Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что конфликты в жизни отдельных людей и общества в целом играют значительную, чаще негативную роль. Избежать конфликтов в коллективе невозможно, так как они являются спутником не только рабочей, но и повседневной деятельности людей. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям. Для снижения отрицательных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических и прикладных аспектов управления поведением сотрудников организации в конфликтных ситуациях.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

изучить сущность и дать характеристику конфликта, а так же провести обзор возможных видов и проблем взаимодействия в организационной среде;
определить уровни, источники и участников конфликтов в организационной среде;
дать организационно-кадровую характеристику компании ООО «Союз-авто»;
описать конфликт и провести анализ поведения сторон участников конфликтной ситуации в ООО «Союз-авто»;
провести анализ способов и методов управления межличностным конфликтом в организации;
разработать предложения, направленные на повышение эффективности применяемых методов урегулирования конфликта в организации.

Объектом исследования выступают механизмы управления поведением сотрудников ООО «Союз-авто» в конфликтной ситуации.

Предметом исследования послужил феномен организационного конфликта.

Теоретической основой данной курсовой работы послужили труды таких исследователей, как: В.А. Абчук, Г.М. Андреева, Е.В. Руденский, В.Р. Веснин, В.Н. Панкратов, А.В. Дмитриев, В.В. Гончаров, А.И. Мясоедов, К.С. Дюкарева и др.

При выполнении курсовой работы применялись общенаучные методы: анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения, системного подхода, методы сбора и обработки информации и аналитические методы системного анализа. Для обработки информации и сравнения результатов использовался стандартный пакет программ «Microsoft Office».

Структурно работа представлена введением, двумя главами, заключением, списком использованных источников и приложениями.

1. Теоретические основы исследования конфликтов, как категории управления

1.1. Сущность и характеристика конфликта. Обзор возможных проблем взаимодействия в организационной среде

Рабочий коллектив организации представляет собой группу людей объединенных общей целью, зависящей от основного направления деятельности. Но при этом каждый человек является индивидуальностью, со своими привычками, мировоззрением, отличительными чертами характера, желаниями и амбициями. Более того, зачастую коллектив состоит из людей разных возрастов, опыта, практических умений и навыков и именно по этим причинам в ходе совместной работы между коллегами возникают разногласия, противоречия, а так же конфликты [18, с. 137].

В современном обществе конфликты являются частью работы предприятий, организаций. Избежать конфликтов в коллективе невозможно, так как они являются спутником не только рабочей, но и повседневной деятельности людей. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, как отмечает Н.В. Гришина разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям [8, с. 98].

Некоторыми исследователями установлено, что потеря рабочего времени от конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 % [21, с. 54]. Поэтому необходимо управлять социальными факторами конфликтности в организациях, а для этого – изучать причины возникновения конфликтов, исследовать их типичные модели, этапы и динамику. Говоря, прежде всего об отрицательных сторонах конфликта, следует так, же отметить его позитивные стороны. В частности, конфликты на предприятии необходимы для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед, но опять же, эти функции будут выполняться, если грамотно управлять конфликтом [20, с. 134].

Таким образом, становится видно, что тема конфликтов в организациях является довольно распространенной и актуальной на сегодняшний день, так как конфликты занимают прочное место на различных предприятиях, и являются практически неотъемлемой частью работы любой компании. Этому явлению необходимо уделять много внимания, потому, что в случае неправильного, неграмотного управления, даже самый безобидный конфликт, разрастаясь и превращаясь в крупномасштабный, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.

Под конфликтом чаще всего понимают наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм [6, с. 106]. Но в данном случае речь пойдет об организационном конфликте. Следует отметить, конфликт в организации не возникает внезапно. Можно выделить этапы развития конфликта: конфликтная ситуация, конфликт, расширяющийся конфликт, всеобщий конфликт [14, с. 108].

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание. Для руководителя это первый сигнал о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Практически ежедневно работники переживают множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту.

Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т.е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт опасен, прежде всего, своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, включаются все новые проблемы, личностные интересы [20, с. 129].

На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус перемещается в сторону отношений. На пути к истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику. Новым сторонникам рассказывается «вся правда» о соперниках, перечисляются собственные достоинства. Любая попытка преодолеть «черно-белое» мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными и изгоняются из группы.

При всеобщем конфликте практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы [25, с. 138].

Говоря о конфликтах, целесообразно отметить причины и факторы которые ведут за собой это социальное явление. Причина - первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники. Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности. Как уже раннее отмечалось, важнейшей причиной разногласий в коллективе являются социально-психологические особенности каждого сотрудника, к этому фактору можно отнести практически все типологии причины организационных конфликтов, которые принято выделять [8, с. 145]:

различие или пересечение интересов членов организации;
различие в ценностных ориентациях;
различные формы экономического и социального неравенства;
неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации.

Возьмем, к примеру, такую причину как различие в ценностных ориентациях, все дело в том, что индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом [11, с. 93]. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту. Это свидетельство того, что даже если люди занимаются общим делом и, по сути, у них общая цель, по внутренним характеристикам они сильно отличаются друг от друга, таким образом, причина кроется в психологии.

Кроме того, причиной организационного конфликта могут явиться трудовые правонарушения, которые имеют место быть во многих организациях. Все эти нарушения в конечном итоге, приводят к тому, что между начальником и подчиненными портятся взаимоотношения, теряется доверие, на котором, кстати, строятся любые, в том числе и трудовые отношения [23, с. 94].

Межличностные конфликты сопровождают всю историю человечества, со всеми вытекающими из них последствиями той или иной степени тяжести. История знает много парадигм, когда из-за тлеющей давней вражды или необдуманного действия, разгорался настоящий пожар войны. И сегодня, отношения между людьми в организации часто осложняются конфликтами.

Конфликты в организации – это столкновение противоположных мнений, целей, интересов, взглядов или позиций двух или более сторон или субъектов взаимодействия [11, с. 92].

А.И. Мясоедов утверждает что причины конфликтов в 80 % случаев заключаются не в том, что люди хотят конфликтовать, а из-за особенностей человеческой психики и того негативного факта, что подавляющее большинство людей либо ничего не знает об этих особенностях, либо не может оценить их должным образом, без помощи со стороны [17, с. 96].

Определяющую роль в возникновении и развитии межличностного конфликта играют так называемые конфликтогены – провоцирующие факторы в виде слов или поступков [9, с. 106].

Любой трудовой коллектив или организация – маленькое зеркало, в котором отражается наше общество. Там, где существуют разные точки зрения на одну и ту же проблему, взаимная неприязнь, трудно самостоятельно избежать столкновений для выяснения вопроса кто прав, а кто виноват. Конфликтуют между собой отдельные сотрудники, группы сотрудников, отделы, начальники и подчиненные. На работе человек проводит как минимум 8 часов, и если окружение и психологических климат в коллективе для него некомфортен, то это серьезно снижает его производительность труда, мотивацию, ведет к депрессии и стрессу.

