Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Общие характеристики менеджмента и мотивации в системе управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В эпоху стремительно развивающихся рыночных отношений в Российской Федерации происходит стремительный рост интереса к теории менеджмента. Особенно это актуально для руководящих звеньев компаний различных отраслей и форм собственности. Непрерывно претерпевающие изменения организационно-правовые условия ведения бизнеса, растущий запрос на повышение качества предлагаемых продуктов и услуг и усиление конкуренции приводят к тому, что одним из важнейших факторов повышения эффективности и стабильного развития организации является менеджмент.

Это обусловлено рядом факторов: стремительное увеличение размеров современных компаний и усложнения их целей, научно-технический прогресс, нестабильность геополитических и социально-экономических условий, который порой носят стихийный характер, кардинальное изменение предпочтений потребителей и так далее.

Однако при постоянном появлении новых форм и инструментов менеджмента остаётся чёткая преемственность теоретической основы и базовых методов, которые уже разработаны в разные года и разных странах, а сейчас имеет место их доработка, модификация и адаптация к современным требованиям управления.

Объектом проводимой работы мотивация в системе функционирования организации.

Предмет исследования – роль и особенности мотивации в поведении организации.

Цель исследования: изучить теоретическую основу менеджмента и роли мотивации в системе функционирования компании, выявить особенности и недостатки и разработать рекомендации для нивелирования негативных аспектов деятельности в этой области.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие менеджмента и мотивации в системе функционирования компании;

2. Определить особенности и направления мотивации персонала компании;

3. Оценить эффективность мотивационной политики на примере компании;

4. Выявить основные недостатки в мотивации сотрудников, а также рассмотреть пути их преодоления.

Гипотеза: Мотивация персонала занимает основополагающую роль в выстраивании системы управления менеджментом.

Глава 1. Общие характеристики менеджмента и мотивации в системе управления

1.1. Теоретическая основа менеджмента

Для того, чтобы точно вывести понятие менеджмента, необходимо рассмотреть сущность организации. В литературы встречается большое количество определений, которые могут быть связаны как с системными свойствами, возникающими в процессе объединения и совместной работы групп людей, так и на процессные, структурные, экономические и прочие аспекты деятельности.

Также этот термин может употребляться в значениях:

Организация в качестве объекта или системы, например, предприятия, фирмы, компании и т.п.;
Организация в качестве процесса или функции, а именно деятельность, обеспечивающая эффективность и результативность совместной деятельности людей^[1].

Например, под предприятием зачастую понимают конкретный независимый хозяйствующий субъект, который обладает соответствующими юридическими правами и осуществляет производство и/или реализацию продукции, выполняет работы, а также может оказывать услуги. Под фирмой же может пониматься субъект экономической деятельности, который имеет партнёрские связи, позволяющие свести к минимуму транзакционные издержки. Компания – это зачастую промышленное и/или торговое объединение предпринимателей или же крупная фирма, которая может состоять из нескольких (множества) юридических лиц^[2]. То есть организацией является группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Также можно встретить следующее определение организации – это группа людей, осуществляющих совместную деятельность для достижения единой цели в условиях утверждённой формальной структуры, с технической стороной в форме различных производственных процессов^[3].

Таким образом, можно привести следующее наиболее подходящее для целей работы определение организации – это долгосрочно функционирующая и управляемая социальная система, которая имеет определённую организационную структуру и организационно-правовую форму, которая была создана сознательно для достижения и осуществления конкретных экономических, социальных и других целей, достигаемых за счёт ведения и использования совместной деятельности групп людей на основе принципов разделения труда, технологичности, координации и администрирования^[4].

Уместным и схожим по смыслу будет употребление таких терминов, как коммерческая организация, промышленная организация, общественная организация, торговая организация и т.д., которые будут зависеть от контекста.

Далее необходимо рассмотреть понятие «управление».

В общем смысле – это предусматривает воздействие субъекта управления (управляющей системы) на объект управления (управляемую систему), а целью в данном случае является преобразование управляемой системы в требуемое состояние. Этот термин может применяться к различным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем), к разным сферам (например, управление государством), а также непосредственно к органам управления в общественных, коммерческих и государственных организациях и их подразделениях^[5].

Помимо этого, следует упомянуть следующее. Управление – это непрерывный процесс рационального распределения ресурсов компании с заданной целью, по разработанному плану и контролем результатов. В данном случае управляемые ресурсы можно разделить на 5 групп:

1) Материальные – это могут быть здания, оборудование, сырьё, необходимое для производства продукции, и т.д.;

2) Финансовые – то есть наличные деньги, счета в банках, ценные бумаги и производные и т.д.;

3) Человеческие – работники и персонал организации;

4) Информационные – включают в себя базы данных, определённые сведения, знания, технологии, инструкции и т.д.;

5) Временные – сюда относится рабочее время^[6].

