Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ООО «Канна»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Успех в бизнесе определяется сложной совокупностью множества самых разных факторов, условий и обстоятельств. Важнейшим является создание особой роли управления в судьбе бизнеса. Именно поэтому изучение функций качества управления является актуальным.
Качество управления заключается в построении системы управления; постановке целей организации; создании службы внутреннего аудита как элемента системы управления на базе существующей системы внутреннего контроля; определении целей и задач, стоящих перед аппаратом управления; организации работы в соответствии с законодательством и нормативными документами организации

В настоящее время перед руководством многих организаций для поддержания ее конкурентоспособности встают сложные задачи, заключающиеся в тщательном отборе и подготовке квалифицированных кадров, достойном уровне заработной платы и рациональном использовании персонала. Для решения данных задач все чаще требуется прибегать к инструментам стратегического менеджмента. Сегодня управление персоналом современных организаций должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Лишь при помощи высококвалифицированного персонала можно достичь стратегических целей организации. Чтобы это произошло необходимо не только довести до сведения сотрудников стратегию организации, но и разрабатывать ее как можно с наибольшим вовлечением сотрудников, так как именно в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации.

Организации, ведущую свою деятельность на основе стратегического управления персоналом имеют большие преимущества, состоящие в рациональном использовании такого ограниченного ресурса как персонал. Помимо этого, стратегический менеджмент порождает чувство уверенности у персонала организаций, содействует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Все это обуславливает актуальность и практическую значимость темы исследования.

Целью курсовой работы является изучение роли мотивации персонала в современной организации.

Для достижения поставленной цели в дипломной работе были определенны следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты и роль мотивации персонала в организации;
изучить сущность, понятие, теории и виды мотивации персонала;
анализ деятельности и организационной структуры ООО «Канна»;
анализ деятельности Отдела кадров ООО «Канна»;
анализ трудовых ресурсов ООО «Канна»
анализ мотивации сотрудников ООО «Канна»;
разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации сотрудников ООО «Канна».

Объектом исследования является ООО «Канна».

Предметом исследования является система мотивации персонала.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав разделенных на параграфы , заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Роль мотивации персонала предприятий

Всякая потребность проявляется субъективно, с различной степенью осознания в эмоциях, поведении и деятельности, на основе закономерностей развития личности приобретает устойчивые образования. Мотив же выступает в сознании человека как объект или цель, на которую направлено, в конечном счете, поведение. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса

Раскрытие сущности понятия мотивации дает возможность понять, что именно и как обеспечивает активность и направленность поведения и какие факторы выступают в роли побуждения и поддержки поведенческой активности на определенном уровне. Понимая мотивы, которые побуждают индивида к активности, можно влиять на его поведение и деятельность. Путь к эффективности производительности труда и управления человеческой деятельности лежит через понимание мотивации. Рассмотрим понятия «мотивация».

«Мотивация представляет собой сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов»^{^[1]}.

«Мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников предприятия к деятельности для достижения целей компании»^{^[2]}.

«Мотивация проявляется в качестве стремления сотрудника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) в процессе трудовой деятельности»^{^[3]}.

Мотивация – это сила, которая побуждает человека к действию во всех видах деятельности; это психоэнергетический потенциал, который ведет человека к достижению определенной цели. Говоря иначе, мотивация представляет систему факторов, ведущих к выполнению конкретных задач, которые способствуют достижению целей организации.

Можно рассмотреть понятие «мотивация» с точки зрения способов мотивации: процесс мотивации имеет три разных позиции:

Рисунок 2. Механизм мотивации

Нормативная мотивация связана с побудительными действиями людей к конкретному стилю поведения, основанному на идейно-психологическом воздействии: это могут быть убеждения, внушения, четкий информационный материал, психологические методы воздействия.

Принудительная мотивация ориентируется на использовании власти и угрозе лишения удовлетворить потребности работника в том случае, если он не сможет выполнить все предъявленные требования.

Стимулирование предполагает воздействие на внешние обстоятельства с помощью различных стимулов, которые приводят людей к определенному типу поведению.

Итак, в настоящее время не существует единого подхода к пониманию сущности мотивации, которая разными авторами трактуется как состояние, процесс или комплекс мероприятий. Мы считаем, что «мотивация» может определяться как определенное состояние человека, тогда как для обозначения процесса побуждения человека к действиям и комплекса мер, используемых для этого побуждения.

Таким образом, мотивация-продукт взаимодействия потребностей человека, стимулов и ситуации, в которой происходит процесс восприятия стимула и проявляется деятельность, нацеленная на его получение. Необходимо отметить, что мотивация характеризуется двумя аспектами. Объективный характер отражает влияние внешнего мира на человека, и субъективный, представляет собой восприятия человека и его реакцию на окружающую среду. Данные аспекты нашли отражение в понятиях мотивирования и мотивированности.

«Мотивирование – побуждение человека к определенной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов. Психологическое состояние, характеризующее готовность индивида к определенному поведению»^{^[4]}.

Мотивирование человека является главным в структуре управления: любое мотивирование основано на стимулах. Стимулы – это рычаги воздействия или раздражители, направленные на появление конкретных мотивов. В качестве стимулов могут выступать разные предметы, слова-обещания, деятельность других людей и многое другое, что предлагают людям за их конкретные дела или действия. Реакция людей на одни и те же стимулы не одинакова: что может иметь значение для одной группы людей, для другой не будет представлять никакой ценности.

Исходя из всех этих определений, следует, что мотивация является главным фактором, который необходимо учитывать при приеме сотрудника на работу и при построении системы ситуационного руководства в организации. В трудовой деятельности каждой, индивидуально взятой организации, мотивация персонала не бывает одинаковой для каждой группы работающих, поэтому так важно определить и использовать личностные мотивы, потребности, желания сотрудников. Довольно часто руководство организацией совершают ошибку, думая, что сотрудники в трудовой деятельности будут использовать собственную мотивацию. Данный фактор ведет к появлению ошибок и конфликтов в управлении персоналом. Для того, что избежать таких ошибок, необходимо среди персонала выявить мотиваторы, повышающие работоспособность.

Рассмотрев теории мотивации, можно отметить, что единство мотивационных компонентов составляют единое целое - систему мотивации. В узком значении система мотивации - «совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования»^{^[5]}. Согласно существующим теориям, совокупность психических процессов, придающих энергетический импульс, активность и общую направленность поведению человека можно определить как мотивацию, т.е. мотивация является движущей силой и причиной поведения человека.

1.2. Сущность, понятие, теории и виды мотивации персонала

Среди теоретических подходов к мотивационному поведению человека выделяют содержательный и процессный подходы. Суть содержательного подхода заключается в том, что поведение человека базируется на потребностях. В рамках содержательного подхода наиболее известными теориями являются:

теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;
теория ERG, разработанная К. Альдерфером;
теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;
теория двух факторов Ф. Герцберга.

Эти теории содержания мотивации пытаются дать ответ на вопрос о том, что побуждает человека к деятельности. Учитывая многообразие и многочисленность существующих теорий и концепций мотивации в отечественной и зарубежной психологии, мы решили остановиться на некоторых ключевых концепциях, помогающих увидеть современное состояние проблемы мотивации и тенденции ее исследования.

Этапы истории исследования и концептуальные подходы проблемы мотивации представлены в виде схемы, которую предложил американский ученый Д. Аткинсон, а Р.С. Немов частично модифицировал ее (см. рисунок 3).

Среди концепций, объясняющих сущность мотивации, интересны работы Ф. Хоппе, согласно которым деятельность человека зависит не столько от сложности работы, сколько от оценки своих возможностей, на основании которой у людей формируется мотивация к успеху или мотивация избегания неудач. В работах Ф. Хоппе уровень притязаний рассматривается как условие, повышающее силу мотивации. В то же время, Ф. Хоппе утверждает, что адекватный уровень притязаний формирует мотивацию к успеху, и такие люди склонны выбирать задачи средней сложности. При этом неудачи с их стороны рассматриваются как случайности, и это не отражается на дальнейшем выборе сложности выполняемых задач, в то время, как люди с мотивацией избегания неудач выбирают либо очень сложные, либо очень простые задачи. В случае очень сложных задач неудача связывается со сложностью задачи, но не с их личностью, а в случае простых задач такие люди бывают уверены в успешном выполнении^{^[6]}.

