Роль мотивации в поведении организации (ООО «Toyota Manufacturing Rus»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основа эффективной деятельности любой компании – рациональная организация процесса управления, а главный источник, двигатель и резерв любых изменений в масштабах организации – это человеческий ресурс. Потому обеспечение его максимально эффективного использования является стратегически важным аспектом в деятельности каждого предприятия. Если рассматривать данный процесс с позиции его постоянного совершенствования и усиления, то важно отметить, что важнейшая роль в нем принадлежит процессу управления персоналом и одной из его ключевых функций – стимулированию труда.

Сейчас можно говорить о нескольких важных направлениях в системе мотивации. Одно из направлений связано с тем, что система мотивации должна быть экономичной и даже экономной, поскольку в условиях кризиса действует постулат «зачем платить больше, когда можно платить меньше», который может быть разным, подчас неизмеримым, косвенным или латентным. При этом чаще всего речь идет именно о сиюминутном результате, который не обещает длящегося эффекта. Соответственно, в современных условиях особую актуальность приобретает вопрос теоретического и практического исследования вопросов мотивации персонала.

В частности, ООО «Toyota Manufacturing Rus» столкнулось с рядом проблем в процессе управления персоналом. Во-первых, наблюдается снижение производительности труда на предприятии. Во-вторых, возросла явная текучесть кадров. В-третьих, получила развитие скрытая текучесть кадров, которая проявляется в опозданиях и неэффективном использовании рабочего времени. Кроме того, персонал выражает недовольство уровнем оплаты труда. Очевидно, необходимо оптимизировать действующую систему стимулирования труда в организации.

Проблема исследования заключается в необходимости совершенствования действующей в компании системы мотивации персонала.

Объект исследования – персонал ООО «Toyota Manufacturing Rus».

Предмет исследования – практика мотивации персонала ООО «Toyota Manufacturing Rus».

Цель исследования - разработка предложений по совершенствованию стимулирования труда персонала ООО «Toyota Manufacturing Rus».

Задачи исследования:

- раскрыть теоретические основы мотивации персонала;

- дать анализ действующей системы мотивации в организации;

- разработать комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в организации.

Методология исследования включает в себя такие методы, как монографический, аналитический, синтетический, расчетно-конструктивный.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1.Мотивация как функция менеджмента

Для современных организаций необходимо формирование эффективной системы управления персоналом и кадрового менеджмента, который представляет собой систему, ориентированную на управление трудовыми кадрами организации.

Человеческие ресурсы организации являются одним из важнейших факторов ее успеха, эффективная организация их деятельности определяет рост финансово-производственных показателей деятельности предприятия, поэтому в рамках современной ужесточенной борьбы отечественные и зарубежные предприятия ориентированы на формирование системы менеджмента, ориентированного на персонал [4, c. 76].

Постараемся кратко определить особенности понятия мотивации. Мотивация как функция менеджмента (от lat. movere) – это:

• побуждение к действию;
• динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость;
• способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Мотивацию можно определить как процесс побуждения работника организации к активной деятельности для целей удовлетворения потребностей и достижения целей организации.

Рассмотрим содержание понятий «стимул» и «мотив», имеющих в переводе с французского общее определение – побуждение личности к определенному действию [9, c. 56].

Стимул представляет собой стремление человека к получению определенного результата, тогда как мотив является побудителем, который определяет заинтересованность личности в достижении определенного результата.

Таким образом, стимулирование – это инструмент по управлению мотивацией сотрудника «посредством внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные удовлетворить потребности человека» [5, c. 81]. Стимулирование предполагает внешнее воздействие на систему мотивов, которая уже имеется у человека, усиливая и актуализируя эти мотивы, однако, структуру мотивации не изменяя.

Также следует отметить, что поведение сотрудника определяется обычно не единственным мотивом, а их комплексом, который является мотивационной структурой личности. Данная структура стабильна и находится под влиянием таких характеристик личности, как:

- индивидуально-психологические (воля, способности, темперамент, и др.);

- мотивационные (установки, ценности, интересы, потребности);

- социально-демографические (возраст, пол, семейное положение, квалификация, образование).

В то же время мотивационная структура может измениться под воздействием таких факторов, как образование и воспитание человека, а также в экстремальных ситуациях.

С точки зрения стимулирования и мотивации личность работника характеризуется следующими основными элементами: психологическая структура, ценностная структура, потребности и интересы (pисунок 1). Получается, что стимулы воздействуют на поведение сотрудника, актуализируя определенные, имеющиеся у него мотивы.

Мотивы являются внутренними побудительными силами, тогда как стимулы являются силами внешнего воздействия. К ним относятся разнообразные блага, материальные и нематериальные, а также действия по отношению к работнику других людей [3, c. 39].

Рисунок 1 - Основные элементы личности работника

Трудовые мотивы подразделяются на несколько групп, среди которых можно выделить:

• мотивы полезности труда для общества;
• мотивы содержания труда
• статусные мотивы (признание трудовой деятельности сотрудника);
• мотивы, направленные на получение материальных выгод;

Следует отметить, что мотивация работника компании определяется не только совокупностью его потребностей (первичных и вторичных), но также и сложившимися в компании формами стимулирования трудовой деятельности (рис. 2).

Мотивационный процесс начинается с потребности, возникающей из-за чувства нужды, необходимости в каком-либо благе. Здесь потребности могут быть врожденными или приобретенными и могут варьироваться в зависимости от жизненной ситуации или персональных качеств работника.