Систему управления можно представить следующим образом, в которой будут присутствовать три подсистемы:

1) Структурно-функциональная: подразумевает наличие совокупности управленческих органов, подразделений, а также исполнителей, которые осуществляют те или иные задачи, функции, то есть эта подсистема представляет собой единство организации, технологии и методов управления;

2) Информационно-поведенческая: составными элементами являются «…управленческая идеология и ценности, интересы и поведенческие нормативы участников, информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления»;

3) Саморазвития и управления: выражается в ориентации управления на непрерывное развитие, изменение, улучшение и регулярное обновление, а также выработка траектории саморазвития системы в целом, организация трансформации системы в новые состояния, анализ итогов перехода и обобщение опыта работы^[7].

Целями и задачами управления организации понимается желаемое состояние, которое необходимо достичь в соответствии с запросами заинтересованных групп лиц. Далее приведены субъекты, оказывающие основное влияние на формирование целей компании, и краткая характеристика их интересов (табл. 1.1.):

Таблица 1.1.

Основные заинтересованные субъекты и их интересы

Заинтересованные субъекты	Основные интересы субъектов
Акционеры	Увеличение рыночной стоимости акций компании, следовательно, рост капитализации, следовательно, рост суммы дивидендных выплат
Инвесторы	Увеличение стоимости инвестиций, снижение рисков, ускорение возврата вложений
Потребители	Улучшения качества предоставляемой продукции и/или услуг, а также обслуживания, снижение стоимости товаров, работ и услуг, развитие социальной ответственности компании
Органы государственной власти	Способствование снижению безработицы (создание и сохранение рабочих мест), соблюдение экологических стандартов законодательства
Работники (сотрудники)	Обеспечение гарантий занятости, также рост заработной платы, возможность карьерного роста и улучшение условий труда
Менеджеры	Расширение полномочий, карьерный рост, престиж

*Источник: Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера^[8].

В таблице выше не упомянуты партнёры, кредиторы и поставщики, так как не все заинтересованные лица способны оказывать значительное влияние на процесс формирования целей и задач компании, отсюда прогнозирование их ожиданий и поведения представляется весьма затруднительным и требует применения трудоёмких аналитических процедур. И даже если взять упомянутых потребителей, то для предварительного выявления их потенциального поведения необходимо проводить и использовать маркетинговые и социальные исследования, результаты анкетирования, статистические данные и т.д., что требует больших человеческих и временных ресурсов. Также весьма затруднительным является учёт мнения рядовых сотрудников, интересы и ожидания которых зачастую не совпадают с мотивами и целями акционеров, совладельцев и руководителей^[9].

В результате отказ от интересов каких-либо групп заинтересованных лиц может привести к серьёзным деструктивным последствиям как внутри компании (ухудшение корпоративной культуры, взаимоотношений сотрудников между собой и с управленцами, снижение эффективности деятельности всех звеньев и т.д.), так и во внешнем взаимодействии (снижение доверия инвесторов, а, следовательно, снижение стоимости акций компании и капитализации и т.д.).

Исходя из вышеописанного можно перейти к рассмотрению менеджмента.

Основополагающим трудом, который является первым серьёзным вкладом в развитие менеджмента как науки, можно считать книгу 1911 года Фредерика Уинслоу Тейлора «The Principles of Scientific Management». Начиная с этого периода и по настоящее время осуществляется активное развитие научных направлений, теорий и концепций в области менеджмента.

На данный момент можно привести следующую классификацию научных школ менеджмента:

1) Классическое направление менеджмента: Школа научного менеджмента, административная школа, бюрократическая школа;

2) Гуманитарное направление менеджмента: Школа человеческих отношений, Школа наук о поведении;

3) Современные направления менеджмента: Школа количественных методов, Системный подход к менеджменту, Процессный подход к менеджменту, Ситуационный подход к менеджменту^[10].

Ещё необходимо отметить новое направление управления – Agile менеджмент (гибкие формы управления). Данный подход позволяет значительно увеличить эффективность распределения ресурсов, повысить экономические результаты, например, в условиях VUCA (volatility, uncertainty, complexity & ambiguity). В результате всё большую популярность и применение набирает «Agile HR» (впервые этот термин использовался Deloitte), цель которого заключается в значительном расширении возможностей HR-специалистов. Данный способ облегчает как реагирование, так и адаптивность деятельности и структур. Однако из-за отсутствия разработанной теоретической и методологической базы очень сильно затрудняется внедрение и использование компаниями гибких форм (из десяти попыток внедрения Agile удачной оказывается лишь одна^[11].

Далее приведена таблица, в которой приведены основные отличия данного подхода:

Таблица 1.2.

Основные отличия Agile Management от традиционного менеджмента

№	Характеристика	Agile Management	Традиционный менеджмент
1	Условия принятия решений	Неопределённость	Жёсткое регулирование
2	Механизм организации	Сети команд	Иерархия
3	Методы организации	Самоорганизация	Жёсткий контроль

Продолжение таблицы 1.2
№	Характеристика	Agile Management	Традиционный менеджмент
4	Мотивация	Внутренняя	Внешняя
5	Мышление	Системное	Локальное
6	Компания основана на…	Ценностях	Целях
7	Роль лидера	«Слуга» (Leader-servant)	Администратор
8	Функциональный блок	Роль	Должность
9	Бизнес-единица	Команда	Индивид
10	Коммуникация	Горизонтальная, переговоры	Вертикальная, документация

*Источник: Особенности управления человеческими ресурсами в Agile-компаниях^[12].