Рисунок 3. История исследования проблемы мотивации

Уровень притязаний характеризует трудность задач, выбираемых человеком в своей деятельности, на решение которых он претендует, побуждаемый определенными мотивами. Результат, достигнутый в деятельности, в масштабах цели, выходящей за рамки частных задач, может изменять уровень притязаний.

Расцвет исследований мотивации достижения связывается с именем Д. Мак-Клелланда, по мнению которого мотивация достижения формируется прижизненно в зависимости от воспитания ребенка. Если успехи ребенка подкрепляются положительно окрашенными действиями родителей, а неуспех – наказанием, то у ребенка в дальнейшем формируется мотивация к успеху. Именно это влияет на установки личности в процессе трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие исследований проблем мотивации продолжено в работах Дж. Аткинсона, которые и стали основой для дальнейших разработок новых концепций и моделей мотивации достижения. Согласно модели рискового выбора, сформулированной Дж. Аткинсоном, мотивация достижения есть функция от трех составляющих: мотив, ожидание, ценность. Причем, мотив рассматривается как личностная характеристика, а ожидание и ценность – как ситуативные. Ожидание рассматривается как предвосхищение определенных последствий выполняемых действий, а ценность – как относительная привлекательность или непривлекательность этих действий, в то время как мотив определяется как обобщенная диспозиция личности. Детальная разработка проблемы мотива как личностной детерминанты позволила Дж. Аткинсону в мотивации достижения выделить два компонента: мотивация к успеху и мотивация избегания неудач. В то же время, по свидетельству Дж. Аткинсона, ценность задачи зависит от ее трудности: чем труднее задача, тем больше ее ценность, и, наоборот^{^[7]}.

В проблеме изучения мотивации особое место отводится так называемой теории «социальной мотивации», основоположником которой был Курт Левин. Он рассматривал мотивацию как динамический целостный процесс, т.е. как взаимодействие личностного детерминанта с психологическим окружением.

По свидетельству Б. В. Зейгарник, К. Левин выявил постоянную связь поведения человека с побуждающими его потребностями и мотивами. В исследованиях автора показано, что человек всегда существует в определенной «актуальной ситуации», в некотором «силовом психологическом поле», где каждая вещь выступает не сама по себе, а в ее отношении к человеку, точнее к его потребностям и стремлениям. По теории психологического «поля», каждая вещь или явление, с которым взаимодействует человек, обладает валентностью.

Однако здесь прослеживается преувеличение роли внешних побуждений, так как за валентностью вещей стоит не сущность, не реальное содержание, а внешнее проявление вещи. В теории К. Левина и его последователей интересны также положения о «насыщении» и «замещающей» деятельности, на основании которых автор объясняет причины прерванной деятельности после возникших сложностей, которые он видит в преобладании замещающей деятельности.

В исследовании проблемы мотивации интересны также работы Х. Хекхаузена, который рассматривает мотивацию достижения как функцию от произведения «ожидание и ценность», и в отличие от Дж. Аткинсона, мотив рассматривается как когнитивное образование. В целом модель Х. Хекхаузена о мотивации достижения больше похожа на информационную модель ^{^[8]}.

Иной аспект мотивации достижения приведен в работах А. Маслоу. Общеизвестная пирамида А. Маслоу основана на постепенном осложнении потребностей человека, начиная с физиологических потребностей и кончая высшими духовными потребностями^{^[9]}. По свидетельству П.А. Рудика, желания, привычки, чувство долга являются мотивами. А согласно К.К. Платонову, основу мотивов составляют психические процессы, состояния и свойства личности и др. Как отмечает Е.П. Ильин, мотив разными исследователями рассматривается по разному, как потребность, как цель (предмет удовлетворения потребности), как побуждение, как намерение, как устойчивые личностные свойства (диспозиции) и как сложное интегральное понятие^{^[10]}.

Предложены различные классификации, мотив которых осуществляется по разным основаниям. Так, согласно одной из классификаций, основанной на детерминантах активности и деятельности, мотивы подразделяются на биологические и социальные, а также выделяются мотивы самоуважения, самоактуализации, мотивы стремления к результату (мотивы достижения), мотивы-стремления к самой деятельности, мотивы к успеху и избегания неудачи. Согласно другой классификации, основанной на стимулах, побуждающих к действиям, мотивы подразделяются на внутренние и внешние. Третья классификация мотивов опирается на установки, моральные и нравственные качества личности. Согласно этой классификации мотивы бывают личные и социальные, эгозначимые и общественнозначимые, идейные и нравственные мотивы, коллективистские и др^{^[11]}. Следующая классификация основывается на проявляемых человеком видах деятельности. Таких как игра, учеба, профессиональная деятельность, хобби, общественная деятельность, спортивная деятельность и др. При классификации мотивов учитывается и их временная характеристика, на основе которой выделяются ситуативные и периодически проявляющиеся мотивы, а также кратковременные и устойчивые мотивы^{^[12]}.

По И.А. Васильеву и М.Ш. Магомед-Эминову, мотивы бывают обобщенноустойчивые и конкретно-устойчивые, обобщенно-неустойчивые и конкретно- неустойчивые. Обобщенно-устойчивые мотивы выражаются в индивидуально- психологических особенностях личности. К этим мотивам относятся мотив стремления к успеху и мотив избегания неудачи. Причем, эти мотивы проявляются независимо от типа, места и времени деятельности. В этом контексте мотив стремления к успеху рассматривается как положительная характеристика личности, а мотив избегания неудачи – как отрицательная характеристика.

Конкретно - устойчивым мотивам свойственна периодически воспроизводимая определенная деятельность. Обобщенно-неустойчивые мотивы имеют обобщенное предметное содержание без разделения и различения. И, наконец, конкретно-неустойчивые мотивы характеризуются наличием конкретной цели при отсутствии большой временной перспективы.

С точки зрения другой классификации, основанной на функциях мотивов, выделяют три вида: фактически действующие неосознанные; фактически действующие осознанные мотивы и «понимаемые» мотивы. Е.П.Ильин подчеркивает, что неосознанные мотивы выполняют роль побудителя к активности, осознанные мотивы выполняют как побудительную, так и смыслообразующую и объяснительную функции, в то время как «понимаемые» мотивы выполняют либо объяснительную, либо смыслообразующую функции. Последний вид мотивов может играть одну из функций, либо ту и другую функции одновременно. Проведенный анализ позволяет выделить те личностные свойства, которые позитивно связаны с профессиональной мотивацией. К ним относятся волевой самоконтроль, интеллект, эмоциональная устойчивость, особенности когнитивных стилей, интернальность, высокий уровень ответственности, творческая направленность, альтруизм^{^[13]}.

Таким образом, между потребностью и профессиональной деятельностью человека существует целая серия опосредствующих звеньев. Это, прежде всего, субъективное выражение потребностей, их осознание в форме интересов, желаний, целей, влечений и т.д., которые при определенных условиях становятся мотивом поведения человека. Мотив воплощается в решение действовать, а решение – в само действие. Поэтому мотивационная сфера личности представляет собой сложную, многоуровневую неоднородную систему побудителей активности человека.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «КАННА»

2.1. Общая характеристика ООО «Канна»

Общество с ограниченной ответственностью "КАННА"' зарегистрировано 30 декабря 2002 года по адресу 607220, Нижегородская область, г. Арзамас, ул. Севастопольская, д. 17. Компании был присвоен ОГРН 1025201346411 и выдан ИНН 5243003482. Основным видом деятельности является торговля розничная в неспециализированных магазинах. Компанию возглавляет генеральный директор - Кашин Николай Михайлович.

