Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (О компании ОАО «Россельхозбанк»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наше время в менеджменте все большее значение приобретают аспекты мотивации. Мотивация персонала стала основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель мотивационных процессов - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Актуальность данной проблемы в том, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Целью контрольной работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении организации»

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;
современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;
традиционные методы мотивации;
нетрадиционные методы мотивации;
рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия (организации).

Объект исследования – персонал, предмет - система мотивации и стимулирования персонала. Цель - разработать методику необходимую предприятию (организации), чтобы разработать эффективный мотивационный механизм.

Глава 1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации.

Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности человека, его характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью^[1].

Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних в отношении индивида факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Стоит учесть, что мотив не только побуждает человека к определенному действию, но и обусловливает, что и как надо и сделать и как это действие будет осуществлено. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности^[2].

Мотив поведения — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, а так же внутреннее объяснение желания действовать отдельного человека по-разному в определенных ситуациях. При этом связь между различными силами и действиями человека опосредована весьма и весьма сложной системой взаимодействий, в результате чего разные люди могут иметь совершенно неодинаковую реакцию. Более того, поведение человека, а также осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на реакцию, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая данным воздействием. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы^[3]. Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; 36% будут работать в случае интересной работы; 14% – из боязни «потерять себя», а оставшиеся 9% – потому, что работа приносит радость. Лишь около 12% людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; а 35% – удовлетворённость содержанием работы^[4].

Мотивы бывают внутренними - порождёнными определённым отношением индивида к своей деятельности, и внешними - связанными с воздействием на человека определённых факторов, существующих независимо от него самого и приводящих в действие внешними факторами. Внешние факторы называются стимулами («стимул» – в переводе с древнегреческого - это заострённая палка, которой древние люди погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (признание, уважение). К внутренним мотивам человеческого поведения можно причислить любовь к тому, чем ты занимаешься, стремление к саморазвитию и совершенствованию своих навыков, творчеству и т. п. Внутренние мотивы обусловлены желанием человека получить удовлетворение от того, что он уже имеет, используя при этом минимальное количество усилий, или избавить себя от того, что не приносит удовлетворение. Внешние мотивы направлены на получение объекта, который отсутствует и желаем или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (сохранить, приумножить) или негативными (избавиться, избежать). Так к позитивным внешним мотивом поведения можно отнести поощрение в виде премии за хорошо выполненный труд, а негативным – систему штрафов за большие и мелкие проступки; позитивный внутренний мотив – увлеченность работой, которой занимается человек, а негативный – рутинный характер занятия, вследствие чего от занятия им человек стремиться избавиться^[5].

Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом человеческой деятельности нет четко определенной зависимости, так на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как: интеллектуальное развитие, уровень специализации, условия труда, третьи лица, другие сотрудники. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности^[6].

Основные задачи мотивации:^[7]

- формирование у каждого сотрудника компании понимания основного существа и значения мотивации в процессе труда;

- тренинги для всех сотрудников, в том числе руководителей предприятия по психологическим основам общения внутри компании;

- формирование у каждого руководителя демократичного подхода к управлению рабочим коллективом с применением современных способов мотивации.

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Существует огромное количество разных теорий, пытающихся ответить на вопрос что такое мотивация. Существующие теории обычно разделяют на две группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и разборе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий – теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, остро необходимые для того, чтобы человек мог выжить в этом мире: на первом месте стоят потребности в пище, воде и т.д., на втором - потребности в безопасности и защищённости – без них человек просто не сможет существовать. Далее, на третьем месте находятся социальные потребности (в общении и др.); на четвертом -потребности в уважении и признании; на пятом - потребности в самовыражении^[8].

Первые две группы потребностей первичны - (без их удовлетворения невозможно нормально существовать), а следующие три являются вторичными, то есть без них человек прожить вполне может. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены потребности в пище, воде и конечно же, в безопаности, потребности более высоких уровней либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно.

Труды Мэйо и особенно его раскрытие Гипотезы Толпы проложили путь для разработки известной классической Теории Х и Теории Y Дугласа Мак-Грегора. Результатом исследований ученого стала разработанная им теория поведения людей, названная Теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и готовы трудиться, при определенных условиях. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следовательно, главной задачей в управлении коллективом должно быть открытие этого потенциала. Естественно, что люди при правильной мотивационной системе, применяемой в компании настроены на достижение своих целей, что непременно приводит к достижению корпоративных целей. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью повышения уровня их образования, разного рода курсов, тренингов, повышающих квалификацию сотрудников и пр.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Его исследования в данной области показали, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, уважение и почет, похвала от начальства, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своим делом и условиями труда. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё и мотивационные факторы^[9]. Исследования дали интересные результаты: они доказали, что даже на низких ступенях организации люди могут вполне ответственно и продуктивно реагировать на окружающую среду, где им дали возможность расти по карьерной лестнице и добиваться успеха. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивировании и контроле собственных задач. В то же время следует иметь в виду, что для мотивации нет какого-то определенно лучшего, или худшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, может оказаться совершенно бесполезным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах выполненной работы отдельных сотрудников, нежелание руководства прислушаться к комментариям работников, касаемо улучшения условий труда, или частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии, в следствии чего нужно обучать всех сотрудников во время работы, что уменьшает эффективность — все это усугубляет сложность мотивации.

