Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность процесса управления изменениями и нововведениями)

Содержание:

Введение

Тему для своей курсовой работы я выбрала не случайно. Она касается меня, моих коллег по работе. Очень важно, чтобы инновационная деятельность была полезна для предприятия, т.е. была направлена на решение многих задач, проблем, а также на развитие компании и ее работников. Чтобы в итоге арена перемен не превратилась в «мясорубку».

Актуальность темы. В современном менеджменте управление изменениями в организации выделилось в отдельную область знаний. Это обусловлено возникшей необходимостью в более глубоком и детальном изучении процесса перехода организации из текущего состояния в желаемое. В сентябре 2014 года довольно авторитетная ассоциация The Association of Change Management Professionals (США), объединившая вокруг темы управления изменениями наибольшее количество участников из разных стран, выпустила «STANDARD FOR CHANGE MANAGEMENT ©». В стандарте подчеркивается, что существует бесконечное множество типов изменений, но пока отсутствует один универсальный инструмент управления изменениями. В этом стандарте делается упор на стратегические изменения в организации, и одна из важнейших ролей отводится управлению проектами в процессе формирования желаемого будущего организации.

Итак, сама тема управления изменениями актуальна, к ней приковано особое внимание. Актуальность темы подтверждается тем, что с развитием глобализации, темпы изменения внешней среды настолько ускорились, что без полноценной методики анализа, разработки и принятия стратегических решений компания рискует потерять гибкость, утратить связь с потоком развития со всеми вытекающими отсюда последствиями, включая потерю рынка и падение доходности. В связи с этим компании заинтересованы не только в мониторинге, анализе и прогнозировании уже существующих и оказывающих влияние факторов, но и в управлении процессом внедрения изменений и нововведений, и использовании методик выявления факторов, которые будут напрямую или косвенно влиять на судьбу бизнеса в будущем.

В современных условиях хозяйствования предприятие подвержено различным видам рисков. В то же время, главной задачей менеджеров предприятия является изучение всех факторов, которые представляют опасность для функционирования организации в условиях управления процессом внедрения изменений и нововведений. Знание слабых и сильных сторон внешней и внутренней среды организации, которая генерирует риски, позволит оценить, разработать и внедрить методы и решения для минимизации и нейтрализации угроз.

Из всего вышесказанного вытекает сложная задача – построить сбалансированную или гармоничную систему управления процессом внедрения изменений и нововведений, охватывающую внешние и внутренние факторы.

Объект – предприятие ООО «Самараплитэкспорт».

Предмет – управление процессом изменений и нововведений на предприятии.

Цель исследования – определить влияние факторов внешней среды на управление процессом изменений и нововведений на предприятии.

Задачи:

Определить сущность процесса управления изменениями и нововведениями.
Рассмотреть методы в управлении изменениями и нововведениями.
Исследовать концепции управления изменениями и нововведениями в организациях.
Провести оценку процесса изменений в корпоративном управлении предприятия.
Разработать рекомендации по улучшению процесса управления изменениями и нововведениями на предприятии.

В работе использовались следующие методы: литературный анализ, SWOT-анализ, анализ корпоративного управления.

Информационную базу курсовой работы составили сведения из периодической печати, научных публикаций, материалы конференций, учебные пособия, деловая литература из надежных источников:

Самарская областная универсальная научная библиотека универсального профиля, входящая в десятку крупнейших библиотек РФ и являющаяся подведомственным учреждением министерства культуры Самарской области;
Интернет-ресурсы: https://www.litres.ru/ (Компания «ЛитРес», основанная в 2005 году, сегодня является лидером на рынке лицензионных электронных книг в России и странах СНГ. Лауреат «Премии Рунета-2014». Компания «ЛитРес» сотрудничает с государственными библиотеками. «ЛитРес: Библиотека» – это самый большой библиотечный каталог современной литературы в электронном формате).

По рекомендации из требований к написанию курсовой работы воспользовалась современной литературой, изданной, в основном, за последние 3-4 года, соответствующей теме выбранной работы. Зарубежная литература представлена специалистами: Б. Альстрэнд, Джон П. Коттер, Д. Кэмпбел, Д. Лэмпел, Г. Минцберг, Том Питерс, Д. Стоунхаус, Роберт Уотерман-мл., Б. Хьюстон. Отечественные авторы: Е.Б. Барановская, С.З. Бекирова, М.А. Бражников, Б.Н. Герасимов, Л.Н. Дробышевская, А.В. Желтенков, А.Т. Зуб, С.Н. Кужева, Н.Ю. Лебедева, А.И. Пригожин, Е.Ю. Русяева, С.А. Салтыков, Ю.А. Тараканов, И.В. Хорина, П.Л. Шестопалов, Е.М. Широнина.

1. Теоретические основы управления изменениями и нововведениями

1.1. Сущность процесса управления изменениями и нововведениями

Любые изменения представляет собой противоречие между стремлением любой организации как экономической системы сохранить постоянную функциональную стабильность и важностью организационного развития. Если даже реформы в рамках организации актуальны и прогрессивны, происходит сопротивление отдельных специалистов и управленцев и даже отдельных подразделений, которые их не понимают и не представляют себя в них [12, c.25].

Согласно проведенным социологическим исследованиям, одной из основных причин низкого восприятия и продвижения прогрессивных трансформаций и реформ в российских организациях является сопротивление изменениям, именно управленцев среднего звена, у которых уже больше нет никаких устремлений.

Наличие изменений одновременно выступает и как ключевое условие функционирования, и как индикатор организационного развития производственной системы [5, с. 27]. Трансформация организации в ответ на изменения среды должна иметь системный характер и основываться на следующих принципах: инновационный характер – ориентация на повышение конкурентоспособности; выбор вектора преобразований – проведение изменений (в соответствии с ключевой компетентностью) по направлениям, которые обеспечивают решение приоритетных задач; широта охвата – вовлеченность персонала организации в процесс инициирования, обсуждения и внедрения изменений. В организационном развитии можно выделить две основополагающих стратегии [6, с. 17], которые следует рассматривать как последовательные элементы единой цепочки: стратегию адаптации и собственно управление изменениями (рис. 1).

Рис. 1 Стратегии организационного развития

Источник: [6, с. 17].

1. Стратегия адаптации. Первый уровень – адаптация организации к изменениям внешнего окружения. В целях повышения уверенности в процессе принятия организационных решений менеджмент использует ряд управленческих методов, с помощью которых организация «гасит» волну неопределенности. Создание стратегических систем – подразделений конкурентной разведки, основная задача которых – сбор, обработка и анализ информации с целью объективной оценки, разработки программы защиты позиций и выявления благоприятных возможностей [18, с. 130].