Рисунок 2 - Мотивация и соотношение внешнего и внутреннего побуждения

Затем сотрудник переходит к поиску возможностей для удовлетворения имеющихся потребностей. На данном этапе организация может оказать огромное влияние на работника и его действия и направить потенциал сотрудника на решение задач компании. Предприятие должно сбалансировать потребности персонала и свои возможности, учитывая при этом мотивационный профиль. В этом случае перед работником и перед организацией открываются все возможности как для удовлетворения желаний первого, так и для достижения целей второго [12, c. 41].

Следующий этап процесса мотивации - это выполнение набора определенных действий, которые приближают к намеченной цели. При ее достижении работников получает вознаграждение за свои усилия, что является результатом трудовой деятельности. Стоит отметить, что здесь происходит сопоставление ожидаемых итогов и реально полученных с дальнейшим повышением или снижением мотивации персонала. Этот этап влияет на дальнейшее поведение работника, а именно ведет к ликвидации потребности или появлению новой.

Таким образом, для построения эффективной системы профессиональной мотивации сотрудников необходимо рассмотреть каждый этап мотивационного процесса, попытаться скоррелировать цели, контролировать действия и обеспечить достойное вознаграждение по завершению.

В результате стимулирования труда создаются условия, при которых трудовая деятельность работника будет активной, более эффективной и более производительной. Таким образом, «использование стимулирования превращает взаимодействие между работником и работодателем в подлинное социальное партнерство, несущее пользу обществу в целом» [10, c. 56]. Для работника результатом применения стимулирования будет повышение заинтересованности в трудовой деятельности, проявление инициативы, рост профессионализма, повышение квалификации, совершенствование навыков трудовой деятельности и продолжительный стаж работы на предприятии. Для работодателя стимулирование работников влечет повышение эффективности производства, которого нельзя было бы достичь иными средствами, снижение рисков производства и текучести кадров, дает возможность эффективнее разрешать производственные конфликты.

Таким образом, весь процесс мотивации трудовой деятельности определен следующими этапами:

1. Возникновение первичных потребностей работника.
2. Возникновение вторичных потребностей работника.
3. Определение ориентиров работника к трудовой деятельности, степень его активности.
4. Формирование трудового поведения.
5. Осуществление работником своих трудовых действий и обязанностей.
6. Использование работником вознаграждения для удовлетворения своих потребностей.

1.2. Комплексная система мотивации персонала

Проанализируем модель комплексной системы мотивации, представленную на рисунке 3.

мотивы

Рисунок 3 - Модель комплексной системы мотивации

В данной модели трудовая среда должна формировать условия, мотивирующие работника к эффективной трудовой деятельности в организации. Трудовая среда включает в себя организационную структуру, средства и предметы труда, используемый в организации стиль управления, организацию производственной деятельности, условия труда, систему стимулирования.

Комплексный подход к управлению мотивацией предполагает использование максимально полного набора средств воздействия на нее. Комплексная система мотивации персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные инструменты нематериального стимулирования [7, c. 44].

В рамках разработки комплексной системы мотивации организации требуется решение ряда задач:

• достижение в коллективе благоприятного психологического климата;
• обеспечение заинтересованности работников в эффективном и качественном труде;
• ориентация на рост производительности труда для повышения результативности деятельности организации.

В рамках комплексной системы мотивации выделяют следующие компоненты (рис. 4):

Рисунок 4 – Компоненты комплексной системы мотивации

Такой компонент как культура организации реализуется посредством таких инструментов, как устав предприятия, нормативные документы, посвященные корпоративной культуре. Данный компонент направлен на формирование понимания и признания работниками целей деятельности компании, согласования взаимных интересов работников и компании [9, c. 62].

Идентификация с организацией осуществляется с помощью фирменного стиля организации, различных инструментов формирования лояльности персонала. Данный компонент направлен на формирование у работников чувства принадлежности к организации.

Система участия персонала в деятельности предприятия формируется за счет развития социального партнерства, различных форм распределения финансового результата, систем участия работников в капитале и прибыли предприятия. Данный компонент реализуется с целью повышения заинтересованности сотрудников в результатах деятельности предприятия.

Обслуживание персонала осуществляется в таких формах как управление безопасностью персонала, охрана труда, социальная политика компании. Этот компонент нацелен на повышение лояльности и трудовой активности персонала [13, c. 67].

Организация рабочего места реализуется посредством  технических и организационных вспомогательных средств, физиологических и психологических элементов условий труда. Данный компонент направлен на повышение производительности труда.

Кадровая политика предприятия осуществляется с помощью таких инструментов как подбор и найм персонала, обучение и развитие персонала, стимулирование персонала, работа с кадровым резервом, достижение лояльности персонала, высвобождение персонала.

Регулирование рабочего времени реализуется посредством различных вариантов скользящих и гибких рабочих графиков. Данный компонент нацелен на повышение эффективности использования рабочего времени.

Информирование работников осуществляется с помощью собраний и совещаний трудового коллектива, выпуска информационных корпоративных изданий, корпоративного сайта [8, c. 91].

В качестве рычагов воздействия на мотивацию и способа активации того или иного мотива выступают стимулы. Стимулы играют важную роль в процессе организации трудовой деятельности и повышения эффективности рабочего процесса. Стимул воздействует на поведение человека, актуализируя определенные мотивы. Если мотивы – это внутренние побудительные силы, то стимулы относятся к внешним силам. К ним относятся различные материальные и нематериальные блага, а также действия других людей. Причем реакция людей на стимулы не всегда может быть сознательна, а воздействие одного и того же стимула на разных людей может проявляться по-разному.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «TOYOTA MANUFACTURING RUS»

2.1. Общая характеристика ООО «Toyota Manufacturing Rus»

ООО «Toyota Manufacturing Rus» - это российское подразделение корпорации Toyota по производству автомобилей.