С другой стороны, о которой вообще мало кто знает, существуют и позитивные функции конфликта. Конфликты в организации могут служить источником инноваций и позитивных изменений. Но, опять же при условии, если ими эффективно управлять.

Межличностные конфликты представляют собой конфликты, которые возникают в сфере людей в процессе их психологического и социального взаимодействия. Исходя из такого понимания, становится ясным, что в любом обществе вероятность их появления довольно велика. Особенно если учитывать то, каковы причины межличностных конфликтов и их типологию.

Предпосылки для их возникновения можно разделить на три большие группы [23, с. 114]:

психологические;
личностные;
социально-психологические.

Психологические причины конфликтов приводят к формированию несовместимости. Этот феномен появляется тогда, когда [22, с. 184]:

имеются противоречия в жизненных целях, мотивах, идеалах, мировоззрении, ценностях;
не совпадают идеологические, политические, жизненные и другие установки;
люди не сочетаются по типу темперамента и характеру.

Межличностные конфликты могут возникать вследствие личностных причин, в основе которых лежат индивидуально-психологические особенности их участников. К их появлению могут привести такие предпосылки [24, с. 94]:

участники конфликта оценивают поведение другого(-их) как недопустимое и неправильное;
у некоторых людей присутствует невысокий уровень коммуникационной компетентности – они не считают нужным увидеть выход из той или иной конфликтной ситуации;
среди личностных качеств нужно выделить то, что мешает общению: недостаточный уровень психологической устойчивости, заниженный или завышенный уровень притязаний;
наличие у участников конфликта холерического типа темперамента или чрезмерной выраженности некоторых черт характера.

Третья группа причин возникновения конфликтов, социально-психологическая, является очень большой. Среди основных причин можно выделить следующие [10, с. 137]:

искажение и потеря информации в ситуации межличностной коммуникации;
роли в процессе взаимодействия людей неправильно сбалансированы, то есть кто-то начинает чувствовать дискомфорт в общении с другим(-ми);
имеются разные способы оценки личности и деятельности другого человека, а также ценностные ориентации;
возможно, что существуют сложные межличностные взаимоотношения, стремление кого-либо к власти, а также несовместимость.

Конфликты весьма разнообразны, и опираясь на мнение К.С. Дюкаревой их можно классифицировать по различным признакам (табл. 1) [11, с. 93].

Таблица 1

Виды конфликтов

Признаки классификации	Виды конфликтов
Сфера возникновения	Деловые Личностные
Характер возникновения	Объективные, связанные с реальными проблемами Субъективные, связанные с различием субъективных оценок, событий и отношений, предметов конфликта
Форма проявления	Скрытые (саботаж, интрига) Открытые (забастовки, клика и др.)
Последствия конфликта	Конструктивные, ведущие к рациональным преобразованиям («запущенный» конфликт) Деструктивные, разрушающие систему отношений и организацию
Распределение потерь	Симметричные Асимметричные

Самой распространенной является типология по сфере применения, в соответствии с которой выделяют [11, с. 93]:

конфликт в общественных местах (на улице, в магазине, общественном транспорте и пр.);
семейный, конфликт в организации.

Межличностные конфликты можно также разделить в соответствии с мотивацией поведения его участников. К.В. Сельченок выделяет конфликты ресурсные, когда люди «делят» то, что необходимо для выживания человека. Ценностные же конфликты связаны с наличием взаимоисключающих культурных стереотипов, верований, убеждений, оценок и отношений [25, с. 265].

Достаточно интересной является классификация по критерию истинности и ложности. В соответствии с ней можно выделить [22, с. 210]:

случайный конфликт, когда негативное взаимодействие возникло в соответствии с легко изменяющимися причинами;
подлинный конфликт существует и часто может «затягиваться»; о смещенном виде можно говорить тогда, когда за реальным конфликтом скрывается иной, невидимый;
латентный конфликт может находиться в «спящем» состоянии долгое время, но рано или поздно он должен либо исчезнуть, либо же перерасти в подлинный;
ложный вариант существует из-за ошибок понимания и восприятия.

При разрешении любого варианта базовым положением будет то, что нужно всем участникам сесть за «стол переговоров». В том случае, если люди попытаются конструктивно объясниться и договориться между собой, межличностные конфликты можно будет разрешить [12, с. 38].

Итак, организационный конфликт – это острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Так же можно сказать, что проблема межличностных конфликтов в организации существует, серьезно мешает нормальному функционированию бизнеса и требует к себе внимания как руководителей всех уровней, так и психологов, специалистов по человеческим взаимоотношениям.

1.2. Уровни, источники и участники конфликтов в организационной среде

В любой организации существует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные, конфликт между организацией и внешней средой [17, с. 98].

Источники внутриличностных конфликтов: фрустрация; диалектика целей; взаимодействие ролей и неопределенность роли. Фрустрация – психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достичь личные цели. Формы поведения человека в состоянии фрустрации: агрессия; уход из области, в которой испытал фрустрацию; закрепление приверженности личным целям и компромисс. Данный вариант конфликта является следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Сюда же относятся нарушение принципа единоначалия, когда подчиненный получает противоречивые указания от руководителей разного ранга [1, с. 134].

Межличностные конфликты имеют следующие источники: индивидуальные различия (темперамент, менталитет, ценности, установки, традиции и др.), дефицит информации и других ресурсов, неэффективные коммуникации, несовместимость ролей (властные полномочия и ответственность распределены недостаточно четко). Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны [19, с. 171].

Источниками межгрупповых конфликтов считаются конкуренция за получение ограниченных ресурсов, взаимозависимость производственных заданий, неограниченные полномочия, борьба за статус. Разновидность межгруппового конфликта – конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе (между штатными менеджерами и неформальными лидерами).

Организационные конфликты возникают между различными категориями работников предприятия в рамках служебных взаимодействий. Их виды: структурный конфликт (структура организации препятствует реализации декларируемой миссии), функциональный конфликт (отсутствие баланса между общими и функциональными подразделениями), конфликт между линейным и штабным персоналом [17, с. 77].

Конфликт между организацией и внешней средой. Взаимодействие организации с внешней средой часто приводит к конфликтам с потенциальными конкурентами, поставщиками, потребителями, налоговыми и другими государственными органами [14, с. 218].

Во всех конфликтах участвуют люди – менеджеры, персонал, по-разному относящиеся к конфликтам. Выделяют понятие «конфликтные личности» - люди с повышенным потенциалом конфликтности. Некоторые черты конфликтных личностей:

завышенная самооценка: некритическое отношение к себе (обидчивость, злопамятство, нежелание считаться с другими);
стремление быть в центре внимания (демонстративность, инициация споров и разногласий);
подозрительность и мнительность (повышенная требовательность к другим и лояльное отношение к себе, манипулирование дисциплиной);
импульсивность (излишняя эмоциональность, переходящая в агрессивность, непредсказуемость поведения);
отношение к конфликту как средству достижения собственных целей (стремление «ловить рыбу в мутной воде»);
стремление всем угодить («не высовываться», не иметь собственной позиции), такое повеление также может порождать конфликты.

