиентских депозитов в конце 2007 г. выпадает 35% всех пассивов, а на выпущенные долговые ценные бумаги - 38%. Объем кредитов, полученных от других банков, в 2007 г. снизился и к концу года составлял 22% всех пассивов^[39].

Вклады корпоративных клиентов, которые составляют большую часть клиентских средств, используются в качестве залога при выдаче кредитов и аккредитивов. Ввиду того, что сократился удельный вес кредитования данной категории клиентов, количество корпоративных счетов со временем уменьшилось. И, напротив, удельный вес вкладов физических лиц, который образует небольшую часть ресурсной базы банка, постепенно повысился. В связи с этим «Банк Русский Стандарт» реализует программу приема вкладов населения через сбытовые сети своих партнеров, то есть торговых компаний.

Главным стабильным источником привлечения средств считаются облигации. В конце 2007 г. «Банк Русский Стандарт» выпустил облигации объемом 422 млн руб. со сроком погашения в 2009 г. Банк обязал себя на основе безотзывной оферты выкупать облигации у их держателей раз в полгода.

Банк планирует получить кредиты по 10 млн. долл. от Европейского банка реконструкции и развития и Международной финансовой корпорации, которые предполагается использовать для диверсификации и укрепления ресурсной базы, снижения валютного риска и повышения процентной маржи.

Структура баланса «Банка Русский Стандарт» обладает краткосрочным характером: средний срок погашения по активам и обязательствам не превышает 6 месяцев. Банк следует политики, которая направлена на поддержание максимально высокого уровня доходных активов. Банк обладает большими разрывами по валютной структуре баланса и терпит значительные рыночные риски. Важнейшими средствами управления структурными рисками являются межбанковские инструменты и денежные резервы^[40].

На сегодняшний день «Банк Русский Стандарт» обладает высоким уровенем достаточности капитала, который необходим ввиду высокого рискового характера бизнеса банка и его планов по развитию деятельности. В конце 2007 г. соотношение скорректированного собственного капитала к активам составляло 44%, но это меньше, чем в предыдущие два года. Отношение собственного капитала к клиентской задолженности повысилось к концу 2007 г. до высокого уровня - 47%. Но абсолютная величина капитала (28,9 млн. долл., или 862 млн. руб. на 31 декабря 2007 г.) небольшая по российским и международным меркам. Банк желает в среднесрочной перспективе увеличить капитал за счет средств своих владельцев^[41].

2.2. Организационная структура и система управления персоналом

Главное представительство ЗАО «Банка Русский Стандарт» в России находится в Москве. В Набережных Челнах есть свое представительство, которое находится по адресу: 423819, г. Набережные Челны, пр. Московский, д. 112.

В Совет директоров кредитной организации-эмитента входят:

1. Председатель Совета директоров;

2. Заместитель Председателя Совета Директоров;

3. Члены Совета Директоров.

Правления кредитной организации-эмитента состоит из:

1. Председатель Правления

2. Члены Правления.

Структура управления Набережночелнинским Представительством ЗАО «Банка Русский Стандарт» состоит из линейной схемы. Должность, при которой напрямую идёт контакт с клиентами называется менеджеры-консультанты. Уровень х профессионализма и качество работы имеет важнее значение, так как они считаются основой структуры управления банком и привлекающим элементом потенциальных клиентов быть постоянными клиентами банка. Работа менеджеров-консультантов контролируется Старшими и Ведущими менеджерами отдельных групп менеджеров, которые, в свою очередь, напрямую подчиняются директору Представительства.

Менеджеры по продажам осуществляют поиск новых партнеров, налаживают с ними отношения и регулируют рабочей ситуацией на каждом пункте продаж, где работают менеджеры-консультанты ЗАО «Банка Русский Стандарт».

Специалисты по защите бизнеса обязаны контролировать деятельность менеджеров-консультантов по соблюдению ими всех внутренних положений банка, которые касаются требований по оформлению кредитных договоров, для того чтобы не допустить мошеннических действий со стороны менеджеров-консультантов по отношению к банку, а также обязаны выявлять и предотвращать мошеннические действия со стороны клиентов банка.

