Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в условиях антикризисного управления организацией (ООО «Директ Кредит Центр»)

Содержание:

Введение

Конфликты на предприятии очень важная социально–психологическая проблема, но вместе с тем мало исследованная. Долгое время ученые пытаются разработать теорию и практику для разрешения конфликтов. Конфликтология как наука сформировалась недавно, но она помогает выбрать способ поведения в сложных ситуациях, адекватно реагировать на действия окружающих людей на работе, дома и отдыхе.

Особенностью конфликтов является то, что за ними можно наблюдать со стороны, в них можно входить, когда они уже разгораются, а также выходить, когда они не прекращаются. Конфликт может возникать между двумя людьми и между целыми государствами, которые насчитывают миллионы лиц.

Большинство конфликтов возникает помимо желания участников. Это происходит из–за того, что большинство людей не имеют элементарного представления о конфликтах, либо не придают им значения.

Управление конфликтами становится одной из важнейших компетенций руководителей. В последнее время коренным образом меняются конфликтогенные факторы, а следовательно, должны измениться методы, средства и содержание деятельности менеджеров по разрешению конфликтных ситуаций, изменится подход к стратегиям управления персоналом в организации.

В связи с вышеизложенным, тема настоящей работы крайне актуальна.

Объектом исследования являются отношения, складывающиеся между сотрудниками в организации, причины возникновения конфликтных ситуаций и методы их разрешения.

Предметом исследования является причины возникновения и методы разрешения конфликтных ситуаций в организации ООО «Директ Кредит Центр».

Цель курсовой работы – исследование особенностей управления конфликтами в условиях антикризисного управления организацией на примере ООО «Директ Кредит Центр».

В настоящее время, проводимое изучение конфликтных ситуаций имеет большую популярность и находится в анализируемом состоянии. Основу исследования составили научные работы таких ученых, как: Л. Козер (функциональная социология конфликта – установил зависимость инициирования конфликтов от характера распределения дефицитных ресурсов, лишений, испытываемых группами), Г. Зиммель (направления социального конфликта – конфликт в обществе неизбежен и универсален, так как стимулирует изменения и развивает общество в лучшую сторону), Э. Росс (один вид социального конфликта в жизни общества препятствует другому виду за исключением тех случаев, когда линии конфликтов совпадают; в этом случае они усиливают друг друга), К. Левин (конфликт – ситуация, в которой на индивида одновременно действуют противоположно–направленные силы равной величины), В.И. Андреев (конфликт – это процесс резкого обострения противоречий и борьбы двух или более сторон–участников в решении проблемы, имеющей личную значимость для каждого из участников) и др.

Методологической основой исследования являются как общенаучные методы познания: аналитическо–синтезирующий, так и специальные научные методы сравнительного и комплексного анализа, проблемно–аналитический.

Структура курсовой работы представлена введением, тремя взаимосвязанными главами, заключением и списком использованных источников.

1. Теоретические основы исследования деловых конфликтов и их роли в процессе управления

1.1 Понятие и типы конфликтов в организации

Возможность возникновения конфликта существует в любой области жизнедеятельности человека. В организации, где люди находятся в процессе постоянного добровольного и вынужденного взаимодействия, вероятность возникновения конфликтной ситуации многократно возрастает.

Конфликт – выражение духа соперничества и противостояния между людьми[11, c. 26].

Возникновение конфликта приводит к нарушению общественного спокойствия и гармонии в социуме. Эти социальные проблемы всегда были причиной поиска способов урегулирования конфликтных ситуаций, влияния на причины их возникновения и предупреждения их возникновения. Применение методов регулирования конфликтной ситуации позволяет проанализировать характеристики и результаты конфликта и предупредить возникновение негативных последствий.

Классификация конфликтов может быть самой разнообразной. Сюда включается и количество участников, и тема разговора, и последствия, которые наступают, и способы ведения конфликта, и т. д. Основными видами конфликтов являются внутриличностные, межличностные и групповые (по количеству конфликтующих):

Внутриличностные конфликты – это борьба нескольких мнений, желаний, идей внутри человека. Здесь встает вопрос выбора. Человек должен выбрать порой между одинаково привлекательными или непривлекательными позициями, чего не может сделать. Данный конфликт еще может возникать, когда человек не может найти решение, как и себе угодить, и другим людям (их требованиям). Еще одним фактором становится привыкание к одной роли, когда человек не может переключиться на другую.
Межличностные конфликты – это взаимнонаправленные споры и упреки людей в адрес друг друга, где каждый желает отстоять свои потребности и желания. Они имеют свою классификацию:

— По сферам: бытовые, семейные, имущественные, деловые.

— По следствиям и действиям: конструктивные (когда оппоненты достигают целей, находят общее решение) и деструктивные (желание оппонентов победить друг друга, занять лидирующую позицию).

— По критериям реальности: подлинные, ложные, скрытые, случайные.

Групповые конфликты – это конфронтация между отдельными общинами. Каждая из них рассматривает себя исключительно с положительной стороны, а противников – с отрицательной [11, c. 37].

Подлинный конфликт – это ссора, которая действительно существует и участники ее адекватно воспринимают. Ложный конфликт возникает тогда, когда отсутствуют причины для спора. Противоречия не существует.

Смещенный конфликт возникает тогда, когда люди ссорятся не по той причине, из-за которой между ними действительно имеется конфликт. Так, они могут ссориться из-за того, какую мебель нужно купить, хотя на самом деле им не нравится отсутствие больших денег. Неверно приписанный конфликт развивается тогда, когда человек спорит из-за того, что сделал оппонент, хотя сам просил его об этом сделать, но забыл.

Конфликты, которые возникают в организации, могут восприниматься как положительно, так и отрицательно. Многое зависит от того, на каком уровне они происходят и как разрешаются. Если конфликты возникают между коллегами, которые стараются навредить друг другу, тогда столкновение может привести к снижению работоспособности и продуктивности людей. Если же конфликт происходит в процессе решения трудового вопроса, тогда он может стать продуктивным за счет выражения различных точек зрения и возможности нахождения варианта решения.