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов [24, с. 141]:

внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой;
межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов [24, с. 142];
внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы;
межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д. [11, с. 93]

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым [8, с. 106].

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации [20, с. 162].

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности [20, с. 184].

Причины возникновения конфликтов [5, с. 234]:

дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
несбывшиеся ожидания;
взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
различия в представлениях и ценностях;
различия в манере поведения и жизненном опыте.

Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом [11, с. 93]:

1) Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт. Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами. Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.

2) Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.

3) Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта [21, с. 56]:

Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте.
На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы.
Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства.
Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами.
Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта [18, с. 64]:

Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности;
Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем;
Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне.

Итак, резюмируя вышесказанное следует отметить, что конфликты занимают прочное место на различных предприятиях, и являются практически неотъемлемой частью работы любой компании. Этому явлению необходимо уделять много внимания, потому, что в случае неправильного, неграмотного управления, даже самый безобидный конфликт, разрастаясь и превращаясь в крупномасштабный, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.

Под конфликтом чаще всего понимают наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Но в данном случае речь пойдет об организационном конфликте. Следует отметить, конфликт в организации не возникает внезапно.

Участники конфликта ищут сочувствующих, новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, включаются все новые проблемы, личностные интересы.

Знание видов и типов конфликтов необходимо для того, чтобы успешно ими управлять – разрешать, избегать, ограничивать, сознательно вызывать, изменять их характер и течение, использовать в целях развития организации.

2. Исследование практики реализации управления поведением в

Конфликтной ситуации на примере ООО «Союз-авто»

2.1. Организационно-экономическая и кадровая характеристика компании ООО «Союз-авто»

Общество с ограниченной ответственностью зарегистрировано 23.06.2017 по юридическому адресу 192289, город Санкт-Петербург, Грузовой проезд, дом 16 литер а, офис 223.

Основной вид деятельности: деятельность автомобильного грузового транспорта, кроме того в организации открыто 17 дополнительных видов деятельности [26].

Основной целью деятельности ООО «Союз-авто» является осуществление торгово-хозяйственной и иной деятельности, направленной на получение прибыли. На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Союз-авто».

Рис. 1. Организационная структура ООО «Союз-авто»

Согласно представленного рисунка в ООО «Союз-авто» введена линейная структура управления, то есть нижестоящие звенья полностью подчиняются одному вышестоящему руководителю. К достоинствам данной структуры можно отнести простоту и четкость подчинения, полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненного, оперативность принятия решений, экономичность. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создают условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Рассмотрим и проанализируем основные экономические показатели деятельности ООО «Союз-авто». Опираясь на данные таблицы 1, следует отметить, что за 2017-2019 годы все основные абсолютные показатели финансово-хозяйственной деятельности общества имели постоянную тенденцию к росту (приложение 1).

Снижение объемов товарооборота совокупной деятельности с одновременным расширением ассортимента продаж привело за три последних года к снижению денежной выручки с 44,3 миллиона рублей до 38,7 миллиона рублей или на 12,6 процента. Снижение себестоимости происходило более быстрыми темпами, чем рост денежной выручки привели к увеличению валовой прибыли в ООО «Союз-авто» на 76,8 процента, в том числе за последний год – на 63,4 процента.

Значительная часть валовой прибыли относится на управленческие расходы. Но прибыль от продаж за последний год увеличилась более быстрыми темпами, чем валовая прибыль – на 69,4 процента. Превышение прочих доходов над прочими расходами привели к росту чистой прибыли за анализируемый период в 2,2 раза.

Тенденции изменения основных абсолютных показателей, характеризующих общие размеры деятельности общества, привели к росту рентабельности основной деятельности предприятия, особенно за последний год с 1,1 до 3,1 процента, то есть на 2,0 п.п.

Аналогичная ситуация наблюдается и с рентабельностью продаж.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, деятельность ООО «Союз-авто», может быть реализована в стремлении к созданию для себя лучших условий хозяйствования путем обретения конкурентных преимуществ, что и отражается в специфичности функции предпринимательской сети как особого типа интеграционного образования и определяет необходимость проведения анализа действующих методов разработки управленческих решений ООО «Союз-авто».

Из таблицы 2 приложения 2 видно, что в ООО «Союз-авто» в 2019 году среднесписочная численность сотрудников уменьшилась в сравнении с прошлогодним уровнем – на одного человека или на 2,9 процентов, так и в 2018 году в сравнении с 2017 годом – на семь человек или на 16,7 процентов. В основном численность персонала ООО «Союз-авто» уменьшилась за счет водителей. Это вышло из-за перевода части сотрудников в дочернее предприятие. В отчетном году среднесписочная численность облаживающего персонала в сравнении с уровнем прошедшего года осталась без изменений.

В таблице 3 приложения 2 представлена структура персонала ООО «Союз-авто». В структуре персонала больший удельный вес занимают водители, но в 2019 году в сравнении с 2017 годом их удельный вес весьма существенно уменьшился – с 35,7 процентов до 29,4 процентов. Также удельный вес специалистов высок, при этом этот показатель обладает тенденцией к росту – с 19 процентов в 2017 году до 20,6 процентов в 2019 году. В исследуемой организации удельный вес вспомогательного персонала высок (22,9 и 23,5 процентов в 2018 и 2019 годах). В сравнении с прошедшим годом в 2019 году снизился удельный вес подобных категорий сотрудников, как менеджеры (с 20 процентом в 2018 году до 17,6 процентов в 2019). В структуре персонала ООО «Союз-авто» меньший удельный вес занимает обслуживающий персонал (8,5 процентов в 2018 году, 8,9 процентов в 2019).

Рассмотрим, какой стаж работы у сотрудников ООО «Союз-авто». Из таблицы 4 приложения 2 видно, что в ООО «Союз-авто» многие сотрудники работают 2-5 лет.

Самым большим стажем характеризуются специалисты и водители – 2 сотрудника имеют стаю работа больше 12 лет.

Самым маленьким стажем работы на данном предприятии характеризуется обслуживающий и вспомогательный персонал. Таким образом, два человека имеют стаж работы не меньше года, и ни 1 менеджер не имеет стажа больше 10-ти лет.

При обобщении вышесказанного следует отметить, что анализ деятельности ООО «Союз-авто» показал, что у предприятия достаточно ресурсов для ведения финансово-хозяйственной деятельности и прослеживается в динамике положительная тенденция использования производственного потенциала.

ООО «Союз-авто» обладает стабильной и удовлетворительной структурой персонала.

В качестве недостатка отмечается тот факт, что многие продавцы имеют маленький стаж работы на предприятии.

Поэтому основное направление совершенствования работы с кадрами на данном предприятии – это улучшение адаптации, повышение квалификации и обучение этой категории сотрудников. Помимо этого, предприятию требуется совершенствование методики подбора работников.