Линейная структура управления ЗАО «Банка Русский Стандарт» считается наибольшей степени подходящей для Набережночелнинского Представительства. С ее помощью распределяются необходимые должностные обязанности между специалистамиконкретной группы, которые отчитываются за результаты своей деятельности перед Директором Представительства. Принимая во внимание тот факт, что штат Представительства огромный, линейная структура управления даёт возможность освободить Директора Представительства от исполнения определенных функций, которые он поручает нижестоящему руководству, подотчетному ему^[42].

ЗАО «Банк Русский стандарт» с момента своего основания довольно хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение работников. Однако, стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников организации, не надо забывать и об ответственности, которую банк несет в социальном плане перед обществом.

Банк обладает сильным сплоченным коллективом, который обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов и соблюдение норм и принципов морали в отношении осуществления банковской деятельности.

Банк обеспечивает общество:

1. предоставлением качественных услуг каждому клиенту;

2. созданием рабочих мест, выплатой легальных заработных плат и инвестиции в развитие человеческого капитала;

3. точным выполнением требований законодательства;

4. учетом общественных ожиданий и общепринятых этических норм в практике ведения дел;

5. плодотворным осуществлением бизнеса в завсмости от интересов наименее социально защищенных слоев населения;

6. вкладом в формирование гражданского общества посредством партнерские программы и проекты развития местного общества^[43].

Для создании организацией и руководителями собственной этической системы ЗАО «Русский Стандарт» использовались общие корпоративные этические принципы.

При отборе модели корпоративного управления и осуществления норм и правил корпоративного поведения ЗАО «Русский Стандарт» пирался на следующие критерии, прописанныме в нормативно-правовых документах, определяющие цели и миссию деятельности банка, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами^[44]:

К первыму критерию выбора модели поведения относится соответствии этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

Второй критерий выбора модели поведения заключается в нравственности. Несмотря на склонность людей к субъективной трактовке морали есть общепринятые подходы к объяснению важнейших понятий данной категории. К ним можно отнести: честность, справедливость, совестливость. Их без сомненное разъяснение и постоянное соблюдение – является гарантом верности выбранной человеком модели поведения.

Третьий критерий характеризуется оценкой конкретной ситуации, в которой личность действует либо оказалась в результате стечения обстоятельств. Инстинктивная либо теоритическая оценка ситуации является главным условием оптимизации модели поведения. Зачастую индивидуальность человека выражается на фоне других, более ярких натур, поскольку он удачно проявил себя в определенной ситуации.

К четвертыму критерию относится цель, ставящий перед собой человек. Чем важнее собственная цель, тем лучше она стимулирует его. Интерес к цели не должен вызвать недооценку значения точного соблюдения этапов движения к ней. Необходимо делить цель на поэтапно выстроенные задачи, для того чтобы их осуществление представляла собой ступени приближения к главному. Вот так, формируется предметно ощутимая логика достижения цели.

Пятым критерием является самокритичная оценка собственных возможностей использования определенной модели поведения. В общении недопускается каждое копирование чужого стиля. Например, в деловом общении большую роль играет речевой экспромт. Чем больше выдерживаешь паузу между сложным вопросом и остроумным ответом, несмотря на то, что последний состоится, тем меньше баллов зарабатывает испытуемый. Так выглядит аксиома публичного диалога^[45].

Шестой критерий - выделение и конкретизация собственных возможностей. Учитывая особенную важность этого, следует глубоко изучить все, что касается вашего умения использовать межличностные технологии, и, в первую очередь, имеющие прямое отношение к общению. К данным технологиямнужно отнести индивидуальную работу с коллегами, подчиненными; «конструирование» коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.

Седьмой критерий выбора модели поведения является специфическим. Все время важно значение психолого-половых характеристик личности, т.е. тех деловых и личностных качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, которые заинтересованы в их расположении. Таким образом, чтобы не разрушить каких-то иллюзий или возникшихся стереотипов и не огорчить собой партнеров, необходимо демонстрировать те личностно-деловые качества, которые они ожидают в вас найти^[46].

