Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Расчет затрат на внедрение мотивационных мероприятий в отеле «Corinthia St.Petersburg»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Индустрия гостеприимства является одной из крупнейших отраслей мировой экономики, которая бурно развивается. Благодаря социальному, политическому и экономическому прогрессу за последние двадцать лет туризм стал доступен широким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристов заметное развитие получила инфраструктура туризма и основной ее компонент гостиничный сектор, стремящийся получить свою долю бизнеса и всячески пытающийся убедить туристов истратить деньги на приобретение предоставляемых им гостиничных услуг.

Люди в трудоемкой гостиничной индустрии являются важнейшим активом компании, частью предоставляемой услуги, а качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность приобретают особую ценность. Все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства услуги, что является основой эффективной деятельности предприятия. Действительно, успех гостиницы зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Подразделение службы питания представляет собой неотъемлемую часть гостиничного бизнеса. Гостиничные рестораны - это не только престиж и лицо гостиницы, но и основной источник прибыли. Главной причиной того, вернется гость в отель еще раз или нет, и посоветует ли он данный отель своим друзьям и знакомым, является уровень обслуживания, которое ему было предоставлено. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на гостя и на его восприятие качественного обслуживания.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента, смысл которой в построении мотивации работников. В связи с этим, мотивация работников в настоящее время занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Объект исследования данной работы - мотивация сотрудников ресторанной службы на примере отеля «Corinthia St.Petersburg».

Предмет исследования данной работы - разработка программы мотивации сотрудников ресторанной службы на примере отеля «Corinthia St.Petersburg».

Цель данной работы - разработка программы мотивации для сотрудников ресторанной службы отеля «Corinthia St.Petersburg».

Для достижения поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;
изучить существующие теории мотивации персонала;
раскрыть понятия демотивации персонала;
выявить значимость мотивации в индустрии гостеприимства;
дать характеристику отелю «Corinthia St.Petersburg»;
провести анализ мотивации персонала в отеле «Corinthia St.Petersburg»;
разработать программу мотивации для сотрудников ресторанной службы отеля «Corinthia St.Petersburg»;
рассчитать стоимость первостепенных мероприятий.

Несмотря на то, что реализация мотивационных программ является затратным мероприятием, они предназначены для всестороннего развития сотрудников, их успеха, гармонизации ключевых сфер жизни и достижения в них баланса, качественного планирования и постановки целей.

Теоретико-методологической основой исследования послужили учебники следующих авторов: Артёмова Е.Н., Козлова В.А., Елканова Д., Осипов Д., Романов В., Сорокина Е., Ляпина И.Ю., Сорокина А.В. Также использовались периодические издания, посвящённые деловому туризму, бизнес-отелям и проблемам качества обслуживания в туризме и Интернет-ресурсы.

Методологической основой являются диалектические принципы объективности, взаимосвязи и развития. На эмпирическом этапе использовались методы наблюдения.

Практическая значимость работы состоит в возможности ее использования в процессе разработки программы мотивации для сотрудников ресторанной службы отеля «Corinthia St.Petersburg». Практическая часть исследования носит рекомендательный характер.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В СФЕРЕ УСЛУГ

1.1 Сущности процесса мотивации

Мотивация - это процесс внутреннего побуждения человека к определённой деятельности, связанной с удовлетворением потребностей.

Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжёлую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Всё это отражает, какие усилия готов затратить человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату своих усилий при выполнении работы. [10, c.154]

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

Также различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического «заражения» и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п.

Отрицательная мотивация — это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны. [12, c.10]

Мотивация требует здравого смысла и углубленного понимания причин человеческих поступков. Это сочетание материального поощрения, похвал и умения заинтересовать. Это искусство, владение которым и отличает хорошего менеджера.

Мотивирование и стимулирование.

Мотив - это внутреннее побуждение к деятельности, направленное на удовлетворение потребностей. Мотив - это побудительная причина любой деятельности человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. [6, c.239]

Стимулирование - это процесс побуждения работника со стороны организации с целью получения нужного трудового поведения, направленный на удовлетворение потребностей организации. Для построения эффективной системы стимулирования необходимо, чтобы стимулы организации соответствовали мотивам работников. Однако стимулы не обязательно должны быть тождественными мотивами деятельности.

Стимулы активно влияют на мотивацию людей, могут формировать мотивы, изменять их. Поэтому главной задачей руководителя становится не только определение мотивов деятельности работников, но и адекватное использование стимулов, предоставляемых организацией.

Различают четыре вида стимулов:

Принуждение. В организациях широко используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.
Материальное поощрение. Это стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

1.2 Особенности демотивации персонала

Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания. [18]

Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

Рассмотрим принципы построения системы демотивации.

Создание системы демотивации.

Именно системы, которые предполагает разработку программы наказании, определяют должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального.

Моральная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия.

Формы моральной демотивации могут быть следующие:

замечание;
выговор;
строгий выговор.

Материальная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия.

Формы материального воздействия:

лишение премии;
уменьшение фиксированного оклада;
увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

ситуация в бизнес-среде;
ситуация внутри компании;
цели, которые стоят перед отделом продаж;
профессиональные навыки сотрудников;
личные характеристики сотрудников.

Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

графика работы;
графика отпусков;
процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штата;
должностных обязанностей;
системы демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

Все меры воздействия по данной программе должны находится в рамках действующего ТК РФ.

Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

Все применяемые меры должны отражаться письменно.

Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

Практическое использование примененных мер взыскания.

Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице. Это дает руководителю аргументы и основания для принятия обоснованных решений, опирающихся на важный принцип: сотрудник получает компенсации от компании в разных видах только по результатам выполнения своих профессиональных обязанностей. Применяя данную методику, руководитель действует как профессионал в области управления. Это не замедлит сказаться на результатах работы. [23]

Таким образом, изучение процесса мотивации персонала, выявление и решение проблем, связанных с его совершенствованием, безусловно, является актуальным, особенно в применении к индустрии гостеприимства, где конкурентоспособность предприятий в значительной степени зависит от уровня мотивации работников. Наличие положительного психологического климата в коллективе, уважительное отношение руководства к своим подчиненным играют немаловажную роль в мотивации сотрудников ресторанной службы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ РЕСТОРАННОЙ СЛУЖБЫ В ОТЕЛЕ «CORINTHIA ST.PETERSBURG»

2.1. Характеристика деятельности отеля «Corinthia St.Petersburg»

Компания Corinthia Hotels International была создана в декабре 1962 года. Ее основатели, семья Пизани, приобрели в собственность элегантную виллу Коринтия, которая находится рядом с президентским дворцом на Мальте, и превратили ее в высококлассный ресторан. Со временем ресторан вошел в число самых престижных заведений на Мальте. Следующим этапом после успешного выхода на рынок стало строительство в 1968 году на территории виллы отеля Коринтия Палас на 160 мест. На сегодняшний день в компании работает около 5.000 сотрудников. Она успешно расширяет границы своей деятельности, поддерживая высокий качественный уровень предоставляемых услуг. Успех компании базируется на соблюдении основных принципов ведения бизнеса, направленных на высокий уровень обслуживания клиентов.

Уже около 40 лет компания Corinthia Hotels International работает на рынке гостеприимства и занимается инвестированием, реконструкцией, а также управлением отелями высшей категории в странах Европы и Средиземноморья. В ближайшие годы компания планирует включить в свою цепочку новые отели и курорты путем их покупки, аренды или управления; со временем планируется заключение франчайзинговых соглашений на использование фирменной марки.