На основе этого можно сделать вывод, что Agile Management способен подойти и внедриться в небольших стартапах, нежели крупных компаниях (высокая степень бюрократии не позволит внедрить новый подход, либо же это потребует колоссальных затрат финансовых и временных ресурсов, что в свою очередь может временно сильно снизить эффективность и/или парализовать работу компании вплоть до нескольких месяцев).

Барнагян В.С. приводит следующий пример характеристики менеджмента: менеджмент рассматривает способ общения с людьми, власть и искусство управления, которое предполагает умение и навыки применительно к административной единице. То есть менеджмент предполагает учёт следующих обстоятельств: подверженность внешней среды организации изменениям; каждый сотрудник фирмы является прежде всего отдельной личностью с присущими ей особенностями, а лишь в последнюю очередь ресурс (инструмент) для обеспечения получения прибыли; управление представляется сложнейшим видом деятельности человека, владение которым следует совершенствовать в течение всей жизни^[13].

Ещё встречается, что под менеджментом понимают систему знаний об управлении людьми, способах общения руководителей с подчинёнными сотрудниками, то есть способность оказывать влияние на последних, конкретных навыках решения проблем в упорядочении совместной деятельности и организационных структурах фирм и корпораций. Также в «Оксфордском словаре английского языка» под термином «менеджмент» подразумевается «способ общения с людьми», «механизм осуществления власти», «особого рода умелость и навыки выполнения административной работы». Таким образом в менеджменте как системе можно выделить три важных аспекта:

– Менеджмент как представление собой отношения между людьми во время осуществления ими совместной деятельности;

– Менеджмент как влияние субъекта на объект управления;

– Менеджмент как механизм (способ) достижения целей^[14].

Также в литературе можно встретить следующее разделение менеджмента: в широком смысле – это подразумевает управления конкретной фирмой в условиях изменчивой рыночной экономики, участие в котором могут принимать собственники, предприниматели, профессиональные менеджеры, а также сами работники; в узком смысле – рассматривается лишь деятельности профессиональных менеджеров в области планирования, организации, мотивации а также контролю за деятельностью фирмы и её персонала^[15].

В книге «Principles of Corporate Finance» приводится следующее определение менеджера: менеджер занимает место между фирмой и внешними инвесторами. С одной стороны, менеджер помогает управлять деятельностью компании, особенно помогая принимать хорошие инвестиционные решения. А с другой стороны, менеджер имеет дело с инвесторами, то есть не только с акционерами, но также с финансовыми институтами, например банки, и с финансовыми рынками, такими как Нью-Йоркская фондовая биржа. Все те, кто вовлечён в принятие инвестиционных и/или финансовых решений^[16].

«…Безусловно, менеджмент является координатором функционирования предприятия, основополагающим механизмом эффективности и результативности деятельности». Так современный и квалифицированный менеджер должен владеть не только фундаментальной основой теории менеджмента, но и уметь вовремя адаптироваться и эффективно реализовать управление в современной экономике, быстро приспособившись к инновационным изменениям^[17].

Следовательно, под менеджментом следует понимать следующее – создание (то есть организация), разработка, максимально эффективное использование (то есть управление) и контроль социально-экономических систем, это эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал – производительный, финансовый и человеческий, – для достижения целей с максимальной эффективностью, также это специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих, то есть это управление в условиях рынка, рыночной экономики^[18].

Таким образом, к основным задачам менеджмента можно отнести следующее:

1) Обеспечение автоматизации производства и переход к привлечению работников, обладающих высокой квалификацией;

2) Стимулирование работы сотрудников компании посредством создания для низ лучших условий труда и установления справедливо высокой заработной платы;

3) Непрерывный контроль за эффективность деятельности компании, координирование слаженной работы всех её подразделений, постоянный поиск и освоение привлекательных рынков;

4) Формирование конкретных целей развития организации, выделение наиболее приоритетных, определение очерёдности и последовательности их решения;

5) Разработка стратегии компании – то есть постановка хозяйственных задач, определение потенциальных проблем, выработка системы мероприятий для их решения в различные временные периоды, а также выделение необходимых ресурсов и источников обеспечения^[19].

Среди методов менеджмента принято выделять следующие:

1) Экономические: в рамках данного метода менеджмент применяет материальное вознаграждение за высокое качество и объём работ и/или материальные санкции за низкое качество и объём соответственно. И закрепление за подразделениями необходимых ресурсов для успешного выполнения задач, предоставление оперативно-хозяйственной самостоятельности путём наделения полномочиями и правом использовать часть прибыли по своему усмотрению;

2) Административные (организационно-распорядительные): данный метод подразумевает директивный характер воздействия на исполнителей, а достигается путём создания организационной структуры управления, приказов и распоряжений, инструктажей, регламентации и нормирования всех видов деятельности и т.д.;

3) Социально-психологические: предусматривается оказание воздействия на сознание сотрудников, их социальные, этические и другие мотивы принятия решений, которое осуществляется, например, похвалой (устным поощрением), убеждением и/или внушением, демонстрацией личного примера руководителей, созданием условий для карьерного роста сотрудников, поддержанием комфортного климата в коллективе для межличностных и межгрупповых отношений и т.п^[20].