Выбор какой либо модели поведения в каждой определенной ситуации в большей мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться.

Таким образом, комплексный анализ деятельности компании ЗАО «Русский Стандарт», показал, что организация деятельности изучаемого банка основывается на принципы полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.

В период своего существования организация добилась уважение и доверие со стороны своих клиентов. «Банк Русский Стандарт» осуществляет демократичную ценовую программу, которая помогает получать прибыль для эффективного применения денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

Корпоративная культура ЗАО «Русский Стандарт» — это совокупность наиболее важных предположений, которые принимаются работниками банка и которые получают выражение в объявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Данные ценностные ориентации расспространяются сотрудниками компании посредством «символических» средств духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Глава 3. Пути создания и улучшения системы корпоративной культуры

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного поведения и Разработка документа «Правила корпоративного поведения»

Для постоянного развития системы корпоративного поведения организации, для правильной ее работы, для понимания и осуществления ее норм и принципов каждым из сотрудников банка, специалистам по работе с кадрами и менеджерам следует создать специальный документ - Правила корпоративного поведения сотрудника. Вместе с тем следует привлечь и специалистов-психологов, которые способны помочь не только в разработке указанного документа, но и в продвижение его в рабочий коллектив.

В первую очередь следует точно сформулировать и документально оформить принципы организации^[47]:

1. Организация значится коммерческим объединением заинтересованных людей.

2. Каждый новый сотрудник, который пришел в организацию может и должен учиться.

3. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свои знания.

4. Знающий сотрудник не должен отказать в информации человеку, который интересуется ею.

Для поддержания дисциплинарных норм, нужно организовать институт санкций. За нарушения правил следует предусиотреть систему наказаний. За однократное нарушение необходимо вынести предупреждение. Сотрудник, получивший три предупреждения должен быть наказан материально или административно. Многократное нарушение правил и норм поведения ведет к увольнению сотрудника.

Вместе с закреплением дисциплинарных норм нужно создать кодекс организации, который включает в себя организационные ценности. Но следует учесть интересы всех участников бизнес-процесса.

Корпоративные ценности банка должны заключаться в следующем:

- стремиться к высоким стандартам обслуживания клиентов и совершенствованию банковских продуктов и услуг;

- соблюдать законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, точно исполнять свои обязательства и беречь свою репутацию;

- следовать принципу нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений, выполнять свою деятельность в интересах клиентов и акционеров;

- не финансировать экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;

- принимать во внимание социальную значимость своей деятельности и рассматривать социальный фактор наряду с экономическим;

- совершенствовать новые виды операций и направления деятельности, следуя принципам разумного консерватизма;

- ценить своих сотрудников, создавать условия, при которых все работающие могли полностью реализовать свои способности;

- уважать лучшие традиции российского предпринимательства, содействовать их возрождению, сохранению и развитию^[48].

ЗАО «Банку Русский Стандарт» следует развивать в своем коллективе корпоративный дух и прививать им понимание, что Банк - это многонациональный коллектив, сплоченный идеей высококачественного обслуживания клиентов, повышения имиджа Банка, укрепления его деловой репутации и статуса.

Для того чтобы цели банка были достигнуты необходимо объединить усилия всех его работников, создать сплоченную и высокопрофессиональную команду единомышленников, которая способна адекватно реагировать на меняющиеся требования и вызовы рынка.

Банк должен ориентироваться на поддержание стабильности коллективов и приемственнности профессионального опыта персонала. Следует организовать взаимодействие между всеми сотрудниками на основе общих ценностей, обеспечить функциональную интеграцию всех подразделений и представительств Банка.

Всем работующим должно быть привито понимание, что каждый из сотрудников вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат. Каждый должен понимать, что работа, осуществляемая сотрудниками других представительств, групп менеджеров-консультантов, подчинена общему^[49].

Кроме всего, выше перечисленного, ЗАО «Банк Русский Стандарт» должен отметить тему репутации при создании правил корпоративного поведения. Банк обязан дорожить своей репутацией и укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношениях с клиентами, сотрудниками и акционерами. Он должен нести ответственность за достоверность и корректность своих маркетинговых и рекламных акций. Строить отношения со своими конкурентами Банк должен на принципах честности и взаимного уважения.