Пятизвездочный отель «Corinthia St.Petersburg», принадлежащий мальтийской компании Corinthia Hotels International - один из самых известных отелей Санкт-Петербурга. В двух исторических зданиях, построенных в середине 19 века, разместилось почти четыре сотни номеров. Несмотря на то, что в процессе реконструкции под гостиницу исторические фасады строений были сохранены без каких-либо изменений, внутри здания гостиницы Невский Палас царит единство современного дизайна, комфорта и сервиса.

Отель предлагает своим гостям множество услуг, которые сделают пребывание в отеле еще более комфортным и запоминающимся.

Таблица 2.1 - Услуги отеля «Corinthia St.Petersburg».

Аренда	аренда конференц- зала	аренда банкетного зала	Аренда автомобиля	предоставление места в гараже
Организация	организация выездных мероприятий	организация туров и экскурсий	заказ столика в ресторане	бронирование номеров
Отдых	финтес-клуб	салон красоты/SPA центр	доступ к беспроводному (Wi-Fi) Интернету	открытая солнечная терраса
Организация туров и экскурсий (VIP-клиенты)	заказ билетов в театр	продление выездных виз	заказ авиа- и железнодорожных билетов	составление индивидуальной культурной программы
Услуги транспортного отдела	автомобили Mercedes	автомобили Volvo	автомобили Audi	автомобили (микроавтобусы) Volkswagen
Гараж	двухуровневая стоянка	74 места	противопожарная безопасность	в любое время года температура +15 градусов
Языки	Английский	немецкий	французский	Русский
Доп. услуги	химчистка / прачечная	носильщики / посыльные	сейфы для хранения ценностей в номерах	спутниковый телефон/телевидение

В отеле Коринтия Невский Палас для гостей отеля и не только работают рестораны Империал, Бирштубе, кафе Вена, а также бары: Невский бар и Лобби бар.

2.2. Анализ мотивации персонала в отеле «Corinthia St.Petersburg»

«Corinthia St.Petersburg» - один из самых больших отелей Петербурга, а численность его персонала, включая все службы, составляет около 400 человек, что в целом соответствует международным нормам: обслуживающего персонала должно быть в 1,5-2 раза больше, чем гостей. Так как Невским Паласом управляет мальтийская компания Corinthia Hotels International, часть позиций ведущих менеджеров в ней занимают иностранные специалисты. Все остальные служащие - россияне, и любой из них, при наличии определенных данных и желания, может со временем сделать карьеру в этом бизнесе.

Во всех отелях, включая Коринтию, сейчас наблюдается тенденция снижения численности персонала, что влияет на коэффициент постоянства кадров. Причины выбытия кадров в большей мере обусловлены субъективными причинами, причем главной становится увольнение по собственному желанию. За год текучесть кадров составляет до 15-20%, в основном по таким специальностям как официанты, горничные, администраторы, электрики, уборщики, посудомойщики. Для этого необходимо работникам предоставлять хорошие условия работы, обучение и конечно же мотивировать их. Это главная задача отдела персонала и непосредственных руководителей.

Рисунок 2.1 -Организационная структура

Видение отеля «Коринтия Невский Палас»: быть одним из ведущих бизнес-отелей в Восточной Европе и быть одним из первых 10 бизнес-отелей в Европе. Миссия: сочетать уникальный дух Коринтии - тепло, цвет и энергию жизни - с искренним и неподдельным русским гостеприимством, чтобы обеспечить гостям роскошный и необыкновенный опыт пребывания в Санкт- Петербурге. Для выполнения этой миссии, среди главных целей компании стоят: мотивация персонала с целью повышения лояльности, гордости за работу в компании, интенсивное обучение персонала и инвестиции в дальнейшее и постоянное развитие сотрудников.

Обучение планируется наряду с составлением стратегического плана на следующий год. План рассчитывается в зависимости от бюджета и анализа ситуации в отеле. Ситуация в гостинице анализируется с помощью следующих методов:

опросы гостей, позволяющие выделить проблемные зоны, требующие доработки;
независимая оценка отеля (Маркет Метрикс);
внутренняя работа с персоналом, которая выражается в личных беседах начальников департаментов с подчиненными.

Внутренняя работа с сотрудниками позволяет на доверительной основе выявлять сферы деятельности персонала, требующие дополнительного обучения. В ходе такой работы анализируются положительные и отрицательные стороны работника, учитываются его личные пожелания, корректируются недостатки, выявляется потенциал.

В ходе комплексного изучения ситуации в гостинице собирается большая информационная база, которая попадает в отдел кадров. Здесь производится анализ и делаются выводы относительно потребностей и пожеланий сотрудников и гостей. Так как основной целью компании является получение прибыли, то оно вкладывает деньги в обучение, только если у сотрудника есть потенциал для организации. Из сотрудников, подающих надежды формируется кадровый резерв. Мотивация и лояльность сотрудников выявляются различными методами, в том числе и тестированием. Исходя из количества таких сотрудников, тренинг-менеджер формирует план для дирекции и для корпоративного офиса компании.

Обучение кадров в гостиничном бизнесе непрерывное: сотрудники всех уровней на протяжении всего периода их работы в гостиницах повышают свою квалификацию. Компания «Коринтия» уделяет особое внимание обучению своих сотрудников. В отделе по обучению и развитию персонала разработаны два приоритетных направления — профессиональное обучение и обучение, ориентированное на личностный рост сотрудника. В отеле «Corinthia Nevskij Palace» созданы специальные программы (Specialized courses) для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена отеля регулярно проходят обучение по основам управления, конфликтологии, управлению временем и т.д.

В ходе обучения сотрудник прослушивает лекции об истории создания компании, об ее основных принципах и нормах, узнает стандарты поведения и внешнего вида, посещает экскурсию, на которой может ознакомиться с видом различных номеров гостиницы, баров, ресторанов, столовой и других многочисленных отделов гостиницы. Компетентный тренинг-координатор, проводящий вводное обучение отвечает на все вопросы о гостинице, возникающий в ходе ознакомления.

В сентябре-ноябре исходя из бюджета и стратегического плана численности персонала, формируется учебный план по повышению квалификации и обучению сотрудников в системе Коринтии. В основном обучение производится в периоды мелкой загрузки компании. По статистике это выпадает на февраль и март. В этот период проводятся многочисленные тренинги и курсы. Для организации этого процесса в гостинице предусмотрена должность тренинг-менеджера, который отвечает за бесперебойное обучение сотрудников и за поиск тренеров для осуществления узкоспециализированных тренингов и курсов. Также активно практикуется обучение за рубежом и обмен сотрудников. Это осуществляется, как и обучение внутри компании в межсезонье.

Компания Corinthia Hotels International считает: «Основой нашего успеха является дух командной работы». Данная программа называется «Spirit of Corinthia Journey» или «Дух Гостеприимства отеля Коринтия». «Spirit of Corinthia Journey» - это фундаментальный подход к созданию взаимовыгодных отношений между компанией, сотрудниками и гостями. Ценности «Spirit of Corinthia Journey»:

постановка целей;
вера в себя;
знание профессии;
преданность идее;
сила воли;
порядочность;

-командный дух;

творческий подход и инновации.

С целью внедрения «Spirit of Corinthia Journey» в дух культуры Коринтии была разработана программа поощрения сотрудников.