ООО «Канна» работает на рынке г. Арзамаса. Это сеть супермаркетов КАННА - это магазины формата «у дома». Первые магазины появились в городе в 1993 году. С этого времени ООО «КАННА» растёт и развивается, и на сегодняшний день заслужила большое признание жителей города Арзамаса. Каждый день сеть посещают более 10000 покупателей.

Сегодня сеть насчитывает 8 магазинов.

Адреса магазинов:

1. г. Арзамас, ул. Севастопольская, 17. тел: 8 (83147) 7-16-89

2. г. Арзамас, ул. Зелёная, 16а. тел: 8 (83147) 60-7-60

3. г. Арзамас, 11мкр., 21. тел: 8 (83147) 2-85-33

4. г. Арзамас, ул. 50 лет ВЛКСМ, 29. тел: 8 (83147) 7-10-39

5. г. Арзамас, ул. Нижегородская, 1. тел: 8 (83147) 7-01-80

6. г. Арзамас, ул. Гостиный ряд, 14. тел: 8 (83147) 9-44-37

7. г. Арзамас, ул.Пландина, 17а, пом.28. тел: 8 (83147) 2-91-78

8. г. Арзамас, ул.1 мая, 78. тел: 8 (952) 775-24-98, 8 (915) 935-42-89

В магазины ежедневно осуществляются поставки товара напрямую от поставщиков, что позволяет соблюдать свежесть и высокое качество продуктов. Кроме того, каждый день проводится контроль сроков годности и условий хранения товара.

Главная задача КАННА – качественное обслуживание покупателей.

Миссия организации: Быть успешной сетью продовольственных магазинов на рынке города Арзамаса, которая сможет обеспечить:

широкий ассортимент свежих, качественных и безопасных товаров;
удобство и комфорт для покупателей;
честность, открытость и уважение в отношениях с партнерами;
надежность и стабильность для персонала.

Реквизиты компании:

ИНН: 5243003482
КПП: 524301001
ОКПО: 25657801
ОГРН: 1025201346411
ОКФС: 16 - Частная собственность
ОКОГУ: 4210014 - Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно
ОКОПФ: 12300 - Общества с ограниченной ответственностью
ОКТМО: 22703000001
ОКАТО: 22403 - Нижегородская область, Города областного значения Нижегородской области, Арзамас

Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 47.1 - Торговля розничная в неспециализированных магазинах

Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД ООО «Канна»

47.25.1	Торговля розничная алкогольными напитками, включая пиво, в специализированных магазинах
47.26	Торговля розничная табачными изделиями в специализированных магазинах
47.29	Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах
47.5	Торговля розничная прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах
47.53.3	Торговля розничная обоями и напольными покрытиями в специализированных магазинах
47.78	Торговля розничная прочая в специализированных магазинах
74.20	Деятельность в области фотографии
74.30	Деятельность по письменному и устному переводу
82.92	Деятельность по упаковыванию товаров
82.99	Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки

Сведения о доходах и расходах по данным ФНС за 2017 год представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Сведения о доходах и расходах ООО «Канна» за 2017 год

Год	Доходы	Расходы	Доходы - Расходы
2017	457 861 000	443 855 000	14 006 000

Сведения об уплаченных суммах налогов и сборов по данным ФНС за 2017 год представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Сведения об уплаченных суммах налогов и сборов ООО «Канна» за 2017 год

Год	Наименование	Сумма
2017	Задолженность и перерасчеты по ОТМЕНЕННЫМ НАЛОГАМ и сборам и иным обязательным платежам (кроме ЕСН, страх. Взносов)	0
2017	НЕНАЛОГОВЫЕ ДОХОДЫ, администрируемые налоговыми органами	0
2017	Единый налог на вмененный доход для отдельных видов деятельности	192 592
2017	Страховые взносы на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством	320 341
2017	Налог на добавленную стоимость	7 215 420
2017	Страховые и другие взносы на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации	2 473 670
2017	Страховые взносы на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования	573 442
2017	Налог на имущество организаций	103 948
2017	Налог на прибыль	1 924 960

Результаты работы ООО «Канна» за 2017 год приведены в приложении 1.

За 2017 год прибыль компании составила 11.927 млн.руб.

Таким образом, 2017 год характеризуется положительной работой ООО «Канна», а именно: увеличением товарооборота на 33467 тыс.руб по сравнению с прошлым годом, увеличением валового дохода и прибыли от реализации.

Рост рентабельности продаж с -98,08 до 5,27 свидетельствует о росте объемов продаж, изменении ассортимента, а также изменении норм затрат.

Таким образом, экономические показатели предприятия отражают конечный результат работы фирмы на отчетный период. Необходимо отметить, что экономические показатели предприятия ООО «Канна» в целом имеют положительную динамику, что свидетельствует об эффективном использовании основных фондов и нематериальных активов.

Управленческая структура ООО «Канна» представлена на рисунке 1.

Рисунок 4 - Управленческая структура ООО «Канна»

Организационная структура магазина ООО «Канна» представлена на рисунке 2.

Рисунок 5 - Организационная структура магазина ООО «Канна»

Таким образом, ООО «Канна» является организацией осуществляющей розничную торговлю на территории города Арзамаса в магазинах формата «у дома» под названием «Канна». На сегодняшний день в сеть «Канна» входит 8 магазинов. Финансовые результаты ООО «Канна» положительные, задолженности по налогам и сборам отсутствуют.

2.2. Деятельность Отдела кадров ООО «Канна»

Отдел кадров занимает важное место в структуре ООО «Канна». Отдел кадров торговой сети занимается подбором сотрудников, обучением персонала, повышением уровня квалификации работников, с целью их профессионального и карьерного роста.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением общества и подчиняется непосредственно директору общества и, опираясь на действующее законодательство, указания и инструкции директора и вышестоящих организаций, действующие стандарты, политику ООО «Канна» по обеспечению качества обслуживания, осуществляет непосредственную работу с персоналом организации.

Объектом управления отдела кадров являются все подразделения общества в области административного и функционального руководства в части организации планомерной работы по подбору, расстановке, изучению, воспитанию кадров, своевременного обеспечения подразделений общества необходимыми специалистами, служащими и рабочими требуемых специальностей и квалификации в пределах штатного расписания и лимитов по труду, учета и анализа использования кадров.

К основным функциям отдела кадров следует отнести:

- подготовка проектов и оформление приказов по приему, переводу, увольнению и другим кадровым вопросам, касающихся специалистов, служащих и работников всех категорий с применением средств вычислительной техники;

- ведение книг учета, оформление личных дел, карточек специалистов, а также учет и хранение трудовых книжек, их выдачу уволенным работникам;

- ознакомление вновь поступающих работников с правилами внутреннего трудового распорядка, обеспечение необходимыми инструктажами через работников соответствующих служб (техника безопасности);

- составление проекта резерва на выдвижение руководящих и инженерно-технических кадров;

- обеспечение контроля над правильным использованием рабочего времени всеми работниками общества и организация его учета;

- ведение табельного учета.

По распоряжению руководителя организации отдел кадров может выполнять и другие функции. Должностные инструкции сотрудников Отдела кадров ООО «Канна» приведены в приложении 2.

Отдел кадров возглавляет начальник. Начальник отдела кадров назначается и освобождается от работы приказом директора общества. На должность начальника ОК назначен специалист, имеющий высшее экономическое образование и стаж работы на руководящих должностях более пять лет. Исходя из должностной инструкции, он выполняет следующие функции:

- руководство отделом кадров;

- руководство работой по обеспечению предприятия необходимыми кадрами;

- прием работников по вопросам найма, увольнения, перевода, участие в аттестации;

- изучение и обобщение итогов работы с кадрами, составление установленной отчетности;

- организация работы по повышению квалификации сотрудников отдела;

- обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных актов по охране труда;

- реализация политики ООО «Канна» в области качества.