ООО «Toyota Manufacturing Rus» основано 26 мая 2005 г. Завод располагается в Ленинградской области по адресу Петро-Славянка пос., улица Софийская, 115. Начало производственной деятельности датируется 21 декабря 2007 г.

На заводе производятся модели Toyota Camry и Toyota RAV4.

В рамках производственной деятельности осуществляются такие производственные процессы, как сварка, окраска, сборка, штамповка кузовных деталей, производство пластиковых деталей.

На предприятии можно выделить три уровня управления:

1 уровень – директор, главные специалисты;

2 уровень – руководители среднего звена;

3 уровень – непосредственные исполнители производственных заданий.

Структура управления ООО «Toyota Manufacturing Rus» является линейно-функциональной. По линии общего руководства каждый подчиняется только одному руководителю. Функциональным звеньям предоставлено право непосредственного управления вопросами, отнесенными к их компетентности.

Функции управления сосредоточены между руководителями высшего и среднего звеньев. При этом распределение обязанностей происходит в рамках должностных инструкций. Можно сказать, что допускается децентрализация деятельности, которая характеризуется тем, что управленческие решения принимаются не исключительно директором, а всем аппаратом управления в рамках возложенных на них обязанностей.

Для того чтобы проанализировать финансовое состояние ООО «Toyota Manufacturing Rus», проведем анализ агрегированного баланса за 2016-2018 гг. (таблица 1.). В период с 2016 по 2018 гг. стоимость внеоборотных активов ООО «Toyota Manufacturing Rus» изменялась в сторону незначительного увеличения. Так отклонение 2017 от 2016 года составило 101,65 %, а прирост в 2018 г. по отношению к 2017 г. составил 98,70 %.

Таблица 1 - Агрегированный баланс ООО «Toyota Manufacturing Rus» и его динамика за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016г.	2017г.	Изменение 2017/ 2016гг.	2018г.	Изменение 2018/ 2017гг.
	тыс. руб.	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Актив:
Внеоборотные	225200	228906	101,65	225937	98,70
Оборотные активы	321941	304195	94,49	337503	110,95
Баланс	537141	533101	99,25	563440	105,69
Пассив:
Капитал и резервы	21432	42715	199,30	69470	162,64
Долгосрочные обязательства	5990	8359	139,55	14639	175,13
Краткосрочные обязательства	519719	482027	92,75	479331	99,44
Баланс	537141	533101	99,25	563440	105,69

Изменение внеоборотных активов произошло из-за увеличения стоимости основных средств и нематериальных активов. Так, стоимость основных средств в 2016 году составляла 131978 тыс. рублей, а в 2018 году эта статья увеличилась до 192422 тыс. рублей. Одновременно сократилась стоимость нематериальных активов – с 36648 тыс.руб. в 2016 г. до 23449 тыс.руб. в 2018 г.

Оборотные активы компании на 2017 по отношению с данными 2016 сократились на 5,51 %, а на 2018 по отношению с данными 2017 показатель оборотных активов повысился на 10,95 % и составил 337503 тыс. руб., в основном это произошло из-за роста дебиторской задолженности компании и запасов. В 2017 году дебиторская задолженность составила 104336 тыс. рублей, а в 2018 году данный показатель повысился до 112019 тыс. рублей. Рост пассивов был обеспечен в подавляющей мере ростом капитала и резервов и долгосрочных обязательств.

Сумма долгосрочных обязательств увеличилась в 2017 по отношению с 2016 годом до 8359 тыс. рублей, тогда как в 2016 году долгосрочные обязательства составляли 5990 тыс. рублей, а 2018 году увеличение составило 75,13 % - до 14639 тыс. руб. Краткосрочные обязательства за 2017 год сократились на 7,25 %, по сравнению с 2016 годом, а в 2018 году данный показатель уменьшился на 0,56 %.

По результатам анализа можно сделать вывод, что в активах компании в динамике наблюдается увеличение удельного веса оборотных активов. В пассивной части баланса, можно наблюдать увеличение капитала и резервов и краткосрочных обязательств.

Расчет показателей финансового состояния ООО «Toyota Manufacturing Rus» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Расчет показателей финансового состояния ООО «Toyota Manufacturing Rus» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.
Коэффициент автономии	0,04	0,08	0,12
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	- 0,63	- 0,61	- 0,46
Коэффициент покрытия инвестиций	0,05	0,1	0,15
Коэффициент краткосрочной задолженности	0,99	0,98	0,97
Коэффициент маневренности собственного капитала	- 4,61	- 4,36	- 2,25
Коэффициент обеспеченности запасов	- 0,95	- 1,03	- 0,67

Прослеживается явная динамика увеличения коэффициента автономии (коэффициент концентрации собственного капитала), структуры заемных средств и уменьшения коэффициентов финансовой зависимости (коэффициент концентрации), устойчивости и коэффициента соотношения.

Проведем анализ основных финансовых результатов деятельности ООО «Toyota Manufacturing Rus» в период с 2016-2018 гг. За период с 2016 по 2018 год основные финансовые показатели деятельности компании ООО «Toyota Manufacturing Rus» характеризовались положительной динамикой. В 2017 году выручка по сравнению с 2016 годом увеличилась на 15560 тыс. руб., а в 2018 году выручка от продажи товаров, продукции и услуг составила 128560 тыс. руб., что больше результата 2017 года на 7330 тыс. руб. В 2017 году себестоимость продукции компании увеличилась на 9453 тыс. руб. в сравнении с показателями 2016 года, а в 2018 году произошло увеличение себестоимости на 6665 тыс. рублей.

Чистая прибыль компании ООО «Toyota Manufacturing Rus» за 2017 год выросла на 5469 тыс. руб. Результат 2018 года уменьшился на 3931 тыс. руб. в сравнении с аналогичным периодом 2017 года.