Виды конфликтов в организации:

Горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальные конфликты возникают между равными по статусу коллегами. Вертикальные конфликты, например, происходят между подчиненными и начальниками.
Деловыми и личными. Деловые затрагивают только рабочие вопросы. Личные затрагивают личности людей и их жизни.
Симметричные и ассиметричные. При симметричных конфликтах стороны в равной степени теряют и обретают. При асимметричных конфликтах одна из сторон проигрывает, теряет больше, чем другая.
Скрытые и открытые. Скрытые конфликты возникают между двумя людьми, которые долгое время могут не выражать своей неприязни. Открытые конфликты часто проявляются и даже управляются руководством.
Деструктивные и конструктивные. Деструктивные конфликты развиваются, когда не достигается итог, развитие, прогресс работы. Конструктивные конфликты приводят к прогрессу, развитию, продвижению к цели.
Внутриличностные, межличностные, между работником и группой, межгрупповыми.
Насильственные и ненасильственные.
Внутренние и внешние.
Преднамеренные и спонтанные.
Долгосрочные и краткосрочные.
Повторяющиеся и разовые.
Субъективные и объективные, ложные [6, c. 45].

Конфликты всегда были и будут возникать. Вот почему важным становится управление конфликтами, если участники желают выходить из сложившихся ситуаций с наименьшими для себя потерями.

Под разрешением конфликта понимается то, что все стороны пришли к общему выводу, решению или мнению, после которого они спокойно вышли из ситуации. Зачастую это либо согласование какого-то мнения, достижение компромисса, либо понимание того, что необходимо расходиться и не сотрудничать далее. Данные способы можно назвать положительными способами решения конфликта. Отрицательным способом решения спора является разрушение, деградация, уничтожение одной или всех сторон конфликта.

1.2 Управление деловыми конфликтами

Конфликтный менеджмент представляет собой самостоятельную область науки управления. Конфликтология одновременно является разделом социологии и менеджмента, так как конфликт принято рассматривать как социальное явление и потенциальный способ развития.

Управление конфликтами – влияние на процесс конфликтного взаимодействия, направленное на конструктивное решение проблемы, являющейся причиной конфликта [3, c. 69].

Конфликтный менеджмент включает в себя несколько различных действий, универсальных для любой конфликтной ситуации вне зависимости от ее характера и причин возникновения. В рамках управления конфликтом в первую очередь необходимо перевести его в область рационального взаимодействия – обеспечить возможность для решения проблемы.

Управление конфликтом состоит в запланированном и продуманном влиянии на конфликтную ситуацию. Вышедший из-под контроля конфликт может стать неуправляемым и принести больше негативных последствий, чем тот, к которому не применялись никакие методы управления.

Для успешного управления конфликтом необходимо установить его рамки – ограничить конфликт, чтобы его влияние не захватывало другие области деятельности конфликтующих сторон.

Решение конфликта может быть полным и неполным. Полным разрешением конфликта считается устранение причины или преобразование предмета конфликта. Неполное решение конфликта представляет собой ситуацию, в которой устранены некоторые элементы конфликта, но существует возможность его продолжения или развития. Неполное решение конфликта эффективно в ситуациях, когда невозможно устранить проблему, вызывающую противостояние [9, c. 85].

Для конфликтного менеджмента необходимо выполнение ряда предпосылок, связанных с диагностикой конфликтного состояния. В первую очередь необходимо, чтобы конфликтная ситуация была достаточно зрелой. Должна существовать возможность идентификации субъектов конфликта и их позиций. Кроме того, должна существовать потребность в разрешении конфликта, определяемая степенью его зрелости. Для успешного управления конфликтной ситуацией также необходимо обладать соответствующими ресурсами и навыками.

Процесс управления конфликтами становится реальными только при выполнении следующих условий:

Объективное представление о существовании конфликта, его восприятие как части реальности;
Определение возможности влияния на конфликт;
Наличие материальных, нематериальных и информационных ресурсов;
Существование правовой базы управления конфликтом;
Наличие у конфликтующих субъектов возможности согласования своих интересов;
Наличие механизма или субъекта арбитража [15, c. 41].

Обеспечение эффективного разрешения конфликтной ситуации заключается в прогнозировании и предупреждении конфликта или в стимулировании и регулировании конфликта с целью его решения. Процесс конфликтного менеджмента можно условно разделить на четыре этапа, каждый из которых преследует определенные цели и использует определенные методы достижения данных целей:

Анализ причин возникновения конфликтной ситуации;
Ограничение числа участников конфликта;
Дополнительная оценка конфликтной ситуации;
Принятие решения [2, c. 57].

Для анализа причин возникновения конфликта используется наблюдение, беседы, изучение документации, анализ деятельности и ее результатов и другие подобные методы. С целью ограничения числа участников конфликта необходимо провести работу с лидерами в конфликтующих группах. Дополнительная оценка конфликта осуществляется с привлечением сторонних специалистов – экспертов в конфликтной области, психологов, медиаторов и профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. Принятие решения по поводу конфликтной ситуации осуществляется административными или педагогическими методами.

Для устранения конфликтной ситуации силами руководства принимается соответствующее решение. В процессе принятия решения необходимо учитывать факторы, оказывающие влияние на конфликт, которые помогают принять решение в пользу административных либо педагогических методов его решения.

Административные методы разрешения конфликта эффективны в ситуации, когда возникновение конфликта обусловлено индивидуальными личностными особенностями конфликтующей стороны. К таким особенностям можно отнести предрасположенность к конфликтам, излишнюю амбициозность или наличие разногласий по вопросам высших ценностей, а также несоответствие занимаемой должности. Конфликты, возникшие в связи с перечисленными причинами, наиболее эффективно разрешаются административными средствами.