В Правилах корпоративного поведения Банка «Русский стандарт» также следует конкретно прописать все нормы и правила поведения сотрудников, которые также прописываются и в должностных инструкциях^[50]. А также можно использовать в документе ниже перечисленные рекомендации:

1. Если есть несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека;

2. Спрашивай, если не знаешь;

3. Помогай другим, если можешь;

4. Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;

5. Если не можешь помочь сам, посоветуй, где или у кого найти ответ на вопрос;

6. Прислушивайся к советам более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;

7. Уважительно относись каждому сотруднику организации независимо от возраста, пола, опыта работы;

8. Выполняй все поручения руководства, так как они в пользу окружающим тебя людям;

9. Не жди мгновенного вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда обладает материальной формой. Помогая другим, помогаешь себе;

10. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее необходимо взять только лишь приобретенный опыт;

11. Перед тем как поставить задачу, точно ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов.

12. Не нарушай установленный в организации порядок, так как он является основой системы;

13. В случае, когда система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия;

14. Если ты не согласен с порядком, установленным в организации, сделай свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;

15. В случае возникновения конструктивных предложений, которые улучшат работу организации, сообщи их руководству и будь готов, приодобрении, к прямому участию и реализации их в жизнь.

В документе можно объядинить как общечеловеческие ценности, так и корпоративные ценности, в частности инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.

Некоторые элементы организационной культуры, котрые сложились в ЗАО «Банк русский стандарт» необходимо документально закрепить.

Корпоративную культуру банка необходимо построить на следующих принципах^[51]:

1. Принципы управления:

- Плодотворная совместная работа руководителя и сотрудников.

- Совместная формирование целей и их достижение.

- Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

- Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и границы их возможностей для организации продуктивной работы).

- Привитие сотрудникам ценностей организации.

- Организация благоприятных рабочих условий, с целью получения наибольшего эффекта от труда и усилия сотрудников.

2. Принципы работы в команде:

- Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

3. Принципы взаимодействия:

- Постоянный и систематический обмен информацией.

- Доступность руководства для сотрудников организации.

- Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Так же следует изложить свод законов Банка^[52], которые гласили бы:

1. Развитие и совершенствование организации идет без остановки.

2. Все процессы в организации, которые заслуживают автоматизацию, должны быть автоматизированы.

3. Развитие организации неразделимо от профессионального роста ее сотрудников.

4. Умение работать в команде значится основой для сотрудников организации.

5. Можно выделить три важных плюса хорошего специалиста: ответственность, творчество, нацеленность на результат.

6. Если взялся за работу, делай быстро и качественно.

7. Каждый, кто пришел к нам за помощью, должен получить ее.

Большую роль в создании организационной культуры играет руководитель. В Банке организации существует демократическая модель управления. Другими словами, принятие управленческих решений роисходит при активном участии персонала. При обсуждении профессиональных вопросов руководителем привлекаются определенные специалисты^[53].

На культуру организации положительно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждого нового специалиста представляют всем сотрудникам. Всем специалистам дарят буклет об организации компании, где описано ее истории, особенности, приоритеты. Данное краткое руководство нужно для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации.

Сотрудники регулярно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками осуществляется по электронной почте.

К традиционным корпоративным празднованиям относятся: День начала работы Банка, подведение итогов и празднование Нового года и др.

Следует отметить, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, которые связаны с развитием организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.

3.2. Рекомендации по внедрению комплекса мероприятий по развитию и укреплению корпоративного духа

Для того чтобы внедрить рекомендуемый документ Правила корпоративного поведения сотрудников Банка нужно провести определенные манипуляции, с целью плавного внедрения и успешного приспособления сотрудниками к нововведениям. Поэтому важно, чтобы сотрудники приняли данное нововведение, поняли его значимость и неуязвимо следовали новым технологиям ведения бизнеса, оказания услуг. Больше всего продуктивным мотивационным воздействием всегда было и есть материальное воздействие. В связи с этим, социальные программы, которые проводятся в Банке, преследуют цель социальной защиты каждого работника, вне зависимости от категории и статуса, и формирование положительного социально-психологического климата в рабочих коллективах, с помощью дополнительных социальных выплат, льгот, предоставляющиеся работникам вдобавок к заработной плате. Осуществляя материальное поощрение работников за добросовестный труд, премирование к профессиональным праздникам, Банк прививает в них основы корпоративности, чувство сплоченности одно большой команды, заслужившей за свои труды вознаграждения^[54].