Существует целый ряд теорий, которые описывают то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивацию сотрудников организации на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют большую группу теорий процесса мотиваций. Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ее анализом, ожиданиям, связанными с ней, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения. К таким теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается необходимость преобладания повышения мотивации у всех членов коллектива и уверенность в том, что труд будет отмечен руководителем и сотрудник будет соответствующим образом вознагражден^[10].

Опираясь на теорию справедливости, можно отметить, что эффективность мотивации оценивается сотрудником организации не по определённой группе факторов, а системно - вместе с учётом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим в аналогичных условиях труда. Исходя из того, что подобного рода оценки довольно субъективны, должны быть заведены чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию разных людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали знаменитые ученые Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их работам, эффективность и результаты труда всего рабочего коллектива зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли в коллективе. В свою очередь сами усилия человека могут определяться ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами трудовой деятельности, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено, а не просто обещано.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Все люди разные по характеру и восприятию мира, поэтому довольно сложно выделить какой-то определенный способ мотивации, который бы работал со всеми. Возможно поочередная комбинация различный способов приведет к желаемым результатам. Каждая из теорий имеет что-то отличительное, особенное что может дать ей возможность получить широкое признание как теоретиков, так и практиков и внести существенный вклад в разработку базы знаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных

теорий мотивации^[11]

Традиционные методы мотивации.

Исторически сложились так называемые традиционные методики управления мотивацией коллектива, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически на всех предприятиях и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[12]

уровень заработной платы и размер премий за перевыполнение плана, за высокую эффективность труда и пр.;
советы по построению системы оплаты труда в организациях;
влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения: заработная плата должна стимулировать работника к высоким показателям; размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени; форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме; система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

Наиболее распространенные системы оплаты труда:

временная (почасовая, понедельная, посменная и т.д.);
сдельная (за объем выполненной работы);
комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
в форме процентов от принесенной работодателю прибыли (при такой форме оплаты труда сотрудник часто не имеет оклада, а получает вознаграждение, соизмеримое тому, сколько процентов от чистой прибыли было оговорено с руководством при приеме на работу);
в зависимости от эталона (данный метод весьма субъективен, так как взгляды на эталонного сотрудника могут у всех разниться);
в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[13]. Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его уровень образования прямым образом влияет на показатели производительности труда в целом. То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть интерес к этому делу. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все то, что мы обычно называем негативом, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, существуют напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[14]

чего хочет сотрудник;
какие действия от него требуются;
как связать все это это воедино.

Причины отсутствия мотивации у сотрудников организации могут быть следующие. В случае если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании компании, в которой они работают, поднимали престиж фирмы в глазах коллег, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них пропадает всякое желание работать и быть эффективным, добиваться своих целей в работе, что приносит неоспоримую пользу компании. Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые сподвигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учитывать такой фактор, как существовании в мышлении у человека сразу несколько потребностей и желаний. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени преобладает та мотивация, которая является более приоритетной в данный момент, в основе которой лежит наиболее важная потребность, другими словами можно сказать, что, в каждый конкретный промежуток времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которую он считает для себя наиболее существенной и важной. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители организаций должны создавать ситуации, которые позволяли бы членам коллектива понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои личные потребности при помощи определенного поведения и определенных действий, которые приводят к развитию и процветанию компании, в которой они работают. Так как ситуации во всех компаниях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения сотрудников компании. Не так давно ученые выявили некоторые закономерности поведения людей: люди часто склонны к приукрашиванию реального положения дел, чтобы казаться в глазах окружающих лучше, нежели есть на самом деле; некоторые люди всеми силами стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке, что является защитной функцией Центральной Нервной Системы; люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с тем, что они сами думают о себе ; люди оценивают других людей в зависимости от того, как они сами оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который совпадает с их собственной самооценкой; люди оценивают свои личные качества субъективно, по степени значимости. Главным мотивирующим эффектом для абсолютного большинства людей является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащите разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокую самооценку сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения. Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для данного человека наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, в которой они работают, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы, что приведет к разного рода плохим последствиям. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^[15]. Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая обстановка превышает ожидания работников. К примеру, в отношении заработной платы, карьерных перспектив или непосредственно рабочего места. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, какая организация, специфика трудового процесса, регион и т.д). Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию сотрудников, им следует присмотреться к таким средствам, которые тесно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для коллектива;
одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
наличие в компании системы обучения руководителей работе с коллективом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и в управлении мотивацией работников в частности^[16].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация к работе напрямую связана с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть желание работать. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации имеет место быть. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

Нетрадиционные методы мотивации.