Педагогические методы разрешения конфликта следует применять в ситуациях, когда разногласия между конфликтующими сторонами не зависят от их личностных характеристик. Такие ситуации могут возникнуть из-за низкого качества коммуникаций, искажения информации, неосознанных действий субъектов конфликтной ситуации или недооценки сотрудников [7, c. 59].

Отсутствие учета влияющих факторов при принятии руководителем решения может иметь негативные последствия и для конфликтной ситуации, и для организации в целом. Руководителю часто мешает принять эффективное решение по поводу конфликта его личное суждение о конфликтующих сторонах, которое препятствует объективной оценке мотивов конфликта и его динамики. Кроме того, руководитель может иметь собственные интересы в разрешении конфликтной ситуации в ту или иную сторону. Часто руководители стремятся решить конфликт как можно быстрее и не уделяют достаточного внимания анализу ситуации, что может привести к ошибочным решениям и неполному погашению конфликта.

Процесс управления конфликтом предполагает приведение в соответствие этапов конфликта и этапов управления им. Это соответствие определяет виды деятельности руководства по разрешению конфликта в различные периоды его развития.

На этапе возникновения и развития конфликта необходимо осуществлять его прогнозирование и предупреждение. В случае невозможности предупреждения конфликта руководству необходимо стимулировать его развитие таким образом, чтобы конфликт находился под контролем. Предупреждение или стимулирование конфликта продолжает осуществляться и в момент осознания конфликта, и в процессе определения процесса конфликта [14, c. 77].

В целом, конфликтовать присуще всем людям. Ссориться с окружающими все умеют. Однако управлять и разрешать конфликты – это искусство, которому не все научены. Если человек умеет успокаивать конфликты, тогда он знает, как управлять людьми, что требует немало знаний и усилий.

2. Анализ управления конфликтными ситуациями в ООО «Директ Кредит Центр»

2.1 Общая характеристика ООО «Директ Кредит Центр»

ООО «Директ Кредит Центр» - динамично развивающаяся компания, специализирующаяся на создании Online и мобильных сервисов для банков и кредитных брокеров, направленных на развитие дистанционных каналов продаж кредитных продуктов. Основное направление деятельности компании - это разработка высокотехнологичных IT-продуктов для автоматизации процесса получения кредитного решения клиентами банков и развитие партнерской сети банков для привлечения новых клиентов в области электронной коммерции.

В целях настоящего исследования проведем анализ кадрового состава ООО «Директ Кредит Центр». В ООО «Директ Кредит Центр» работают высокопрофессиональные сотрудники. Они ставят перед собой амбициозные цели, готовы брать на себя обязательства и четко понимают свою роль в достижении целей компании.

Организационная структура ООО «Директ Кредит Центр», имеет линейно-функциональный вид и представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Директ Кредит Центр»

Для того, чтобы иметь полное представление о персонале ООО «Директ Кредит Центр», далее следует провести анализ кадрового состава за 2016 - 2018 годы (Таблица 1).

Таблица 1 - Динамика численности персонала ООО «Директ Кредит Центр» за 2016 - 2018 годы

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение, (+; - )
				за 2017 г.	за 2018 г.
Численность работающих, чел.	48	40	50	-8	+10

С 2016 года по 2017 год численность работающих уменьшилась на 8 человек, а в 2018 году увеличилась на 10 человек, что является положительной тенденцией.

Структура персонала ООО «Директ Кредит Центр» по категориям представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура персонала ООО «Директ Кредит Центр» по категориям за 2016-2018 годы

Показатели	2016	2017	Изменение, (+; - )		2018	Изменение (+; _)
Показатели	2016	2017	чел.	%	2018	чел.	%
Всего	48	40	-8	84	50	+10	25
Администрация	4	4	0	0	4	0	0
Коммерческий отдел	10	8	-2	80	11	+3	37,5
Отдел продаж	24	21	-3	87,5	25	+4	20
Технический отдел	7	4	-3	43	7	+3	75
Бухгалтерия	3	3	0	0	3	0	0

Можно сделать вывод, что на протяжении всего анализируемого времени наибольшая доля численности персонала в ООО «Директ Кредит Центр» выпадает на отдел продаж - более 20 человек, а наименьшая на бухгалтерию - 3 человека.

С 2016 по 2017 год произошло сокращение работников коммерческого отдела на 2 человека, однако с 2017 по 2018 год произошло их увеличение на 3 человека.

Так же можно отметить, что такое же сокращение коснулось отдел продаж и технического отдела, но в 2018 году произошло увеличение в отделе продаж на 4 человека, а технического на 3 человека. Численность административных и работников бухгалтерии в течение исследуемого периода осталось без изменений.

Таким образом, можно заключить, что общая численность персонала в 2017 году снизилась в связи со сменой руководства на 8 человек или на 16 %. В 2018 году, в связи с расширением площади общая численность персонала возросла на 10 человек или на 25%.

Далее, следует провести анализ по возрастному составу работников ООО «Директ Кредит Центр», который представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Возрастной состав персонала ООО «Директ Кредит Центр» за 2016 - 2018 годы

Показатели	2016	2017	Изменение, (+; - )		2018	Изменение, (+; - )
Показатели	2016	2017	чел.	%	2018	чел.	%
до 30 лет	30	28	-2	93	33	+5	15
от 30 до 50 лет	8	7	-1	88	10	+3	30
от 50 лет	10	5	-5	50	7	+2	28
Всего	48	40	8	84	50	10	25

За анализируемый период в ООО «Директ Кредит Центр» наибольшую численность занимают работники до 30 лет (более 30 человек). Так же видно, что с 2016 года по 2017 их количество уменьшилось на 2 человек, тем временем как к 2018 году увеличилось на 5 человек.

Наименьшую численность составляют работники возрастом от 50 и более лет, к 2017 году их количество сократилось на 5 человек, а к 2018 увеличилось на 2 человека.