2. Совершенствование системы прогнозирования и методов планирования. Система планирования структурирует процесс принятия и реализации проектов управленческих решений, а прогнозирование создает научные предпосылки для обоснования корпоративных планов [19, с. 100]. Выведение прогноза отражает процесс выявления общих тенденций в развитии внешнего окружения, а планирование обязано заниматься учетом обозначенных трендов в разработке программы развития корпоративного бизнеса.

3. Оценка стратегического потенциала интеграционного роста и развития. В условиях высокой неопределенности с целью ограничения влияния отдельных факторов и стабилизации своей позиции компания может использовать стратегии интеграции. Создание совместных предприятий, слияние и поглощение, установление тесных деловых связей – все это позволит более эффективно адаптировать свою деятельность к внешним изменениям [11, с.35].

Можно выделить три базовых стратегии интеграционного роста. Стратегия регрессивной интеграции – обеспечение роста фирмы за счет контроля над поставщиками. Осуществляя такую стратегию, предприятие создает различные дочерние снабженческие (посреднические) структуры или покупает уже существующие компании.

Стратегия прогрессивной интеграции – это контроль последующих звеньев технологической цепочки и системы распределения.

Стратегия горизонтальной интеграции – получение во владение активов и осуществление контроля над конкурентами.

Стратегия управления изменениями. Второй стратегический уровень – непрерывное совершенствование всех видов хозяйственной деятельности, что подразумевает формирование принципиально новых инструментов и обновление механизма управления организацией. Речь идет о разработке стратегии управления изменениями, которая включает в себя два стержневых параметра: развитие способствующей созидательному началу атмосферы и внедрение методов командной организации труда. Развитие творческой атмосферы – это разработка новых созидательных методов в принятии управленческих решений. Универсальной оценкой названного подхода является степень созидательности (возможности развития и внедрения нового) организации и составляющих ее индивидов [2, с. 35].

В различных научных работах, направленных на изучение природы изменений, известные исследователи анализируют причины возникновения изменений, способы их реализации. Управление изменениями включает процессы реформирования внутренних и внешних связей производственных и организационных структур, состоящих из социальных и экономических элементов, что обусловливает различные подходы к пониманию необходимости изменений [2, с. 37]. Изменения внутри микросреды предполагают диверсификационную деятельность, внутреннюю реорганизацию, внедрение новых технологий. На эти изменения оказывают прямое влияние элементы локальной среды, которые в свою очередь подвержены изменениям под влиянием подсистем внешней среды. Влияние внешней среды вызвано политическими и экономическими изменениями в отраслевых, государственных и социальных структурах. По своей сути определение «управление изменениями» характеризует не собственно руководство масштабными организационными преобразованиями, а управление теми явлениями, которые сопутствуют процессам изменений и непосредственно связаны со всеми ресурсными составляющими [1, с.43].

В исследованиях, посвященных проблеме управления изменениями, все процессы, связанные с изменениями, рассматриваются как взаимосвязанные, участниками изменений становятся все вовлеченные в эти преобразования субъекты. Однако ключевыми участниками процесса управления изменениями являются не автономные индивиды, а устойчивые во времени и пространстве подсистемы, характеризующиеся внешней целостностью и внутренним многообразием. В этом контексте управление изменениями следует рассматривать как многомерную систему, действующую в экономическом, социальном, межличностном, технологическом и информационном пространствах [3, с.555], (рис. 2).

В процессах управления изменениями появляются возможности дополнять стандартизированные административные, экономические и правовые направления работы новыми методами и инструментами, способствующими предупреждению и устранению причин сопротивления изменениям, созданию новых положений и правил трансформационных процедур. Взаимосвязь методов и форм управления проявляется через формализованные и неформализованные институты менеджмента [20, с.25].

Сущность институционального подхода к процессам управления изменениями заключается в рациональном использовании инструментов управления и связей субъектов экономических отношений для придания и сохранения устойчивого характера взаимодействий. Для этого формируются новые институциональные формы (институты). Институциональный подход дает возможность оценить изменения субъектов после применения формальных и неформальных норм и оценить результативность построенных институтов [15, с.56].

Рис. 2 Многомерная система взаимодействий элементов внешней,
локальной и микроуровневой среды

Источник: [3, с.555].

Микроуровневая институциональная среда формируется исходя из стратегических целей, миссии и философии предприятия, определяет место предприятия в социально-экономической системе государственного устройства. Формальные и неформальные составляющие микроуровневой среды являются организационной и культурной основой деятельности предприятия. Сетевая кооперация инициирует межсистемное взаимодействие институциональных сред через бизнес-ландшафтную институциональную платформу, на которой объединяются востребованные межотраслевые компании в ресурсные, производственные и инновационные кластеры. Предложенная автором схема взаимодействий является основой для создания сбалансированной и эффективно функционирующих субъектов институциональной экономической системы [13, с.355], (рис. 3).

INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image2.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image2.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\..\\..\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image2.jpeg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 3 Схема взаимодействия институциональных сред

Источник: [13, с.355].

Условия институциональной устойчивости внутренних подсистем: неформальные институты должны соответствовать стратегическим целям; плотность и насыщенность институциональной среды должна соответствовать условиям взаимодействий сред и выступать регулятором управленческих преобразований; достоверная и актуальная информационная поддержка на всех уровнях взаимодействий институциональных сред; высокая адаптивность между институциональными средами различных уровней [13, с.356].

Изменение микроуровневой институциональной среды предприятия, в которой процессы преобразований принимаются на всех уровнях управления, будет способствовать переходу на более качественный уровень технологического и управленческого развития [15, с.58]. Для сохранения устойчивых позиций на рынке предприятия должны учитывать возрастающую значимость институционального аспекта. Соблюдение системных, институциональных требований, правил и стандартов всеми заинтересованными участниками рыночного взаимодействия позволит нарастить и качество, и уровень производства, повысить прибыль и показатели рентабельности предприятия. Совершенствование микроуровневой среды предприятия, основанное на институционально новом подходе к изменениям, позволит перейти бизнесу на качественно новый уровень развития [13, с.357].

1.2. Методы в управлении изменениями и нововведениями

Эффективность функционирования деятельности организации связано с уровнем стратегии и с адекватностью методологических инструментов, ее реализующих. Однако значение того и другого неравнозначно. За неправильно выбранный путь организации в целом, за активность, направленную по этому неверному пути, нередко приходится дорого расплачиваться [16, с.13].

Поэтому главное внимание должно быть уделено выбору методов и средств, которые должны стать основополагающими при создании и совершенствовании системы управления организацией. Это связано с непрерывным возрастанием объема, скорости и сложности факторов, влияющих на подготовку, обсуждение и принятие управленческих решений. Следовательно, выбор инструментов для практической реализации изменений должен проводиться с учетом существующих противоречий и трудностей в деятельности организации, выявленных для их профилактики и/или преодоления [14, с.53].