Таким образом, по результатам финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организацией в отчётном периоде были увеличены объёмы как производства товарной продукции так и её реализации. Показатели, в конечном итоге, обеспечили получение предприятием высокой чистой прибыли, которая необходима для его дальнейшего перспективного развития.

2.2. Управление персоналом в ООО «Toyota Manufacturing Rus»

Служба управления персоналом ООО «Toyota Manufacturing Rus» решает следующие задачи, определяющие направление деятельности:

- обеспечение компании персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- организация обучения и развития персонала;

- ведение кадрового делопроизводства;

- обеспечение соблюдения трудового законодательства, локальных нормативных актов и организационно-распорядительных документов компании.

Проанализируем показатели управления кадрами ООО «Toyota Manufacturing Rus».

Таблица 3 - Изменение структуры персонала организации за 2016-2018 гг., чел.

Категория	Структура кадров
	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Персонал, всего	2725	100	2722	100	2712	100
В том числе:
Руководители	296	10,87	285	10,46	268	9,88
Специалисты	948	34,78	943	34,64	921	33,95
Рабочие и служащие	1481	54,35	1494	54,9	1523	56,17

В 2018 г. численность сотрудников составила 2712 человек. Численность руководителей составила 268 человек, специалистов – 921 человек, рабочих и служащих – 1523 человека. Сокращение численности персонала вызвано процессом сокращения штатов в условиях кризиса.

Гендерная структура персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Состав персонала по гендерному признаку за 2016-2018 гг.

Год	Женщины		Мужчины		Всего сотрудников
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2016	790	28,99	1935	71,01	2725	100
2017	801	29,41	1921	70,59	2722	100
2018	820	30,25	1892	69,75	2712	100

Из таблицы 4 мы видим, что в гендерной структуре сотрудников преобладают мужчины, однако, доля персонала мужского пола постепенно сокращается. Так, численность женщин возросла с 790 до 820 человек, а доля женщин в общей численности персонала увеличилась с 28,99 до 30,25 %. Это обусловлено тем, что именно женщины работают на позициях служащих, занимают административные должности.

В таблице 5 проанализируем структуру персонала по уровню образования.

Таблица 5 - Образовательный уровень персонала за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Годы						Отклонение 2017 г от 2016 г		Отклонение 2018 г от 2017 г
	2016		2017		2018		абс. +/-	отн. %	абс. +/-	отн. %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Сотрудники, имеющие среднее образование	282	10,34	155	5,71	139	5,13	-126	-39,02	-16	-4,66
Сотрудники, имеющие средне - специальное образование	940	34,48	856	31,43	1043	38,46	-84	0,66	188	29,86
Сотрудники, имеющие высшее образование	1503	55,17	1711	62,86	1530	56,41	208	25,82	-181	-4,77
Итого:	2725	100	2722	100	2712	100	-	-	-	-

Из таблицы следует, что образовательный уровень кадров в организации высокий: удельный вес работников с высшим образованием составляет более 50 %.

В таблице 6 представлена возрастная структура персонала организации.

Таблица 6 - Структура кадров ООО «Toyota Manufacturing Rus» по возрасту

Возрастная группа	Годы						Отклонение 2017 г от 2016 г		Отклонение 2018 г от 2017 г
	2016		2017		2018		абс. +/-	отн. %	абс. +/-	отн. %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
От 20 до 30 лет	752	27,59	856	31,43	626	23,08	104	25,8	-230	-22,07
От 31 до 40 лет	1155	42,38	1167	42,86	1391	51,28	12	11,68	224	26,97
От 41 до 50 лет	724	26,58	544	20	556	20,51	-180	-16,91	12	8,83
Старше 51 года	94	3,45	155	5,71	139	5,13	61	82,77	-16	-4,66
Итого:	2725	100	2722	100	2712	100	-	-	-	-

Молодые специалисты в возрасте до 30 лет составляют 31,43 – 23,08% общей численности кадрового состава, и доля их за исследуемый период сократилась. Работники в возрасте 31 – 40 лет доминируют в возрастной структуре: удельный вес вырос с 41,38 до 51,28 %. Таким образом, сегодня коллективу предприятия не грозит старение. При этом в компании преобладают работники с достаточным профессиональным опытом.

Рассмотрим в таблице 7 динамику движения кадров ООО «Toyota Manufacturing Rus» за исследуемый период.

Таблица 7 - Данные о движении рабочей силы, чел.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2017 г от 2016 г		Отклонение 2018 г от 2017 г
				абс. +/-	отн. %	абс. +/-	отн. %
Численность сотрудников на начало года	2736	2714	2730	-22	-0,80	16	0,59
Численность сотрудников на конец года	2714	2730	2694	16	0,59	-36	-1,32
Среднесписочная численность сотрудников	2725	2722	2712	-3	-0,11	-10	-0,37
Принято на работу	43	87	60	44	102,33	-27	-31,03
Выбыло, в том числе:	65	71	96	6	9,23	25	35,21
- по собственному желанию	50	51	60	1	2,00	9	17,65
- уволено за нарушения	3	6	6	3	100,00	0	0,00
- по объективным причинам	12	14	30	2	16,67	16	114,29

В таблице 8 представлены показатели движения кадров ООО «Toyota Manufacturing Rus».