Структура работников ООО «Директ Кредит Центр» по образованию представлена в таблице 4. Анализируя данные таблицы 4, можно сделать вывод, что кадровый потенциал ООО «Директ Кредит Центр» достаточно высок, т.к. преобладают сотрудники, имеющие высшее образование.

Таблица 4 - Структура работников ООО «Директ Кредит Центр» по образованию за 2016 - 2018 годы

Показатели	2016	2017	Изменение, (+; - )		2018	Изменение, (+; - )
Показатели	2016	2017	чел.	%	2018	чел.	%
среднее	15	10	5	67	17	7	41
высшее	33	30	3	90	33	3	10
Всего	48	40	8	84	50	10	25

На следующем этапе нужно провести анализ гендерного состава работников ООО «Директ Кредит Центр», который представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Гендерный состав работников ООО «Директ Кредит Центр» за 2016 - 2018 годы

Показатели	2016	2017	Изменение, (+; - )		2018	Изменение, (+; - )
Показатели	2016	2017	чел.	%	2018	чел.	%
мужчин	30	25	5	83	29	4	13
женщин	18	15	3	83	21	6	28,5
Всего	48	40	8	84	50	10	25

Из таблицы 5, можно сделать вывод, что в ООО «Директ Кредит Центр» преобладают сотрудники мужского пола, однако стоит отметить что за исследуемый период их численность сократилась на 1 человек, тем временем как численность работников женского пола увеличилась на 6 человек.

Далее, следует провести анализ по трудовому стажу работников, который отражается в таблице 6.

Таблица 6 - Состав работников ООО «Директ Кредит Центр» по трудовому стажу за 2016 - 2018 годы

Показатели	2016	2017	Изменение, (+; - )		2018	Изменение, (+; - )
Показатели	2016	2017	чел.	%	2018	чел.	%
до 1 года	8	7	1	88	10	3	30
от 1 года до 3 лет	10	5	5	50	7	2	28
от 3 лет	30	28	2	93	33	5	15
Всего	48	40	8	84	50	10	25

По данным таблицы 6, можно сделать вывод, что преобладающее число сотрудников имеет внушительный трудовой стаж.

Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. В таблице 7 представлены данные для изучения движения рабочей силы ООО «Директ Кредит Центр».

Таблица 7 - Динамика движения персонала ООО «Директ Кредит Центр» за 2016 - 2018 годы

Показатель	2016	2017	2018
1. Численность персонала на начало года, чел.	46	48	40
2. Принято на работу, чел.	4	3	13
3. Выбыли, чел.	2	14	3
в том числе:
По собственному желанию	2	14	3
4. Численность персонала на конец года, чел	48	40	50
5. Коэффициент по приему работников	8,33	7,5	26
6. Коэффициент оборота по выбытию	4,1	35	6
7. Коэффициент текучести кадров	4,1	35	6
8. Коэффициент замещения	2	0,21	4,3
9. Коэффициент постоянства кадров	91,6	85	74

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий, насколько долго работник остается на своем рабочем месте и делается расчет по следующей формуле (1):

Кт = Ку/Чср*100, (1)

где Кт - коэффициент текучести;

Ку - количество уволенных сотрудников;

Чср - среднесписочная численность.

Согласно современным международным исследованиям, в телекоммуникационном бизнесе коэффициент текучести кадров не должен превышать - 80%.

Таким образом:

т2016 = 2/48*100 = 4,1 %

Кт2017 = 14/40*100 = 35 %

Кт2018 = 3/50*100 = 6 %

Текучесть кадров с 2016 по 2017 год увеличилась на 30,9%, что является значительно-отрицательным фактом для ООО «Директ Кредит Центр», это связано с уходом некоторых работников из-за смены начальства и конфликтами внутри организации и вне её. С 2017 по 2018 год коэффициент текучести кадров уменьшился до 6%, что является положительной тенденцией.

Коэффициент оборота по приему - показывает какую часть составляют работники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода и делается расчет по следующей формуле (2):

Коб. пр. = Чприн/Чср*100, (2)

где Коб. пр - коэффициент оборота по приему;

Чприн. - число принятых за период.

Таким образом:

Коб. пр. 2016 = 4/48*100 = 8,33 %

Коб. пр. 2017 = 3/40*100 = 7,5 %

Коб. пр. 2017 = 13/50*100 = 26 %

В период с 2016 года по 2017 год коэффициент упал на 0,83%, что является незначительно отрицательным фактом, т.к. в ООО «Директ Кредит Центр» за время этого периода было больше уволено, чем принято работников. Однако с 2017 года по 2018 год - коэффициент оборота по приему увеличился до 26% (на 18,5%), что может свидетельствовать о том, что в данное время на работу было принято 13 новых работников.

Коэффициент оборота по выбытию - показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде и делается расчет по следующей формуле (3):

Коб. выб. = Чув /Чср*100, (3)

где Коб. выб. - коэффициент оборота по выбытию;

Чув. - число уволенных за период.

Таким образом:

Коб. выб. 2016 = 2/48*100 = 4,1 %

Коб. выб. 2017 = 14/40*100 = 35 %

Коб. выб. 2017 = 3/50*100 = 6 %

В период с 2016 года по 2017 год коэффициент увеличился на 30,9%, что является значительно-отрицательным фактом для ООО «Директ Кредит Центр», это связано с уходом некоторых работников из-за смены начальства и конфликтами внутри организации и вне её. С 2017 по 2018 год коэффициент оборота по выбытию уменьшился до 6%, что является положительной тенденцией.

Для увязки движения рабочей силы с ситуацией на рынке труда необходим коэффициент замещения рабочей силы, который определяется по формуле (4):

Кзам. = Чприн / Чув, (4)

где Кзам. - коэффициент замещения рабочей силы.