Основными же функциями являются:

Планирование – это этап управления, в рамках которого определяются цели деятельности компании, ресурсы и способы, необходимые для их достижения;
Организация – заключается в рациональном распределении задач, ресурсов, полномочий и ответственности между всеми исполнителями и поддержании высокой эффективности их взаимодействия;
Мотивация – способы активизации деятельности работников и побуждение их к более высокой вовлечённости и эффективности труда для лучшего достижения поставленных организацией целей;
Координация – поддержание согласованности деятельности между всеми звеньями компании и поддержание её устойчивого развития;
Контроль – в рамках данной функции менеджеры должны, во-первых, определить – достигнуты ли цели компании, во-вторых, насколько верными были принятые решение и, в случае необходимости, их корректировка^[21].

В рамках данной работы детально будет разобрана функция мотивации.

На основе вышеописанного можно сделать следующие краткие выводы:

Во-первых, под организацией понимается долгосрочно функционирующая и управляемая социальная система, имеющая свою структуру и организационно-правовую форму и созданная для осуществления конкретных экономических, социальных и/или других целей.

Во-вторых, управление предусматривает непрерывный процесс рационального распределения ресурсов компании с определёнными менеджментом целями, планом и системой контроля результатов. А к управляемым ресурсам следует отнести: материальные, финансовые, человеческие, информационные и временные.

В-третьих, менеджмент – это организация, разработка, максимально эффективное управление и контроль социально-экономических систем, а также эффективное использование и координация производительного, финансового и человеческого капитала в условиях рыночной экономики. Основными функциями являются: планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

1.2. Мотивация как часть системы управления персоналом

Исследовать мотивацию необходимо для того, чтобы сформировалось понимание, как и что влияет на принятие выбора людей, заставляет их работать. Каким образом выстроить внутреннюю систему взаимодействия персонала для наибольшей эффективности их работы в целом.

В литературе можно встретить, что теории мотивации разделяются на три группы:

1) Содержательные теории мотивации, которые основываются на процессе идентификации внутренних побуждений (потребностей) отдельной личности, которые в свою очередь заставляют человека действовать (сюда относятся А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.);

2) Процессуальные теории мотивации являются более современными и базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди, в зависимости от их воспитания и познания (сюда относятся Теория ожидания, Теория справедливости и Модель мотивации Портера-Лоулера).

3) Мотивационная теория подкрепления исследует проблему изменения или же модификации поведения работников при помощи немедленного вознаграждения или наказания. То есть люди стремятся к повторению к повторению события, которое было положительно подкреплено, и, наоборот, стараются избегать вновь не подкрепляемые^[22].

Содержательные теории мотивации:

Иерархия потребностей по А. Маслоу:

1) Физиологические потребности;

2) Потребности в безопасности;

3) Социальные потребности;

4) Потребности в уважении;

5) Потребности самовыражения.

В рамках данной теории все потребности располагаются в строгой иерархической последовательности. Это демонстрирует – потребности нижних уровней требуют удовлетворения в первую очередь и, следовательно, оказывает своё влияние на поведение человека раньше, нежели потребности более высоких уровней^[23].

Двухфакторная теория Герцберга, которая имеет много общего с Маслоу, а именно с высшими потребностями. В этой теории выделяются два фактора:

Мотивация – это успех, продвижение по карьерной лестнице, признание и одобрение результатов работы начальством и остальными сотрудниками, высокая степень ответственности и возможности творческого, а также делового роста;
Гигиена – это политика фирмы, условия трудовой деятельности, уровень заработной платы, качество межличностных отношений, степень непосредственного контроля за работой^[24].

Процессуальные теории мотивации:

Основная идея теории (модели) ожиданий состоит в надежде конкретного человека, что используемая им модель (тип) поведения приведёт к удовлетворению желаемого. Данная модель подчёркивает особую важность трёх взаимосвязей: затраты труда – результаты, результаты – вознаграждение, вознаграждение – удовлетворённость вознаграждением. Однако для определения того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, необходимо рассмотреть теорию справедливости. В рамках неё рассматривается, что «…люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным условиям», после этого они соотносят своё с вознаграждениями других людей, которые выполняют идентичную работу. Если обнаруживается дисбаланс и/или несправедливость вознаграждения, то это приводит к возникновению психологического напряжения у работника. В данном случае необходимо выстроить такую систему мотивации, чтобы она сняла напряжение сотрудника, а для восстановления справедливости нивелировать дисбаланс^[25].

Модель Портера-Лоулера была разработана на основе предыдущих двух теорий (включает элементы теории ожиданий и теории справедливости). В ней фигурирует пять элементов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно этой модели, результаты, которые достиг человек, зависят главным образом от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Таким образом, степень приложенных усилий будет напрямую определяться ценностью вознаграждения и уровнем уверенности в том, что этот размер усилий и правда будет иметь за собой вполне определённый объём вознаграждения. Следовательно, в этой теории человек удовлетворяет свои потребности за счёт вознаграждений за достигнутые результаты; результативность труда порождает удовлетворённость^[26].