В подчинении начальника отдела находятся специалист по кадрам, старший табельщик и экономист I категории.

На специалиста по кадрам возложены следующие функции:

- оформление приема, перевода и увольнения работников Общества, а также оформление отпусков и пенсий;

- формирование личных дел;

- ведение делопроизводства, заполнение трудовых книжек;

- подготовка и сдача документов в архив;

- реализация политики организации в области качества.

Вместе с тем, исходя из тех профессиональных знаний, которые предъявляются в должностной инструкцией, специалист по кадрам должен выполнять следующие должностные обязанности:

- принимать участие в работе по комплектованию общества кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- принимать участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров;

- совместно с руководителем принимать участие в работе по изучению и анализу должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала общества и ее подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценка их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение;

- принимать участие в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контрактов с организациями аналогичного профиля;

- принимать участие в разработке перспективных и текущих планов по труду;

- участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения;

- организация работы, методическое и информационное обеспечение квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформление их решения;

- анализ состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками общества правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участие в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины;

- осуществление своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок о настоящей трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале общества;

- составление установленной отчетности;

- ведение учета военнообязанных и призывников;

- подготовка документов для сдачи в архив общества в соответствии с утвержденной номенклатурой дел;

- выполнение требований документов системы менеджмента качества.

Функции, которые должен выполнять экономист в отделе кадров, сводятся к следующим:

- осуществлять подготовку данных для обработки информации с применением средств вычислительной техники;

- вносить информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале общества, следит за его своевременным обновлением и пополнением;

- контролировать сроки представления и подготовку к машинной обработке информации по кадрам, ее сохранность и кодирование;

- контролировать правильность заполнения и наличие всех необходимых данных в документах;

- ведение учета предоставления отпусков работникам, осуществление контроля за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

- участвовать в составлении новых задач для отдела кадров, формулировать организационно-экономическую постановку задач для отдела кадров;

- исследовать возможность внедрения новых технических решений в отдел кадров;

- изучение и анализ действующих форм документов.

Старший табельщик осуществляет ведение табельного учета в организации и в установленном порядке предоставляет сведения о фактически отработанном времени, сверхурочных часах работы, нарушениях трудовой дисциплины и т.д.

Как видно из представленных сведений, функции работников отдела кадров распределены равномерно, не дублируются, но в то же время тесно взаимосвязаны.

В ходе взаимодействия с другими подразделениями организации кадровая служба получает от них заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Из отдела кадров в подразделения направляются: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутри организации, увольнении работников; копии приказов об утверждении (изменении) Правил внутреннего трудового распорядка; сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины и др.

Стоит отметить, что в действительности работа отдела кадров по большей части связана с правовой и социальной ответственностью, которую работодатель несет перед своими работниками. Документирование работы с персоналом является непосредственной функцией кадровой службы, то есть закрепление этой ответственности «на бумаге».

Сведений о вакантной позиции в каком-либо подразделении предприятия поступают в отдел кадров. При запланированном высвобождении рабочего места, поиск работника начинается заранее, для того, чтобы не создавались «пробелы» в трудовом процессе. Поиск работника начинается среди персонала предприятия (в случаях замещения на управляющую должность рассматриваются кандидатуры из собственного резерва). Затем формируются заявки в центр социальной занятости по району, а также начинается самостоятельный поиск по собственным источникам: размещение объявлений на специализированных интернет-сайтах, расклейка объявлений в окрестностях предприятия (чаще всего к последнему способу прибегают для поиска простых рабочих). Специальных средств на поиск кандидатов не выделяется, поэтому преимущественно рассматриваться свободные источники. К услугам специальных компаний предприятие не прибегает. Как правило, в объявлениях указывается контактная информация (номер телефона отдела кадров), по которому и происходит первое знакомство с претендентами.

В ходе телефонного собеседования выясняются профессиональные знания кандидата и, при успешном прохождении этого этапа, следует приглашение на устное собеседование. На устном собеседовании разъясняются правовые и социальные вопросы, как со стороны нанимателя, так и со стороны кандидата. При успешном прохождении устного собеседования, кандидат оформляет документы о трудоустройстве, проходит инструктаж по охране труда, а также, если это требуется, проходит медицинское обследование. Далее направляется в подразделение, от которого поступила заявка.

Согласно Трудовому Кодексу обязательным для нового работника является испытательный срок не более трех месяцев (за исключением отдельных случаев, предусмотренных ТК РФ). За этот период работник знакомится со своими должностными обязанностями на новом рабочем месте, трудовым коллективом, нормативными документами предприятия, организационной культурой и другими особенностями нового места работы. По истечению испытательного срока по соглашению сторон подписывается контракт о продлении трудовой деятельности на общих основаниях.

Введением в должность нового работника занимается начальник того подразделения, в которое он поступил. Адаптацией рабочих на предприятии занимается группа подготовки кадров. В ее обязанности входит информирование рабочего с особенностями организации и нормирования труда, профессиональная подготовка, также возможно переподготовка. Для рабочих назначается наставник на производстве, который обучает и помогает адаптироваться на новом месте. Специально разработанного порядка адаптации нового сотрудника на предприятии не существует. Больший уклон, как и на множестве отечественных предприятий, делается в профессиональную сферу.

Для руководителей розничных магазинов разработана методическая папка по работе с персоналом (приложение 3).

Исследуя проблему подбора и адаптации в организации можно сказать о «советском» подходе в кадровой политике. Этот подход, который существует в организации, обусловлен в основном оформлением, регистрацией трудовых отношений, не касающийся управления кадрами. Кадровая служба не выполняет и многие другие функции. В силу этого их работа не соответствует потребностям новых социально-экономических отношений.

Стоит отметить, что это критический фактор не только ООО «Канна», но и многих других организаций страны. Большинство структур недооценивают значение кадровой работы, что является причиной неэффективной системы управления. Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом. Следовательно, имеет актуальность разработка комплекса мероприятий, направленных на подбор, адаптацию и мотивацию персонала.

2.3 Анализ трудовых ресурсов ООО «Канна»

Основными задачами анализа состава и структуры кадров являются: изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; определение и изучение показателей текучести кадров , выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования

В таблице 4 представлен состав и структура трудовых ресурсов ООО «Канна».

Таблица 4- Состав и структура работников ООО «Канна»

Категории работников	Численность, чел. Годы			Отклонение (+/-)
Категории работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018/2017
Работники, занятые в основном производстве	116	112	114	2
из них: работники кухни	26	25	25	-
продавцы	32	30	31	1
кассиры	58	57	58	1
Руководители	12	12	12	-
Специалисты	6	6	6	-
Работники занятые прочими видами деятельности	5	4	5	1
Всего	139	134	137

Среднесписочная численность работников в 2018 г. составляла 139 человек. При этом основная доля работников, а именно 116 человек приходилась на работников, занятых в основном производстве.

Рассмотрим половозрастной состав персонала ООО «Канна» (таблица 5).

Таблица 5 - Половозрастной состав персонала ООО «Канна»

Годы	Общая численность работников	В том числе
		женщин	в том числе			мужчин	в том числе
		женщин	до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более	мужчин	до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более
2016 г.	139	131	45	53	45	8	4	-	3
2017 г.	134	126	43	57	26	8	4	1	3
2018 г.	137	129	44	56	29	8	5	2	3

В структуре персонала ООО «Канна» наибольший удельный вес на протяжении всего периода 2016-2018 гг. принадлежит производственному персоналу – работникам магазинов. Большая часть сотрудников – женщины в возрасте от 31 до 50 лет.

2.4Анализ мотивации сотрудников ООО «Канна»

В ходе практики я получила задание провести анализ мотивации сотрудников магазинов ООО «Канна».