Помимо «Spirit of Corinthia Journey», для сотрудников Коринтии проводится еще ряд мероприятий. Организовываются праздники для детей сотрудников, празднование дней рождений и юбилеев, ежемесячный конкурс «Лучший сотрудник». Ежемесячно выбирается лучший сотрудник месяца. В каждом департаменте руководители выдвигают номинантов. По итогам голосования выявляются 2 победителя. В отеле персонал условно разделен на 2 категории:

персонал, работающий непосредственно с гостями отеля (официанты, метрдотели, работники службы приема и размещения и т.д.) - In House
работники, которые обслуживают гостей косвенно (работники отдела персонала, бухгалтерии, сотрудники кухни и т.д.) - Back of House

Соответственно в каждой категории выбирается лучший работник. На общем собрании победителям выражается благодарность и вручается сертификат победителя, денежный приз (в размере 100 евро) и другие ценные подарки. Фотография сотрудника вывешивается на доску почета. В конце года выбираются 2 победителя из 24 номинантов, которые получают те же подарки, а так же подарочный сертификат на 2х человек с оплаченным проживанием и питанием на неделю в любой гостинице сети Коринтия. Конкурс проводится только для сотрудников, работающих на постоянной основе.

Два раза в год проводится корпоративный праздник для всех сотрудников. И дважды в год организовывается праздник на уровне каждого департамента. В последние 2 года в связи с рецессией, бюджет на проведение таких мероприятий выделялся меньше, в связи, с чем все корпоративные мероприятия теперь проводятся один раз в год.

В гостиничном комплексе созданы необходимые условия для отдыха и питания персонала. Объем таких условий соответствует численности персонала. Сотрудникам предоставляют бесплатное питание и униформу. В компании у большинства сотрудников стремительный карьерный рост. Развитие карьеры достигается с помощью профессиональных тренингов, обучения и стажировок.

В зимний период, когда мало туристов, для сотрудников Невского Паласа действует программа «Ночь в отеле», в которой может участвовать любой сотрудник (плюс еще один человек), работающий в компании более 6 месяцев. Содержание программы заключается в следующем: сотрудник имеет право провести ночь в отеле как гость. Заселение после 14:00, ужин в ресторане гостиницы, фитнес-центр, сауна, завтрак в отеле и выселение до 12:00 - такова программа пребывания сотрудника. Все за счет компании. Цель программы - оценить качество обслуживания. После этого требуется заполнить специальную опросную форму и написать отзыв. Результаты обрабатываются соответствующими службами отеля.

Так же для детей сотрудников устаивается Новогодний праздник, на котором детям дарят подарки от отеля, и их ждет развлекательная программа и праздничный стол.

В отеле существует программа для развития топ-менеджеров. Выбирают одного сотрудника, и для него составляется индивидуальный план развития. Сотрудник посещает различные тренинги, проходит обучение на Мальте. Это все проходит без отрыва от работы.

Для работников службы приема и размещения и отдела продаж существует поощрения в виде процентов от проданных услуг и номеров.

В гостинице разработана система приветствия гостей и сотрудников. Их суть изложена в «Приветствии в стиле Коринтия»:

W - WARM SMILE - Теплая улыбка

E - EYE CONTACT - Визуальный контакт

L - LISTERNING WITH UNDESTANDING - Слушать с пониманием

C - CALLING CUSTUMER BY NAME - Использование имени собеседника в разговоре ( не менее 3 раз)

O - OPEN TO CUSTUMER POINT VIEW - Открытость к мнению клиента

M - MOTIVATION - Ориентированность на удовлетворение нужд

E - ENTUSIASM - Энтузиазм и стремление доставить удовольствие

На основе анализа мотивации сотрудников отеля «Corinthia Nevskij Palace», можно сделать вывод, что в отеле большой упор идет на поддержание хорошей атмосферы, но как таковой программы мотивации в отеле нет. Есть хорошие бонусы для сотрудников, но не все из них могут воспользоваться ими, так как в основном этими бонусами пользуются руководители отделов, и административные службы, а про ресторанную службу, которая приносит данному отелю большую часть прибыли, вовсе забывают.

К таким должностям как официанты и мойщики относятся как к неким безличностным кадрам, ворам и лентяям и считают, что на место старого сотрудника скоро придет новый. При таком отношении враждебная обстановка, отсутствие интереса к успехам отеля со стороны сотрудников и высокий процент текучести гарантированы. В отеле очень много официантов, которые нанимаются сторонней компанией и работают по часам, конечно же, у них нет никаких совпадений с целями отеля. Официантов, которые работают в отеле на постоянной основе очень мало, и многие из них уже очень много лет работают на своей должности. Это говорит о том, что карьерный рост в ресторанной службе не велик.

Мойщики в отеле «Corinthia Nevskij Palace» в основном граждане не Российской Федерации, и с трудом говорят и понимают по-русски. Они работают за небольшой оклад, при этом некачественно выполняя свою работу.

Очень большие проблемы с кухней в отеле. К сожалению, в отеле только одна кухня, которая обслуживает 3 ресторана, 2 бара и все, что заказывается в номер. Коринтия славится своими банкетными залами, и там очень часто проводятся различные мероприятия. Для этого приходится открывать вторую (банкетную) кухню, где те же повара готовят блюда на банкет. Нехватка персонала сказывается на всех поварах отеля, они вынуждены работать больше часов, а шеф-повар в высокие сезоны вовсе ночует в отеле. Не все повара хорошо знают английский язык, а все шеф-повара в основном иностранцы, соответственно много конфликтов возникает на кухне.

Конфликты так же возникает между поварами, мойщиками и официантами, так как во всех ресторанах производится обслуживание по меню и никогда не знаешь, сколько гостей придут в ресторан на ужин или обед. А каждый официант хочет хорошо обслужить своих гостей, и поэтому торопит поваров, которые должны готовить на всех. Конфликты с мойщиками случаются из-за нехватки посуды, после больших мероприятий они медленно моют посуду, совсем не рассчитывая, что в ресторане или баре сидят другие гости.

Вывод к главе:

Ресторан, это то место в отеле, куда гости приходят получить хорошие впечатления, провести время со своими друзьями или партнерами и насладиться приготовленными блюдами. Кто, как не персонал ресторана, сможет все это предоставить, но для этого необходимо обучать и мотивировать своих сотрудников. Проанализировав всю систему мотивации персонала, было принято решение создать отдельную программу мотивации для сотрудников ресторанной службы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ РЕСТОРАННОЙ СЛУЖБЫ

3.1. Разработка программы мотивации

Многие руководители уже отказались от мифа, что люди, приходящие в организацию, готовы реализовывать цели и защищать интересы организации как свои собственные. Цели людей, приходящих в организацию, в первую очередь ограничены их собственными интересами: повышением профессиональной компетенции, карьерным ростом, улучшением материального положения и т.п. И это приходится принять как объективную реальность. Задачей современных руководителей становиться нахождение точек соприкосновения интересов конкретных людей и организации.

Копания «Corinthia Nevskij Palace» работает в сфере услуг, и здесь принципиально важно особое отношение к людям.

Слаженно работающий коллектив - основа любого отдела, а тем более такого, как ресторанная служба. Важным условием хорошего труда каждого сотрудника является то , насколько он заинтересован в том, что он делает, то есть его мотивация.

Для разработки эффективной системы было проведено анкетирование всех сотрудников ресторанной службы отеля. Так же проводились личные беседы с сотрудниками и менеджерами всех ресторанов, с ними можно ознакомится в Приложении Г.

В ходе беседы были получены следующие результаты: наиболее выражена мотивация роста (среди поваров, супервайзеров и менеджеров) и потребность в уважении, затем материальная сторона деятельности (потребность в наградах, премиях, высокая заработная плата). Наименее важными для сотрудников оказались потребность в признании своего профессионализма со стороны других сотрудников и желание добиться определенного статуса в коллективе.

Данные результаты свидетельствуют о том, что для сотрудников немаловажную роль играет желание повысить свой профессиональный уровень, научиться чему-нибудь новому в рамках своей профессии. И данные факторы способны мотивировать даже сильнее, чем уровень оплаты.