Таким образом:

Кзам. 2016 = 4/2 = 2

Кзам. 2017 = 3/14 = 0,21

Кзам. 2017 = 13/3 = 4,3

В период с 2016 года по 2017 год коэффициент уменьшился и достиг 0,21, что является отрицательным фактом, т.к. в ООО «Директ Кредит Центр» было уволено 14 работников, а принято всего 3. Однако с 2017 года по 2018 год - коэффициент замещения рабочей силы увеличился до 4,3%, что может свидетельствовать о том, что в данное время было уволено меньше работников, чем принято, что является положительным фактом.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году) и делается расчет по следующей формуле (5):

Кпост. = (Чсрн - Чув) /Чсрк*100, (5)

где Кост. - коэффициент постоянства кадров;

Чсрн. - среднесписочная численность на начало периода;

Чсрк. - среднесписочная численность на конец периода.

Таким образом:

Кпост. 2016 = (46 - 2) /48*100 = 91,6 %

Кпост. 2017 = (48 - 14) /40*100 = 85 %

Кпост. 2017 = (40 - 3) /50*100 = 74 %

Таким образом, в период с 2016 года по 2017 год коэффициент уменьшился на 6,6%, что является положительный фактом. В период с 2017 года по 2018 год - коэффициент постоянства кадров уменьшился до 74%.

Из анализа движения рабочей силы, можно сделать общий вывод о том, что с 2016 по 2018 год произошло сокращение численности сотрудников, в связи со сменой руководства, однако в 2018 году произошло увеличение численности персонала. Так же, основная причина ухода работников из ООО «Директ Кредит Центр» - конфликты внутри организации и вне её, поэтому в следующем пункте настоящей работы, следует провести анализ причин конфликтных ситуаций.

2.2 Анализ причин конфликтных ситуаций в ООО «Директ Кредит Центр»

В ООО «Директ Кредит Центр» на данном этапе работы существуют проблемы, которые сложились в результате конфликтов между сотрудниками и оказывающими влияние на деятельность организации. Данная ситуация имеет не только моральную сторону разрозненности коллектива, но и оказывает влияние на текучесть персонала, а также отношения с клиентами, что в итоге приводит к снижению экономических показателей деятельности организации. Конфликтующим работникам порой нет дела до клиентов и они, получившие некачественное обслуживание, пишут жалобы, а порой и отказываются от услуг, что в дальнейшем приведет к снижению потока клиентов и соответственно снижению размеров выручки у организации, которые приведут к оттоку прибыли.

Данные конфликты носят затяжной характер и переходят от одних сотрудников к другим, данной причиной конфликта является систематические опоздания отдельных сотрудников, в результате чего происходит конфликтная ситуация между работниками, а в дальнейшем и примет более серьезные масштабы, переходя в конфликт между сотрудниками и администрацией. В следствии возникновения данных ситуаций возникают и проблемы в общении с клиентами.

В основном данные конфликтные ситуации происходят между работниками отдела продаж и технического отдела, так как работники технического отдела должны приходить раньше других на работу, так как в случае звонка клиента в офис, на рабочем месте должен быть сотрудник, который может ответить на его вопросы, то здесь важен такой показатель как пунктуальность и ответственность, в противном случае снижается качество обслуживания клиентов. Новый сотрудник - агент технической поддержки, которая отработав испытательный срок, стала систематически опаздывать на работу и вызывает обоснованное недовольство остальных работников. Данная сотрудница является родственницей коммерческого директора и не считает, что за данный факт опоздания ее могут уволить. Так же среди работников отдела продаж в штате состоят консультанты, среди которых есть работница, часто не выходящая на работу, которая ссылается на болезни детей, но не предоставляет больничные листы, а лишь сообщает о болезни за час перед началом своей смены.

Данные систематические опоздания и прогулы не только являются причиной раздора в коллективе, так как невыход и опоздание одного работника в результате приводит к увеличению нагрузки на другого работника, не говоря уже о работе в целом всего филиала.

Часто на имя директора пишутся докладные записки о безответственности и халатном отношении работников к своим должностным обязанностям. В результате создавшейся конфликтной ситуации, происходит вечный конфликт между работниками отделов, в результате перепалки между консультантами были выявлены несколько случаев, когда клиенты, оставляли записи в книге жалоб и отрицательные отзыва на Флампе. Во всех случаях указывались такие причины как: неприветливое обслуживание, раздраженный консультант и слишком длительное время обслуживания клиента.

В последние два месяца конфликт со стороны работников начал принимать открытую форму, конфликт между отделами перерос уже в явные провокации работников между собой. Агент технической поддержки, уже зная, что ее не уволят, так как находится в родственных отношениях с коммерческого директора, пользуется своим служебным положением. Даже понимая, что другие работники проявляют недовольство, она провоцирует их на конфликт, порой, не подчиняясь директору отдела продаж и не считая нужным извиниться за опоздание, порой даже уходит с рабочего места раньше установленного графика. В итоге конфликт разрастается не только между сотрудниками отдела продаж, но и между коммерческим директором и директором отдела продаж. В данном конфликте страдают все работники, в результате многие начинают высмеивать директора отдела продаж, обвиняя его, что он не может разобраться и уволить работника, не соблюдающего правила трудовой дисциплины и элементарные нормы поведения на рабочем месте. Основные причины данных конфликтов представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Причины возникновения конфликта в ООО «Директ Кредит Центр»

Информация о данной ситуации дошла на директора ООО «Директ Кредит Центр» и он, вызвав инспектора отдела кадров и наняв психолога, предложил разобраться в данной ситуации. В результате психолог и инспектор отдела кадров адаптировали анкету, имеющуюся у психолога для данной группы работников, и провели опрос работников. Опрос проводился лишь тех работников, которые были втянуты в конфликт и явно выражали свое недовольство другими работниками и желали либо сменить место работы, либо смену в которой ранее работали. Таким образом последствия протекающих конфликтов представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Последствия протекающих конфликтов в ООО «Директ Кредит Центр»

- некачественное выполнение работы

- ссоры между работниками

- сбой в работе

- отток клиентов

Для анализа сложившихся конфликтов и выявления их причин были использованы следующие методы:

лонгитюдное наблюдение - наблюдение за поведением работников;
психологическое тестирование посредством теста К. Томаса.