Например, подходы к управлению конфликтами в предлагаемых современной наукой и практикой моделях организационной культуры не нашли должного отражения и применения. Но, чаще всего, в области управления конфликтами организационная культура с ее методологическими инструментами находит сейчас самое широкое и эффективное практическое применение для их разрешения. Поэтому важна проблематизация возникающих трудностей и противоречий для последующего понимания их форм, содержания и движущих сил [14, с.53].

Проблематизация – метод, мотив, процесс и обязательный этап выявления затруднений в деятельности, уточнения границ белых пятен области знаний, выявления парадоксов и фиксации противоречий. Если не удается адекватно отслеживать и реагировать на ситуационные факторы, то хотя бы остается материал для последующего его исследования (рефлексии) и далее возможного его применения в окружающем деятельностном пространстве. Для некоторых ситуаций обычно существует набор альтернатив инструментов решения. При этом выбранные инструменты могут давать различные результаты при измерении или оценке. Однако желательно знать весь спектр инструментов, чтобы иметь оперативный простор для понимания, сравнения и выбора оптимального варианта [17, с.153].

Таблица 1

Рекомендации по альтернативе преодоления сопротивления

УПВИ, баллы	Отношения к изменениям	Рекомендации по выбору мер преодоления сопротивления
От 11 до 20	Активная поддержка	Коллектив с высоким уровнем поддержки изменений. Меры по преодолению сопротивления не вводятся. Подразделение может выступить в качестве инициатора проекта по введению изменений
От 6 до 10	Пассивная поддержка	Коллектив со средним уровнем поддержки изменений. Меры по преодолению сопротивления не вводятся
От -4 до 5	Пассивная реакция	Коллектив с равновесным распределением сил поддержки и сопротивления изменениям. Меры по преодолению сопротивления должны опираться на поддержку руководства, обучение и развитие сотрудников, вовлечение персонала в изменения
От -14 до - 5	Пассивное сопротивление	Коллектив со средним уровнем сопротивления изменениям. Меры по преодолению сопротивления также опираются на поддержку руководства, развитие сотрудников, вовлечение персонала в процесс изменений, информирование о ходе изменений
От -20 до -14	Активное сопротивление	Коллектив с высоким уровнем сопротивления изменениям. Меры по преодолению сопротивления опираются на поддержку руководства, развитие сотрудников, вовлечение персонала в изменения, информирование о ходе изменений, принуждение

Источник: [17, с.153].

Рассмотрим некоторые современные инструменты, используемые для проведения изменений параметров организации, подробнее.

Реинжиниринг – это переосмысление приоритетов и информационно-логическое перепроектирование процессов для достижения позитивного изменения основных показателей деятельности организации, таких, как стоимость, качество, управляемость и темпы.

Аутсорсинг – управленческое решение, означающее перенос выполнения некоторых функций организации (непрофильных или малоэффективных для него) внешнему подрядчику, способному выполнить их реализацию на эффективном и качественном уровне [9, с.13].

Под аутстаффингом понимается вывод персонала за штат своей организации и оформление его в штат организации-провайдера, при этом он продолжает выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя возложены на организацию-провайдера.

Бенчмаркинг – это, прежде всего, исследовательская деятельность, выполняющая поиск, сбор, обработку и анализ внутриорганизационной информации, а также информации о наиболее сильных конкурентах, об успешных организациях других отраслей и регионов.

Консалтинг предусматривает проведение определенной поисковой, аналитической и исследовательской работы, заключающейся в формулировании, обосновании перспектив организации и использовании для ее развития научно-технических, управленческих, экономических и других инноваций [9, с.13].

Реализация преобразований в организации одновременно сопровождается активной деятельностью по управлению отношением персонала к ним. Неудовлетворение результатами первоначального восприятия предлагаемых изменений сотрудниками организации является основой для моделирования процесса преодоления сопротивления изменениям, представленной в работе [9, с.15].

Таким образом, исследование организаций в процессе изменений в их деятельности обычно складывается из ряда частных исследований, в т.ч. таких, как исследование качества разработанных и принимаемых управленческих решений, степени их реализации, оценка состояния социально-психологического климата в коллективе по уровню конфликтности либо сплоченности, степень совпадения либо расхождения между формальной и действительной организационными структурами, уровень дисциплины и т.д. [9, с.17].

1.3. Концепции управления изменениями и нововведениями в организациях

В настоящее время вопросам долгосрочного развития экономических систем на различных уровнях управления уделяется значительное внимание. В научном сообществе и деловых кругах сформировалось понимание, что темпы изменений никогда не были столь высокими. Организационные изменения происходят во всех видах, формах и масштабах и затрагивают все организации во всех отраслях экономики [16, с.13].

Теория управления изменениями, как отдельное направление управленческой науки, начала формироваться после Второй мировой войны, когда появление новых технологий, новых рынков, изменение характеристик потребления актуализировало вопрос адаптации компаний к новым реалиям и, конечно, проблематика успешной реализации изменений попала в поле зрения ученых, консультантов и практиков.

Основополагающие концепты теории управления изменениями представлены в работах западных ученых. Исследования отечественных авторов представляют собой по большей части развитие западных концептов [1, с.357].

Э.Ван де Вен и М.С. Пул сформулировали, что подходы к изменениям можно классифицировать по теориям, лежащим в их основе, и выделили четыре из них:

теория жизненных циклов организации, указывающая на прохождение компанией нескольких этапов в своем развитии;
телеологическая теория, предполагающая направленность субъекта изменений на достижение планируемого результата в ходе реализации программы изменений. Данная теория складывалась в рамках рационального направления, которое наиболее популярно среди топ-менеджмента компаний;
диалектическая теория, основанная на связях, рождаемых противоречиями, управленческих проблемах в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Диалектическая теория рассматривает, в том числе, вопросы власти и конфликта в организации;
эволюционная теория, подразумевающая постепенное и непрерывное развитие компании для соответствия требованиям внешней среды [4, с.157].

Наиболее подробный анализ концептуальных подходов к управлению изменениями был представлен в исследовании Ф. Гратц и А. Смита, где были выделены следующие концептуальные подходы: биологический, рациональный, институциональный, ресурсный, подход непредвиденных обстоятельств, психологический, политический, культурный, системный и постмодернистский [4, с.157]. Рассмотрим их подробнее.