Итак, рассмотрим вопросы мотивации персонала в ресторанном бизнесе. Необходимо четко понимать, как мотивировать сотрудников разных уровней.

Начнем с нижнего уровня, а именно с уборщиков, мойщиков посуды и подсобных рабочих. В основном это либо пожилые люди, либо граждане ближнего зарубежья. Основные факторы, влияющие на желание хорошо работать в этих случаях - стабильная заработная плата (это особенно важно, поскольку размер зарплаты таких работников по рыночным меркам довольно низкий), грамотная организация труда, регулярное хорошее питание во время рабочей смены. Но главное, о чем не стоит забывать - уважительное и дружелюбное отношение. К примеру, никогда не забывать здороваться, проходя мимо. Казалось бы, это мелочь, однако именно от таких мелочей подчас зависит рабочий настрой сотрудника. Уважительное отношение руководства позволяет ему чувствовать себя полноценным членом коллектива.

Затем идет следующий уровень персонала, а именно - официанты, бармены, хостесс. С их мотивацией дело обстоит проще, так как основная часть их заработка - чаевые, а их размер, как известно, напрямую зависит от качества работы и степени удовлетворенности гостя. Поэтому размер оклада не является для них мотивационным фактором, в отличии, к примеру, от технического персонала. Неплохим способом для увеличения прибыли ресторана являются конкурсы, проводимые среди официантов, например, конкурс по продажам в конкретной позиции меню. Так же необходимо больше привлекать сотрудников на постоянное место работы, так как тогда можно будет начать обучение сотрудников и для них в перспективе будет открыт рост по карьерной лестнице.

Следующая ступень - супервайзеры, метрдотели, менеджеры. Их работа достаточно трудная, поскольку включает в себя как руководство персоналом ресторана, так и общение с посетителями. Поскольку в течение полного рабочего дня на них лежит ответственность за весь нижестоящий персонал,хорошим мотивационным фактором могут стать добавочные выходные дни и возможность иногда передавать некоторые свои профессиональные функции подчиненным. Другой хорошей идеей является отправка на краткосрочные профессиональные тренинги.

Таблица 3.1 - Программа мотивации сотрудников ресторанной службы в отеле «Corinthia St.Petersburg».

Материальная мотивация	Дополнительные льготы	Социальные поощрения	Поощрения, исходящие от самой работы	Организация обучения
повышение заработной платы	улучшение питания в отеле	оформление доски почета для сотрудников ресторанной службы	составление индивидуального плана карьерного роста	стажировка для официантов, поваров и менеджеров
выплата премий раз в пол года, отличившимся сотрудникам	предоставление скидки на размещение и дополнительные услуги в отелях сети	объявление благодарностей	обновление униформы	мастер-классы для поваров
справедливое распределение чаевых		создание традиций	учет мнения персонала	организация тренингов для официантов
		бонус для «Лучшего сотрудника ресторана»	четкая формулировка обязанностей для персонала низшего звена
			поощрение сотрудников за соответствие стандартам работы
			организация дегустации блюд, предоставляемых в меню

После проведенного анализа, можно сделать вывод, что существующие мотивационные воздействия на персонал отеля, имеют следующие недостатки:

- отсутствует программа мотивации (мотивационные воздействия не объединены общей системой, а представляют собой разрозненные

мероприятия);

рядовые сотрудники практически не осведомлены о существующих мотивационных бонусах;
не уделяется должного внимания специфическим потребностям работников разных служб отеля.

Для ресторанной службы отеля «Corinthia Nevskij Palace» была разработана программа мотивации. В неё вошли следующие направления: материальные поощрения, дополнительные льготы, исоциальные поощрения, организация обучения, поощрения, исходящие от самой работы и демотивация.

Материальная мотивация.

Необходимо повысить уровень заработной платы на 15% для сотрудников ресторанной службы, чтобы она соответствовала средней зарплате по городу.

Раз в полгода выплачивать премию сотрудникам, которые отличились в работе. В ресторане предусмотрены анкеты для гостей, и по результатам этих анкет и личного наблюдения менеджера, выделяются лучшие сотрудники, которым выплачивается премия.

Часто бывает, что после больших мероприятий чаевые оставляют банкетному менеджеру, но менеджер в редких тслучаях делит чаевые с персоналом. Проведена беседа по этому поводу с менеджером ресторанной службы отеля и банкетными менеджерами.

Дополнительные льготы.

В отеле имеются проблемы с питанием и обслуживанием в столовой для персонала. Повара н а раздаче всегда оставляют все самое вкусное и раздают только представителям менеджмента и личным знакомым из сотрудников отеля. Официанты к этим категориям не относятся. Они вынуждены питаться недоваренным рисом и сардельками, в то время как все менеджеры и офисные сотрудники кушают разнообразные блюда. На просьбу официанта положить другое блюдо, была сказана фраза: «Это не для Вас». Проведена беседа с шеф- поваром отеля и приняты меры. Из-за конфликтов между офисными работниками и ресторанной службой, всю еду после банкета и завтраков выкидывают вместо того, чтобы отвозить ее в столовую. С целью устранения конфликтов предложено всю еду после мероприятий делить на 3 части и вывозить на каждый обеденный час, а так же расширить ассортимент блюд в столовой.

Предоставить скидку 50% на размещение и дополнительные услуги во всех отелях сети (в низкие сезоны).

Социальные поощрения.

Предложено ввести отдельную доску почета для сотрудников ресторанной службы, и каждый месяц выбирать лучших сотрудников и вывешивать их фотографии. Как поощрение дарить подарки с символикой отеля. Больших затрат это не составит, но сотрудникам будет приятно.

После каждого выполненного мероприятия, менеджер должен поблагодарить всех своих сотрудников. Задача менеджеров - добиться не только того, чтобы сотрудники выполняли свою работу, но и делали это с удовольствием и желанием совершенствоваться. Поэтому значительная часть эффективного менеджмента стоит в умении хвалить сотрудников. Оправдывая отсутствие регулярной позитивной обратной связи, чаще всего ссылаются на занятость. Но лучше каждый день уделять этому немного внимания, чем потом тратить гораздо больше времени, разбираясь с недовольным сотрудником, вплоть до поиска ему замены.

Как было сказано ранее, в ресторанной службе случаются конфликтные ситуации, и для сплочения коллектива предлагается устраивать свои традиции. Начать можно с празднования дня работника общественного питания. Этот праздник отмечается каждое четвертое воскресенье июля. В этом году это будет 22 июля. Корпоративный праздник должен проводиться с учетом целей, задач, стоящих перед компанией. Праздник не должен иметь своей целью обсуждение каких-либо рабочих моментов, он должен создать неформальные отношения, дать возможность отдохнуть. Можно организовать интересные, сплачивающие коллектив, конкурсы, игры. Создание своих традиций будет полностью возложено на самих сотрудников, самые интересные традиции начнут свое действие, а их создатель обязательно будет отмечен руководством отеля.

Предложено заключить договор с другим 5 звездочным отелем, и раз в месяц, когда выбирается лучший сотрудник ресторана, дарить ему подарок, в виде ужина в ресторане на двоих.

Поощрения, исходящие от самой работы.

При принятии нового сотрудника на работу необходимо спрашивать о его планах на будущее, и составлять план карьерного роста. Работник буквально с первых шагов должен понимать, какие у него есть возможности и что он должен делать для достижения следующей ступени своей карьеры. Соответственно разрабатывается индивидуальный бланк для сотрудников, в котором будут записываться все его достижения, и будут отмечаться те этапы, которые он прошел для повышения. Раз в три месяца менеджер будет заполнять форму достижений, пример которой представлен в Приложении 1. Полученная информация поможет выявить различные стороны сотрудника. Отдел персонала будет следить за изменениями, дорабатывать и улучшать те навыки, в которых могут быть не высокие баллы.