2.2. Описание конфликта и анализ поведения сторон участников конфликтной ситуации в ООО «Союз-авто»

С целью изучение психологического климата в ООО «Союз-авто», мы применили следующие психодиагностические методики – Тест на конфликтоустойчивость, Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири и Тес на доминирующую стратегию поведения К. Томаса.

Подробное описание данных методик приводится в приложении 3-5.

Должности, занимаемые респондентами, условно можно поделить на следующие статусные группы:

– руководящие работники (уровень образования для всех – высшее): Менеджмент Отдела.

– персонал (уровень образования для группы – высшее, средне-специальное, незаконченное высшее): юристы, переводчики, программисты, специалисты различного профиля.

Рассмотрим результаты исследования для категории «руководящие работники».

Подсчитаем средние результаты по каждой из методик для исследуемой категории.

Средние результат по тесту на конфликтоустойчивость у руководящих работников равняется 32,4 б.

Данный результат говорит о среднем уровне конфликтоустойчивости у категории «руководящие работники», стремление к поиску компромиссных решений. Отметим, что это качество характеризует респондентов как компетентных руководителей.

Средние результаты для исследуемой категории по тесту К.Томаса содержатся в таблице 5 приложения 6.

Таким образом, мы видим, что наибольшее выражение у руководящих работников получили стратегии избегания и компромисса. При этом очевидно, что разница в бальном выражении каждой стратегии не слишком велика. Это говорит о том, что представители статуса «руководящие работники» умеют пользоваться при необходимости каждой из стратегий, из чего можно сделать вывод о способности данной категории грамотно решать конфликтную ситуацию.

Средние результаты по методике Т. Лири содержатся в таблице 6 приложения 6.

Данные таблицы говорят о следующем:

1-я ОКТАНТА: ВЛАСТНОСТЬ – ЛИДЕРСТВО. Представители исследуемой группы – это уверенные в себе люди, которые умеют быть хорошими советчиками, наставниками и организаторами, способными обеспечить эффективное руководство группой.

2-я ОКТАНТА: НЕЗАВИСИМОСТЬ – ДОМИНИРОВАНИЕ. Здесь можно диагностировать у респондентов склонность всегда занимать обособленную позицию в группе, постоянно противопоставляя свое особое мнение мнению большинства.

3-я ОКТАНТА: ПРЯМОЛИНЕЙНОСТЬ – АГРЕССИВНОСТЬ. Здесь можно диагностировать такие свойства, как непосредственность, искренность (иногда прямолинейность), настойчивость в достижении цели.

4-я ОКТАНТА: НЕДОВЕРЧИВОСТЬ – СКЕПТИЦИЗМ. Данные позволяют говорить о среднем представителе данной группы, как о человеке реалистичном, критически оценивающем свои мысли, поступки, не склонном менять свое мнение под давлением группы.

5-я ОКТАНТА: ПОКОРНОСТЬ – ЗАСТЕНЧИВОСТЬ. Здесь мы можем диагностировать у респондентов отсутствие излишней скромности и застенчивости.

6-я ОКТАНТА: ЗАВИСИМОСТЬ – ПОСЛУШНОСТЬ. Респонденты не ожидают от окружающих помощи и доверия, они не зависят от внешней оценки своих поступков и личности.

7-я ОКТАНТА: СОТРУДНИЧЕСТВО – СОГЛАШАТЕЛЬСТВО. Данные позволяют охарактеризовать среднего представителя данной группы как человека, готового к сотрудничеству с ними, склонного к установлению со всеми дружелюбных отношений.

8-я ОКТАНТА: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ВЕЛИКОДУШИЕ. Здесь можно диагностировать готовность помогать окружающим, развитое чувство ответственности.

Рассмотри результаты исследования для категории «персонал».

Итак, средний уровень по тесту на конфликтоустойчивость равняется у категории «персонал» 34,7 б. Это средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта.

Средние баллы по методике Т. Лири содержатся в таблице 6 приложения 6.

Данные таблицы говорят о следующем:

1-я ОКТАНТА: ВЛАСТНОСТЬ – ЛИДЕРСТВО. Здесь мы можем диагностировать некоторую степень стремления командовать и безапелляционным тоном поучать других, которое их угнетает и отталкивает.

2-я ОКТАНТА: НЕЗАВИСИМОСТЬ – ДОМИНИРОВАНИЕ. Здесь можно диагностировать у респондентов склонность часто занимать обособленную позицию в группе.

3-я ОКТАНТА: ПРЯМОЛИНЕЙНОСТЬ – АГРЕССИВНОСТЬ. Здесь можно диагностировать непосредственность и искренность.

4-я ОКТАНТА: НЕДОВЕРЧИВОСТЬ – СКЕПТИЦИЗМ. Данные позволяют говорить о наличии недовольства окружающими и подозрительности.

5-я ОКТАНТА: ПОКОРНОСТЬ – ЗАСТЕНЧИВОСТЬ. Здесь мы можем диагностировать у респондентов значительную степень покорности.

6-я ОКТАНТА: ЗАВИСИМОСТЬ – ПОСЛУШНОСТЬ. Можно диагностировать зависимость от мнения окружающих и комформность.

8-я ОКТАНТА: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ВЕЛИКОДУШИЕ. Здесь можно диагностировать развитое чувство ответственности.

Мы установили, что можно с уверенностью говорить о зависимости психологических особенностей поведения человека в конфликте от занимаемого им статуса.

Рассмотрим средние стратегии поведения по тесту К.Томаса у категории «персонал» (рисунок 2).

Рис. 2. Графическое сопоставление стратегий поведения

управленцев и персонала

Мы видим, что наиболее выраженные стратегии у данной категории – это компромисс, избегание и уступка. Респонденты стараются избегать конфликтов между собой и начальством

Причем интересно, что, если у руководящих работников стратегия уступки была выражена слабо, то у категории «персонал», напротив слабо выражена стратегия соперничества. Это говорит о том, что многие представители данного статуса не готовы отстаивать свою точку зрения.

Так, в частности, мы установили, что, если у руководящих работников стратегия уступки была выражена слабо, то у категории «персонал», напротив слабо выражена стратегия соперничества. Это говорит о том, что многие представители данного статуса не готовы отстаивать свою точку зрения.

Далее мы выяснили, что если руководящие работники - это уверенные в себе люди, которые умеют быть хорошими советчиками, наставниками и организаторами, способными обеспечить эффективное руководство группой, то большинство представителей статуса подчиненных не обладают навыками эффективного лидерства.

Если для представителей руководящего звена характерны такие свойства, как непосредственность, искренность (иногда прямолинейность), настойчивость в достижении цели, то представители группы «персонал» иногда бывают склонны проявлять агрессивность.

И, наконец, если представители руководства не зависят от внешней оценки своих поступков и личности, то для представителей подчиненного статуса характерна высокая степень комформности.

Таким образом, оценивая психологический климат ООО «Союз-авто», можно сказать, что в целом для членов коллектива и для руководства, в частности, характерны такие позитивные черты как уверенность, энергичность и ответственность по отношению к окружающим. Это способствует эффективной и плодотворной деятельности и развитию позитивной атмосферы в коллективе.