Биологический подход – наиболее ранний подход. Обращение к биологии как метафоре организационных изменений актуализировало два направления. Первое направление задается эволюцией как таковой. Оно касается адаптации вида или, в данном случае, популяции организаций за время эволюции. М. Ханнан и Дж. Фриман в рамках популяционной экологии рассматривали постепенные изменения в отраслях, не фокусируясь на отдельных организациях. В. Маккелви и Х. Олдрич предположили, что изменения происходят в результате естественного отбора, когда отрасли постепенно и непрерывно развиваются, чтобы соответствовать ограничениям, задаваемым внешней средой [4, с.158]. Э. Ван де Вен и М.С. Пул обращались к вопросу, почему существует огромное разнообразие организаций, когда биологический императив эффективности предполагает существование идеальной конфигурации, которая должна быть доминирующей.

Второе направление в рамках биологической концепции предполагает обращение к индивидуальному опыту организации и обобщается с учетом ее жизненного цикла.

Рациональная концепция затрагивает соответствие дизайна, функционирования организации, компетенций требованиям внешней среды с учетом временного фактора. Изменения происходят потому, что руководство компании считает изменения необходимыми, и именно оно является главным инициатором изменений [7, с.38].

Дж. Чайлд, К. Смит и Д. Берг утверждали, что руководители имеют полный контроль над своими организациями. Такие «гуру» менеджмента, как Дж. Коттер, Дж. Хабер и В. Глик, Р. Кантер предложили свои методы управления изменениями. По их мнению, успешное изменение находится в руках менеджеров. Когда изменения успешны, это происходит потому, что руководители были проницательны и дальновидны, но когда изменения идут плохо, это происходит потому, что случилось что-то непредвиденное [7, с.39].

Рациональный подход является самым популярным среди руководителей, стремящихся задать направление развития организации.

Институциональный подход. Компании одной отрасли с течением времени становятся более однородными под влиянием институциональной среды. Изменения порождаются давлением в более широком институциональном контексте в форме новых нормативных, финансовых или правовых условий. В организациях, оперирующих в одной и той же внешней среде, устанавливаются схожие структуры и порядки [10, с.158].

Одним из преимуществ институционального концептуального подхода является то, что он объясняет сходство между организациями и стабильность организационных механизмов внутри отрасли. Вместе с тем институциональный подход имеет тенденцию преуменьшать внутренние силы и влияние, которое могут оказывать члены организации на ее положение.

Ресурсный подход. Является антитезой институциональному концептуальному подходу. Если последний объясняет движение к однородности организаций, то ресурсный подход объясняет неоднородность.

Любая конкретная организация не имеет в своем распоряжении все необходимые ей ресурсы. Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик утверждали, что приобретение этих ресурсов является важнейшим условием как для выживания, так и для развития компании. Успешными организациями будут те, которые являются лучшими в приобретении, использовании и развитии ограниченных ресурсов и навыков. Более того, как отметил Т. Коннор, самые ценные ресурсы являются либо уникальными сами по себе, либо уникальным является способ, которым они могут сочетаться с другими ресурсами [7, с.39].

Организационные изменения начинаются с выявления необходимых ресурсов и их оценки с точки зрения критичности и дефицитности. Зависимость от ресурсов создает неопределенность, вместе с тем направление снижения неопределенности предсказуемо. Стимулирование изменений происходит главным образом изнутри поиском требуемых организации ресурсов. Организационные изменения фокусируются вокруг способности создавать новые товары и услуги, единственным ограничением успеха организации является управление ресурсами [7, с.40].

Подход непредвиденных обстоятельств основан на предположении, что эффективность организации является следствием взаимодействия между различными факторами, такими как внешняя среда организации, используемые технологии, стратегии, структуры, системы, культура (Дж. Пфеффер). И. Маклафлин, Дж. Кларк, П. Олдер предположили, что в долгосрочной перспективе руководители организаций, действующих на конкурентных рынках, вынуждены корректировать деятельность и конфигурацию организации для соответствия требованиям эффективности, однако поиск наилучшего варианта ограничен невозможностью моделирования всех переменных, их отношения и причинно-следственных связей [8, с.63].

Преимуществом концептуального подхода непредвиденных обстоятельств является то, что он объясняет организационные изменения с поведенческой точки зрения, когда руководители должны принимать решения, учитывающие конкретные обстоятельства, уделяя особое внимания тем решениям, которые являются наиболее актуальными. Наилучшим способом действий является тот, который является принципиально ситуативным, соответствующим [7, с. 40].

В традиции прикладной социальной психологии, созданной К. Левином, психологический подход фокусируется на опыте людей и имеет связь со школами человеческих отношений и человеческого развития, которые возникли в ответ на чрезмерно механистические методы научного управления.

Два наиболее значимых направления известны как «организационное развитие» и «изменение как переход» (в отечественной литературе получило название «теория перехода»). В. Берк отмечал, что организационное развитие основывается на подходе исследования действий. Управление изменениями – это процесс сбора достоверной информации о препятствиях, возникающих при проведении изменений, и их устранение путем уменьшения опасений членов организации и снижения неопределенности [7, с. 40].

Теория перехода еще более сосредоточена на психологическом состоянии членов организации. Процесс организационных изменений связан, как утверждали В. Бриджес и Т. Джик, прежде всего с тем, как люди справляются с часто травмирующими психологическими переходами, которые сопровождают изменения. Чувства, эмоции и обучение рассматриваются как наиболее важные факторы, влияющие на управление изменениями. Изменения происходят медленно и осуществляются в небольших масштабах, поскольку люди не могут принимать быстрые и масштабные изменения без дискомфорта. Адаптация к изменениям является внутренним процессом, который неконтролируем и не предопределен, потому что люди отличаются друг от друга [7, с. 40].

Компании рассматриваются как политические системы, состоящие из многочисленных коалиций, групп, которые действуют как прямо, так и скрытно, чтобы обеспечить власть и влияние.

Л. Болман и Т. Дил выдвинули следующие тезисы об организационной политике: компании представляют собой коалиции различных индивидуумов и групп, объединяющихся на основе общих интересов; между участниками коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, интересах, уровнях информированности, восприятии реальности; ограниченность ресурсов и устойчивость различий формируют основу для конфликтов; решения являются результатом сделок, переговоров и соотношения позиций между заинтересованными группами [16, с.52].

В культурном концептуальном подходе изменения есть реакция на необходимость внешней адаптации и внутренней интеграции. Самый цитируемый исследователь организационной культуры Э. Шейн рассматривает организационную культуру как бессознательное явление и источник основных предположений и убеждений, разделяемых членами организации. Несмотря на определенное сходство между культурным и психологическим подходами, есть ключевое различие: психологический концептуальный подход связан с индивидуальным опытом людей, культурный – с коллективным опытом изменений и разделяемыми членами организации ценностями [16, с.57].