Мотивационная теория подкрепления:

Как правило приводится четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание (торможение). Они являются реакцией менеджеров на поведение сотрудника, которое может быть типологизировано как желательное или нежелательное и недопустимое. Позитивное подкрепление – это вознаграждение работника за желательное поведение, которое стимулирует его повторять подобное действие, а, следовательно, приводит к росту производительности труда. Отказ от нравоучений – возникает в том случае, если начальник перестаёт критиковать или каким-либо другим способом наказывать работника после того, как последний переходит от нежелательного к желательному поведению. Наказание – «…создание негативных последствий» в случае, когда поведение работника нежелательно и/или недопустимо. Торможение (угасание) – отсутствие со стороны менеджеров какого-либо положительного вознаграждения, то есть это может быть отказ от повышения заработной платы, объявление благодарностей и предоставления иных поощрений^[27].

Далее представлены два рисунка из исследования «HRM in Relation To Employee Motivation and Job Performance in the Hospitality Industry»:

Рисунок 1.1

Факторы, влияющие на удовлетворённость работой

*Источник: Journal of International Business Research and Marketing

Из рисунка выше видно, что фактором наибольшего влияние является Salary (заработная плата), после идёт Job security (вероятность, что работник не будет уволен с текущего места работы), далее Friendly working environment (комфортная рабочая обстановка, хорошие межличностные отношения между сотрудниками) и т.д.

То есть самым важным аргументом в пользу сохранения текущего места работа в рамках исследования является Заработная плата.

Рисунок 1.2

Факторы, оказывающие наибольший мотивирующий эффект

*Источник: Journal of International Business Research and Marketing

Рисунок 1.2 также демонстрирует, что наибольшее влияние на мотивацию сотрудников (в данном случае – прилагать больше усилий на рабочем месте) оказывает денежное вознаграждение (36,7% опрошенных)^[28].

Если рассматривать мотивацию в широком смысле, то она представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают работников к осуществлению тех или действий. На это оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы человека, под воздействием которых совершаются определённые поступки. Однако связь между отдельными мотивами и конкретными действиями опосредована сложной системой взаимодействий, именно поэтому реакция на воздействие одинаковых сил зачастую индивидуальна. То есть мотивацию можно определить в качестве совокупности внутренних и/или внешних мотивов, которые побуждают человека к деятельности, придают ей рамки и формы, направленность, ориентированную на достижение определённых целей^[29].

Также мотивацию можно определить следующим образом – это одна из основных функций менеджмента, благодаря которой обеспечивается активизация деятельности сотрудников и вырабатываются побуждающие мотивы к эффективному труду, что обеспечивает достижение и выполнение ключевых целей и задач организации^[30].

Следовательно, мотивация – в её основе лежит внутренний стимул, отвечающий за направление и интегрирование поведения человека, и цель, являющаяся ориентиром для направленной деятельности; также значительное влияние оказывает внешняя (окружающая) среда, воздействующая на мотивы работников, которая проявляет себя как в сознательной мотивации – обучении и «воспитании» персонала со стороны руководителей, – так и в агрессивности (рыночные отношения, неспособность управленцев выявить и/или осмыслить подверженность социальных интересов изменениям и решить их) самой окружающей среды^[31].

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, мотивация представляет собой внутренние и внешние стимулы, которые побуждают персонала к тем или иным действиям в рамках компании.

Во-вторых, мы рассмотрели три основных теории мотивации персонала: содержательная, процессуальная, мотивационная теория подкрепления.

В-третьих, современные исследования свидетельствуют о том, мотивом для выбора места работы и повышения эффективности деятельности является, в первую очередь, денежное вознаграждение.

Глава 2. Политика мотивации на примере «Сбербанка»

2.1. Краткая характеристика структуры персонала Банка

Структура персонала банка, согласно годовому отчёту за 2018 год, выглядит следующим образом:

Рисунок 2.1

Численность сотрудников ПАО Сбербанк и Группы в целом

*Источник: Годовой отчёт ПАО Сбербанк

Таким образом, на конец 2018 года фактическая численность сотрудников Группы в целом составила 293,8 тысяч человек;
Состав руководящих органов в разбивке по полу: 54% женщины, 46% мужчины;
Фактическая численность в разбивке по полу: 68% женщины, 32% мужчины;
Состав органов, руководящих Группой, в разбивке по возрасту: 10% – до 30 лет, 20% – свыше 50 лет, 70% – от 30 до 50 лет;
Фактическая численность Группы в разбивке по возрасту: 8% – свыше 50 лет, 33% – до 30 лет, 59% – от 30 до 50 лет;
Текучесть кадров в ПАО Сбербанк за 2018 год составила 13,4%, в дочерних банках и компаниях – 26%, по Группе в целом – 14,2%^[32].