Сотрудникам предоставляется униформа, которая обслуживается в отеле. Униформа у сотрудников ресторанной службы не обновлялась уже много лет и не соответствует стандартам пятизвездочного отеля. Предложено обновить и изменить варианты формы. С примерами формы всех сотрудников, можно ознакомиться в Приложении Б.

Не прислушиваться к сотрудникам и не учитывать их мнение - большая ошибка. В отеле много сотрудников, которые работают уже более пяти лет, и стоит не только учитывать их мнение, но и активно вовлекать их в бизнес- процессы. Составление рабочих графиков, разработка новых блюд, напитков, проведение мероприятий - вовлеченность персонала в эти процессы важна и для его мотивации, и для генерирования новых идей. Так же необходимо прислушиваться к молодым сотрудникам, которые приходят с новыми и возможно интересными идеями.

Для мойщиков необходимо четко разграничивать обязанности, назначать ответственных за рестораны, бары, приборы, посуду и т.д. Они должны понимать, за что именно они отвечают и чувствовать свою ечог причастность к отелю.

Раз в полгода сотрудники будут проходить тест на знание стандартов обслуживания, и те сотрудники, которые за год набрали наибольшее количество баллов, получают подарок от отеля поход в SPA- салон.

Правильно спланированная методика периодической аттестации персонала, открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие отдела персонала в его реализации будут являться серьезным компонентом мотивации.

Для официантов принято ввести дегустацию блюд, представленных в меню отеля. Раз в год проводить тренинги с дегустацией, на которых шеф-повар будет коротко рассказывать способ приготовления блюд. Это позволит официантам получить необходимую для работы информацию. Знание ингредиентов, способа приготовления, калорийности, вкуса блюда - неотъемлемая составляющая работы персонала. Официант не сможет подобрать и рекомендовать блюдо посетителю, если сам не пробовал его и не имеет о нем представления. Помимо собственных сил следует использовать консультации и лекции, предлагаемые поставщиками. Они профессионально представят свой продукт и расскажут о способах его использования.

Организация обучения.

Сохранив предыдущую программу по повышению квалификации сотрудников, необходимо дополнить её регулярными стажировками. Предложено организовать программу по обмену официантов и менеджеров из отелей сети Коринтия. Раз в год выбирается лучший сотрудник и отправляется на месяц на стажировку в отель сети, а на его место приезжает лучший официант или менеджер другого отеля. Этот проект пока оговаривается с другими отелями и возможно начнет свое действие со следующего года.

Так же предложено организовать для поваров и шеф-поваров различные зарубежные стажировки в отели сети Коринтия. И раз в полгода выбирать лучшего повара и отправлять его на различные мастер-классы от известных шеф-поваров.

Необходимо регулярно устраивать различные тренинги: по стандартам обслуживания, завариванию кофе/чая, по изучению алкоголя, винные тренинги, по работе с гостями. Сотрудники получат шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, - и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, "держать" возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан.

Демотивация.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговаривать обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принимать корректирующие меры, независимо от личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима ои должна быть одинакова для всех.

Для того чтобы система демотивации была эффективной, должно быть сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального.

Для морального наказания необходимо использовать:

замечание;
выговор;
строгий выговор.

Все виды моральных наказаний должны заноситься в личную папку сотрудника, и влиять на последующие возможные поощрения.

При материальном наказании ни в коем случае нельзя применять взыскания с оклада сотрудника. Возможны другие формы:

лишение премии;
лишение дополнительного медицинского страхования;
увольнение.

Выбор материального или морального наказания должен быть установлен менеджером, руководителем отдела по следующим критериям:

ситуация в бизнес-среде;
ситуация внутри компании;
профессиональные навыки сотрудников;
личные характеристики сотрудников.

Информировать о системе демотивации необходимо всех сотрудников под личную подпись.

После разработки всей программы мотивации можно перейти к расчетам первостепенных мероприятий.

3.2. Расчет затрат на внедрение мотивационных мероприятий в отеле «Corinthia St.Petersburg»

Расчет стоимости униформы для сотрудников ресторанной службы.

В первую очередь необходимо поменять униформу у всех сотрудников ресторанной службы.

Менеджеры в основном носят свою одежду, выдержанную в деловом стиле. Но для соответствия уровню отеля, ввести форму необходимо для всех сотрудников. В отеле 11 менеджеров, соответственно необходимо 22 комплекта формы. Из них 6 мужских и 16 женских.

В отеле 3 девушки хотесс, для них необходимо 6 комплектов формы.

Таблица 3.2 - Униформа для менеджеров

Наименование	Цена за единицу ⁽руб^.)	Количество (шт.)	Итого (руб.)
Юбка	850	16	13 600
Жакет женский	1 700	16	27 200
Блузка женская	900	16	14 400
Брюки мужские	1 300	6	7 800
Пиджак мужской	2 500	6	15 000
Рубашка мужская	850	6	5 100
Галстук мужской	400	6	2 400
Итого:			85 500

Итого форма для менеджеров обходится отелю в 85 500 рублей.

Таблица 3.3 - Униформа для хостесс.

Наименование	Цена за единицу ⁽ру^б.)	Количество (шт.)	Итого (руб.)
Блузка	950	12	11 400
Юбка	790	6	4 740
Итого:			16 140

Итого 6 комплектов формы для хостесс будут стоить 16 140 рублей.

Таблица 3.4 - Униформа для официантов

В ресторане 30 официантов, но помимо постоянных, на банкет вызывают дополнительных работников. Формы должно хватать всем, соответственно на первое время необходимо закупить 60 комплектов формы для работающего на постоянной основе персонала, а в дальнейшем докупать форму для банкетных официантов. Женщины составляют 80% из всех официантов, и только 20%- мужчины. Соответственно нужно 48 женских костюма и 12 мужских. Наименование	Цена за единицу (руб.)	Количество (шт.)	Итого (руб.)
Блузка женская	808	96	77 568
Брюки женские	892	48	42 816
Жилет женский	722	48	34 656
Рубашка мужская	722	24	17 328
Брюки мужские	1 105	12	13 260
Жилет мужской	841	12	10 092
Г алстук-бабочка	153	60	9 180
Итого:			204 900

Итого форма для официантов будет стоить 204 900 рублей.

В отеле 35 поваров. Кителей нужно заказывать больше, в расчете 4 штуки

на человека.

Таблица 3.5 - Униформа для поваров.

Наименование	Цена за единицу ⁽ру^б.)	Количество (шт.)	Итого (руб.)
Китель	943	140	132 020
Брюки	637	70	44 590
Итого:			176 610

Итого 176 610 рублей будет стоить форма для поваров.

Мойщиков в отеле 18 человек. Туники заказываем по 4 штуки на

человека.

Таблица 3.6 - Униформа для мойщиков.

Наименование	Цена за единицу ⁽ру^б.)	Количество (шт.)	Итого (руб.)
Туника	916	72	65 952
Брюки	650	36	23 400
Итого:			89 352

Таблица 3.7 - Униформа для сотрудников ресторанной службы

Таблица 3.7 - Униформа для сотрудников ресторанной службы Итого стоимость всей униформы для сотрудников ресторанной службы составляет 572 502 рубля.

Итого 89 352 рубля будет стоить форма для мойщиков.Наименование	Стоимость (руб.)
Униформа для менеджеров	85 500
Униформа для хостесс	16 140
Униформа для официантов	204 900
Униформа для поваров	176 610
Униформа для мойщиков	89 352
Итого:	572 502

Расчет стоимости дегустации блюд для официантов.