Болшое количество представительств Банка значатся градообразующими, они расположены в небольших городах с не очень развитой инфраструктурой. Данный факт призывает руководство уделить большое внимание вопросу организации досуга работников и членов их семей. Для этого Банком должны проводиться спортивные соревнования между коллективами представительств соседних городов. Тем самым сотрудники Банка почувствуют себя не только членами одной городской команды, но и осознают большие масштабы деятельности Банка, почувствуют, что они представляют единицу гигантской системы, и именно на них, на данных единицах строится полностью бизнес Банка.

Наблюдая за тем, что Банк заботится о своих работниках, сотрудники в ответ могут показать очень высокие результаты. Наиболее существенном пунктом социальной программы, обязательно существующая в деятельности Банка, считается забота о здоровье работников. Нужно предосталять материальную помощь на лечение, а также на дорогостоящие операции, следует выдавать страховые медицинские полюса, которые позволяют сотрудникам получать любого рода медицинской услуги. Опять же в целях проявления заботы о своем работнике, Банк может осуществить частичные компенсации санаторно-курортного лечения для сотрудников и их детей.

Банк обеспечивает всеми необходимоми ресурсами для развития и обучения персонала. Обучение и повышение квалификации осуществляется не только обязательное, по требованию контролирующих и надзорных органов, но и плановое, согласно с планами развития на подразделениях и представительствах Банка. Для того чтобы обучить сотрудников Банк использует метод корпоративного обучения на рабочем месте (то есть метод наставничества)^[55]. Для повышения квалификации специалистов и руководителей проводятся внутренние и выездные семинары, собеседования, аттестационные мероприятия.

Таким образом, хочется сделать вывод, указанные меры создания и укрепления корпоративного духа организации не считаются неподвижными, неразрывнами. Их все время необходимо видоизменять, устанавливать и формировать, исходя из этого быть в постоянном поиске наиболее благоприятных условий для организации.

Также следует организовать систему контроля за соблюдением норм и правил корпоративного поведения, в которой нужно изложить все меры ответственности за несоблюдение норм поведения и нарушение положений документа. Ответственность обязаны нести как рядовые сотрудники, так и руководители, которые одними из первых должны быть поставлены в известность в ситуациях появления сомнительных случаев. Руководителям подразделений следует способствовать пониманию и отвечать за соблюдение основных положений Правил корпоративного поведения сотрудниками своих подразделений. Также должны контролировать поведение своего персонала и немедленно докладывать о происходящих инцидентах. За ошибочные действия в определенных подразделениях ответственность должны нести как сотрудники, их совершившие, так и их руководители, не счита тех ситуаций, когда есть доказательства того, что последние точно следовали положениям данного документа. К нарушителям правил необходимо применять дисциплинарные меры. К нарушениям можно отнести также и ситуации связанные с пренебрежительным отношением к доведению до сведения сотрудников содержания правил корпоративного поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С развитием рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность является одной из центральных проблем как экономической, так и социальной жизни. В условиях развития информационных процессов главную роль в конкуренции играют «мягкие» факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы объядиняются в понятии корпоративной культуры, которая является важным элементом социального капитала экономических систем, институтом современных социально-экономических отношений. Конкурентоспособность организации в большинстве случаев зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры и лояльности сотрудников к ней в целом.

Корпоративная культура осуществляет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она устанвливает и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Корпоративная культура в конкретной организации вырабатывает общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивает плотную коммуникацию между сотрудниками. Корпоративная культура позволяет людям более сплоченно добиваться поставленных целей не для кого-то, а для себя самих.

Все специалисты-практики отмечают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, подчеркивают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их организационных культур.