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[17]

Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, большой выбор возможностей для неделового общения внутри коллектива.
Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование выбором графика и большими перерывами).
Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, возможность повышения квалификации, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий труда и подбор соискателей с определенным складом ума и характером. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	заперещены
Карьера,развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негатиыные	Прим в денеж форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И. Герчикова^[18].

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивированию поведения работников любой организации. Для оценки используются различные формы и методы. В крупных организациях и компаниях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Россельхозбанке».

2.1 О компании ОАО «Россельхозбанк».

Россельхозбанк - это государственный специализированный сельскохозяйственный агробанк, 100% акций принадлежат Правительству России. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк».

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг. Банк занимает лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. «Россельхозбанк» входит в число самых крупных и устойчивых банков страны по размеру активов и капитала, а также в высшую группу надежности в Рейтинге 100 Банков по версии журнала Forbes.

«Россельхозбанк» обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание банк уделяет программам кредитования малого и среднего бизнеса. «Россельхозбанк» является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в агропромышленном комплексе.

«Россельхозбанк» занимает 2 место в России по размеру филиальной сети. Свыше 1500 отделений работают во всех регионах страны, в том числе более половины в небольших городах и сельских населенных пунктах. Представительства Банка открыты в Беларуси, Казахстане, Таджикистане, Азербайджане и Армении. Банк располагает большой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров. Это позволяет ему обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и совершать прочие межбанковские операции.

Ведущими международными рейтинговыми агентствами Moody's и Fitch «Россельхозбанку» присвоены долгосрочные кредитные рейтинги Ваа3 и ВВВ-, соответственно. Рейтинги Банка являются рейтингами инвестиционного класса.

Миссия ОАО «Россельхозбанк» – эффективное и комплексное удовлетворение потребностей товаропроизводителей агропромышленного (АПК), рыбохозяйственного (РХК) и лесопромышленного (ЛПК) комплексов, населения и бизнеса сельских территорий, малых и средних городов в качественном и доступном банковском обслуживании и сопутствующих финансовых услугах, всемерное содействие формированию и функционированию национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного, рыбохозяйственного и лесопромышленного комплексов и устойчивому развитию территорий.

Стратегия ОАО «Россельхозбанк» до 2020 года1 (далее – Стратегия) разработана на основе целей и задач государства в области развития АПК, сельских территорий, банковского сектора, а также потребностей клиентов.

С 2013 года вступила в действие Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 14 июля 2012 года № 717 «О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы», далее – Госпрограмма-2020). Банк планирует сохранять лидирующую роль в кредитовании по направлениям Госпрограммы-2020.

Реализация стратегии в Банке будет производиться с помощью системы стратегического планирования, анализа и мониторинга. Все оперативные планы Банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений будут строиться с учетом заложенных в стратегии целей, задач, приоритетов, принципов и параметров.

На основе корпоративной стратегии будут разрабатываться стратегии по отдельным направлениям деятельности Банка (бизнес и функциональные стратегии), в том числе – маркетинговые (клиентские) в разрезе целевых сегментов, развития региональной сети, управления рисками и другие. Они будут содержать детализированные мероприятия по достижению целей и задач, обозначенных в стратегии ОАО «Россельхозбанк» до 2020 года.

Сегодня «Россельхозбанк» входит в число крупнейших банков страны и лидирует среди кредиторов агропромышленного комплекса России, располагая второй по величине в стране филиальной сетью. В арсенале банка десятки кредитных программ: он активно кредитует животноводство, агропромышленность, приобретение сельхозтехники под по программе лизинга, а также оказывает серьезную помощь развитию малого агробизнеса — владельцам личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств. Динамично развиваются банковские продукты и услуги, предназначенные для физических лиц. Уже более двухсот лет «Россельхозбанк» поддерживает сельское хозяйство и сам уклад сельской жизни. В истории банка – вековые традиции агрокредитования, огромный багаж опыта и накопленных знаний, в перспективе – решение дальнейших задач по возрождению российского села и подъему агропромышленного комплекса страны.

2.2 Система мотивации в ОАО «Россельхозбанк».

Вопрос мотивации персонала очень важен для ОАО «Россельхозбанк», так как с мотивацией связана вся его деятельность: даже вхождение нового рабочего в состав сотрудников, мотивируется её целями. Стоит учесть, что в связи с разделением труда конкретный работник отделён от конечного результата, а значит, он сам по себе не мотивирован на быстрое и качественное создание какого-либо продукта, так как этот продукт не является средством удовлетворения его потребностей, и этот факт приводит к необходимости применения иных методов мотивации.