По мнению сторонников системного концептуального подхода, любое проводимое изменение имеет многочисленные последствия во всей компании, и для того, чтобы управление изменениями было успешным, изменения должны быть проведены через все подразделения организации. Понятие системы требует дифференциации для определения ее составных частей и интеграции для обеспечения того, чтобы система не распадалась на отдельные элементы. В компаниях интеграция достигается путем определения иерархических уровней, отношений подчиненности, ответственности, установления правил, разработки процедур и политик [16, с.57].

Постмодернистский подход. Изменения рассматриваются как продукт дискурса в организациях и предмет значительных дискуссий и споров. По мнению П. Бьюканана, изменения являются производной социально построенных взглядов на реальность многочисленных игроков [16, с.57].

Рассмотренные концептуальные подходы к управлению изменениями, на наш взгляд, возможно систематизировать в пространстве управленческих решений. Известный бизнес-тренер и социальный технолог В.К. Тарасов выделяет три основные координаты в пространстве управленческих решений: дело, власть и отношения с людьми [10, с. 164]. Автор предлагает следующую систематизацию концептуальных подходов к управлению изменениями по этим трем координатам (рис. 4).

INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image4.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image4.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\..\\..\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image4.jpeg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 4. Систематизация концептуальных подходов к управлению изменениями по трем координатам в пространстве управленческих решений

Источник: [10, с. 164].

Вывод:

Таким образом, в основе организационного развития и управления изменениями лежит система принципов, которая определяет инновационный характер, направление вектора и масштаб (широту охвата) преобразований. Реализация принципов обеспечивается посредством инструментов адаптации организации к динамике факторов среды и стратегии управления изменениями. Стратегия адаптации включает в себя системы стратегической конкурентной разведки, методы прогнозирования тенденций и планирования изменений, а также интеграционные механизмы развития предприятия. Стратегия управления изменениями как непреложное условие непрерывного совершенствования всех видов предпринимательской деятельности основана на развитии творческой атмосферы и внедрении командных методов работы. Создание свободной атмосферы способствует повышению творческой активности сотрудников, оригинальности мышления и организационной гибкости, что является мощным стимулом в инициировании различного рода инновационных идей. Командная структура позволяет обеспечить требуемую скорость адаптации к резким изменениям, происходящим в потребительских предпочтениях и конкурентной среде, а также достижение требуемого уровня гибкости в принятии управленческих решений.

2. Анализ процесса управления изменениями и нововведениями на примере ООО «Самараплитэкспорт»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Самараплитэкспорт»

ООО «Самараплитэкспорт» оформилось в 2006 году в самостоятельную структуру, основным направлением деятельности которой является сбыт продукции Шекснинского комбината древесных плит, главным образом – ламинированной ДСП. Предприятие стабильно работает и развивается в условиях современного рынка, показывая значительные темпы роста, что обусловлено отлаженной системой взаимодействия с производством и потребителями продукции.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1 и представляет собой комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих эффективность производственного процесса. Все подразделения объекта взаимосвязаны между собой и объединены одной общей целью. Тип организационной структуры – линейный.

Основные преимущества линейной организационной структуры:

четкая система взаимных связей;
быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основные недостатки линейной организационной структуры:

большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
большое количество управленцев верхнего уровня;
решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Типы связей:

прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными;
прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

2.2. Оценка процесса изменений в корпоративном управлении предприятия

В ООО «Самараплитэкспорт» можно выделить три уровня управления:

1. Собрание учредителей: определение общих целей деятельности компании.

2. Совет директоров (наблюдательный совет): определение конкретных стратегических задач и способов их достижения.

3. Менеджеры: реализация выдвинутых задач.

Проведем анализ корпоративного управления матричным методом.

Таблица 2

Анализ ККУ ООО «Самараплитэкспорт»

Название раздела	Доля соблюденных положений к итогу, %	Доля соблюденных положений к итогу по разделу, %
Общее собрание	5,1	57,1
Совет директоров	29,5	71,2
Исполнительные органы	8,9
Секретарь общества	2,6	66,7
Существенные корпоративные действия	3,8
Раскрытие информации	7,7	85,7
Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью	12,8	90,9

Продолжение таблицы 2

Дивиденды	0	0
Итого	70,4	-

Анализ Кодекса Корпоративного Управления ООО «Самараплитэкспорт» показал, что больше всего положений отражено в разделе «Совет директоров»: доля соблюденных пунктов составила 29,5% к общему количеству положений и 71,5% к самому разделу.

На последнем месте стоят разделы «Секретарь общества» и «Дивиденды». В разделе «Секретарь общества» соблюдено 2 пункта из 3, что составляет 66,7%, а к общему итогу 2,6%. В разделе «Дивиденды» ничего не соблюдено, соответственно доли равны 0%.

Кодекс корпоративной и деловой этики ООО «Самараплитэкспорт» является свидетельством приверженности принципам цивилизованного ведения бизнеса и представляющий собой систему норм и правил поведения, реализуемых работниками компании в профессиональной деятельности. Кодекс формулирует миссию, корпоративные ценности и этические принципы, определяющие правила делового поведения, взаимоотношения компании и заинтересованных сторон.

ООО «Самараплитэкспорт» признает эффективность корпоративного управления одним из важнейших условий обеспечения стабильности и успешной работы Общества, учитывая важность поддержания высоких стандартов корпоративного управления и деловой этики для успешного ведения бизнеса, осознавая уровень ответственности за результаты деятельности перед инвесторами и учредителями. Сам кодекс корпоративной и деловой этики не размещен на сайте организации.

Оценка результативности корпоративной социальной ответственности была проведена при помощи матрицы оценки результативности деятельности компании в области корпоративной социальной ответственности.

Таблица 3

Результаты матрицы оценки результативности деятельности компании в области корпоративной социальной ответственности

Показатель	Значение
Эталонный интегральный показатель	44
Фактический интегральный показатель	38
Нормализованный интегральный показатель, кол-во баллов	40
Степень активности КСО в соответствии с ее уровнем	Начальная
Уровень активности КСО	Уровень интегрированной ответственности

Полученные результаты оценки результативности компаний в области корпоративной социальной ответственности показывают, что с учетом эталонного уровня активности компании в области корпоративной социальной ответственности нормализованный интегральный показатель 28 баллов позволяет оценить степень активности КСО в определенный период времени. Так, для ООО «Самараплитэкспорт» в качестве эталонного уровня определен интегрированный уровень активности, который равен 44. Фактический интегральный показатель для данной компании равен 38, что говорит о начальной степени активности ООО «Самараплитэкспорт», то есть для компании характерно соблюдение договорных отношений, своевременная уплата налогов, раскрытие информации в соответствии с законодательством.