В этой курсовой работе мы рассмотрели основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И пришли к выводу, если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на неудачу, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, другими словами с эффективной корпоративной культурой.

На базе полученных теоретических данных, была разработана организационная культура ЗАО «Банка Русский Стандарт».

Так как организационная культура - это то, что создается годами, формируется в процессе деятельности организации, то для начала мы ознакомились с нынешним положением дел в компании, определили, какие ценности развивалась в ней с самого начала. Далее сравнили, насколько существующий корпоративный подход к решению вопросов соответствует тем задачам, которые стоят перед бизнесом на данном этапе.

Сделали вывод о том, что организационная культура «Русского Стандарта» абсолютно соответствует целям и задачам, которые стоят перед организацией на настоящем этапе развития.

Так как организация «Банк Русский Стандарт» значится клиентоориентированной, кроме требований, предъявляемых к профессиональному уровню кандидатов надо уделять значительное внимание наличию у потенциальных сотрудников таких качеств, как лояльность, дружелюбие, коммуникабельность, настрой на взаимную помощь и поддержку.

Для того чтобы построить более крепкий корпоративный дух организации необходимо документально закрепить все принципы и нормы организационного поведения всех сотрудников банка. Нужно разработать рекомендации по созданию Кодекса корпоративного поведения.

Эффективная корпоративная культура является самым действенным способом разгрузить руководителя. Она ставит долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых нужно придерживаться для эффективного достижения данной цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и вводит механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Дрофа, 2001. – 269 с.

2. Академия рынка: маркетинг / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 2006. – 506 с.

3. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2008.- 346 с.

4. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2006. – 359 с.

5. Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом, 2004. - №5. – 112 с.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2000. – 416 с.

7. Бандурин. Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов, 2005. - №8. - 186 с.

8. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учеб. – М.: Экономика, 2005. – 350 с.

9.  Вейл П. Искусство менеджмента. Пер. с нем. – М., 1993. – 421 с.

10. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура, 2001.- №10.- 117 с.

11. Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 308 с.

12. Гурьева Л. Каждый день на связи Париж // Биржа плюс карьера, Нижний Новгород, 2005. - №4. - С. 19.

13. Демин Д. И. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2007. - № 1. - 89 с.

14. Друкер П.С., Задачи менеджмента в XXI веке - М.: "Вильямс". 2010. – 289 с.

15. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. – М.: Новое знание. 2007. – 512 с.

16. Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. 2003. -№6. - С. 5-7.

17. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура» // Служба персонала. 2006. - №9. - С. 23-25.

18. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Cлужба персонала. - 2003. - №9. - С. 15-16.

19. Калюжнов Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. – №4. – 2009. – С. 131-134.

20. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2001. - 100 с.

21. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.

22. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. – Питер Ком, 2007. – 310 с.

23. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003. – 316 с.

24. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. 2001. – 89 с.

25. Ламбен Ж. – Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фран. – СПб.: Наука, 2005. – 201 с.

26. Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом №3/2005. – С. 10-11.

27. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. М.: ЮНИТИ, 2007. – 223 с.

28. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. Краткий курс. Учеб. пособие – СПб.: Питер Ком, 2001. – 198 с.

29. Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией. 2004. -№3. - С. 13-16.

30. «Менеджмент организации». Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2008г. – 389 с.

31. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992. - 233 с.

32. Михалева Е.П. Маркетинг: Пособие для сдачи экзамена. – М.: Юрайт-Издат, 2008. – 222 с.

33. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика. 1998. -№ 4. - С. 34-36.

34. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.:РГГУ, 2004. – 118 с.

35. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг. - 2005. - №010. - С. 10-15.

36. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур»// Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №5. – С.6-8.

37. Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. – 236 с.

38. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007г. – 345 с.

39. Смородинов Олег. Заметки о лояльности в условиях новой экономики // «Банковские Технологии», № 5 2005. - С. 15-17.

40. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011. – 456 с.

41. Социальный менеджмент: Учебник для вузов / под ред. Д.В. Валового. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 268 с.

42. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2. – 212 с.

43. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – 168 с.

44. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2010. – 405 с.

45. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 223 с.

46. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – 327 с.

47. Чаплина А.Н. , Вашко Т.А. «Культура организации»: Учебное пособие — Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006. – 234 с.

48. Шекшня С.В. Управление персоналом организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 219 с.

49. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика. 2000. -№5. - 354 с.

50. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. 2006. -№5. - С. 27.

1. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5. -С. 25. ↑

2. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998. -С. 66. ↑

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С. 51. ↑

4. Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. - С. 45. ↑

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С. 51. ↑

6. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2008. – С. 206. ↑

7. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика.-2000.-№5. - С. 32. ↑

8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С. 51. ↑

9. Демин Д. Управление персоналом в кризис // Управление персоналом.-2008.-№6.- С. 5-6. ↑

10. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С. 168. ↑

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – С. 378. ↑

12. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 223. ↑

13. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001. -№4. - С. 32. ↑

14. Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом.-2004.-№5. - С. 18-20. ↑

15. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2010. – С. 98. ↑

16. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4. – С. 31. ↑

17. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2. – С. 56. ↑

18. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011. – С. 239. ↑

19. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.:РГГУ, 2004. – С. 113. ↑

20. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации. - М.: "Инфра-М", 2011. – С. 63. ↑

21. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8. -С. 13-16. ↑

22. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-1998.-№ 4. -С. 34-36. ↑

23.  Вейл П. Искусство менеджмента. Пер. с нем. – М., 1993. – С. 365. ↑

24. Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2004.-№3. -С. 13-16. ↑

25. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: "Вильямс", 2010. – С. 105. ↑

26. Камерон К., Куинн Р., “Диагностика и изменение организационной культур”. – СПб.: Питер, 2001. – С. 97. ↑

27. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. – С. 189. ↑

28. Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.- 2003.-№6. - С.5-7. ↑

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 2002. – С. 256. ↑

30. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Дрофа, 2001. – С. 189. ↑

31. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг. - 2005. - №010. - С. 10-15. ↑

32. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2006. – С. 302. ↑

33. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003. – С. 196. ↑

34. Власова Н. Корпоративная культура // Дела, люди XXI. - 2009.- №10. - С. 3-5. ↑

35. Гурьева Л. Каждый день на связи Париж // Биржа плюс карьера, Нижний Новгород. - 2005. - №4. - С. 19. ↑

36. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Cлужба персонала. - 2003. - №9. - С. 15-16. ↑

37. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура» // Служба персонала. 2006. - №9. - С. 23-25. ↑

38. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для эк. специальностей вузов – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С. 210. ↑

39. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. – М.: Новое знание, 2007. – С. 471. ↑

40. Академия рынка: маркетинг / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 2006. – С. 476. ↑

41. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учеб. – М.: Экономика, 2005. – С. 263. ↑

42. Калюжнов Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. – №4. – 2009. – С. 131-134. ↑

43. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. – Питер Ком, 2007. – С. 145. ↑

44. Смородинов Олег. Заметки о лояльности в условиях новой экономики // «Банковские Технологии», № 5 2005. – С. 15-17. ↑

45. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. М.: ЮНИТИ, 2007. – С. 198. ↑

46. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур»// Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №5. – С. 6-8. ↑

47. Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом. №3. 2005. – С. 10-11. ↑

48. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. Краткий курс. Учеб. пособие – СПб.: Питер Ком, 2001. – С. 107. ↑

49. Социальный менеджмент: Учебник для вузов / под ред. Д.В. Валового. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – С. 202. ↑

50. Шекшня С.В. Управление персоналом организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – С. 131. ↑

51. «Менеджмент организации». Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2008г. – С. 303. ↑

52. Ламбен Ж. – Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фран. – СПб.: Наука, 2005. – С. 154. ↑

53. А.М.Смолкин Менеджмент: основы организации. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007г. – С. 298. ↑

54. Чаплина А.Н. , Вашко Т.А.«Культура организации»: Учебное пособие — Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006. – С. 176. ↑

55. Михалева Е.П. Маркетинг: Пособие для сдачи экзамена. – М.: Юрайт-Издат, 2008. – С. 217. ↑