Основные этапы функционирования механизма трудовой мотивации персонала включают параллельный развитие двух направлений:

1) потребности работника - мотивы - мотивация - индивидуальная работа - индивидуальный результат труда - результат удовлетворения потребностей (степень)

2) цели и задачи организации - набор благ, необходимый для побуждения работников к эффективному труду - организованная трудовая деятельность коллектива - результат коллективной деятельности - достижение целей организации (степень).

Последовательность этих этапов состоит в том, что к моменту так называемой «встречи» мотивов работников и стимулов труда этапы, опережающие ее, развиваются параллельно и, в некоторых случаях, даже независимо друг от друга. Но после этой «встречи», в случае, если возникает взаимодействие, развитие этапов происходит одновременно - индивидуальные трудовые усилия работников объединяются в коллективные.

И в дальнейшем происходит интеграция частных результатов труда каждого работника в единый общий результат. Но уже на этапе оценки этих результатов снова происходит раздвоение - результат труда рассматривается каждым работником на предмет удовлетворения его потребностей и рассматривается всем коллективом на предмет соответствия поставленным целям деятельности и их достижений.

Интерпретация итоговой информации на последнем этапе - тоже различна: при том же общем результате труда степень удовлетворения потребностей работника и степень достижения целей деятельности организации может быть (и обычно бывает) разной. Связи, возникающие в механизме мотивации между этапами, в основном имеют односторонний, поступательный характер, то есть движение от этапа к этапу не подразумевает возвращение от следующего к предыдущему. Исключение составляет последний этап - интерпретация результатов труда на предмет удовлетворения потребностей работников и на предмет достижения целей организации.

На этом этапе происходит циклическое возвращение в исходное этап, сравнение результата с заданными параметрами - целями организации и потребностями работника - и их корректировки для следующего витка «мотивационной спирали». Цикл развития каждого витка спирали адекватный до величины отчетного периода (месяц, квартал, год) или к заданному сроку выполнения определенных работ (в проектных группах).

Политика мотивации и стимулирования персонала в области оплаты труда на предприятии направлена на обеспечение работникам соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1) Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим "Положением о системе оплаты труда и премировании персонала", утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.

2) Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 11163 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес - процессы, обучение и развитие. Основными элементами системы мотивации выступают:

1) набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;

2) совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;

3) стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

Установление экономически обоснованного и справедливого уровня оплаты труда является первоочередной задачей для тех предприятий, которые пытаются разработать и реализовать действительно эффективную стратегию мотивационного управления персоналом. Однако, из мирового опыта известно, что результативность данного процесса во многом зависит от активного вмешательства государствa, которое в нашей стране сводится к реализации стратегии выживания, когда на вознаграждение персонала тратятся только те средства, которые остались после покрытия всех расходов.

Государство не обеспечивает соответствия размера минимальной заработной платы прожиточному минимуму, кроме того, нередко правительством блокируются законы по ее повышению. В результате цены на товары и услуги повышаются быстрее, чем заработная плата, что приводит к сокращению платежеспособного спроса населения, а, соответственно, и к падению объемов производства на украинских предприятиях, возникновению социальной напряженности, чувства недоверия к правительству.

Таким образом, по результатам проведенного анализа было выяснено, что у представителей различных категорий персонала важны различные мотивационные диспозициии. Для рабочих это материальное вознаграждение, безопасные условия труда, четкие цели и понятные задачи. Для руководителей и специалистов это возможность карьерного роста, надежность места работы, и также материальное вознаграждение. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход

В целом результаты анализа системы мотивации работников свидетельствуют о незадоволненить уровнем материальной мотивации на ООО «Канна». Поскольку возможности ООО «Канна» в повышении заработной платы ограничены, то на предприятии должны разрабатываться специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность работников на высоком уровне.

Таким образом, руководству ООО «Канна» необходимо уделять особое внимание атмосфере в коллективе, доводить до работников цели, которых они должны достигать, ставить конкретные и понятные задачи, разработать систему оценки и признание результатов каждого работника, расширить возможности работников по самосовершенствованию (обучение, тренинги, семинары).

По результатам анализа организации системы мотивации персонала ООО «Канна» было обнаружено ее слабые стороны, а именно:

- отсутствует связь материального поощрения работника с его вкладом в конечный результат;
- использование одинаковых инструментов мотивации для представителей различных категорий персонала;
- отсутствует понимание объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов предприятия;
- низкий уровень лояльности, принадлежности и залученности персонала в дела предприятия.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «КАННА»

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Канна» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. Интеграция системы мотивации персонала в концепцию управления по целям будет заключаться в разработке механизмов согласования целей субъектов управления, каскадирование целей и их отражение через ключевые показатели эффективности, доведение целей к персоналу, моделирование системы мотивации труда с учетом результативности персонала.

Чтобы отслеживать состояние мотивации работников, следует использовать мотивационный потенциал, характеризующий готовность работника к максимальной трудовой отдачи, развития конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков и отражает степень удовлетворенности мотивационных потребностей работника. Чем выше значение мотивационного потенциала, тем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих.

Чем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих, тем эффективнее для предприятия может быть работа таких работников. Конечно, в вопросах мотивации должен быть индивидуальный подход к каждому работнику, но мотивационный потенциал предприятия характеризует в целом работу руководства в вопросах управления персоналом.

Сегодня при управлении организацией в России и за рубежом все чаще прибегают к использованию системы KPI. KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Появление инструмента KPI обусловлено методологией управления по целям (management by objective, сокращённо MBO). Впервые эти термины были введены Питером Друкером в 1954 году

Данная методология позволяет оценивать достижения организации по критериям достижения поставленных целей. Изначально KPI трактовались только в разрезе достижимости. Иными словами, ориентация в КПЭ была только – «достиг или не достиг цели».

Постепенно, такой однозначный поход смягчился - появились процентовки, вес. Из него выросла технология Balanced Scored Card (англ. BSC или русское сокращение ССП).

Следует добавить, KPI используются в различных областях менеджмента, но глобально это всё-таки: стратегическое управление (в меньшей степени) и в большей степени это про бизнес процессы.

Расшифровка аббревиатуры «KPI» выглядит следующим образом: Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Можно выделить несколько индикатороров KPI:

KPI производительности - показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
KPI затрат - показывает, сколько задействовано ресурсов;
KPI результата - иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог[50, c. 46].

Система KPI вводится на фирмах для удобства измерения результатов работы отдельных сотрудников, подразделений, а значит, и всего предприятия. Она не является совершенной, но очень хорошо выполняет свои функции. В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов.

Систему KPI целесообразно применять относительно работников, чей труд непосредственно влияет на экономические показатели компании. Так, если фирма занимается продажами, то KPI надо вводить для менеджеров; в страховых компаниях - для агентов и т. д.

При разработке и внедрении системы KPI, исследователи рекомендуют придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторов и 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще[12, c.103].
Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегией предприятия.
Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в повышении квалификации, предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.

Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои KPI. В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:

1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.

2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).

3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.

4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.

5. Конверсия. Количество клиентов, относительно трафика. Если магазин посещает около 300 человек в день, но при этом количество чеков с трудом достигает десяти, конверсия будет равна 3-4%. Это значит что менеджеры плохо справляются со своими обязанностями и нужно корректировать их работу[15, c.103].

Во многих компаниях, помимо основных KPI, устанавливают еще и дополнительные. Например, в компании по продаже газовых котлов можно внести KPI по количеству сделок на их установку, так как эта услуга принесет компании больше прибыли, чем продажа самого котла.

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели.

Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Мотивировать сотрудников к работе можно материально - премии и всевозможные финансовые поощрения, и нематериально - карьерный и личностный рост. Существует три ступеньки: минимум (достаточный для того, чтобы не выгнать сотрудника), норма (показатели, которые удовлетворяют работодателя) и максимум (уровень, к которому должен стремиться работник). Когда сотрудник четко понимает, от чего зависит его заработная плата и каких показателей он должен достичь, чтобы избавить себя от неприятного сюрприза в конце месяца, он будет трудиться на благо компании.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для ООО «Канна».