Таблица 8 - Показатели движения кадров ООО «Toyota Manufacturing Rus»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2017 г. от 2016 г.	Отклонение 2018 г. от 2017 г.
Общий коэффициент оборота, %	0,04	0,06	0,06	0,02	0,00
Коэффициент стабильности кадров	0,93	0,93	0,92	0,00	-0,01
Коэффициент оборота по приему работников, %	0,02	0,03	0,02	0,02	-0,01
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	0,02	0,03	0,04	0,00	0,01
Коэффициент текучести кадров	0,02	0,02	0,02	0,00	0,00

Состояние кадров ООО «Toyota Manufacturing Rus» достаточно стабильное, о чем свидетельствует низкий коэффициент текучести кадров, однако, наблюдается тенденция к повышению коэффициента оборота по выбытию работников (с 0,02 до 0,04 за исследуемый период). При этом из таблицы 7 видно, что преобладает выбытие работников по собственному желанию. Это означает, что какие-то условия работы в организации настолько не устраивают работников, что они готовы увольняться даже в условиях экономического кризиса. Таким образом, возникает угроза роста нестабильности кадрового состава организации.

2.3.Оценка эффективности системы мотивации в ООО «Toyota Manufacturing Rus»

Компенсационный пакет ООО «Toyota Manufacturing Rus» включает в себя три элемента: базовую заработную плату, дополнительную оплату (премии и подарки) и социальные льготы.

Базовая заработная плата персонала ООО «Toyota Manufacturing Rus» является гарантированной компенсацией работникам за исполнение трудовых обязанностей на определенных трудовыми договорами должностях.

Базовая заработная плата формируется из должностного оклада (который представляет собой оплату отработанного времени) и различных доплат (надбавок).

Должностной оклад каждого работника ООО «Toyota Manufacturing Rus» определяется рангом замещаемой работником должности. Надбавки являются денежным выражением оценки индивидуальных особенностей трудовой деятельности и достигнутой работником квалификации. Так, в ООО «Toyota Manufacturing Rus» применяются надбавки за стаж работы, за руководство другими сотрудниками, за подготовку стажеров, за полученную ученую степень.

Размер базовой заработной платы работников ООО «Toyota Manufacturing Rus» остается постоянным на протяжении определенного продолжительного периода времени (традиционно – год). При этом размер базовой заработной платы не коррелирует с эффективностью трудовой деятельности сотрудника и определяется только объемом отработанного времени.

Дополнительная оплата труда представляет собой дополнительное вознаграждение результативной трудовой деятельности работника. Дополнительная оплата труда работников ООО «Toyota Manufacturing Rus» призвана связать уровень денежного вознаграждения работника с эффективностью работы самого работника, подразделения, в котором он занят, и компании в целом.

В ООО «Toyota Manufacturing Rus» используются индивидуальные поощрения работников за эффективность и успешность трудовой деятельности, а также поощрение всех работников компании по результатам деятельности ООО «Toyota Manufacturing Rus» за отчетный период.

Премии не является обязательными выплатами. Целью премирования работников ООО «Toyota Manufacturing Rus» выступает материальное поощрение отличных результатов труда, соблюдения внутренних правил и нормативов, требований должностных инструкций, техники безопасности.

В ООО «Toyota Manufacturing Rus» применяются следующие премии:

• ежемесячные;
• квартальные;
• 13-ая заработная плата;
• разовые выплаты за отличные результаты труда;
• премирование работников к праздничным датам.

1. Ежемесячное премирование

Указанное премирование распространяется на всех постоянных сотрудников отдела глубокой печати. 100% премии равны 18,4% от оклада работника.

Целью премии является как поощрение (поддержание стандартов производственных показателей, уровня внутренних сортировок, соблюдение правил техники безопасности), так и предотвращение нарушения внутренних правил и процедур.

Критериями для начисления 100% премии являются:

• производственные показатели (время настройки машины, брак, скорость в общее время (тыс. эт./в час);
• безопасность труда;
• дисциплина;
• соблюдение технологии производства;
• нечастные случаи на производстве;
• количество продукции, отправленное для внутренней сортировки.

Премия начисляется за календарный месяц и выплачивается вместе с авансом не позднее 16 числа каждого месяца.

2. Квартальное премирование

Размер премии устанавливается, исходя из бюджетных лимитов. В случае достижения установленных целей по итогам квартала, общая сумма премии распределяется равными долями между всеми сотрудниками бригад, подлежащих премированию.

Цели устанавливаются на период 3 месяца и остаются неизменными в течение всего указанного периода. Премия начисляется при условии достижения установленных целей по производственным показателям по итогам 3 месяцев и отсутствии нарушений, оговоренных в качестве оснований для депремирования.

Подведение итогов за отчетный период производится до 15 числа месяца, следующего за отчетным периодом, выплата квартальной премии производится вместе с заработной платой за месяц, следующий за отчетным периодом.

3. Годовое премирование

Годовое премирование производится в процентном соотношении от годового должностного оклада, с учетом 13-ой зарплаты работника, установленных коэффициентов и срока работы, при наличии средств на эти цели, на основании индивидуальных соглашений о премировании, описывающих конкретные цели, показатели и коэффициенты премирования, с учетом:

- выполнения бюджетных показателей предприятия;

- отсутствия травматизма на производстве;

- выполнения личных планов сотрудников.

Годовая премия начисляется в сентябре текущего года из действующего по состоянию на 30 июня оклада.

4. 13-ая зарплата

На предприятии производится выплата 13-ой зарплаты при наличии средств на эти цели и рассчитывается исходя из должностного оклада работника в следующих процентах:

- 10 процентов оклада – базовая часть премии;

- 90 процентов оклада – вспомогательная часть, которая устанавливается за личный вклад работника в успешную работу компании.

Начисление премии производится в декабре текущего года исходя из действующего оклада на момент расчета. Источником выплаты годовой премии и 13-ой зарплаты является начисляемый резерв.

Порядок премирования ценными подарками за успехи в трудовой деятельности, лимиты сумм и квоты сотрудников определяются в соответствии с Положением о поощрении сотрудников за успехи в трудовой деятельности.