К нематериальному стимулированию относятся:

1. Льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

2. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;

3. Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;

4. Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится ме-неджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами;

5. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различ-ных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;

6.Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

К материальному стимулированию относятся:

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

В ОАО «Россельхозбанке» существует несколько проблем мотивации персонала. Это выражается в:

• Сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

• У работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

• Персонал говорит о недостатке самостоятельности в работе;

• Присутствие нечетких требований со стороны руководства компании или подразделений;

• Существует недогрузка сотрудников, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Так же у многих сотрудников ОАО «Россельхозбанка» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, в компании наблюдается большая текучесть персонала, которая в первую очередь говорит о том ,что нужно задуматься о способах мотивации персонала. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В данном банке текучесть персонала превышает «норму текучести» в 2-3 раза.

Следует заметить также, что в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, что может говорить о неэффективной системе мотивации.

В настоящее время в ОАО «Россельхозбанке» не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компании считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

В процессе изучения системы мотивации персонала в ОАО «Россельхозбанке» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

«Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
«Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.
«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Россельхозбанк заботится и о своем будущем, взаимодействуя более чем со 150 учебными заведениями России в части повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, приняв, например, только в 2011 г. для прохождения практики 2 595 студентов, а также предоставив более 40 именных стипендий студентам и аспирантам ВУЗов.

ОАО «Россельхозбанк» сегодня – современная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

Глава3. Совершенствование мотивационного механизма в ОАО «Россельхозбанке»

В ОАО «Россельхозбанк» для сотрудников используется смешанная система зарплаты, часто применяемая в современной практике. Одна часть заработной платы каждого сотрудника зависит от результатов работы - премия, а другая – от занимаемой им должности (постоянная, должностной оклад). Могла бы применяться и бестарифная система оплаты труда, которая ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего коллектива сотрудников. Поэтому возможно применять и эту систему. Результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива как друг к другу, так и к начальству. При этом нет необходимости заботиться о своевременном выполнение работ и сверхурочная работа оплачивается. Применяемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, согласно Милгрому и Робертсу существенный недостаток. Результаты труда оценивают управленцы и имеется тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата управленцев. Выходом из ситуации может быть выработка простой и быстрой системы оценки результатов труда, или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальных премий. В ОАО «Россельхозбанк» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм станет наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата ГСМ;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) членство в различных клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время трудовой смены.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку. Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер^.

Нематериальные стимулы, используемые в комплексе, возможно позволят добиться высокой эффективности. Предоставление возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Признание сотрудника, как нравственно одобряемой личности, а также похвала и критика.

Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. Необходимо по возможности обогащение труда, предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, могут быть какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом. Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. Корпоративная культура в ОАО «Росселхозбанке» довольно хорошо развита. При поддержке нашего банка ежемесячно выходит журнал «Сельский Хозяин» с последними новостями из корпоративной жизни, а также публикуются результаты профессиональных конкурсов. Очень активно развивается проведение совместных корпоративных мероприятий, также проводится обучение всех сотрудников путем профессиональных тренингов. По данным опроса предоставленного в приложении 1 абсолютное большинство респондентов (99%) отметили необходимость проведения праздничных мероприятий и торжественных акций. Также проводятся между филиалами и разные спортивные и семейные конкурсы, а так же соревнования. Очень важное значение имеет организация услуг для работников и членов их семей. В большинстве своем это предоставление путевок на море, а также сладкие подарки нашим юным «россельхозбанковчанам». В рамках анкетирования был проведен опрос среди сотрудников по пожеланиям и предложениям совершенствования корпоративной культуры. Все пожелания можно выделить в пять неоспоримых блоков:

первый блок – это многоголосый призыв проводить мероприятия для всех работников Банка, направленные на популяризацию здорового образа жизни;
второй блок – это призыв организовывать больше конкурсов работников;
третий блок – это комментарии по поводу бюджетирования проводимых мероприятий;
четвертый блок – пожелания по поводу возможности большего обмена опытом;
пятый блок – пожелания кадровых служб об организации работы вверенных им подразделений.

Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний момент элементы корпоративной культуры присутствуют в большей или меньшей степени. Руководство готово к внедрению эффективных способов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

- Потребность, что хочет удовлетворить работник;

- Благо, способное удовлетворить эту потребность;

- Трудовое действие, необходимое для получения блага;

- Цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать как стимул тогда, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь не стоит на месте, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от роста полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере предприятия, а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006.-С.478-480
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С. 35-37.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101
Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.
Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-С.30

Сурков С.А. Мотивация персонала.Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑
Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус,2005.-С.305 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.478 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.480 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2006.-С.486 ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101 ↑
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14.- С. 36 ↑
Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47 ↑
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – С. 52 ↑
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282 ↑