С другой стороны, некоторым сотрудникам присущи такие эгоистические черты, как ориентация на себя и склонность к соперничеству. Многим работникам также присуща склонность критически относиться к своим коллегам. А желание всегда видеть только негативные стороны окружающих не способствует уровню гармонии психологического климата в организации. У опрошенных была также выявлена значительное выражение такой черты, как упрямство. Действительно, когда это касается настойчивости в достижении каких-либо результатов, данная черта является весьма полезной. Однако в исследуемом коллективе это часто выражается в неспособности встать на место своего коллеги, принять и понять альтернативную точку зрения. При этом, у некоторых сотрудников, вместе с вышеперечисленными чертами, наблюдается высокий уровень комфортности или приспособленчества. Также у большинства опрошенных наблюдается такая тенденция, как постоянное ожидание помощи от окружающих.

То есть мы видим ряд проблемных тенденций, мешающих достижению необходимого уровня психологической комфортности в организации и следует предпринимать шаги для улучшения ситуации.

У руководящего звена была выявлена высокая степень соперничества, что может вносить атмосферу противостояния, интриганства во всю организацию, что, безусловно, весьма негативно сказывается на формировании психологической комфортности данной организации.

В связи со сложившимся психологическим климатом в организации произошел конфликт между руководителем отдела кадров Иваном и одним из менеджеров по персоналу – Светланой.

Светлана захотела претендовать на другую должность в отделе.

Причиной для желания перевестись на эту должность послужило недавно освободившееся место: специалист по кадровому учету вышла в декретный отпуск и оставила работу.

Сотрудница Светлана оформила заявление на желаемую должность с соблюдением всех правил и подала его на рассмотрение директору по развитию персонала. Объективно, она обладала необходимыми профессиональными навыками и знаниями, чтобы получить эту должность. Работа в должности менеджера по персоналу не могла реализовать ее потенциал.

Директор по развитию персонала сообщил руководителю отдела кадров Ивану, о том, что его сотрудница хочет перейти на другую должность в рамках отдела и начал расспрашивать, почему сотрудница хочет перевестись, чем ее не устраивает настоящая должность. Иван был поражен такой ситуацией: он считал, что его сотрудники должны в первую очередь предупреждать его о своих действиях, тем более подобных. И он сразу отправился выяснять ситуацию.

Он пришел в отдел, когда там не было никого из посторонних сотрудников, начал разговаривать со Светланой на повышенных тонах, вел себя явно неадекватно, выходя за рамки делового общения.

Он заявил, что она не смела претендовать на другую должность и уходить с прежней должности, объясняя это тем, что не факт, что ее возьмут на эту должность, а также тем, какой негативный отпечаток этим поступком она может оставить на его авторитете как руководителя и на качестве его работы (у него возникла иллюзия о возможности появления негативных слухов о нем как о плохом начальнике). Он утверждал, что Светлана должна была как минимум известить его, своего начальника, о намерении подать заявление, потому что считал, что она нарушила правила.

Светлана начала отстаивать свою позицию, сказав, что начальник не прав в данном случае. Она следовала установленным на предприятии правилам. А с личными целями начальника она имеет право не считаться.

Этот конфликт длился около двух недель, всё то время, пока рассматривалось заявление сотрудницы. И в течение этого времени Иван делал незаслуженные замечания в адрес сотрудницы относительно ее работы. Рабочие отношения стали напряженными.

В итоге, в конце второй недели директор по развитию персонала известил Светлану о том, что ее заявление отклонено, поскольку пока не найдена замена на ее должность, а с ее переводом на другую, возникнет значительная нагрузка на оставшегося второго менеджера.

Явно выраженная агрессия Ивана исчезла после разрешения ситуации таким образом. Но неприязнь к Светлане все же. Такое властное отношение к своим подчиненным стало проявляться у Ивана с момента назначения его начальником.

Таким образом, противоречие состояло в том, что целью сотрудницы было перевестись на другую должность, более хорошую, чем ее настоящая должность (в плане рабочего графика и заработной платы, а также более полной самореализации), а начальник был за прежнее положение дел, хотел помешать сотруднице в достижении ее цели, потому что это противоречило реализации его личных и профессиональных целей.

2.3. Рекомендации по совершенствованию способов и методов управления организационным конфликтом

Управление конфликтом предполагает организационные мероприятия по предотвращению конфликта и убеждению сторон предотвратить таковой. К мероприятиям по предотвращению конфликта относят:

совершенствование системы управления; справедливое распределение ресурсов;
улучшение условий труда;
контроль за соблюдением регламентов, норм, правил, традиций;
материальное и моральное стимулирование, основанное на принципах справедливости.

К организационным мероприятиям но разрешению конфликтных ситуаций относят [8, с. 210]:

объединение общей целью;
организацию совместного поиска разрешения конфликта;
демонстрацию невозможности добиться желаемого путем конфликта;
угрозу разоблачения инициаторов интриги;
применение специальных механизмов (арбитраж, посредничество, торги, переговоры, стимулирование коммуникаций).

Общими являются наиболее важные цели, которые могут быть достигнуты совместными усилиями, кооперацией конфликтующих оппонентов. Чем интенсивнее будут усилия, направленные на достижение целей высшего уровня, тем быстрее будут ослабевать противоречия и конфликты.

В случае организации совместного поиска разрешения конфликта обе стороны активно участвуют в систематическом поиске оптимального решения, используя методы переговоров и торгов. Переговоры весьма эффективны в случае, когда оппоненты абстрагируются от претензий личного характера и разрешают конфликт в интересах общей цели.

Одним из методов разрешения конфликта является посредничество - устранение разногласий путем привлечения посредника (третьей стороны). Посредник обсуждает суть проблемы с каждым из враждующих оппонентов и может предложить свое решение. Если не удается найти решение, устраивающее обе стороны, посредник может выступить судьей в их споре.

Стимулирование коммуникаций способствует урегулированию конфликтов, так как обмен информацией уменьшает взаимную подозрительность, увеличивает возможность совместной деятельности. Рекомендации по стимулированию коммуникаций [12, с. 40]:

концентрация на фактах, а не на характерах участников конфликта;
разработка альтернатив решения проблемы, поскольку в этом случае энергия оппонентов направляется на положительное разрешение конфликта как на процесс интересный и творческий, что, в свою очередь, уменьшает вероятность возникновения конфликтов;
соблюдение баланса власти. Менеджеры и руководители должны принимать решения команды как справедливые, даже если сами придерживаются другого мнения. Справедливость требует баланса власти внутри организации;
не форсировать консенсус (не принуждать к консенсусу). Если отсутствует согласованное решение, руководитель должен сам принять его исходя из мнений подчиненных и нести за него ответственность.

Таким образом, в управлении конфликтами большое значение имеет своевременное распознавание конфликтов и обнаружение их признаков. Управление конфликтами может быть тем успешнее, чем удачнее построено управление сотрудничеством.