Для того чтобы официант мог продавать и объяснять состав блюд, необходимо проводить дегустацию. Дегустация проводится в 2 дня для 30 официантов, которые работают на постоянной основе. Повара приготовят небольшие порции каждого из блюд.

Таблица 3.8 - Стоимость блюд для дегустации.

	Наименование блюд	Стоимость (руб.)
Холодная закуска	Карпаччо из говядины с рукколой	450
Салат	Салат со спаржей и креветками	445
Горячая закуска	Мидии в сливках под шляпой	540
Первое блюдо	Сырно-грибной суп-пюре	225
Горячее блюдо	Сибас с картофельным пюре	720
Десерт	Zuppa inglese*	360
Итого:		2 740

Итого затраты на дегустацию блюд от шеф-повара составят 2 740 рублей.

Расчет стоимости мастер-класса от шеф-повара.

Отель приглашает шеф-повара на 3 дней и оплачивает проживание, питание, перелет, визу и трансфер. Мастер-класс будет проходить 2 дня.

Для начала рассчитаем стоимость проживания в отеле. Повар будет жить в номере люкс представительского класса. Себестоимость номера составляет 3 450 рублей.

3 450*3 = 10 350 рублей будет стоить проживание шеф-повара в отеле с включенным завтраком.

Расчет питания шеф-повара

Бизнес-ланч в отеле стоит 1 500 рублей.

500*3= 4 500 рублей будет стоить организация обедов.

Средний счет на ужин составляет 2 500 рублей.

500*3= 7 500 рублей будут стоить ужины для шеф-повара

Итого оплата питания для шеф-повара составляет 10 000 рублей.

Трансфер из аэропорта в отель и обратно будет составлять 2 000 рублей.
Стоимость российской визы составляет 1 400 рублей.
Стоимость перелета.

Так как шеф-повар итальянец, авиабилет заказываем из Рима до Санкт- Петербурга и обратно. Билет компании Alitalia будет стоить 18 740 рублей в обе стороны.

1. Оплата за мастер-класс будет составлять 250 000 рублей.

Таблица 3.9 - Стоимость проведения мастер-класса от шеф-повара.

Наименование	Стоимость ( руб.)
Проживание	10 350
Питание	10 000
Трансфер	2 000
Виза	1 400
Перелет	18 740
Оплата за мастер-класс	250 000
Итого:	292 490

Итого оплата за мастер-класс будет составлять 292 490 рублей.

Во время приготовления всех блюд, шеф-повар будет использовать различные продукты, после проведения мастер-класса шеф-повар отеля спишет со склада все затраченные продукты и отель компенсирует все убытки.

Первая традиция, которую необходимо начать формировать в ближайшее время для сотрудников ресторанной службы, это празднование дня сотрудника общественного питания, который празднуется каждое четвертое воскресение июля. В этом году этот день попадает на 22 июля. Но для того чтобы все сотрудники могли отпраздновать профессиональный праздник, необходимо провести его в 2 дня.

Было просмотрено несколько разных помещений и выбран зал в клубе- ресторане Манилов. Стоимость банкетного меню составляет 2 500 рублей на человека с учетом напитков.

Необходимо составить список всех приглашенных на банкет

Таблица 3.10 - Список приглашенных на банкет.

F&B директор	1
Ассистент F&B директора	1
Секретарь F&B директора	1
Менеджеры ресторанов	6
Банкетные менеджеры	5
Хостесс	3
Лобби-хостесс	3
Повара	35
Официанты	30
Мойщики	18
Итого:	103

Всего из ресторанной службы на банкет приглашены 103 человека и пойдут 2 человека из отдела персонала, для того, чтобы организовать развлекательную программу.

В первый день пойдут 52 сотрудника ресторанной службы и 2 человека из отдела персонала, а во второй день- 51 сотрудник ресторанной службы и те же представители из отдела персонала.

107*2 500= 267 500 рублей будет стоить проведение двух банкетов.

Сотрудники отдела персонала организуют развлекательную программу для сплочения коллектива. В программе будут использованы игры, направленные на объединение персонала и различные тематические конкурсы, связанные с ресторанным делом. Программа представлена в приложении 3.

За участие в играх и викторинах сотрудник получает приз, подарок от отеля, различные сувениры с логотипами компании (кружки, органайзеры, календари, фирменный медвежонок и т.д.). На призы отель выделяет сумму в размере 20 000 рублей.

267 500 + 20 000 = 287 500 рублей - будет составлять затраты на организацию банкета.

Расчет затрат на внедрение мотивационных мероприятий.

Таблица 3.11 - Затраты на внедрение мотивационных программ.

Наименование	Стоимость (руб.)
Пошив униформы	572 502
Празднование для сотрудника общественного питания	287 500
Дегустация блюд для официантов	2 740
Мастер-класс от шеф-повара	292 490
Итого:	1 155 232

Итого затраты на внедрение мотивационных мероприятий составят 1 155 232 рубля. Это, безусловно, затратные мероприятия, но они способствуют приверженности сотрудников отелю и повышению уровня обслуживания.

Выводы:

Мотивация - это финансово затратная процедура, но она стимулирует работников к выполнению поставленных начальством задач и целей с большим желанием. Эти мероприятия необходимо проводить, так как мотивированный персонал работает с большей самоотдачей, разделяет интересы своей компании и готов нести моральную ответственность за результаты своего труда. Пошив униформы, который составляет большую часть финансовых расходов, просто необходим, так как в ближайшее время она все равно должна была обновиться. Дегустация позволит официантам лучше продавать блюда и отвечать на различные вопросы гостей. Мастер-класс от шеф-повара повысит профессиональный уровень поваров и, возможно, позволит ресторану расширить ассортимент предлагаемых блюд в ресторане.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал в индустрии гостеприимства и туризма является важной частью конечного продукта, следовательно, качество обслуживания в организации гостиничного и туристского бизнеса зависит от мастерства и сознательности служащих. Поэтому эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента организаций гостиничного и туристского комплекса - в функцию управления персоналом. Многие гостиницы не уделяют должного внимания управлению персоналом. И это неверный подход, потому что люди являются, по меньшей мере, частью организации и большей частью самого турпродукта, за который турфирмы и гостиницы получают свой основной доход. Подход к персоналу как к части реализуемого продукта выделяет его в одну из важнейших составляющих и гостиничного продукта, и туристской индустрии в целом. Стоит подчеркнуть, что люди — самая большая ценность в любой организации, но в то же время — наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются фактором, определяющим характер индустрии туризма.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация тесно связана с потребностями человека. Потребность мотивирует, только если она не удовлетворена. Человеческая активность проявляется, когда на человека действуют факторы (мотивы, стимулы, притязания, ожидания, установки, оценки). Соотношение мотивов формирует мотивационную структуру, которая индивидуальна для каждого. В сфере гостеприимства значение мотивации очень велико, потому что главное в работе гостиничного персонала - это качественное обслуживание.

На примере отеля «Corinthia St.Petersburg» был проведен анализ существующих мотивационных воздействий, в ходе которого обнаружилось, что в отеле нет четкой программы мотивации, рядовые сотрудники практически не осведомлены о существующих мотивационных бонусах и не уделяется должного внимания специфическим потребностям работников разных служб.