Для получения большей прибыли и развития ООО «Самараплитэкспорт» необходимо выйти на новые рынки или сегменты рынка, расширить производственную линию, увеличить разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавить сопутствующих продуктов. Также на увеличение прибыли организации может влиять вертикальная интеграция, возможностью перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка.

Для последующего выявления оценки уровня корпоративного управления, возможностей и способов реагирования на них проведем SWOT-анализ.

Таблица 4

SWОT-анализ ООО «Самараплитэкспорт»

Внутренняя среда	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ-ПРЕИМУЩЕСТВА:	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ-НЕДОСТАТКИ:
Внутренняя среда	-снижение стоимости работ за счет совместных закупок с субподрядчиками и за счет продажи материалов со скидкой производителями; -снижение сроков выполнения работ за счет налаженного механизма СМР и взаимосвязи заказчик-подрядчик; -компетентное управление инвестиционно- строительной деятельностью; -постоянная обеспеченность заказами позволят уверенно развиваться; -материальная зависимость вынуждает с большей ответственностью относиться к работе; -развитая сеть организаций и предприятий по производству местных строительных материалов;	-наличие крупных подрядных организаций; - недостаток собственных средств (вынуждено брать кредиты); -низкая конкурентоспособность по отношению к иностранным производителям строительных материалов; -возможны ошибки в документации и при заключении договоров; -нарастание износа основных фондов.
Внешняя среда	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Внешняя среда	- успешная совместная деятельность подразделений предприятия позволит развиваться согласно стратегии; -полностью реализовать свой производственный потенциал за счет масштабов деятельности в регионе; -конкуренция способствует совершенствованию продукции и снижению цены; -успешное выполнение СМР может обеспечить масштабное и системное привлечение инвестиций в экономику области; -снижение расходов на изготовление строительной продукции; - увеличение объемов жилищного строительства за счет господдержки развития	- увеличение стоимости строительства дорог; - увеличение сроков строительства дорог; -снижение стоимости аренды торговых помещений; -увеличение налогов; -повышение процентных ставок в банках; -рост тарифов на ГСМ, электрическую энергию и коммунальное обслуживание; -финансовый кризис может привести к резкому сокращению объемов строительства дорог; -отсутствие действенных государственных мер поддержки

В ходе внедрения изменений и нововведений в финансово-хозяйственную деятельность предприятия возникает ряд рисков, большинство из которых можно будет избежать или снизить их уровень влияния, что позволит повысить конкурентоспособность предприятия.

Таблица 5

Угрозы, возможности и стратегии реагирования ООО «Самараплитэкспорт» в процессе управления изменениями

Описание риска	Стратегия реагирования	Мероприятие
Инвестиционные риски
1.Недостаток собственных средств	Снижение	Привлечение заемных средств (кредиты в банках).
2.Повышение процентов по кредитам	Передача	Страхование
3.Ненадежность партнеров	Снижение	Сотрудничество только с надежными контрагентами
Строительные риски
4.Увеличение стоимости строительства дорог	Снижение, передача	На этапе проектирования учитываются всевозможные дополнительные расходы, в смету включен резерв средств на непредвиденные затраты. Если увеличение стоимости происходит по вине подрядчика, то расходы он берет на себя
5.Увеличение сроков строительства дорог	Передача	Если увеличение сроков происходит по вине подрядчика, то он берет на себя ответственность за каждый день задержки и выплачивает «неустойку» согласно договору подряда
6.Нарастание износа основных фондов	Снижение	Сотрудничество в кластере позволит развиваться предприятию
Внешние риски
7.Увеличение налогов	Принятие	Создание резервов
8.Рост тарифов на ГСМ, электрическую энергию	Принятие	Создание резервов
9.Финансовый кризис	Принятие	Постоянный мониторинг экономической ситуации в России и в мире с целью выявления возможности финансового кризиса, чтобы иметь возможность создать резервы.
10.Отсутствие действенных государственных мер поддержки	Принятие	Пассивное принятие
Финансово-экономические риски
11.Снижение стоимости аренды торговых помещений	Передача	Страхование
12.Низкая конкурентоспособность	Уклонение	Отказ от некоторых местных поставщиков и подрядчиков в пользу более конкурентоспособных с целью снижения стоимости строительства

Продолжение таблицы 5

Внутренние риски
13.Ошибки в документации и при заключении договоров	Снижение	Юридическим обеспечением занимается консалтинговая компания

Вывод:

Следует отметить, что деятельность исследуемого предприятия достаточно специфична и требует определенного уровня конкурентоспособности, иначе предприятию просто не выжить в современных экономических условиях. Конкурентный потенциал исследуемого предприятия представляет собой внутренние и внешние конкурентные возможности, позволяющие ему вести эффективную конкурентную борьбу на строительном рынке за счет формирования конкурентных преимуществ, а также возможность своевременно предложить товар в нужном рынку количестве по сравнению с конкурентами.

3. Рекомендации по улучшению процесса управления изменениями и нововведениями на предприятии

Улучшение изменений условий внешней среды для ООО «Самараплитэкспорт» подразумевает реализацию мероприятий по следующим направлениям:

Преобразование налогообложения;

Модернизация правовой основы;

Охрана субъектов малого бизнеса от противозаконных посягательств;

Ликвидация управленческих барьеров;

Совершенствование условий сбыта;

Помощь формированию кооперационных отношений с крупным бизнесом.

ООО «Самараплитэкспорт» в своей деятельности находится в зависимости от экономической и материальной поддержки. При оказании этой поддержки применяются три ключевых источника: государство, частные лица и предпринимательские структуры.

Проблему помощи ООО «Самараплитэкспорт» в материально-финансовом плане возможно разрешить, соединив ресурсы всех территориальных источников. Правительство должно при этом поддерживать и совершенствовать малые предприятия в приоритетных для общества ориентациях и формировать организационно-правовые правила для эффективного функционирования рыночной и всей социально-экономической системы.

Для ООО «Самараплитэкспорт» является целесообразным применение в труде на внутреннем рынке конкурентной стратегии невысоких издержек, рост производительности работы, обновление оснащения и технологий. Немаловажно применять следующие условия предоставления конкурентоспособности: улучшение качества продуктов, повышение качества внешнего вида продуктов, пополнение ассортимента, направленность выпуска изготовления на определенные требования потребителей и др.

В рамках оптимизации корпоративного управления в части управления процессом нововведений предполагается реализация проекта «5 ступеней мастерства». Идея проекта состоит в предположении, что обучение молодых специалистов на предприятии даст высокий результат по повышению их профессионального мастерства и позволит повысить качество продукции предприятия, повысив его конкурентоспособность.