Employee journey (путь сотрудника) банка включает в себя 5 этапов:

1) Знакомство и интерес. В рамках данного этапа происходит взаимодействие с учебными заведениями, создание позитивного бренда работодателя, формирование профиля успешного сотрудника, построение индивидуального ценностного предложения;

2) Наём и адаптация. Заключается в сокращении срока закрытия вакансии, реферальном рекрутинге, Digital-инструментах подбора, новых программах, решениях и инструментах адаптации сотрудников;

3) Обучение и развитие. Предусматривает максимальный охват сотрудников программами обучения под задачи бизнеса, непрерывное развитие digital-обучения, обеспечение возможностей для карьерного развития;

4) Оценка и вознаграждение. Наличие прозрачной системы оценки, непрерывной обратной связи, конкурентного вознаграждения, расширенных корпоративных льгот;

5) Удержание и расставание. Использование процесса выходного интервью, разработки моделей оттока персонала, платформы outplacement, удержания наиболее редких и ценных кадров^[33].

Для формирования интереса и более детального ознакомления с деятельностью банка используется программа практик и стажировок, которые организованы на базе центрального аппарата, для молодых специалистов; формат оплачиваемых стажировок Sberseasons и встреч SberDays – проводятся в Лондоне, – которые проводятся для русскоязычных студентов и выпускников британских университетов; непрерывное сотрудничество более чем с 600 высшими и средними образовательными учреждениями, в рамках которого затрагиваются все ступени образования – от бакалавриата до аспирантуры, а также взаимодействие с бизнес-школами и школами подготовки и повышения квалификации в области IT; периодические оффлайн-мероприятия, например, хакатоны, конференции, семинары, митапы, форумы и т.д^[34].

2.2. Рассмотрение проводимой политики мотивации, внутренний краудсорсинг

В Сбербанке разработана и активно используется Система оценки результатов деятельности персонала и перформанс-менеджмент, использующиеся для учёта результативности и соответствия корпоративным ценностям^[35].

Что же касается заработной платы, то переменная её часть напрямую зависит от систем оценки выше. Достигается это путём получения обратной связи от руководителей, которые раз в год проходят кадровые комиссии, использующиеся для выявления и направления усилий на зоны потенциального развития;

Система компенсаций и льгот основана на принципе справедливости и прозрачности. Она выстроена на основе анализа спроса и предложения на рынке. К льготам в данном случае относится добровольное медицинское страхование (далее – ДМС), а также корпоративное Пенсионная программа Сбербанка. По результатам 2016 года программа ДМС охватила 260 046 сотрудников, также был запущен IT-платформа (экосистема) управления здоровьем сотрудников, в рамках которого предоставляется личный страховой кабинет ДМС «Моё здоровье». Корпоративная пенсионная программа за тот же период охватила 167 000 сотрудников, а объём финансирования составил 3,6 млрд. руб.;

Для материальной мотивации Банк формирует конкурентоспособный уровень заработной платы и расширенный социальный пакет. С данной целью на ежегодной основе проводятся исследования компаний конкурентов на предмет заработных плат для аналогичных позиций. Результатом является повышение заработных плат в тех направлениях и подразделениях деятельности, которые оказались ниже выявленного рыночного уровня;

Нематериальная мотивация предусматривает систему корпоративных наград и разнообразные практики для определения наиболее выдающихся сотрудников. По итогам 2016 года боле 1,5 тыс. сотрудников были удостоены правительственных и корпоративных наград, в том числе за весомый вклад в совершенствование корпоративной культуры^[36].

Ещё к нематериальному стимулированию Банка следует отнести:

Предоставление гибкого рабочего графика;
Проведение совместных досуговых мероприятий;
Признание и поощрение со стороны руководства;
Большие возможности повышения квалификации, карьерного роста и профессионального развития;
Предоставление сотрудникам возможности участия в принятии значимых решений, обсуждение важных для банка вопросов (достигается через включение сотрудников в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассива и т.д.);
Также символические награды, например, используется доска почёта, звания «Лучшего сотрудника месяца», упоминание в корпоративной прессе и т.д.;
Попадание в кадровый резерв банка^[37].

Интересным подходом, который был реализован Сбербанком, является внутренний краудсорсинг для вовлечения персонала в трудовую деятельность.

Целью данного кейса являлось – вовлечь 250 тыс. руководителей и сотрудников банка в процесс изменений, а также наиболее эффективно использовать их знания и опыт при помощи системы краудсорсинга, основанной на трёх ключевых факторах: методологии, инфраструктуре и инструментах вовлечения персонала.

Методология включает в себя комплекс документов, регламентирующих краудсорсинговую деятельность компании. В основе – это технологическая схема организации системы, в ней прописаны роли всех её участников, а также принципы взаимодействия. Теперь краудсорсинг обязателен при разработке любого внутреннего нормативного документа банка, то есть у сотрудников имеется реальная возможность повлиять на содержание положений и регламентов, которые в дальнейшем будут приняты и необходимы к осуществлению;

Специализированная инфраструктура, в свою очередь, представлена соответствующими платформами. В данном случае можно привести следующие примеры специальных IT-платформ, например, площадка idea.sberbank21.ru, доступ к которой имеют лишь сотрудники с внешних, по отношению к сети Сбербанка, компьютеров. Здесь происходит профессиональная модерация, а также система позволяет реализовать полную настройку интерфейса сайта для конкретных нужд заказчиков^[38].