В первую очередь в организации проведут тестирование на основании тестов К. Томаса и "Твоя конфликтность", обработав результаты теста, выявят наиболее конфликтных работников, при анкетировании могут быть выявлены работники со скрытым потенциалом к конфликтам. Также в ООО «Директ Кредит Центр» установлены видеокамеры наблюдения. Психологом и инспектором отдела кадров будет изучен данный материал, с привязкой ко времени на основании докладных записок работников.

Собрав весь материал по результатам просмотров видеозаписей и тестирования, были получены следующие результаты представленные ниже.

В таблице 9, представлены данные о количестве работников как подверженных конфликтности, так и бесконфликтный контингент работников, за исключением работников администрации.

Таблица 9 - Данные о количестве людей подверженных конфликтам в ООО «Директ Кредит Центр»

Наименование	Количество работников	Доляработников
Подверженных конфликтам	20	56,52
Неподверженные конфликтам	26	43,48
Итого	46	100,00

По данным таблицы 9, можно сделать вывод, что конфликтам подвержены 56,52% работников, что свидетельствует о нарастающей проблеме в организации.

Среди работников подверженным конфликтам в разной степени были выявлены определенные работники. Те работники, которые не подвержены конфликтам, так же их называют бесконфликтные - это работники либо очень добродушные и веселые либо те, которые дорожат своим рабочим местом.

Первые будут сводить конфликтную ситуацию к шутке, вторые - это люди, которые боятся потерять работу и, как результат, постараются не вступать в конфликт и сторонится каких - либо разборок возникающих между коллегами.

Так же в конфликтной группе работников еще было выявлено разделение на степень конфликтности.

Доля конфликтующих и причины конфликтов представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Доля конфликтующих и причины конфликтов в ООО «Директ Кредит Центр»

Таким образом, из рисунка 3 видно, что 20% конфликтных работников готовы вступить в конфликт, заступаясь за своего товарища или коллегу, 35% от общей массы конфликтующих просто не считаются с другими работниками могут отпускать неуместные шутки не понимая, что могут обидеть других сотрудников; 45% работников вступают в конфликт просто из-за того, что нарушают трудовую дисциплину и не считают себя виноватыми.

При отслеживании видеокамер был получен результат, что докладные записки соответствуют действительности и работники опаздывают на работу и вступают в конфликт. Сначала начинается конфликт между двумя работниками, который в дальнейшем втягивает уже новых сотрудников и перерастает в более широкие масштабы, так как у каждого работника есть как соратники, так и противники.

Так же был проведен опрос, позволяющий понять, в результате чего возникают конфликтные ситуации и если конфликтные ситуации возникли между сотрудниками, то могут ли они быть стимулом для разжигания конфликтов с клиентами.

Так же была определена сплоченность группы по данным анкетирования и обработанным результатам. Используя социометрический метод анализа межличностных отношений, стало возможным выявить структуры изучаемых объектов, выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков, получить информацию о состоянии данных групп.

Анализ проводился среди сотрудников отдела продаж и технического отдела, состоящих в общей сложности из 32 человек (Таблица 10).

Таблица 10 - Сплоченность группы при трудовой деятельности

Всего выборов по группе		В том числе:
Всего выборов по группе		положительных		отрицательных		нейтральных
Шт.	%	Шт.	%	Шт.	%	Шт.	%
32	100	4	15	8	25	20	60

Данные таблицы 10, наглядно представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Сплоченность группы при трудовой деятельности

Анализируя таблицу 10 и рисунок 4, видно, что группу можно охарактеризовать низкой степенью сплоченности (15% положительные выборы, 25% отрицательные выборы и 60 % нейтральные выборы).

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально - психологического трудового климата в коллективе можно сделать следующие выводы: в целом сотрудники организации удовлетворены условиями работы в данной социальной структуре; коллектив не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями групповой сплоченности; достижение целей и задач, требующего для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение; лидером в коллективе как формальным, так и неформальным является директор; в коллективе есть изгои, на что следует обратить особое внимание.

В результате изучения книги жалоб и предложений в ООО «Директ Кредит Центр» установлено, что за 2018 год произошло 12 конфликтных ситуаций между персоналом и клиентами предприятия. При этом очень важен аспект, состоящий в том, что персонал не мог предотвратить и разрешить конфликт, не прибегая к помощи руководителя подразделения.

Персонал ООО «Директ Кредит Центр» должен уметь "считывать" информацию с выражения лица клиента, сдерживать себя в конфликте, владеть мимикой, выражением лица и интонацией голоса. Необходимо понимать, что проблему необходимо решать возможными способами, ведь корпоративная репутация стоит во главе имиджа ООО «Директ Кредит Центр».

Среди персонала ООО «Директ Кредит Центр» был проведен опрос "Вступали ли Вы в конфликтные ситуации с клиентами". В данном опросе принимали участие 32 человека, а именно сотрудники технического отдела и отдела продаж, результаты представлены на рисунке 5.

Из представленных данных видно, что 58% сотрудников не способны урегулировать возникающий конфликт без последствий.15% не сталкивалось с подобными ситуациями и 27% сотрудников способны разрешить разногласия с клиентом самостоятельно.

Рисунок 5 - Результаты конфликтных ситуаций между клиентами и персоналом ООО «Директ Кредит Центр»

Персоналу ООО «Директ Кредит Центр» нередко приходится применять в работе профессиональные качества разрешению конфликтов. Обслуживание в таких условиях должно быть максимально осторожным и качественным. Важным в данных условиях является умение разрешать конфликты, контролировать ситуацию, управлять собственными эмоциями. Поэтому для ООО «Директ Кредит Центр», чрезвычайно важно обеспечить высокий уровень профессионализма персонала, обучив их искусству владеть собой и благополучно разрешать конфликты.