Таблица 6- Ключевые показатели эффективности KPI для ООО «Канна»

Составляющая	Стратегическая цель	Показатели KPI
F - Финансы	F1 - Рост прибыли	F1,1 - Валовая прибыль
	F2 - Уменьшение затрат	F1,2 - Доля накладных расходов от валового дохода
C - Клиенты и рынок	C1 - Сохранение клиентской базы	C1,1 - Норма сохранения клиентов, %
	C2 - Расширение клиентской базы	C2.1 - Доля новых клиентов, %
	C3 - освоение новых рынков	C3,1 - Доля продаж приходящаяся на новые рынки
I - Процессы	I1 - Поиск прибыльных рыночных сегментов	I1,1 - Количество освоенных сегментов
	I2 - Разработка нового продукта	I2,1 - Объём продаж нового продукта
		I2,2 - Среднее время разработки нового продукта
	I3 - Улучшение производственного процесса	I3,1 - Длительность производственного цикла
		I3,2 - Доля бракованных изделий
L - Развитие	L1 - Повысить уровень удовлетворённости сотрудников	L1,1 - Валовая прибыль сотрудника
	L3 - Внедрение эффективной системы мотивации	L3,1 - Средняя заработная плата групп работников

К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.

Для более эффективного процесса деятельности используется дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей, относящихся к определённым уровням:

а) корпоративному –выполнение перевыполнения плана компанией в целом– получение премии;

б) уровню подразделения – перевыполнение плана отделение, персональный бонус отделу, котоыйр перераспределяется персональнок аждому медицинскому представителю;

в) личному (индивидуальное стимулирование).

Заработная плата фармацевтического представителя вклчает следующие статьи:

 Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.

 Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.

 Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.

 Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.

Таким образом, мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на выполнение должностных обязанностей" самого работника. А оклад - это фиксированная ежемесячная заработанная плата.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 - 30% эффективнее.
Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.

Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка KPI.

Таким образом, система KPI часто используется как инструмент управления фирмой. KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Показатели KPI зачастую используют крупные компании. Применение KPI значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, руководитель получает возможность управлять процессом и вносить в него изменения, ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать. Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения KPI и все преимущества данной системы. Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующую практику использования ключевых показатели эффективности как инструмента совершенствования мотивации персонала: Сегодня, во время быстрых изменений, высокой конкурентной борьбы любая организация должна быть высоко адаптивной, готовой меняться в соответствии с изменениями внешнего окружения. Возможность такой адаптивности и дает стратегический подход к решению проблем.

Организации, не имеющие стратегического видения вопросов мотивации управленцев, подходят к ним с точки зрения кратковременного решения, обречены на неудачу. Механизм трудовой мотивации управленческого персонала предприятия рассматривается в двух аспектах: во-первых, как внутреннее устройство процесса побуждения работника к труду, предполагает изучение и обобщение индивидуальных, внутриличностных особенностей отдельных работников с целью определения общих направлений в трудовой мотивации управленческого персонала с учетом специфики его работы ; во-вторых, как совокупность и последовательность состояния элементарных стадий мотивации труда персонала предприятия - этапов воздействия, структуру потребностей и силу мотивов.

Это влияние способствует росту интенсивности трудовых усилий работника, увеличению заинтересованности в своей работе, и приданию ей (работе) четкой ориентации на достижение фиксированных целей. Оба аспекта не противоречат друг другу и допускают взаимосвязь по основным параметрам данного исследования:

- определение основных этапов функционирования механизма трудовой мотивации персонала предприятия;

- построение последовательности этих этапов; выявление завязок, возникающих в механизме мотивации между этапами;

- составление перечня факторов, влияющих на усиление (ослабление) мотивации и определение характера этого влияния;

- построение модели, отражающей функционирование механизма трудовой мотивации применительно к персоналу предприятий.

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Канна» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. В связи с этим с целью совершенствования систмы мотивации сотрудников ООО «Канна» рекомендуем использование системы ключесвых показателей результативности или KPI.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы были выполнены следующие задачи:

анализ деятельности и организационной структуры ООО «Канна»;
анализ деятельности Отдела кадров ООО «Канна»;
анализ трудовых ресурсов ООО «Канна»
анализ мотивации сотрудников ООО «Канна»;
разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации сотрудников ООО «Канна».

По результатам работы были сделаны следующие выводы.

Во-первых, ООО «Канна» является организацией осуществляющей розничную торговлю на территории города Арзамаса в магазинах формата «у дома» под названием «Канна». На сегодняшний день в сеть «Канна» входит 8 магазинов. Финансовые результаты ООО «Канна» положительные, задолженности по налогам и сборам отсутствуют.

Во-вторых, Отдел кадров занимает важное место в структуре ООО «Канна». Отдел кадров торговой сети занимается подбором сотрудников, обучением персонала, повышением уровня квалификации работников, с целью их профессионального и карьерного роста.

В-третьих, в структуре персонала ООО «Канна» наибольший удельный вес на протяжении всего периода 2016-2018 гг. принадлежит производственному персоналу – работникам магазинов. Большая часть сотрудников – женщины в возрасте от 31 до 50 лет.

По результатам проведенного анализа мотивации сотрудников ООО «Канна» было выяснено, что для представителей различных категорий персонала важны различные мотивационные диспозициии. Для сотрудников магазинов и кухни - это материальное вознаграждение, безопасные условия труда, четкие цели и понятные задачи. Для руководителей и специалистов - это возможность карьерного роста, надежность места работы, и также материальное вознаграждение. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход

В целом результаты анализа системы мотивации работников свидетельствуют о неудовлетворительном уровнем материальной мотивации на ООО «Канна». Поскольку возможности ООО «Канна» в повышении заработной платы ограничены, то на предприятии должны разрабатываться специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность работников на высоком уровне.

- отсутствует связь материального поощрения работника с его вкладом в конечный результат;
- использование одинаковых инструментов мотивации для представителей различных категорий персонала;
- отсутствует понимание объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов организации;
- низкий уровень лояльности, принадлежности и вовлеченности персонала в дела предприятия.

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Канна» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. В связи с этим с целью совершенствования систмы мотивации сотрудников ООО «Канна» рекомендуем использование системы ключесвых показателей результативности или KPI.

KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 - 30% эффективнее.
Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

Артемцева Н. Г. О связи созависимости с удовлетворенностью потребностей человека // Психология человека в современном мире. Т.2. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/engine/documents/document1983.pdf (дата обращения: 25.02.2019).

Вахин А.А. О некоторых особенностях мотивации и целеполагания [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/conf/vahina.htm(дата обращения: 18.03.2019)
Ефимов В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2012. - 256 c.

Клочков А.М. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. – 274 с.

Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.
Кричевский М.Л. Финансовые риски: учебное пособие / М.Л. Крический. – М.: Кнорус, 2012 – 244 с.
Кудин А.В. Управление качеством услуг и конкурентоспособность/ А.В. Кудин, В.Н. Максименко. – М.: Панорама, 2010. – 165 с.

Кузин Б. И., Юрьев В. Н., Шахдинаров Г. М. Методы и модели управления фирмой. - СПб.: Питер, 2015. - 432 с.

Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 623 c.

Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2016. – 294 с.

Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф.Г. Панкратов, Н.Ф. Солдатова. – 12-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 500 с.
Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. М.: URSS, 2018. – 395 с.

Петров В.В. Стратегическое управление. М., 2016. – 384 с.

Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. В. А. Козловского П80 - М.:ИНФРА-М, 2015. – 374 с.

Гаврилюк А. Введение в KPI - ключевые показатели эффективности. [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.aweb.com .ua/seo-blog/kpiintroduction (дата обращения: 17.02.2019).