Поощрения-подарки могут быть единовременные и систематические, индивидуальные и коллективные. Принципы поощрения: своевременность и гласность, за более высокие достижения – более значимые меры поощрения.

Основаниями для поощрения могут являться выдающийся личный вклад, достижения в работе, которые превосходят обычные требования, особо выделяют работника среди его коллег по работе, продолжительный стаж безупречной работы.

Система нематериальной мотивации работников ООО «Toyota Manufacturing Rus» состоит из следующих элементов:

- объявление благодарностей работникам;

- награждение работников почетными грамотами;

- включение работников в резерв на выдвижение;

По результатам аттестации работников аттестационная комиссия может рекомендовать включение работника в резерв на замещение вышестоящей должности.

На рисунке 5 представлены мотивирующие работников факторы.

Рисунок 5 – Мотивирующие факторы

Для рабочих и служащих ООО «Toyota Manufacturing Rus» ключевыми мотивирующими факторами являются потребность в высокой заработной плате, потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, потребность в признании и оценке заслуг.

Для специалистов ключевыми мотивирующими факторами являются потребность в признании и оценке заслуг, потребность в разнообразии и переменах, потребность в профессиональном росте и саморазвитии.

Для руководителей более актуальны такие мотивирующие факторы, как потребность во власти и влиянии, потребность в ощущении востребованности и смысла в работе.

Перейдем к оценке эффективности действующей в ООО «Toyota Manufacturing Rus» системы мотивации персонала.

Подавляющее большинство персонала имеет сформированное мнение об удовлетворённости уровнем заработков. На рисунке 6 представлена удовлетворенность персонала уровнем оплаты труда.

Среди специалистов доля работников, не удовлетворенных размером заработков заметно выше – 32 %.

Рисунок 6 – Удовлетворенность персонала размером оплаты труда

Большая часть руководителей демонстрирует удовлетворённость уровнем заработков – 80 %. Неудовлетворенность размером оплаты труда демонстрируют 9 % руководителей, еще 11 % не сформировали своего мнения. Соответственно доля специалистов, которых абсолютно устраивает размер заработка, меньше, чем среди руководителей – 38 %. Еще 20 % специалистов уровнем оплаты труда скорее удовлетворено.

Большая часть служащих уровнем оплаты труда не удовлетворена – всего 24 % полностью удовлетворены и 19 % скорее удовлетворены, чем нет. Отметим, что среди служащих выше удельный вес сотрудников, не удовлетворенных заработком: размер оплаты труда совершенно не устраивает 15 % и скорее не устраивает 26 %. Это свидетельствует о том, что персонал ООО «Toyota Manufacturing Rus» в целом уровень заработной платы не удовлетворяет.

На рисунке 7 проиллюстрирована удовлетворенность персонала системой нематериального стимулирования. Мы видим, что по данному критерию эффективности управления персоналом наблюдаются самые низкие оценки сотрудников. Так же, как и по другим критериям, удовлетворенность сотрудников коррелирует с местом в служебной иерархии: удовлетворенность руководителей выше, чем специалистов и служащих.

Рисунок 7 - Удовлетворенность системой нематериального стимулирования

Отметим, что максимальную неудовлетворенность системой нематериальной мотивации демонстрируют специалисты – доля неудовлетворенных работников превышает 40 %. Таким образом, можно сделать вывод о наличии существенных недостатков в системе мотивации персонала ООО «Toyota Manufacturing Rus».

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «TOYOTA MANUFACTURING RUS»

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Toyota Manufacturing Rus»

Рассмотрим рекомендации по совершенствованию мотивации персонала предприятия.

В рамках совершенствования материального стимулирования предлагается внедрение системы грейдирования.

Суть грейдирования состоит в том, что все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается диапазон оплаты труда. Таким образом, оплата труда сотрудников ООО «Toyota Manufacturing Rus» станет не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Внедрение системы грейдирования в ООО «Toyota Manufacturing Rus» включает в себя несколько этапов:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и др.).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение грейда компании.

5. Определение должностной категории, к которой относится должность.

6. Определение грейда должности.

7. Построение иерархии должностей и выявление дублирования функций и функций, не приносящих ценности предприятию.

8. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

После завершения выше перечисленных этапов следует графическим методом изобразить полученный результат в виде карты грейдов. Эта схема объединяет все должности компании в единое целое, а также выстраивает полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

Задачи 1

Умения 2

Экспертиза 3

Руководство 4

Функциональная стратегия 5FS

Бизнес-стратегия 5BS

Руководители

Генеральный директор

Заместители директора

Руководство обеспечивающих служб и производственных подразделений

Специалисты

Ведущие специалисты обеспечивающих служб

Сотрудники обеспечивающих служб (отдел кадров, бухгалтерия, ИТ)

Административный персонал

Рабочие

Квалифицированные рабочие основного производства

Рабочие основного производства

Подсобные рабочие

Рисунок 8 – Карта грейдов ООО «Toyota Manufacturing Rus»

Установление диапазона окладов для персонала ООО «Toyota Manufacturing Rus» следует осуществлять для конкретного грейда, а не для каждой отдельной должности. Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен оказаться ниже государственных норм и гарантий, т.е. не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Система грейдирования позволит реализовать следующие цели в рамках совершенствования стимулирования труда:

- повысится прозрачность формирования должностного оклада;

- позволит решить проблему начисления доплаты за нестандартную выполненную работу;

- побуждает сотрудников к карьерному росту в целях повышения уровня оплаты труда.

В рамках совершенствования нематериального стимулирования предлагается внедрение системы личных бонусов или flexible benefits.

Личный бонус представляет собой вознаграждение, которое поощряет высокие индивидуальные заслуги конкретного специалиста при решении стратегических и тактических стоящих перед ООО «Toyota Manufacturing Rus» задач.