Суть проекта управления процессом нововведений заключается в разработке индивидуальных образовательных маршрутов для молодых специалистов с разным уровнем корпоративного управления. Проект предполагает выстраивание системы работы по организации постоянно действующих семинаров, практикумов, направленных на формирование профессионального опыта внедрения корпоративного управления в деятельность предприятия.

Молодые специалисты в своем профессиональном становлении проходят 5 ступеней, продвигаясь по лестнице мастерства:

1 ступень – мониторинг профессиональных дефицитов молодых специалистов. Диагностика уровня профессионально-личностного развития является одним из условий успешности процесса профессиональной адаптации и становления молодых специалистов. Мониторинг проводится методистом в электронной форме в программе Excel с применением анкет. Молодые специалисты, отвечая на вопросы анкеты, оценивают уровень своего профессионально-личностного развития, свою готовность к деятельности. Подобная профессиональная саморефлексия стимулирует к самосовершенствованию, повышению уровня своего мастерства, нацеливает на выбор направления профессионального саморазвития.

Большинство специалистов в начале работы в ООО «Самараплитэкспорт» имеют недостаточный уровень профессионально-личностного развития, так 65% специалистов, приходя на работу, имея средний и низкий уровень самооценки, 60% имеют средний и низкий уровень развития способностей, 26% мотивированы на неудачу, 42% имеют средний и низкий уровень сформированности коммуникативных и организаторских умений, 81% – средний и 19% – низкий уровень информационной культуры, 63% – средний и низкий уровень методологической культуры, у 59% на низком и среднем уровне развита способность к самообразованию. Квалификационными дефицитами большинства специалистов являются применение современных образовательных технологий и методик, разработка фондов оценочных средств.

2 ступень – постановка целевых ориентиров успешной адаптации и профессионального становления, выстраивание индивидуальной траектории успешной адаптации начинающего специалиста в профессиональной деятельности, организация наставничества и работы Школы молодого специалиста.

Вторая ступень реализуется методистом. Данные, полученные в результате мониторинга, анализируются по каждому специалисту, определяются целевые ориентиры успешной адаптации и профессионального становления молодых специалистов, меры по преодолению трудностей, назначаются наставники и организуется работа Школы молодого специалиста. Специалистов информируют о возможностях освоения дополнительных профессиональных программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки. В соответствии с запросами, потребностями, имеющимися профессиональными дефицитами, а также индивидуальным уровнем профессионально-личностного развития специалистов организуются курсы повышения квалификации, обучающие семинары, профессиональные конкурсы, направленные на формирование и развитие профессиональных компетенций молодых специалистов.

3 ступень – освоение дополнительной профессиональной программы повышения квалификации молодых специалистов «Ступени роста».
Дополнительная профессиональная программа повышения квалификации молодых специалистов «Ступени роста» организована на рабочем месте ООО «Самараплитэкспорт» под руководством наставника, что обеспечивает практико-ориентированность программы.

Дополнительная профессиональная программа включает в себя 2 модуля: модуль 1 «Учебно-методическое сопровождение образовательного процесса»; модуль 2 «Подготовка начинающих специалистов и мастеров производственного обучения» и стажировку.

Количество часов на освоение программы повышения квалификации:

Всего – 236 часов, в том числе: обязательной аудиторной учебной нагрузки обучающегося – 144 часа; самостоятельной работы обучающегося – 56 часов; стажировка – 36 часов.

1 модуль «Учебно-методическое сопровождение образовательного процесса»: Всего – 100 часов, в том числе: обязательная аудиторная учебная нагрузка – 72 часа, в том числе: лекции – 34 часа; практические занятия – 30 часов; итоговый контроль – 8 часов; самостоятельная работа слушателей – 28 часов.

2 модуль «Подготовка начинающих специалистов и мастеров производственного обучения»: Всего – 100 часов, в том числе: обязательную аудиторную учебную нагрузку – 72 часа, включая: лекции – 39 часов; практические занятия – 29 часов; итоговый контроль – 4 часа; самостоятельную работу слушателей – 28 часов; стажировка – 36 часов.

По окончании обучения слушатели демонстрируют динамику уровня развития методических, личностных (общепрофессиональных) и предметных компетенций.

4 ступень – участие в конкурсе корпоративного управления, конкурсах профессионального мастерства. Оно решает множество важных задач: развитие профессиональных компетенций (методической, информационной, коммуникативной), возможность для общения и обмена опытом, во время конкурса устанавливаются личные, деловые и дружеские контакты, развивается творческий потенциал, у молодых специалистов снижается напряженность, чувство тревожности, пропадает неуверенность в своих силах и страх в деятельности. Конкурс призван укрепить в сознании молодых специалистов такие ценности как личность и личное достоинство каждого, свобода, творчество и индивидуальность в познании и самовыражении.

5 ступень – обобщение и распространение личного опыта молодых специалистов на площадках различного уровня.

Возможность поделиться первым опытом своей работы с коллегами предоставляют конференции, мастер-классы и др. Молодые специалисты принимают участие в работе учебно-методических объединений, активно участвуют в научно-практических конференциях и др.

Для реализации практики необходимы следующие ресурсы:

Кадровые: методическая служба, сотрудники стажировочной площадки; методические и психологические службы профессиональных образовательных организаций; наставники и др.

Научно-методические: средства мониторинга профессиональных дефицитов; диагностики; анкеты; учебно-методические комплексы дополнительных образовательных программ; методическая библиотека для преподавателя.

На рис. 5 представлен алгоритм документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ.

Реализация данного проекта в рамках оптимизации корпоративного управления предполагается в 4 этапа:

1. Организационный.

2. Подготовительный.

3. Основной.

4. Заключительный.

Рис. 5 Организационная структура проекта

Источник: [21, с.20]

Организационный этап (март – май 2020 года):

документальное оформление процедуры финансирования;
разработка концепции проекта;
создание концептуальной экономико-математической модели развития проекта;
проведение необходимых опросов для составления целевых индикаторов проекта.

Подготовительный этап (июнь – июль 2020 года):

планировка и выбор аудиторий;
закупка необходимого оборудования, учебных пособий и т.д.

Основной этап (август 2020 года). На данном этапе будут осуществляться следующие действия:

аренда аудиторий;
начало работы маркетинговой компании по продвижению проекта.

Заключительный этап (сентябрь 2020 года):

выделение ставок инструкторов/тренеров, специалистов;
начало обучения, составление учебного плана.

Расходы по реализации проекта составили 1300000 руб.