Глазьев В.К. Система стратегического управления: 14 эффективных мероприятий. [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1574-sistema-strategicheskogo-upravleniya?ustp=W (дата обращения: 15.02.2019).

.Котов Е.В. Примеры KPI и способов их внедрения [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://practicum-group.com/blogs/stati/primery-kpi/ (дата обращения: 09.10.2019).

Лобанова Т. Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка // Управление в кредитной организации. - 2018. - № 4. – С.45-49.

Рябова О.А. KPI-КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. X междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(10). [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://sibac.info/archive/meghdis/7(10).pdf(дата обращения: 27.11.2019).

Филимонова А.В. Управление по KPI в многоуровневых компаниях // Менеджмент сегодня. - 2017. - № 2. – С. 103-107.

Key performance indicator // Англо-русский экономический словарь. http://economy_en_ru.academic.ru/35620/key_performance_indicator (дата обращения: 10.02.2019).

Официальный сайт ООО «Канна» URL: http://ooo-kanna.ru (дата обращения: 02.03.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Результаты работы ООО «Канна» за 2017 год

Финансовые отчеты (бухгалтерские показатели):
Код	Показатель	Значение	Ед.изм.
Ф1.1110	Нематериальные активы	0	тыс.
Ф1.1120	Результаты исследований и разработок	0	тыс.
Ф1.1130	Нематериальные поисковые активы	0	тыс.
Ф1.1140	Материальные поисковые активы	0	тыс.
Ф1.1150	Основные средства	3940	тыс.
Ф1.1160	Доходные вложения в материальные ценности	0	тыс.
Ф1.1170	Финансовые вложения	0	тыс.
Ф1.1180	Отложенные налоговые активы	0	тыс.
Ф1.1190	Прочие внеоборотные активы	0	тыс.
Ф1.1100	Итого по разделу I - Внеоборотные активы	3940	тыс.
Ф1.1210	Запасы	25183	тыс.
Ф1.1220	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	0	тыс.
Ф1.1230	Дебиторская задолженность	0	тыс.
Ф1.1240	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	0	тыс.
Ф1.1250	Денежные средства и денежные эквиваленты	33739	тыс.
Ф1.1260	Прочие оборотные активы	0	тыс.
Ф1.1200	Итого по разделу II - Оборотные активы	58922	тыс.
Ф1.1600	БАЛАНС (актив)	62862	тыс.
Ф1.1310	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	500	тыс.
Ф1.1320	Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	тыс.
Ф1.1340	Переоценка внеоборотных активов	0	тыс.
Ф1.1350	Добавочный капитал (без переоценки)	0	тыс.
Ф1.1360	Резервный капитал	0	тыс.
Ф1.1370	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	9536	тыс.
Ф1.1300	Итого по разделу III - Капитал и резервы	10036	тыс.
Ф1.1410	Заемные средства	0	тыс.
Ф1.1420	Отложенные налоговые обязательства	0	тыс.
Ф1.1430	Оценочные обязательства	0	тыс.
Ф1.1450	Прочие обязательства	0	тыс.
Ф1.1400	Итого по разделу IV - Долгосрочные обязательства	0	тыс.
Ф1.1510	Заемные средства	0	тыс.
Ф1.1520	Кредиторская задолженность	52826	тыс.
Ф1.1530	Доходы будущих периодов	0	тыс.
Ф1.1540	Оценочные обязательства	0	тыс.
Ф1.1550	Прочие обязательства	0	тыс.
Ф1.1500	Итого по разделу V - Краткосрочные обязательства	52826	тыс.
Ф1.1700	БАЛАНС (пассив)	62862	тыс.
Ф2.2110	Выручка	454466	тыс.
Ф2.2120	Себестоимость продаж	413093	тыс.
Ф2.2100	Валовая прибыль (убыток)	41373	тыс.
Ф2.2210	Коммерческие расходы	28182	тыс.
Ф2.2220	Управленческие расходы	0	тыс.
Ф2.2200	Прибыль (убыток) от продаж	13191	тыс.
Ф2.2310	Доходы от участия в других организациях	0	тыс.
Ф2.2320	Проценты к получению	0	тыс.
Ф2.2330	Проценты к уплате	0	тыс.
Ф2.2340	Прочие доходы	3395	тыс.
Ф2.2350	Прочие расходы	2580	тыс.
Ф2.2300	Прибыль (убыток) до налогообложения	14006	тыс.
Ф2.2410	Текущий налог на прибыль	2079	тыс.
Ф2.2421	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	0	тыс.
Ф2.2430	Изменение отложенных налоговых обязательств	0	тыс.
Ф2.2450	Изменение отложенных налоговых активов	0	тыс.
Ф2.2460	Прочее	0	тыс.
Ф2.2400	Чистая прибыль (убыток)	11927	тыс.
Ф2.2510	Результат от переоценки внеобор.активов, не включ.в чистую прибыль(убыток) периода	0	тыс.
Ф2.2520	Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	0	тыс.
Ф2.2500	Совокупный финансовый результат периода	11927	тыс.

Приложение 2

Должностные инструкции сотрудников Отдела кадров ООО «Канна»

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Начальника отдела кадров ООО «Канна»
(извлечение)

2. Должностные обязанности

Директор по персоналу обязан:

2.1. Исходя из стратегических задач компании и реально складывающейся обстановки, а также в соответствии с «Корпоративной политикой (концепцией) в отношении персонала», планировать свою деятельность (предоставлять планы на полугодовой, ежеквартальный и ежемесячный периоды). Полугодовой, ежеквартальный и ежемесячный планы отличаются степенью детализации заданий и конкретизацией сроков их выполнения. Каждый из видов планов разрабатывается в рамках бюджета службы персонала на соответствующий период.

2.2. Организовывать работу службы по персоналу управляющей компании и кадровых служб филиалов в общей системе финансово-хозяйственной деятельности компании, исходя из задач, поставленных генеральным директором, согласно годовому и квартальному плану финансово-хозяйственной деятельности службы.

2.3. Участвовать в планировании работы компании и вносить предложения в план-календарь ее основных мероприятий на очередной год и месяц.

2.4. Разрабатывать и проводить мероприятия по совершенствованию работы службы по обеспечению компании кадрами согласно штатным расписаниям и графикам приема на работу на вакантные должности.

2.5. Организовывать поиск, подбор и расстановку кадров, а также контролировать эффективное ознакомление с должностными обязанностями новых сотрудников в соответствии с утвержденной методикой.

2.6. Организовывать работу с резервом выдвижения согласно плану, в котором предусматривается анализ деловых качеств, а также обеспечивать изучение и обучение резервистов.

2.7. Контролировать учет личного состава.

2.8. Контролировать оформление кадровых процедур: приема, перевода, увольнения, направления в командировки сотрудников компании в соответствии с трудовым законодательством, а также внутренними положениями, инструкциями и приказами.

2.9. Контролировать ведение личных дел работников, своевременное введение изменений, связанных с трудовой деятельностью.

2.10. Контролировать наличие, составление и ход выполнения графиков отпусков, графиков использования рабочего времени.

2.11. Контролировать оформление документов, предназначенных для назначения пенсий сотрудникам компании и их семьям.

2.12. Организовывать работу по выполнению требований закона «Об охране труда» с составлением годового плана работ (согласовывается с Генеральным директором).

2.13. Осуществлять контроль за выполнением в компании Правил внутреннего трудового распорядка, недельного распорядка. Организовывать табельный учет сотрудников и контролировать его ведение.

2.14. Проводить ежеквартальный анализ кадровой работы, результаты анализа предоставлять Генеральному директору в докладной записке.

2.15. Разрабатывать Положения о персонале, документацию службы персонала.

2.16. Разрабатывать и проводить аттестационные программы, своевременно подготавливать необходимые материалы для проведения тестирований сотрудников. Анализировать итоги проведенных программ в соответствии с актами результатов тестирования и аттестации, разрабатывать программы повышения квалификации, а также сетку категорий должностей.