​Мотивация сотрудников ООО «Toyota Manufacturing Rus» должна осуществляться циклично. Цикл мотивации включает период накопления заработанных сотрудниками баллов и период действия «корпоративного магазина», в котором сотрудники ООО «Toyota Manufacturing Rus» обменивают свои баллы на бонусы. Один мотивационный цикл длится в течение шести месяцев. На протяжении этих месяцев происходит последовательное накопление призов для осуществления следующего цикла стимулирования.

Поощрение персонала с помощью системы flexible benefits осуществляется по следующей методике.

1. В течение шести месяцев сотрудник накапливает баллы. Баллы сотруднику начисляются за участие в значимой для компании деятельности, причем количество начисляемых баллов зависит от рода выполняемой задачи.

2. Спустя шесть месяцев сотрудник получает финансовый документ, в котором отражено количество накопленных баллов. Этот документ представляет собой обязательство предоставить дополнительное вознаграждение, универсальный эквивалент благ, который играет роль позитивной оценки, свидетельствует о значимости его владельца для организации.

3. Сотрудник может обменять свой документ, отображающий сумму накопленных баллов, на какой-нибудь бонус. Характер личного бонуса определяется набранным числом баллов – в соответствии с ним сотрудник может самостоятельно выбрать себе приз из предложенного перечня.

В таблице 9 представлен перечень вознаграждений сотрудников и их стоимость в баллах.

Таблица 9 - Стоимость вознаграждений в баллах

Вознаграждение	Стоимость, баллов
Два билета в кино	10
Посещение ресторана	20
Посещение фитнесс-клуба или спа-салона	20
Месячный абонемент в фитнесс-клуб	30
Подарочный сертификат на курс услуг студии красоты	40
Сертификат на услуги стоматолога	100
Туристическая поездка	200

К самым дешевым вознаграждениям относятся билеты в кино, посещение ресторана, разовое посещение фитнесс-клуба или спа-салона. Более дорогие вознаграждения – долгосрочный абонемент в фитнесс-клуб или курс услуг в студии красоты. Получение этих вознаграждений растянуто по времени, и это способствует их долгосрочному эффекту – пользуясь этими вознаграждениями, сотрудник регулярно вспоминает о том, каким образом получил их, и готов предпринять усилия для получения следующего вознаграждения.

При формировании перечня вознаграждений важно включить в него именно те вознаграждения, которые особенно привлекательны и значимы для сотрудников. При этом не следует устанавливать нереалистично высокую стоимость вознаграждений: если она будет слишком труднодостижима, то сотрудники не станут зарабатывать такие вознаграждения. Стоимость вознаграждений должна быть достижима без ущерба для здоровья сотрудников, их текущей деятельности, отношений внутри коллектива.

3.2. Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций

Оценим экономическую эффективность проекта совершенствования системы материального стимулирования.

Таблица 10 - Исходные данные для оценки экономической эффективности проекта совершенствования стимулирования труда

Показатели	Ед. изм.	Значение
Единовременные затраты на первое полугодие 2016 года	руб.	1058000
Срок использования методики после ее внедрения	лет	4,0
Ежегодное значение дохода, которое планируется получать с момента внедрения методики	руб.	1642331,19
Текущие годовые затраты	руб.	654000
Годовой дисконт	%	20

Определение доходов от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6), руб.:

2017 год: 0,0

2018 год: 1642331,19 – 654000 = 988331,19

2019 год: 1642331,19 – 654000 = 988331,19

2020 год: 1642331,19 – 654000 = 988331,19

Таблица 11 - Расчет чистого дисконтированного дохода за счет внедрения проекта совершенствования управления персоналом

Пери- оды	D	K		D	K	ЧДД	ЧТС
2017	0	1058000	0,83	0	1058000	-1058000	-1058000
2018	988331,19	0	0,69	681948,52	0	681948,52	-376051,48
2019	988331,19	0	0,58	573232,09	0	573232,09	197180,61
2020	988331,19	0	0,48	474398,97	0	474398,97	671579,58
Итого:		1058000	-	1729579,58	1058000	671579,58	-

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

= 1729579,58/1058000 = 1,63

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как:

Р = (ИД – 1)/n * 100% = (1,63 -1)/4*100% = 15%

n – количество периодов, в течение которых реализуется проект.

Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Т_ок = min t, при котором

Т_ок = t – ЧТС-/(ЧТС₊ - ЧТС_- ) = 2 – (– 376051,48)/(671579,58 + 376051,48) = 2,35

t – номер по порядку последнего периода реализации проекта, в котором ЧТС имеет отрицательное значение;

ЧТС_- - последняя величина чистой текущей стоимости, имеющая отрицательное значение;

ЧТС₊ - первая величина чистой текущей стоимости, имеющая положительное значение.

В связи с тем, что ЧДД > 0 и составляет 671579,58 руб.; Т_ок < Т_р, т.е. 2 < 4; ИД > 1 и составляет 1,63; Р > 0 и составляет 15%, данный проект эффективен для внедрения.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

Таким образом, можно заключить, что разработанные рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда ООО «Toyota Manufacturing Rus» приведут к повышению эффективности деятельности службы управления персоналом и к дальнейшему совершенствованию деятельности ООО «Toyota Manufacturing Rus».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выявленный мотивационый профиль персонала ООО «Toyota Manufacturing Rus» свидетельствуют о необходимости совершенствования морального стимулирования сотрудников и внедрения системы социальной поддержки.

Грейдирование оплаты труда персонала ООО «Toyota Manufacturing Rus» открывает более широкие перспективы для развития организации. Если применять грейдирование в совокупности с другими кадровыми технологиями, такими, как оценка персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализация горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование, то можно создать современную эффективную систему мотивации персонала, управление компетенциями и карьерой. Все вышеперечисленное будет являться устойчивой основой для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами в организации.