Таблица 6

Расходы по реализации проекта

№	Статья расхода	Сумма, тыс.р.
1	Аренда учебной аудитории с персональными компьютерами, оснащенными лицензионным программным обеспечением, обеспечивающие свободный выход в Интернет и возможность проведения занятий в режиме on-line	1000
2	Оборудование учебной аудитории и рабочих мест: -доска для записей; -мультимедиа-проектор с экраном; -копировальная техника	100
3	Учебно-методическое обеспечение: -информационный раздаточный материал для слушателей; -методические рекомендации по реализации программы для преподавателя; -рекомендации слушателям по освоению программы, включая оценочные средства, задания для самостоятельной работы и самоконтроля знаний	100
4	Оплата труда специалистов, тьюторов, менеджеров по тренингам, других специалистов	100
Итого:		1300

Вывод:

Проект оптимизации повышения квалификации молодых специалистов ООО «Самараплитэкспорт» в рамках управления процессом нововведений с целью последующей разработки стратегии компании имеет положительную социальную и экономическую эффективность, следовательно, его можно рекомендовать руководству предприятия к внедрению на практике.

Заключение

Внешняя среда является источником, необходимым для поддержания корпоративного управления на должном уровне, как внутреннего потенциала организации. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, но ресурсы внешней среды не безграничны.

Улучшение процесса управления изменениями и нововведениями на предприятии ООО «Самараплитэкспорт» руководство видит в реализации мероприятий по следующим направлениям:

Преобразование налогообложения;

Модернизация правовой основы;

Охрана субъектов малого бизнеса от противозаконных посягательств;

Ликвидация управленческих барьеров;

Совершенствование условий сбыта;

Помощь формированию кооперационных отношений с крупным бизнесом.

В ООО «Самараплитэкспорт» можно выделить три уровня управления:

1. Собрание учредителей: определение общих целей деятельности компании.

3. Менеджеры: реализация выдвинутых задач.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать ряд выводов:

ООО «Самараплитэкспорт» имеет горизонтальную структуру и обладает конкурентным преимуществом по сравнению с другими структурами управления, которое заключается в возможном гибком и быстром реагировании на любые изменения условий осуществления своей деятельности.

По итогам анализа корпоративного управления были выявлены сильные и слабые стороны системы корпоративного управления ООО «Самараплитэкспорт» и составлена матрица: оценка позволила сделать вывод, что корпоративное управление находится на среднем уровне.

Эффективное корпоративное управление дает компании следующие конкурентные преимущества:

1. Облегчение доступа к рынку капиталов.
2. Снижение стоимости капитала.
3. Содействие росту эффективности.
4. Улучшение репутации.

Для последующего выявления уровня корпоративного управления, возможностей и способов реагирования на них был проведен SWOT-анализ, на основании которого были выявленные угрозы для деятельности предприятия и разработаны мероприятия по их устранению в случае наступления. При своевременном выявлении рисков корпоративного управления и проведении различных антикризисных мероприятий большинство рисков ООО «Самараплитэкспорт» можно будет избежать или снизить их уровень влияния на уровень корпоративного управления, что позволит повысить конкурентоспособность предприятия.

Список использованных источников

Барановская Е.Б. Модель ADCAR при внедрении системы управления проектами // NAUKA-RASTUDENT.RU. - 2017. - № 2. - С. 43.
Бражников М.А. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. –238с.
Герасимов Б.Н. Моделирование содержания и взаимоотношений процессов организации // RussianJournalofManagement. - М.: ИНФРА-М., 2017. Т.5. Вып. 4. C. 549-557.
Герасимов Б.Н. Механизм отношений элементов структуры организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2018. - №1. - С. 157-165.
Герасимов Б.Н. Универсальная модель организационного реинжиниринга // Вестник Самарского государственного аэрокосмического университета им. Академика С.П. Королева. - 2013. - №2(4). - С. 21-28.
Герасимов Б.Н. Структура и содержание процессов деятельности организаций // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2017.- №4. - С. 17-26.
Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2017. - №2.- С. 33-40.
Дробышевская Л.Н., Бекирова С.З. Теоретико-методические вопросы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях // Экономика: теория и практика. - 2015. - № 2 (38). - С. 63-68.
Желтенков А.В. Самоорганизующаяся система управления: организация и методология создания. - М.: ГУУ, 2011. - 120 с.
Кужева С. Н., Тараканов Ю. А. Модели и методы управления изменениями на предприятии // Теория и практика управления. Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2018. - №2. - С.158-164.
Коттер Джон П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. - М.: «Олимп-Бизнес», 2015. - 256 с.
Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М.: Прогресс, 2013. - 334 с.
Лебедева Н. Ю. Современные взгляды на управление изменениями / Н. Ю. Лебедева, Е. М. Широнина//Труды IX научно-практической конференции с международным участием «Инновационные кластеры цифровой экономики: драйверы развития». Санкт-Петербург, 17-21 мая 2018 г. Под редакцией А. В. Бабкина. - СПб., 2018. - С. 355-359.
Минцберг Г. и др. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел; пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 366 с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций.- М.: МЦФЭР, 2013.-864с.
Питерс Том, Уотерман-мл. Роберт. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. URL: http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6885519. СандстромД. 7S«McKinsey & Company Inc» (дата обращения: 10.12.2019).
Салтыков С.А., Русяева Е.Ю. Подходы к определению приоритетности в науке и инновациях. 1-е изд. - М.: ИПУ РАН, 2018. - 151 с.
Салтыков С.А., Русяева Е.Ю. Об определении приоритетов научных исследований с учетом типологии уровней их готовности // Экономические стратегии. -2018. -№ 6. - С. 124-130.
Салтыков С.А., Русяева Е.Ю. Рафинирование научных построений в теориях принятия решений. - М.: ИПУ РАН, 2016. - 208 с.
Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник/А.Т.Зуб - Москва : ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 384 с.
Шестопалов П.Л. Выгоды и возможности применения проектного управления в органах государственной власти. URL: http://www.anspa.ru/linkpics/News/%D0%92%D1%8B%D0%B3%D0%BE%D0%B4%D1%8B%20%D0%B8%20%D0%B2%D0%BE%D0%B7%D0%BC%D0%BE%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F.pdf (дата обращения: 20.12.2019).

Приложения

Приложение 1

Структурная схема предприятия ООО «Самараплитэкспорт»

Совет директоров

Генеральный

директор

Гл.инженер

Гл.механик

Авто участок

Механики

РММ

Зам гл. инж. по экологии

Инженер по ОТ

Гл энергетик-метролог

КИП

электрогруппа

котельная

Зам.ген.директора

Зам ген дир по МТО

Нач.цеха по произ-ву шпона

Нач. произ-диспет-го отдела

Отдел сбыта

Гл технолог

Технологи участков

ОТК

ОМК

Отдел МТО

Матер-ый склад

Склад готовой продукции

Гл. бухгалтер

бухгалтерия

ОТИЗ

Экономический отдел

Отдел технического и программного обеспечения

лаборатория