2.17. Организовывать и контролировать профессиональную подготовку сотрудников компании и топ-менеджеров.

2.18. Контролировать наличие, составление и ход выполнения графиков семинаров и тренингов для повышения квалификации персонала. Осуществлять контроль за реализацией программы тренингов и семинаров для персонала.

2.19. Разрешать кризисные и конфликтные ситуации, возникающие в работе коллектива.

2.20. Анализировать ситуацию в компании по актуальным вопросам (нарушения трудовой дисциплины, низкая эффективность работы и т. д.)

2.21. Изучать и анализировать причины текучести кадров, осуществлять подбор и расстановку кадров, исходя из требований менеджеров, разрабатывать предложения по обеспечению стабильности кадрового состава компании.

2.22. Консультировать топ-менеджеров по социально-психологическим проблемам управления, вопросам социального развития коллектива компании, а также работников по кадровым вопросам, требующим учета психологических факторов.

2.23. Вести индивидуальную работу с сотрудниками, изучать их деловые качества и индивидуальные особенности с целью внесения предложений по формированию резерва выдвижения (согласовывается с Генеральным директором).

2.24. Разрабатывать профессиограммы и детальные психологические характеристики сотрудников различных профессий и должностей.

2.25. Давать рекомендации по созданию условий для оптимального использования возможностей сотрудников с учетом перспектив развития их профессиональных способностей.

2.26. Формировать морально-психологический климат компании с учетом влияния экономических и организационных факторов в целях повышения эффективности труда.

2.27. Формировать сметы затрат службы персонала, контролировать правильность содержащихся в них данных, обеспечивать соблюдение утвержденных смет (бюджетов) и экономию расходов.

2.28. Вести установленную отчетность о работе отдела персонала, своевременно предоставлять ее по назначению.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
МЕНЕДЖЕРА ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
(извлечение)

2. Должностные обязанности

Менеджер по подбору персонала обязан:

2.1. Подготавливать полугодовой, ежеквартальный и ежемесячный планы своей трудовой деятельности.

2.2. Изучать и анализировать конъюнктуру рынка труда. Ежеквартально готовить письменный аналитический обзор-отчет для директора по персоналу по уровням и системам оплаты труда аналогичных должностей в аналогичных компаниях.

2.3. Осуществлять поиск персонала — как собственными силами, так и (при наличии выделенного соответствующего бюджета) во взаимодействии с государственными и частными структурами по подбору персонала. Поиск персонала проводится в соответствии с принятым в компании порядком: на основе заявок, составленных руководителями отделов и служб и утвержденных директором по персоналу.

2.4. Проводить предварительную работу с претендентами на вакантные должности (анкетирование, первичные собеседования и т. д.). Выявлять наиболее перспективных кандидатов, рекомендовать их для последующего собеседования с директором по персоналу, руководителями служб и отделов, с руководителями компании.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
МЕНЕДЖЕРА ПО КАДРОВОМУ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВУ
(извлечение)

2. Должностные обязанности

Менеджер по кадровому делопроизводству обязан:

2.2. Осуществлять кадровый учет и вести кадровое делопроизводство в компании в соответствии с требованиями законов Украины и государственных стандартов.

2.3. Оформлять прием, перевод, увольнение сотрудников компании в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами, принятыми в компании.

2.4. Формировать и вести личные дела сотрудников, своевременно вносить в них необходимые изменения.

2.5. Заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа сотрудников. Выдавать справки о настоящей и бывшей трудовой деятельности сотрудников компании.

2.6. Осуществлять воинский учет призывников и военнослужащих запаса, работающих в компании.

2.7. Вести архив личных дел, подготавливать документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на государственное хранение.

2.8. Предоставлять данные о персонале в бухгалтерию для внебюджетных фондов и налоговой инспекции. Готовить совместно с бухгалтерией документы, необходимые для получения социальных льгот, назначения пенсий, пособий и выплат работникам и их семьям; представлять эти документы в органы социального обеспечения.

2.9. В марте и сентябре совместно с руководителями отделов и служб составлять графики отпусков. Вести учет предоставления отпусков работникам.

Приложение 3.

МЕТОДИЧЕСКАЯ ПАПКА РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА
ООО «КАННА»

Методическая папка управляющего розничного магазина (далее — магазина) включает в себя:

І. 1. Инструкции по работе с персоналом

Обязанности управляющего: знать и выполнять требования, перечисленные в каждом документе; доводить до сведения каждого сотрудника магазина (под роспись) содержание этих документов; контролировать знание, выполнение и соблюдение торговым персоналом магазина всех изложенных в документах требований.

Положение о конфиденциальности и коммерческой тайне предприятия (ксерокопия, заверенная синей печатью предприятия).
Правила внутреннего распорядка для розничных магазинов ООО «Канна» (ксерокопия, заверенная синей печатью предприятия).
Должностные обязанности торгового персонала (ксерокопия, заверенная синей печатью предприятия).
Памятка управляющего по приему сотрудников на работу.
Анкета сотрудника (обязательна для региональных магазинов).
Методические указания по организации системы суммирования рабочего времени.
Положение об оплате труда (для каждого магазина — собственное).
Правила наложения материальных взысканий.
Коллективный договор (ксерокопия, заверенная синей печатью предприятия).
Анкета для увольняющегося сотрудника.
Анкета для профессионального тестирования (предоставляется сотруднику после шести месяцев работы в компании).

І. 2. Инструкции по организации эффективных розничных продаж

Инструкция по использованию программы «Сириус».
Инструкция по организации торгового процесса в условиях действия накопительной дисконтной системы в сети магазинов «Канна».
Правила выдачи и использования электронных дисконтных карт в сети магазинов «Канна».
Стандарты обслуживания.
Правила работы продавцов с сопутствующими товарами.

II. «Уголок покупателя»

Обязанности управляющего: оборудовать «Уголок покупателя» на видном месте; укомплектовать его необходимыми документами; поддерживать в надлежащем состоянии.

Перечень документов, находящихся в «Уголке покупателя»:

Книга жалоб и предложений.
Закон «О защите прав потребителей».
Правила сезонной носки и правила возврата товара покупателями.
Правила торговли.
Телефон Главного управления по защите прав потребителя.
Копия разрешения на право розничной торговли.

Артемцева Н. Г. О связи со-зависимости с удовлетворенностью потребностей человека // Психология человека в современном мире. Т.2. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/engine/documents/document1983.pdf (дата обращения: 25.02.2019). ↑
Цит. по: Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии [Электронный ресурс]: учебное пособие. Режим доступа: http://ibooks.ru/product.php?productid=21947 &cat=1044&page=2 (дата обращения: 10.02.2019). ↑
Шапиро С.А. Мотивация / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2012. – С.121. ↑
Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.пособие/ Под ред. проф. В.П.Пугачева. М.:ИНФРА-М, 2011. – С.32. ↑
Кибанов А.Я, Баткаева И.А., Митрофанова Е.А, Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред.А.Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2011. - С.54-67. ↑
Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда// Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. - 2014. - № 1(7). С. 242 ↑
Долятовский В.А., Долятовский Л.В., Лисс Э.М., Сущенко С.А. Система управления мотивацией персонала на основе градиентного подхода // Современные технологии управления. 2014. № 7 (43). С. 14-19. ↑
Смирнова А.Н. Современные теории мотивации.- М.: «Олма-пресс», 2013.- С. 43. ↑
Исабекова А.А. Иерархическая система потребностей в трудах А. Маслоу // Молодой ученый. — 2015. — №1.1. — С. 133 ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2006. – 508 с. ↑
Гадеева Д.Г. Исследование саморегуляции менеджеров с внутренней и внешней мотивацией профессиональной деятельности // Вестник БГУ. 2014. №5. С. 43-47 ↑
Вахин А.А. О некоторых особенностях мотивации и целеполагания [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/conf/vahina.htm(дата обращения: 18.03.2019) ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб. : Питер, 2006. – 508 с. ↑