Как известно, нередко конфликты происходят из-за недостаточной мотивации персонала, как следствие негативного психологического климата в коллективе. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворение от выполняемой работы и важность своего места в коллективе, а также обеспечить их заинтересованность в результатах деятельности предприятия ООО «Директ Кредит Центр». Поэтому далее нужно рассмотреть существующую систему мотивации персонала ООО «Директ Кредит Центр».

Необходимо отметить, что материальное стимулирование является важнейшим мотивационным стимулом персонала к труду.

Премии персонала устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, утвержденным генеральным директором ООО «Директ Кредит Центр» и действующим за отчетный период. С третьего квартала 2018 г. ООО «Директ Кредит Центр» используется система премий. Предусмотрены премии по случаю праздников (дни рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля). Размер премий предприятия ООО «Директ Кредит Центр» составляет от 1000 до 3000 рублей.

Рассмотрим степень удовлетворенности персонала ООО «Директ Кредит Центр» системой материального стимулирования.

В результате проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большая часть персонала предприятия ООО «Директ Кредит Центр» считают, что работают хорошо, выполняют должностные обязанности и ожидают справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Анализ проводился среди сотрудников отдела продаж и технического отдела, состоящих в общей сложности из 32 человек.

На основе полученных данных диагностики (Таблица 11), можно сделать вывод, что степень удовлетворенности системой получаемого вознаграждения очень низкая, но наблюдается оптимальное значение факторов ожидания.

Таблица 11 - Результаты оценки степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования ООО «Директ Кредит Центр»

№	Содержание вопроса	Кол-во удовл. ответов	Доля уд.ответов от общего числа работников	Индекс удовл.	Степень удовл.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	21	66%	0,6	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждением за этот результат	25	80%	0,5	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	22	70%	0,7	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	8	25%	0,25	Низкая
2б	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	3	9%	0,09	Низкая

Персонал ООО «Директ Кредит Центр» считает, что система материального стимулирования является низкой.

К нематериальной системе мотивации ООО «Директ Кредит Центр» относятся:

неденежная помощь в трудных ситуациях (с болезнью, несчастным случаем, семейным обстоятельствам, потери близких родственников);
доска почета и объявления благодарности (по итогам отчетного года).

Далее для того, чтобы выявить и оценить степень удовлетворенности персонала, применяемой системой морального стимулирования, было проведено анкетирование персонала ООО «Директ Кредит Центр».

По полученным результатам опроса степени удовлетворенности персонала ООО «Директ Кредит Центр» системой морального стимулирования были получены следующие данные: высокой степени удовлетворенности способствует 3 параметра, средний - 5, низкой - 1. Респондентам предприятия ООО «Директ Кредит Центр» было представлено 6 вопросов. Анализ проводился среди сотрудников отдела продаж и технического отдела, состоящих в общей сложности из 32 человек.

Полученные результаты анкетирования степени удовлетворенности персонала ООО «Директ Кредит Центр» системой морального стимулирования были изучены и сведены в следующую таблицу 12.

Таблица 12 - Результаты оценки степени удовлетворенности персонала системой морального стимулирования ООО «Директ Кредит Центр»

№	Содержание вопроса	Кол-во удовл. ответов	Доля удовл. ответов от общего числа работников	Индекс удовл.	Степень удовл.
1	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	14	44%	0,44	Средняя
2	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала	22	70%	0,7	Высокая
3	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	13	40%	0,4	Средняя
4	Удовлетворены ли Вы организацией труда	10	30%	0,3	Средняя
5	Удовлетворены ли Вы организацией отдыха	11	35%	0,35	Средняя
6	Психологический климат в коллективе	10	30%	0,3	Низкая

Таким образом, из таблицы 12 видно, что персонал фактически не удовлетворен психологическим климатом на предприятии, что является отрицательным фактом и влияет на работоспособность, а в следствии и на производительность труда.

Для соблюдения трудовой дисциплины ООО «Директ Кредит Центр» применяется система административной мотивации в виде наказаний и штрафов. Представленные виды и размер штрафных санкций получены из внутренней отчетности ООО «Директ Кредит Центр» в таблице 13.

Таблица 13 - Виды административных взысканий ООО «Директ Кредит Центр» на 01.01.2019 г.

Нарушение	Сумма штрафа, руб.
Опоздание	1500
Курение	500
Разговоры по мобильному телефону	600
Жевательная резинка	300
Жалоба на плохое обслуживание	1000
Возникновение конфликтной ситуации с клиентом	2000

На основе данных исследования можно сделать вывод, что на предприятии ООО «Директ Кредит Центр» действует дифференцированная система утвержденных штрафов. Прослеживается тенденция руководства ООО «Директ Кредит Центр» применять штрафные санкции и выговоры в случаях конфликтных ситуаций персонала с клиентами.

Таким образом, система управления персоналом предприятия ООО «Директ Кредит Центр» является достаточно эффективной. Но следует отметить, что руководство не уделяет достаточного внимания организации обучения и повышению мотивации персонала. В результате можно сделать вывод, что необходимо реформировать систему управления.

Для снижения напряженности в коллективе и уменьшения количества конфликтных ситуаций с клиентами необходимо не штрафовать персонал, а квалифицированно обучать. Поэтому вследствие отсутствия специальных тренингов персонал ООО «Директ Кредит Центр» не способен разрешать конфликтные ситуации благополучно и избегать их, что впоследствии ведет к прямым убыткам предприятия.

3. Мероприятия по предупреждению конфликтных ситуаций ООО «Директ Кредит Центр»

Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и конфликтных ситуаций в ООО «Директ Кредит Центр» были разработаны перспективные мероприятия, схематично представленные на рисунке 6.

Мероприятия по предотвращению конфликтных ситуаций

Разработка программы дополнительного обучения персонала

Дополнительная

мотивация персонала

Рисунок 6 - Мероприятия по предотвращению конфликтных ситуаций в ООО «Директ Кредит Центр»

Как видно из представленной схемы, все мероприятия ООО «Директ Кредит Центр» можно разделить на две группы. Это:

1. Разработка программы дополнительного обучения персонала.