Цельюработы было разработать программу мотивации сотрудников ресторанной службы отеля «Коринтия Невский Палас». В ходе работы была предложена следующая программа мотивации сотрудников ресторанной службы:

Материальная мотивация

повышение заработной платы
выплата премий раз в полгода, отличившимся сотрудникам
справедливое распределение чаевых

Дополнительные льготы

улучшение питания в отеле
предоставление скидки на размещение и дополнительные услуги в отелях сети

Социальные поощрения

оформление доски почета для сотрудников ресторанной службы
объявление благодарностей
создание традиций
бонус для «Лучшего сотрудника ресторана»

Поощрения, исходящие от самой работы

составление индивидуального плана карьерного роста
обновление униформы
учет мнения персонала
четкая формулировка обязанностей для персонала низшего звена
поощрение сотрудников за соответствие стандартам работы
организация дегустации блюд, представленных в меню ресторана

Организация обучения

стажировка для официантов, поваров и менеджеров
мастер-классы для поваров
организация тренингов для официантов

Создание программы мотивации - работа не простая, но ее влияние на результаты работы компании в целом и каждого сотрудника в частности подтверждают важность и значимость. Программа мотивации содержит большое количество направлений, одновременное внедрение которых представляется затруднительным. Поэтому были выбраны наиболее приоритетные направления работы, позволяющие с одной стороны повысить мотивацию сотрудников, а с другой стороны, являющиеся необходимыми для повышения общей эффективности работы ресторанной службы. Начать внедрение программы мотивации было решено с пошива униформы для всех сотрудников ресторанной службы, празднования день сотрудника общественного питания 22 и 23 июля, дегустации блюд для официантов и мастер-класса от приглашенного шеф-повара. Общие затраты на формирование первоначальной программы мотивации, составят 1 155 232 рублей. В результате ожидается снижение текучести кадров, улучшение психологического климата в коллективе и, как следствие, повышение качества обслуживания гостей.

В условиях жесткой конкуренции предлагаемые мероприятия имеют ценность для компании, так как насущной потребностью становится выработка новых подходов к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры с помощью эффективной системы управления персоналом и его мотивации.

Программа мотивации сформируют приверженную и дружную команду, создаст возможность сотрудникам более эффективно достигать своих целей и видеть прямой результат в профессиональной деятельности и личной жизни от выполнения корпоративных стандартов на высшем уровне, что даст вдохновение для достижения наилучших результатов, позитивное отношение к гостям отеля и улучшит их сервис и имидж гостиницы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»: текст с изменениями и дополнениями на 2014 г. (№132-ФЗ, в ред. От 03.05.2012 № 47-ФЗ) - М.: Финансы и статистика, 2014.
Федеральный закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-I «О защите прав потребителей» (с изменениями и дополнениями на 2016 г.).
Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». (с изменениями, вступившими в силу с 31.12.2017).
Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации». (с изменениями и дополнениями от 13 марта 2013 г.)
Арбузова Н.Ю. Технология и организация гостиничных услуг. учеб. пособие. Высшее профессиональное образование. Рекомендовано УМО. 1-е изд. М., Академия. 2015. - 224 с.
Асанова И.М., Жуков А.А. Деятельность службы приема и размещения. Учебник. Высшее профессиональное образование. 1-е изд. М., Академия. 2015 - 288 с.
Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие - М.: Новое знание, 2016.- 365с.
Брашнов Д.Г. Экономика гостиничного бизнеса. — Москва: Флинта 2015 г.— 224 с.
Брашнов Д.Г. Основы индустрии гостеприимства. — Москва: Флинта 2015 г.— 220 с.
Брашнов Д.Г. Экономика гостиничного бизнеса. — Москва: Флинта 2015 г.— 224 с.
Бурменко Т.Д. Сфера услуг:менеджмент. - М.:КНОРУС, 2015. - 416 с.
Варивода, В.С. Организация гостиничного бизнеса. [Электронный ресурс] / В.С. Варивода, Ю.М. Елфимова, К.Ю. Михайлова, Я.А. Карнаухова.

Электрон. дан. — Ставрополь : СтГАУ, 2015. — 167 с.

Гаврилова С. В. Организация туристического и гостиничного бизнеса: учебное пособие. — Москва: ЕАОИ 2014 г.— 358 с.
Гордин В.Э., Сушинская М.Д. Менеджмент сферы услуг. - СПб.: Бизнес-пресса, 2015.- 271 с.
Джанджугазова, Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: Учебное пособие для вузов/ Е. А.Джанджугазова. - М.: Академия, 2013. - 224 с.

(Высшее профессиональное образование). - (Туризм). - Библиогр.: с. 215.

Ефимова О.В. Организация и технология гостиничного обслуживания.

М.: ВЛАДОС, 2013.- 194 с.

Дурович А. П. Организация туризма. Учебное пособие. — Санкт- Петербург: Пи-тер 2013 г.— 320 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2013.

336 с.

Ивановская Л.В. Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2014-473с.
Иванова-Швец Л. Н. Управление персоналом в туристическом и гостиничном бизнесе: учебное пособие. — Москва: ЕАОИ 2013 г.— 112 с.
Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие.- Мн.: Новое знание, 2013.-216с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2015. - 638 с.
Кобяк М.В. Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг.

Санкт-Петербург: Интермедия 2014 г.— 284 с.

Косолапов, А. Б. Практикум по организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства: рекомендовано методсоветом по направлению: учебное пособие для вузов / А. Б. Косолапов, Т. И. Елисеева. - 4-е изд., стер.. - М.: КноРус, 2014. - 200 с.
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом, - М.: Зерцало, 2016-463с.
Кусков, Алексей Сергеевич. Гостиничное дело [Текст] : учебное пособие для вузов / А. С. Кусков. - 3-е изд., испр. - М.:Дашков и К, 2013. - 328 с.
Лесник А.Л. Гостиничный менеджмент : политика ценообразования и управления доходом. — Санкт-Петербург: Интермедия 2014 г.— 272 с.
Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник-М.: ПрофОбрИздат, 2016.-208с.
Михеева, Н.А. Региональный мониторинг гостиничных услуг и прогнозирование: Учеб-ник для вузов. [Электронный ресурс] — Электрон. дан.

СПб. : , 2013. — 184 с.

Неретина Т.Г. Организация сервисной деятельности - 3-е изд., стер.

Москва: Флин-та 2014 г.— 102 с.

Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). - М.: Экономика,2013.-207с.
Старжинский, В. П. Методология науки и инновационная деятельность: учебное пособие для магистратуры/ В. П. Старжинский; В. П. Старжиев, В. В. Цепкало. - Минск: Новое знание; М.: Инфра-М, 2015. - 327 с
Старобинский Е.Э. Как управлять персоналом: Учебно - практическое пособие. -М.: Бизнес - школа “Интел - Синтез”, 2014.- 396с.
Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей. 10-минутный трениг для менеджера: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015.-176с.
Стригунова, Д.П. Правовые основы гостиничного и туристского бизнеса (для бакалавров). [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М. : КноРус, 2015. — 228 с.
Тимохина, Т. Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы: учебное пособие для вузов; рекомендовано методсоветом по направлению/ Т. Л. Тимохина. - М.: Форум; М.: ИНФРА-М , 2013. - 256 с.
Тимохина, Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов: учебное пособие для вузов; рекомендовано методсоветом по направлению/ Т.

Л. Тимохина. - 3-е изд., перераб. и доп.. - М.: Форум; М.: ИНФРА-М , 2014. - 352 с.