Что касается организационных методов управления, то следует отметить, что они характеризуются, прежде всего, воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей. Основная цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное погашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин.

Говоря о социологических методах управления нужно отметить, что его применение предполагает изменения форм власти, изменение управленческого контроля над деятельностью членов организации. Это значит, что руководитель может использовать в зависимости от ситуации, то власть принуждения, то власть вознаграждения. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида.

Что касается психологического метода управления конфликтом, то здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие: изменение установок по отношению к членам группы, изменение мотивации членов организации, создание благоприятной эмоциональной атмосферы, а так же воздействие на поведение членов организации. Так же, говоря о способах разрешения конфликтов, следует отметить и мнение сотрудников [5, с. 164].

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные (рисунок 3, приложение 11).

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Рис.3. Методы управления конфликтами

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт [18, с. 62].

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе. Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей. Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Отношения внутри производственного коллектива сказываются на работе всего предприятия. То, как сотрудники относятся друг другу, влияет на их эмоциональное состояние, производительность и так далее. Управление конфликтами на предприятии дело сложное. Необходимо знать своих подчиненных, их психологические особенности, предугадывать их настроения [13, с. 310].

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы (рис. 4).

Рис. 4. Стили разрешения межличностного конфликта

Если не удалось пресечь ненужный конфликт заранее, то лучше всего устранить его максимально мягко и незаметно. В некоторых случаях достаточно просто изменить условия, в которых находятся сотрудники. Опытные менеджеры прекрасно знают, когда нужно пытаться сплотить людей общим делом, а когда их лучше максимально отдалить друг от друга.

В крайних случаях менеджеры могут прибегнуть к откровенной беседе. Во время нее высказывается свое мнение к происходящему, говорится о том, как конфликт сказывается на работе предприятия, обязательно оговариваются последствия, которые станут возможны, если конфликт не завершится здесь и сейчас.

Руководство в своей деятельности должно быть нацелено на реализацию следующих задач:

создавать такие условия труда для работников, которые не наносят ущерб их здоровью и человеческому достоинству;
быть честными в коммуникациях со своими работниками и обеспечивать им открытый доступ к информации, ограниченной лишь рамками закона и условиями конкуренции;
прислушиваться и по возможности реагировать на предложения работников, их идеи, требования и жалобы;
в случае возникновения конфликтов участвовать в открытых переговорах с работниками;
избегать дискриминационной политики и гарантировать работникам равные права и возможности независимо от пола, возраста, расовой принадлежности и религиозных убеждений;
стимулировать в рамках своего бизнеса использование труда работников на тех рабочих местах, где они могут принести наибольшую пользу;
поощрять работников и помогать им в развитии необходимых навыков и знаний, внимательно относиться к серьезным проблемам занятости, часто связанным с принятием решений в бизнесе, а также сотрудничать с правительственными органами, трудовыми объединениями, другими службами и друг с другом по вопросам размещения рабочей силы.

В целом для преодоления таких перечисленных негативных тенденций, как склонность к соперничеству, критиканство, конформизм и т.д., следует повышать уровень внутрифирменной коммуникации.

Руководству ООО «Союз-авто» рекомендуется проводить неформальные встречи и мероприятия среди персонала для повышения межличностного взаимодействия, проводить разъяснительную работу.

Также может быть предложена стратегия управления конфликтами в организации, которая включает в себя такие пункты, как:

прогнозирование конфликтов;
профилактика;
объективные и организационно-управленческие предпосылки предупреждения конфликтов;
нормативные процедуры разрешения типичных предконфликтных ситуаций;
успокаивающая материальная среда.

Здесь необходимо отметить, что важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и особенностях развития. Профилактика конфликтов состоит в такой организации жизнедеятельности людей, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Предупреждение конфликтов — это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, а также устранение личностных причин конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования можно определить организационные конфликты, как конфликты, затрагивающие внутреннюю среду организации, которые возникают между субъектами социального взаимодействия.

Под конфликтом чаще всего понимают наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Но в данном случае речь пойдет об организационном конфликте. Следует отметить, конфликт в организации не возникает внезапно.

Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и внешнем. Конфликты обычно не возникают ровном месте. Они нарастают там, где для этого есть предпосылки. Вовремя заметив опасную ситуацию и то, на каком этапе развития она находится, можно предпринять эффективные меры для ее преодоления.

Анализ деятельности ООО «Союз-авто» показал, что у предприятия достаточно ресурсов для ведения финансово-хозяйственной деятельности и прослеживается в динамике положительная тенденция использования производственного потенциала.

ООО «Союз-авто» обладает стабильной и удовлетворительной структурой персонала.

В качестве недостатка отмечается тот факт, что многие продавцы имеют маленький стаж работы на предприятии.

Психологический климат ООО «Союз-авто», можно сказать, что в целом для членов коллектива и для руководства, в частности, характерны такие позитивные черты как уверенность, энергичность и ответственность по отношению к окружающим. Это способствует эффективной и плодотворной деятельности и развитию позитивной атмосферы в коллективе.

В рамках оценки конфликтоустойчивости можно сказать, что в коллективе отмечается ориентация личности на компромисс и стремление избегать конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение в организации, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности. В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, следует использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск / В.А. Абчук. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с.
Андреева Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева. – М.: МГУ, 2017. – 416 с.
Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий) / Л.М. Дмитриева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 240 с.
Вересов Н.Н. Психология управления: Учеб. пособие / Н.Н. Вересов. – М.: МПСИ, 2016. – 224 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе /В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 496 с.
Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния / Н.М. Власова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2015. – 192 с.
Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2015. – 464 с.
Дмитриев А.В. Введение в общую теорию конфликтов /А.В. Дмитриев. – М.: Юристь, 2016. – 247 с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: учебник /А.В. Дмитриев. – М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2015. – 336 с.
Дюкарева К.С. Конфликты в организации: виды, причины и пути разрешения // Информация как двигатель научного прогресса / К.С. Дюкарева: Сб. статей по итогам Международной научно- практической конференции, 2018. – С. 92-94.
Жураховская И.М., Жураховский А.С. Совершенствование управления конфликтами в организации / И.М. Жураховская, А.С. Жураховский /Актуальные проблемы современной когнитивной науки: Сб. статей Международной научно-практической конференции,2018. – С. 37-42.
Майерс Д.А. Социальная психология / Д.А. Майерс. – СПб.: Питер, 2017. – 684 с.
Мастенбрук Ч.У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Ч.У. Мастенбрук. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
Мерманн Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – М.: Прогресс, 2016. – 182 с.
Мещерякова Е.В. Психология управления / Е.В. Мещерякова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – 255 с.
Мясоедов А.И. Модели конструктивного управления конфликтами в современных организациях / А.И. Мясоедов // Научный журнал Дискурс. – 2018. – № 2 (16). – С. 96-103.
Науменко Е.А. Психологические основы управления: Учеб. пособие / Е.А. Науменко.. – Тюмень: Вектор Бук, 2015. – 112 с.
Никифорова Г.С. Психология менеджмента: Учебник / Г.С. Никифорова. – СПб.: СПбГУ, 2017. – 572 с.
Панкратов В.Н. Психотехнология управления людьми: Практическое руководство / В.Н. Панкратов. – М.: Институт Психотерапии, 2017. – 336 с.
Петрова К.А., Винокурова З.А. Конфликты в организации / К.А.Петрова, З.А. Винокурова / Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный: Сб. статей по материалам LXII студенческой международной научно-практической конференции, 2018. – С. 52-56.
Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения / А.Л. Потеряхин. – К.: ВИРА-Р, 2016. – 384 с.
Руденский Е.В. Социальная психология: Курс Лекций / Е.В. Руденский. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 224 с.
Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера: Учеб. пособие / Е.В. Руденский. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 180 с.
Сельченок К.В Прикладная конфликтология: Хрестоматия / К.В. Сельченок. – Мн.: Харвест, 2016. – 624 с.
Информационная карточка ООО «Союз-авто» URL: https://www.rusprofile.ru/id/11072110 (Дата обращения: 10.07.2020)