В рамках инструментов вовлечения практикуется организация чтений сотрудниками ключевых книг по менеджменту и экономике, необходимых для более эффективной работы и/или для последующего перехода того или иного подразделения на новую модель деятельности. Так каждый месяц публикуется и распространяется новая книга среди сотрудников всех отделений для ознакомления с содержанием, например, в конце 2011 года были распространены следующие книги – «Краудсорсинг…», «Викиномика…», «Wiki-Правительство…». Все они были необходимы для подготовки персонала к тем изменениям, с которыми придётся столкнуться перед началом фазы активного использования краудсорсинга. Одним из самых эффективных примеров использования является привлечение персонала Банка в 2013 году к экспертизе и доработке проекта стратегии компании «Стратегия Сбербанка на период 2014-2018 годы»^[39].

Глава 3 Возможные способы улучшения мотивационной политики

3.1. Рекомендации для повышения вовлечённости персонала

Несмотря на всю инновационность Сбербанка и стремительное развитие и внедрение ими новых техник и решений, можно выделить некоторые особенности (проблемы), связанные с менеджментом, а, следовательно, и мотивационной политикой компании:

1) Из-за слишком быстрого и частого внедрения новых IT-решений, форматов участия в работе компании и т.д. сотрудники не успевают понять свои цели и функции и поэтому продолжают отыгрывать традиционные роли;

2) Некоторые сотрудники опасаются брать на себя инициативу и ответственность за анализ и потенциальную корректировку того или иного внутреннего документа компании, при наличии такой возможности;

3) Также проблемой является тот факт, что зачастую за пределами Москвы новые решения не находят своего применения из-за, во-первых, более низкой квалификации кадров, во-вторых, нежелания сотрудников менять привычные им условия труда, в-третьих, недостатке контроля на уровне региональных отделений по конкретным направлениям деятельности, например, краудсорсинг.

На основе выявленных недостатков можно сформулировать следующие рекомендации:

1) Замедлить столь стремительную гонку топ-менеджмента компании за инновациями и современным технология, так как порой это приводит к негативным последствиям для сотрудников Сбербанка и его дочерних компаний.

2) Организация целевых посещений московским управленческим персоналом региональных отделений, хотя бы региональных центров, чтобы выступить в качестве эксперта для объяснения необходимости внедрения инновации и оказать необходимую помощь в процессе перехода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённый анализ роли мотивации в поведении организации показал, что, она является основополагающей в процессе принятия управленческих решений.

Также теории мотивации объединяют в три группы – содержательные теории, к которым относится иерархия потребностей по А. Маслоу, Двухфакторная теория Герцберга и другие; процессуальные теории, к ним относятся теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и другие; мотивационная теория подкрепления, в рамках которой выделяется позитивное подкрепление, отказ от нравоучений и наказание и угасание (торможение).

Влияние на мотивацию сотрудников в выборе места работы и повышения своей заинтересованности и самоотдаче оказывает, в первую очередь, денежное вознаграждение, со значительным процентным превышение остальных факторов.

Мотивация: в её основе лежит внутренний стимул, отвечающий за направление и интегрирование поведения человека, и цель, являющаяся ориентиром для направленной деятельности; также значительное влияние оказывает внешняя (окружающая) среда, воздействующая на мотивы работников, которая проявляет себя как в сознательной мотивации, так и в агрессивности.

На примере Сбербанка были рассмотрены конкретные материальные и нематериальные стимулы в отношении работников: Система оценки результатов деятельности персонала и перформанс-менеджмент, использующиеся для учёта результативности и соответствия корпоративным ценностям, а переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой системы; система компенсаций и льгот; поддержание конкурентного уровня заработных плат, на основе сравнительного анализа с конкурентами; эффективное применение и совершенствование системы внутреннего краудсорсинга.

БИБЛИОГРАФИЯ

Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Лунев А.П. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 440 с.
Барнагян В.С. Менеджмент: учебное пособие / В.С. Барнагян, С.Н. Гончарова. – Ростов н/Д: Издательско-полиграфический комплекс Рост. гос. ун-та (РИНХ), 2018. – 220 с.
Батожаргалов Б.Б. Система мотивации персонала на примере компании «Сбербанк» // Journal of Economy and Business, vol.3 – 2018. – С. 18-20.
Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016. – 304 с.
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.]. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С.Драганчук, О.Л. Егошина [и др.]. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. – 380 с.
Данилина Е.И., Горелов Д.В., Маликова Я.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2019. – 208 с.
Доленко А.В. Проблемы современного менеджмента и пути их решения в условиях нестабильности внешней среды // Системное управление. Электронное периодическое научное издание. – 2015. – № 4. – Ст. 8.
Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016. – 336 с.
Малхасьян С.С., Савченко Т.В. Краткий обзор процессуальных теорий мотивации труда и применение их на практике / С.С. Малхасьян, Т.В. Савченко // Академия ИМСИТ. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/kratkiy-obzor-protsessualnyh-teoriy-motivatsii-truda-i-primenenie-ih-na-praktike. (Дата обращения 08.11.2019).
Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. – 304 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.
Менеджмент: в 2 ч. Часть 2: учебник для академического бакалавриата / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 299 с.
Сбербанк. Годовой отчёт за 2018 год. URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/redirected/com/gosa2019/docs/sberbank-annual_report_2018_rus.pdf. (Дата обращения 09.11.2019).
Сбербанк. Годовой отчёт за 2016 год. Система мотивации. URL: https://2016.report-sberbank.ru/pdf/ar/ru/results-overview_employees_motivation-system.pdf. (Дата обращения 09.11.2019).
Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. Вып. 9-10: сб. науч. тр. / под науч. ред. К. В. Решетниковой; сост. К. В. Решетникова; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики», ф-т бизнеса и менеджмента. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2018.
Andries J. du Plessis, Nalinh Douangphichit, Patrick Dodd. HRM in Relation To Employee Motivation and Job Performance in the Hospitality Industry // Journal of International Business Research and Marketing. – Volume 1, Issue 4, May, 2016. – p. 12-21.
Principles of corporate finance, Concise Edition / Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Franklin Allen. – New York: McGraw-Hill/Irwin, 2018 – 576 p.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Структура персонала

Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – С. 63. ↑
Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. – C. 6- 7. ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.]. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С.Драганчук, О.Л. Егошина [и др.]. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. – С. 7. ↑
Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. – С. 7. ↑
Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Лунев А.П. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С. 7. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – С. 59-60. ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.]. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С.Драганчук, О.Л. Егошина [и др.]. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. – С. 10-11 ↑
Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. – С. 10. ↑
Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. – С. 11 ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – С. 11. ↑
Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. Вып. 9-10: сб. науч. тр. / под науч. ред. К. В. Решетниковой; сост. К. В. Решетникова; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики», ф-т бизнеса и менеджмента. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2018. – С. 76-78. ↑
Там же. – С. 78. ↑
Барнагян В.С. Менеджмент: учебное пособие / В.С. Барнагян, С.Н. Гончарова. – Ростов н/Д: Издательско-полиграфический комплекс Рост. гос. ун-та (РИНХ), 2018. – С. 5-6. ↑
Менеджмент: в 2 ч. Часть 2: учебник для академического бакалавриата / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С. 17. ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2016. – С. 8-9. ↑
8) Principles of corporate finance, Concise Edition / Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Franklin Allen. – New York: McGraw-Hill/Irwin, 2018 – p. 32-33 ↑
Доленко А.В. Проблемы современного менеджмента и пути их решения в условиях нестабильности внешней среды // Системное управление. Электронное периодическое научное издание. – 2015. – № 4. – Ст. 8. ↑
Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2016. – С. 8-10. ↑
Там же. – С. 13. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – С. 74-75. ↑
Там же. – С. 70-72. ↑
Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2016. – С. 102. ↑
Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2016. – С. 102-103. ↑
Там же. – С. 103. ↑
Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2016. – С. 103. ↑
Малхасьян С.С., Савченко Т.В. Краткий обзор процессуальных теорий мотивации труда и применение их на практике / С.С. Малхасьян, Т.В. Савченко // Академия ИМСИТ. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/kratkiy-obzor-protsessualnyh-teoriy-motivatsii-truda-i-primenenie-ih-na-praktike. (Дата обращения 08.11.2019). ↑
Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Лунев А.П. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С. 166. ↑
12) Andries J. du Plessis, Nalinh Douangphichit, Patrick Dodd. HRM in Relation To Employee Motivation and Job Performance in the Hospitality Industry // Journal of International Business Research and Marketing. – Volume 1, Issue 4, May, 2016. – p. 18-19. ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. [и др.]. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С.Драганчук, О.Л. Егошина [и др.]. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. – С. 119. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – с. 179. ↑
Данилина Е.И., Горелов Д.В., Маликова Я.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2019. – С. 65. ↑
Сбербанк. Годовой отчёт за 2018 год. URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/redirected/com/gosa2019/docs/sberbank-annual_report_2018_rus.pdf. (Дата обращения 09.11.2019). С. 64. ↑
Сбербанк. Годовой отчёт за 2018 год. URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/redirected/com/gosa2019/docs/sberbank-annual_report_2018_rus.pdf. (Дата обращения 09.11.2019). С. 65. ↑
Сбербанк. Годовой отчёт за 2018 год. URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/redirected/com/gosa2019/docs/sberbank-annual_report_2018_rus.pdf. (Дата обращения 09.11.2019). С. 66. ↑
Сбербанк. Годовой отчёт за 2016 год. Система мотивации. URL: https://2016.report-sberbank.ru/pdf/ar/ru/results-overview_employees_motivation-system.pdf. (Дата обращения 09.11.2019). ↑
Сбербанк. Годовой отчёт за 2016 год. Система мотивации. URL: https://2016.report-sberbank.ru/pdf/ar/ru/results-overview_employees_motivation-system.pdf. (Дата обращения 09.11.2019). ↑
Батожаргалов Б.Б. Система мотивации персонала на примере компании «Сбербанк» // Journal of Economy and Business, vol.3 – 2018. – С. 19. ↑
Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. Вып. 9-10: сб. науч. тр. / под науч. ред. К. В. Решетниковой; сост. К. В. Решетникова; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики», ф-т бизнеса и менеджмента. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2018. – С. 86-87. ↑
Там же. – С. 88-89. ↑