Тимофеева, Е.С. Проектирование гостиничной деятельности: Учебное пособие для вузов. [Электронный ресурс] / Е.С. Тимофеева, С.А. Коломоец. — Электрон. дан. — СПб. : , 2015. — 192 с.
Трухачев А. В. Туризм. Введение в туризм. — Ставрополь: АГРУС (СтГАУ) 2013 г.— 396 с.
Тультаев Т. А. Маркетинг гостеприимства: учебное пособие. — Москва: ЕАОИ 2013 г.— 296 с.
Филип Уайтли. Мотивация: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.- 160 с.
Шанаурина Ю.В. Нормативно-правовое регулирование в гостиничном сервисе. — Москва: Флинта 2013 г.— 264 с.
Яхимович И.З. Техника и технология социально-культурного сервиса и туризма [Электронный ресурс] : электронное учебное пособие для вузов: рекомендовано методсоветом ВУЗа / И. З. Яхимович ; С.-Петерб. акад. упр. и экон. - СПб. : Изд-во СПбАУЭ, 2013.
Журнал «Справочник по управлению персоналом», №9, сентябрь 2013 г.
Журнал «Ресторанные Ведомости», № 3, март 2013 г.
Журнал «РесторановедЪ», № 12, декабрь 2015 г.
Журнал «РесторановедЪ», № 2, февраль 2016 г.
Журнал «Линия Вкуса», №7 (38), 2015 г.
Центр дистанционного образования Elitarium. - Режим доступа: http: //www.elitarium. ru (дата обращения: 23.10.2019)
Управление персоналом как знание. - Режим доступа: http://uprpers.ru (23.10.2019)
Официальный сайт компании Коринтия Санкт-Петербург. - Режим доступа: http: //www. corinthia. com (дата обращения: 23.10.2019)
Сообщество HR- менеджеров. - Режим доступа: http://www.hr- portal.ru (дата обращения: 23.10.2019)
HR - Expert.net - Все об управлении персоналом. - Режим доступа: http://hr-expert.net (дата обращения: 23.10.2019)
Электронная библиотека Библиотекарь.Ру. - Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru (дата обращения: 23.10.2019)

Оцениваемые качества	Баллы	Примечание
Личные качества
Доброжелательность
Коммуникабельность
Способность быстро адаптироваться
Готовность идти на компромиссы
Ориентированность на гостя
Аккуратность
Лидерские качества
Энергичность
Креативность
Амбициозность
Чувство юмора
Рабочие навыки
Обучаемость
Ответственность
Способность управлять людьми
Знание английского языка
Мотивированность
Работа в команде

Униформа для менеджеров

Униформа для хостесс

Пример формы для официантов

Пример формы официанта, только вместо галстука, бабочка

Пример формы поваров

Пример формы мойщиков

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Программа корпоративного мероприятия

Конкурс «Направь меня»

Для реализации этого конкурса потребуется сделать локальный беспорядок, а именно: случайным образом расставить стулья (некоторые можно даже перевернуть), разбросать на полу толстые папки для бумаг, расставить пластиковые стаканчики и тому подобное. Важно чтобы между разбросанными предметами можно было пройти, а за «бардаком» находился какой-нибудь интересный приз.

Далее формируются две небольшие команды. В обеих командах одному человеку глаза закрывают повязкой. Эти игроки должны пройти все созданные препятствия руководствуясь лишь устными направлениями членов своей команды, и добраться до цели. Сделавший это первым, получает приз. Таким образом, носящий, казалось бы, только развлекательный характер конкурс, способен существенно поднять командный дух коллектива и сплотить его лучше повседневной работы.

Конкурс «Крокодил»

Игрок одной команды для своих соперников должен, используя мимику, жесты и не произнося ни звука, изобразить заданное слово так, чтобы все догадались, что это. Будет задана специальная тема: Ресторан и его знаменитые гости. Можно показывать различные предметы, блюда, известных гостей отеля и многое другое.

Конкурс «Эмоции»

Участники выстраиваются друг за другом, первому в колонне ведущий говорит эмоцию, которую необходимо изобразить, например злость, и участники должны по очереди друг другу показывать то, что поняли. Когда очередь доходит до последнего, он должен назвать эмоцию, которую ему показали.

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ В

Программа корпоративного мероприятия

Викторина

В каком году была основана сеть Corinthia Hotels International?
Сколько отелей входят в сеть Corinthia Hotels International?
Расшифруйте суть нашего приветствия: «WELCOME»
Что такое накрытие на 5 хрусталей?
Что такое мултон?
Что такое накрытие на 4 куверта?
Вина каких стран представлены в наших ресторанах?
Перечислите все дижестивы наших ресторанов.
Назовите любимое блюдо директора нашего отеля.
Назовите ингредиенты десерта Zuppa Inglese.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Анкетирование всех сотрудников ресторанной службы отеля

Данные об удовлетворенности персонала работой представляют собой информацию о кадровых рисках, важную для любого руководителя. Пренебрежение изучением этого вопроса приводит к утрате наиболее ценного и высокопрофессионального персонала. В научно-исследовательском и проектном институте такой мониторинг проводился отделом кадров по запросу руководителя подразделения, занимающегося разработкой проектов. В опросе участвовало 100 человек.

В остальном мониторинг полностью оправдал ожидания руководства. Результат был представлен в виде общего уровня удовлетворенности персонала работой в отделе, сравнительного анализа отчета о текучести кадров и их удовлетворенности работой, а также в виде оценки удовлетворенности отдельных сотрудников. Так же результаты анкетирования для наглядности были обработаны и иллюстрированы в виде диаграмм.

Анкетирование всех сотрудников ресторанной службы отеля

Как видно из диаграммы, большая часть сотрудников ответили что им нравится их профессиональная деятельность, и только 1% отпрошенных заявили что затрудняются в ответе.

Как видно из диаграммы, порядка 30 % дали ответ, что перейдут при первой возможности, почти половина ответили что перешли бы на другое место работы при определенных условиях, и только 3% что не хотели бы сменить место работы.

Как видно из представленной диаграммы, большая часть сотрудников готова работать с напряжением за высокую плату труда. Порядка половины дали ответ, что готовы работать без напряжения за умеренную плату. Остальная часть затруднялась ответить.

Представлен ответ на следующий вопрос: «Насколько Вы удовлетворены сторонами своей личной жизни и профессиональной деятельности?»

Удовлетворены:

Своей профессией
Микроклиматом в семье
В целом своей жизнью
Микроклиматом в коллективе
Отношением с руководством
Своим социальным статусом

Не удовлетворены:

Свои материальным положением
Социально-бытовыми условиями
Условиями проведения свободного времени
Организацией работы

В иерархической последовательности представлен ответ на следующий вопрос: «Что мешает Вам работать эффективнее?»

Низкая оплата труда
Недостаточная профессиональная подготовка
Плохое оборудование рабочего места
Плохие санитарно-гигиенические условия
Неудовлетворенность условиями быта
Физическая усталость;
Психическая усталость
Отношение руководства; микроклимат коллектива
Удаленность жилья от работы
Отношение коллег
Семейные неурядицы

Представлен ответ на следующий вопрос: «Удовлетворенность работой?»

Полностью удовлетворены:

Отношениями с непосредственным руководством
Отношениями с коллегами

Частично удовлетворены:

Участием в принятии управленческих решений
Признанием успехов и достижений
Удобством работы и услугами, имеющимися в компании
Охраной труда и его безопасностью

Не удовлетворены:

Условиями оплаты труда
Предоставлением льгот: отдых, санаторное лечение и др.
Системой питания, медицинским и другим обслуживанием

Как видно из представленной выше диаграммы, то большая часть опрошенных за последние 3 года прошли курсы повышения квалификации, каждый в своей области.

Как видно из диаграммы, 40% опрошенных частично удовлетворены теми возможностями, которые предоставляет компания, поровну, по 24% распределились голоса тех, кто не удовлетворен и кто затрудняется дать однозначный ответ. И порядка 12% сотрудников оказались полностью удовлетворены теми возможностями, которые предоставляет компания.

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ Г

Анкетирование всех сотрудников ресторанной службы отеля

Рисунок Г.5 - Результаты анкетирования

12%

40%

24%

■ Частично удовлетворен "Неудовлетворен ■ Затрудяюсь ответить ■ Полностью удовлетворен