Приложения

Приложение 1

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Союз-авто»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Показатели 2019 г. в % к:
Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2017 г.	2018 г.
Выручка, тыс. руб.	44293	37499	38701	87,4	103,2
Себестоимость, тыс. руб.	39557	32375	30327	76,7	93,7
Валовая прибыль, тыс. руб.	4736	5124	8374	176,8	163,4
Управленческие расходы, тыс. руб.	4858	4624	7527	154,9	162,8
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	-122	500	847	-	169,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	435	768	942	в 2,2 р.	122,7
Уровень рентабельности основной деятельности, %	1,1	2,4	3,1	+2,0*	+0,7*
Рентабельность продаж, %	-0,3	1,3	2,2	+2,5*	+0,9*
Среднесписочная численность работников, чел.	16	18	18	112,5	100,0
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	2717	2255,5	11670	в 4,2 р.	в 5,2 р.

Приложение 2

Таблица 2

Изменение численности персонала ООО «Союз-авто»

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.	2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.
Специалисты	8	7	7	-1	-	87,5	100
Водители	15	10	10	-5	-	66,7	100
Вспомогательный персонал	9	8	8	-1	-	88,9	100
Менеджеры	7	7	6	-	-1	100	85,7
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист слесарь оборудования	3 1 1 1	3 1 1 1	3 1 1 1	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -
Итого	42	35	34	-7	-1	83,3	97,1

Таблица 3

Структура персонала ООО «Союз-авто»

Категории персонала	2017 г.			2018 г.		2019 г.
	численность, чел.	Уд. вес,%		численность, чел.	Уд. вес,%		численность, чел.	Уд. вес,%
Специалисты	8		19,0	7	20,0		7	20,6
Водители	15		35,7	10	28,6		10	29,4
Вспомогательный персонал	9		21,4	8	22,9		8	23,5
Менеджеры	7		16,6	7	20,0		6	17,6
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист слесарь оборудования	3 1 1 1		7,1 2,3 2,3 2,3	3 1 1 1	8,5 2,9 2,9 2,9		3 1 1 1	8,9 2,9 2,9 2,9
Итого	42		100	35	100		34	100

Таблица 4

Стаж работы сотрудников ООО «Союз-авто» в 2013 г.

Категории персонала	Численность персонала	Стаж работы
Категории персонала	Численность персонала	До 1 года	2-5 лет	6-10 лет	10-12 лет	Свыше 12 лет
Специалисты	7	-	2	3	2	1
Водители	10	2	3	2	1	1
Вспомогательный персонал	8	2	3	2	1	-
Менеджеры	6	-	3	3	-	-
Обслуживающий персонал	3	1	1	1
Итого	34	5	12	11	4	2
Процентное соотношение	100	14,7%	35,3%	32,3%	11,8%	5,9%

Приложение 3

Тест на определение уровня конфликтоустойчивости

Инструкция к тесту

Внимательно прочитайте и оцените каждое из десяти полярных суждений, указанных в бланке, которые в большей мере свойственны вашему поведению. Для этого сначала определите, какое из двух крайних суждений подходит вам, а затем оцените его по 5-балльной системе. Помните, что промежуточная графа 3 означает равнозначное присутствие обоих качеств. Крайние же значения 4-5 и 1-2 характеризуют либо уклонение от споров, либо непринужденное участие в разрешении спорных моментов.

	5	4	3	2	1
Уклоняюсь от спора						Рвусь в спор
Отношусь к конкуренту без предвзятости						Подозрителен
Имею адекватную самооценку						Имею завышенную самооценку
Прислушиваюсь к мнению других						Не принимаю иных мнений
Не поддаюсь провокации, не завожусь						Легко завожусь
Уступаю в споре, иду на компромисс						Не уступаю в споре: победа или поражение
Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины						Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя.
Выдерживаю корректный тон в споре, тактичность						Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность
Считаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции						Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер
Считаю, что спор - крайняя форма разрешения конфликта						Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта

Обработка и интерпретация данных теста

Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств. Подсчитайте общую сумму баллов. Начертите свой профиль поведения в спорных ситуациях.

40-50 баллов - высокий уровень конфликтоустойчивости

30-40 баллов - средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта

20-30 баллов - низкий уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий о выраженной конфликтности

1-19 баллов - очень низкий уровень конфликтоустойчивости. Данный уровень свойствен конфликтным людям.

Приложение 4

Тест К.Томаса на определение доминирующей стратегии поведения

Рекомендуем распечатать текст, обведите А или Б в соответствии с Вашим выбором.

А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б/ Я стараюсь добиться своего.

А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

Б/ Я отстаиваю свои желания.

А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Ключ для анализа (совпадение - 1 балл)

Стратегия	Вопросы (ответы)
Сотрудничество	2Б 5А 8Б 11А14А19А 20А 21Б 23А 26Б 28Б 30Б
Приспособление	1Б 3Б 4Б 11Б 15А 16А 18А 21А24А 25Б 27Б 30А
Соперничество	3А 6Б 8А 9Б 10А 13Б 14Б 16Б 17А 22Б 25А 28А
Компромисс	2А 4А 7Б 10Б 12Б 13А 18Б 20Б 22А 24Б 26А 29А
Избегание	1А 5Б 6А 7А 9А 12А 15Б 17Б 19Б 23Б 27А 29Б

Приложение 5

Диагностика межличностных отношений Т. Лири

Инструкция к опроснику Лири.

Перед Вами опросник, содержащий различные характеристики. Следует внимательно прочесть каждую и подумать, соответствует ли она Вашему представлению о себе. Если "да", то перечеркните в сетке регистрационного листа крестом цифу, соответствующую порядковому номеру характеристики. Если "нет", то не делайте никаких пометок на регистрационном листе. Постарайтесь проявить максимальную внимательность и откровенность, чтобы избежать повторного обследования.

Итак, заполняйте первую сетку:

какой Вы человек?