Перспективный путь к совершенствованию системы нематериальной мотивации – использование системы flexible benefits. Среди плюсов этой системы стоит отметить ее способность более сфокусированно отвечать интересам сотрудников по сравнению со стандартной схемой льгот, что может стать важным элементом стратегии по привлечению и удержанию талантов.

Данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала нацелены на увеличение социальной поддержки сотрудников, повышение лояльности персонала и снижение текучести. Соответственно, повышение лояльности персонала обусловливает рост эффективности трудовой деятельности. Таким образом, разработанная программа совершенствования системы мотивации сотрудников отображает запросы персонала и направлена на решение существующих проблем в системе мотивации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андруник А. П. Современные пути повышения эффективности управления персоналом. Монография [Текст] / Андруник А.П.. - М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. – 217 с.
2. Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление [Текст] / Т.А. Астахова, Н.К. Смирнова. - М.: Бератор, 2015. – 409 с.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум [Текст]/ Т.Ю. Базаров. – М. : Юнити-Дана, 2012. – 239 с.
4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий, П. Ройш. - М.: Интерпрессервис, 2014. – 383 с.
5. Зайцева Т. В. Управление персоналом [Текст] / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М. : Инфра-М, 2012. – 336 с.
6. Клочков А.К. Мотивация и KPI. Полный сборник практических инструментов [Текст] / А.К. Клочков. – М.: Эксмо, 2013. – 103 с.
7. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке [Текст] / В.И. Маслов. – М. : Эксмо, 2013. – 216 с.
8. Померанцева Е. П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст] / Е. П. Померанцева – М. : Вершина, 2013. – 256 с.
9. Рогожин М. Ю. Управление персоналом [Текст]: практ. пособие / М. Ю. Рогожин – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 320 с.
10. Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт [Текст] / Н. В. Самоукина. – СПб. : Питер, 2012. – 236 с.
11. Соломанидина Т. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст] / Т. Соломанидина, О. Соломанидин. - М.: Юнити, 2014. – 522 с.
12. Старобинский Э. К. Как управлять персоналом [Текст] / Э. К. Старобинский. – М. : АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2012. – 240 с.
13. Яковлева Т. Мотивация персонала, построение эффективной системы оплаты труда [Текст] / Т. Яковлева. – С.Пб.: Питер, 2015. – 283 с.
14. Антонов, С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» [Текст] / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. – 2013. – N 2. – С.82-84.
15. Бабанина, Я. Р. Возможности совершенствования эмоциональной компетентности менеджеров [Текст] / Я. Р. Бабанина // Социально-гуманитарные знания. – 2013. – N 5. – C.140-145
16. Горбашко, Е. Инновационное развитие экономики России: качество подготовки менеджеров [Текст] / Е. Горбашко, И. Дюков // Стандарты и качество. – 2014. – N 1. – С.76-81.
17. Киселева, И. А. Психологические аспекты инновационного подхода к обучению руководителей предприятий [Текст] / И. А. Киселева, Н. Е. Симонович // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2013. – N 43. – С.54-57.
18. Крюкова, Е. М. Сертификация персонала как инструмент повышения качества услуг компаний сферы сервиса [Текст] / Е. М. Крюкова, Д. Р. Макеева // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2012. – N 14. – С.29-34.
19. Кулагин, О. Оценка удовлетворенности персонала [Текст] / О. Кулагин // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 8. – С. 56 – 60.
20. Латуха, М. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях [Текст] / М. Латуха, Т. Цуканова // Экономист. – 2013. – N 1. –С.147-156.
21. Мансуров, Р. Е. Оценка лояльности персонала компании [Текст] / Р. Е. Мансуров // Управленческий учет, 2012. – №11. – С. 21– 29.
22. Михайлова, М. Текучесть персонала: верно ли мы оцениваем ее уровень [Текст] / М. Михайлова, А. Асташина // Стандарты и качество. – 2013. – N 11. – С.58-60
23. Моргунов, Е. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности [Текст] / Е. Моргунов // Управление персоналом. 2012. – № 8. – С. 52-57.
24. Погудин, О. Творческая активность персонала и инновационная среда организации [Текст] / О. Погудин, А. Тарасов // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – N 1. – С.32-40.
25. Савельева, Т. О. Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Т. О. Савальева // Экономист. 2012. – № 9. – С. 20-21.
26. Скобелкин, В. Н. Трудовые правоотношения внутри трудового коллектива [Текст] / В. Н. Скобелкин, // Государство и право. – 2012. – № 6. – С. 35.
27. Сташенко, А. Мотивация в профиль [Текст] / А. Сташенко, Л. Чеглакова // Business excellence = Деловое совершенство. – 2012. – N 6. - С.32-34.
28. Хафизова, Э. Б. Общие тенденции и проблемы в развитии систем повышения квалификации работников управленческого труда [Текст] / Э. Б. Хафизова, М. М. Сабиров // Профессиональное образование в современном мире. – 2013. – N 2. – С.85-90.
29. Челиков, В. Ранжирование – средство управления развитием персонала [Текст] / В. Челиков // Персонал Микс, №3(10). – 2012. – С. 43-49.
30. Ягунова, Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество [Текст] / Н. Ягунова, А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – N 4. – С.37-44.
31. Содержательные теории мотивации [Электронный ресурс] // Vuzlib. Экономико-правовая библиотека. – Режим доступа: http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/5688/5792/ .
32. Теории мотивации [Электронный ресурс] // MosResult. Технология управления предприятием. – Режим доступа: http://www.mosresult.ru/Data/Articles-new/Motivation_theories.html.