2. Дополнительная мотивация персонала.

Персонал ООО «Директ Кредит Центр» не достаточно отвечает требованиям: профессиональную подготовку и квалификацию, отлично ознакомлены с законодательными и нормативными актами, формальностями норм, материалами и документами умеют дать четкие, точные ответы на поставленные вопросы, владеют информацией, необходимой для потребителя, и могут ее активизировать; знают свои должностные обязанности.

ООО «Директ Кредит Центр» должно постоянно повышать качество услуг, которое может осуществляться по направлениям: привлечение специалистов в области; обучение и повышение квалификации работников; мотивация труда сотрудников; улучшение организации работы персонала.

Возникновение конфликтных ситуаций свидетельствует о необходимости проведения профессиональной работы с персоналом.

Для развития системы управления разработана система тренингов для персонала ООО «Директ Кредит Центр»: тренинг "Правила работы с претензиями клиента", тренинг "Работа с VIP клиентами. Сервис Premium", тренинг "Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу как один из ключевых навыков".

Предлагаемая система тренингов для персонала ООО «Директ Кредит Центр»схематично представлена на рисунке 7.

Тренинг

«Правила работы с претензиями и

возражениями гостя»

Тренинг

«Работа с VIP гостями.

Сервис Premium-класса»

Тренинг

«Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу как один из ключевых

навыков сотрудников»

Система тренингов для обслуживающего персонала

Рисунок 7 - Предлагаемая система тренингов для персонала ООО «Директ Кредит Центр»

Разработка системы материального стимулирования персонала.

В начале ХХ в. Роджер Фишер и Уильям Юри в рамках "Гарвардской программы ведения переговоров" предложили стратегию, которая позволяла бы решать проблемы или вопросы не с позиции "Все или ничего", а давала бы возможность обеим сторонам получить желаемое. Эту стратегию они назвали "Win - win" ("выигрыш - выигрыш") и указали, что основными ее принципами является концентрация на интересах обеих сторон и взаимопомощь. Они показали, что следование этим принципам позволяет добиться гораздо более высоких результатов для участников, нежели стратегия соперничества, когда стороны пытаются получить все или как можно больше. Именно эта стратегия была использована при организации стимулирования сотрудников ООО «Директ Кредит Центр».

Разработанная система дополнительного стимулирования сотрудников ООО «Директ Кредит Центр» схематично представлена на рисунке 8.

Система материального стимулирования

Премия за профессионализм

Система нематериального стимулирования

Звание «самый внимательный сотрудник» месяца

Стимулирование инновационных предложений

Премия по трудовому стажу

Помощь в семейных делах

Поощрение за помощь в трудовой ситуации

Бонусная система мотивации

Методы стимулирования персонала предприятия

Рисунок 8 - Система дополнительного стимулирования персонала ООО «Директ Кредит Центр»

Главная цель стимулирования работников - обеспечение их заинтересованности в труде и повышение эффективности работы. А персонал, ощущающий выгоду от потраченных усилий, будет стремиться к достижению более высоких результатов деятельности. Это является выигрышем для руководителя. Задачей руководителя становится обеспечение выгоды для персонала предприятия ООО «Директ Кредит Центр».

Таким образом, для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и повышения эффективной работы системы управления персоналом ООО «Директ Кредит Центр» в работе разработаны следующие мероприятия: разработка программы дополнительного обучения персонала; дополнительная мотивация персонала.

Заключение

Конфликт – выражение духа соперничества и противостояния между людьми. Конфликты, которые возникают в организации, могут восприниматься как положительно, так и отрицательно. Многое зависит от того, на каком уровне они происходят и как разрешаются.

В процессе исследования выявлено, что система управления персоналом предприятия ООО «Директ Кредит Центр» является достаточно эффективной. Но следует отметить, что руководство не уделяет достаточного внимания организации обучения и повышению мотивации персонала. В результате можно сделать вывод, что необходимо реформировать систему управления.

Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и повышения эффективной работы системы управления персоналом ООО «Директ Кредит Центр» в работе разработаны следующие мероприятия: разработка программы дополнительного обучения персонала; дополнительная мотивация персонала.

Список использованных источников

Андреева И.Н. Управление кадрами: руководство для персонала и топ–менеджмента. М: БХВ–Петербург, 2016. – 416 с.
Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебное пособие / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М. :Эксмо, 2017. – 360 с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб. : Питер, 2014. – 566 с.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие. /А.Г. Здравомыслов.– М.: Аспект–пресс, 2015. – 537с.
Козырев, Г. И. Введение в конфликтологию / Г.И. Козырев. - М.: Владос, 2019. -312 c.
Конфликтология / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М.: Инфра–М, 2014. – 650 с.
Конфликты на работе: как выжить в коллективе? URL: http://ria.ru/online/20160210/562254094.html
Лефевр, В. А. Алгебра конфликта / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. - М.: КомКнига, 2017. - 456 c.
Лукаш, Ю. А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 259 c.
Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб.пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. — Архангельск, 2014. – 280 с.
Манойло, А. В. Технологии несилового разрешения современных конфликтов / А.В. Манойло. - М.: Горячая линия - Телеком, 2014. - 420 c.
Мастернбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. : Инфра–М, 2017. – 344 с.
Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2019. – 620 с.
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2017. – 175 с.
Сергеев С.А. Трудовые конфликты в аспекте социальной ответственности бизнеса и профсоюзов / С.А Сергеев, В.Н Шаленко М.: КНИТУ, 2017. – 340с.
Ткачева Н.А Управление конфликтами: учеб.пособие. М.: Тюмень :ТюмГНТУ, 2016. – 228с.
Управленческая психология: Учебник/О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра–М, 2017. – 352 с.
Фесенко О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты / О.П. Фесенко, С.В. Колесникова. М.: ФЛИНТА, 2014. – 123с.