Вторая сетка:

каким бы Вы хотели быть?

Примечание: Т.е. на все 128 вопросов надо будет ответить два раза - в сумме должно быть 256 ответов.

Вы — человек, который:

1-я ОКТАНТА

1. Умеет нравиться.

2. Производит внушительное впечатление на окружающих.

3. Умеет распоряжаться, приказывать.

4. Умеет настоять на своем.

5. Обладает чувством собственного достоинства.

6. Независимый.

7. Способен сам позаботиться о себе.

8. Может проявить безразличие к человеку.

9. Способен быть суровым.

10. Строгий, но справедливый.

11. Может быть искренним.

12. Критичен к другим.

13. Любит поплакаться.

14. Часто бывает печален.

15. Способен проязлять недоверие.

16. Часто разочаровывается.

2-я ОКТАНТА

17. Способен быть критичным к себе.

18. Способен признать свою неправоту.

19. Охотно подчиняется.

20. Покладистый.

21. Благодарный.

22. Восхищающийся и склонный к подражанию.

23. Уважительный.

24. Ищущий одобрения.

25. Способный к сотрудничеству, взаимопомощи.

26. Стремится ужиться с другими.

27. Доброжелательный.

28. Внимательный и ласковый.

29. Деликатный.

30. Ободряющий.

31. Отзывчивый к призывам о помощи.

32. Бескорыстный.

3-я ОКТАНТА

33. Способен вызывать восхищение.

34. Пользуется у других уважением.

35. Обладает талантом руководителя.

36. Любит принимать ответственность за общее дело.

37. Уверен в себе.

38. Деловитый, практичный.

40. Соперничающий.

41. Стойкий и крутой, где надо.

43. Неумолимый, но беспристрастный.

44. Открытый и прямолинейный.

45. Не терпит, чтобы им командовали.

46. Скептичен (относится ко всему с сомнением).

47. На него трудно произвести впечатление.

48. Обидчивый, щепетильный.

4-я ОКТАНТА

49. Легко смущается.

50. Неуверенный в себе.

51. Уступчивый.

52. Скромный.

53. Часто прибегает к помощи других.

54. Очень почитает авторитеты («новые» не менее «старых»),

55. Охотно принимает советы.

56. Доверчив и стремится радовать других.

57. Всегда любезен в обхождении.

58. Дорожит мнением окружающих.

59. Общительный и уживчивый.

60. Добросердечный.

61. Добрый, вселяющий уверенность.

62. Нежный и мягкосердечный.

63. Любит заботиться о других.

64. Щедрый.

5-я ОКТАНТА

65. Любит давать советы.

66. Производит впечатление значительности.

67. Начальственно-повелительный.

68. Властный.

69. Хвастливый.

70. Надменный и самодовольный.

71. Думает только о себе.

72. Хитрый.

73. Нетерпим к ошибкам других.

74. Расчетливый.

75. Откровенный.

76. Часто недружелюбен.

77. Озлоблен.

78. Жалобщик.

79. Ревнивый.

80. Долго помнит обиды

6-я ОКТАНТА

81.Склонный к самобичеванию (причиняет себе нравственные страдания раскаиваясь в совершенных ошибках или проступках).

82. Застенчивый.

83. Безынициативный.

84. Кроткий.

85. Зависимый, несамостоятельный.

86. Любит подчиняться.

87. Предоставляет другим право принимать решения.

88. Легко попадает впросак.

89. Легко поддается влиянию друзей.

90. Готов довериться любому.

91. Благорасположен ко зсем без разбору.

92. Всем симпатизирует.

93. Прощает все.

94. Переполнен чрезмерным сочувствием.

95. Великодушен и терпим к недостаткам.

96. Стремится помочь каждому.

7-я ОКТАНТА

97. Стремящийся к успеху.

98. Ожидает восхищения от каждого.

99. Распоряжается другими.

100. Деспотичный.

101. Относится к окружающим с чувством превосходства.

102. Тщеславный (высокомерное стремление к славе, к почитанию).

103. Эгоистичный.

104. Холодный, черствый.

105. Язвительный, насмешливый.

106. Злой, жестокий.

107. Часто гневается.

108. Бесчувственный, равнодушный.

109. Злопамятный.

110. Проникнут духом противоречия.

111. Упрямый.

112. Недоверчивый и подозрительный.

8-я ОКТАНТА

113. Робкий.

114. Стыдливый.

115. Услужливый.

116. Мягкотелый.

117. Почти никому не возражает.

118. Навязчивый.

119. Любит, чтобы его опекали.

120. Чрезмерно доверчив.

121. Стремится снискать расположение каждого.

122. Со всеми соглашается.

123. Всегда со всеми дружелюбен.

124. Всех любит.

125. Слишком снисходителен к окружающим.

126. Старается утешить каждого.

127. Заботится о других в ущерб себе.

128. Портит людей чрезмерной добротой.

Ключ.

В результате производится подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального «ключа» к опроснику.

Авторитарный: 1 – 4, 33 – 36, 65 – 68, 97 – 100.

Эгоистичный: 5 – 8, 37 – 40, 69 – 72, 101 – 104.

Агрессивный: 9 – 12, 41 – 44, 73 – 76, 105 – 108.

Подозрительный: 13 – 16, 45 – 48, 77 – 80, 109 – 112.

Подчиняемый: 17 – 20, 49 – 52, 81 – 84, 113 – 116.

Зависимый: 21 – 24, 53 – 56, 85 – 88, 117 – 120.

Дружелюбный: 25 – 28, 57 – 60, 89 – 92, 121 – 124.

Альтруистический: 29 – 32, 61 – 64, 93 – 96, 125 – 128.

Приложение 6

Таблица 5

Сводная таблица средних значений по основным стратегиям поведения по статусному признаку

Стратегия поведения в конфликтной ситуации	Руководство	Персонал
Соперничество	6	3,8
Сотрудничество	5,8	5,1
Компромисс	6,4	7,4
Избег.	7,4	6,9
Уступ.	4,4	6,5

Таблица 6

Сводная таблица средних значений по методике Т. Лири по статусному признаку

	Руководство	Персонал
1-я ВЛАСТНОСТЬ - ЛИДЕРСТВО	6,8	7,4
2-я - НЕЗАВИСИМОСТЬ - ДОМИНИРОВАНИЕ	9,6	9,5
3-я - ПРЯМОЛИНЕЙНОСТЬ - АГРЕССИВНОСТЬ	4,6	4,3
4-я - НЕДОВЕРЧИВОСТЬ – СКЕПТИЦИЗМ	3,4	6,7
5-я - ПОКОРНОСТЬ -ЗАСТЕНЧИВОСТЬ	1,6	7,4
6-я - ЗАВИСИМОСТЬ – ПОСЛУШНОСТЬ	0,8	9
7-я - СОТРУДНИЧЕСТВО – СОГЛАШАТЕЛЬСТВО	3,8	7,2
8-я - ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ВЕЛИКОДУШИЕ	1	9