Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Мотивация: понятие, структурные элементы и принципы)

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной работы заключается в том, что в настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. То есть, труд перестал быть для многих людей смыслом жизни, он просто превратился в средство выживания. А в таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек включается в процесс труда не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. В современном мире, где нами легко управляет техника, работникам зачастую не хватает мотивации к их деятельности. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, ведь это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценить конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения не редко носят не комплексный, а экономический или технический характер. Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого хватит материального вознаграждения. Иногда и такая политика бывает успешной, но, по существу, она не верна. Особенно, если их работа не мотивируется внутренними целями, а важна только финансовая сторона.

Тема стимулирования деятельности стала одной из важнейших и обсуждаемых в экономической литературе. Так, сегодня каждое предприятие или организация создают свои направления по мотивации и стимулированию деятельности своих сотрудников, и для успешного их функционирования и работы коллектива на благо компании.
Необходимость в мотивации персонала возникает вследствие разделения труда в условиях совместной деятельности. В случае строго индивидуальной деятельности достаточным мотиватором является достижение конечного результата (продукт или благо). А в условиях совместной деятельности, под влиянием разделения труда, происходит отчуждение субъекта деятельности от его конечного результата. Каждый работник становится отдельной личностью, с определенными целями, индивидуальным набором качеств и способностью к работе в рамках организации. И от всех совокупных факторов будет зависеть то, какую пользу он сможет принести для компании, насколько он сам замотивирован и на какие цели распространяются его способности. То есть, работающими стимулами его деятельности выступают те блага, которые он получит после выполнения своих обязанностей.

Для достижения целей, современному руководителю необходимо уметь понимать: для чего человеку нужна мотивация. Какую цель он преследует и что он хочет получить в результате своего труда? Важнее для него моральные цели или материальная выгода?

Рассмотрим в ходе курсовой работы понятие мотивации с точки зрения менеджмента и его структуру. Исходя из собственных наблюдений, являясь работником конкретной организации, постараюсь отразить, насколько на современном рынке труда важна мотивация из собственных наблюдений.

Цель работы: теоретически раскрыть основные понятия мотивации деятельности, показать, насколько в современном мире важна (или нет) мотивация на примере конкретного белорусского предприятия, и как правильная организация данного вида деятельности может укрепить положение организации на современном рынке.
Теоретической основой курсовой работы послужили научные труды российских, белорусских и зарубежных учёных. Также были использованы современные научные статьи в ведущих белорусских экономических журналах. В качестве источников информации использовались Интернет-ресурсы и личные наблюдения.

1. Мотивация: понятие, структурные элементы и принципы

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности. Ведь, кроме получения прибыли, человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться. Но только осознанная потребность является побудителем и регулятором трудового поведения. Здесь потребности приобретаю некую конкретную форму интереса к конкретным видам деятельности, объектам, предметам.

В наши дни человеческий ресурс [15, C.-37] все еще является самой важной частью современных организаций, несмотря на использование только 70-80% интеллектуальных ресурсов (остальное заменила техника). Зачастую работники сталкиваются с такими вопросами: «Что мне может дать эта работа?», «Какой полезный навык я приобрету?», «Какова моя ценность как сотрудника?», «Сколько я смогу заработать, если приложу максимум усилий или проще сидеть смирно?»
Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие недовольны?

В менеджменте существует такое понятие, как мотивация. У этого понятия довольно много трактовок, но все объединены одним смыслом:

Мотивация [4, c – 22] – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей, личных и на благо окружающих.

Цель – это желаемый продукт деятельности.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным [16, c.67]. Её цель – это то, что может привести к устранению состояния нужды человека в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, и может меняться под воздействием мотивов.

Мотив [19, с. 7] – это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях, то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Внутренние движущие силы[19, c. 13] могут быть такими:

интересы;
потребности;
стремления;
желания;
ценности;
мотивы;
идеалы.

Мотивы выполняют 3 функции [20, c.10]: побуждающую, направляющую, регулирующую.

1. Побуждающая функция вызывает активность человека, побуждает его к действиям. Данная функция проявляется в том, что мотивы обуславливают поступки личности, ее поведение и деятельность.
2. Направляющая функция состоит в выборе и осуществлении определенной линии поведения, деятельности. Эта функция зависит от устойчивости системы, иерархии мотивов их множественности и силы. Также определяет выбор объекта, на который будет направлена активность человека.
3. Регулирующая функция определяет очередность реализации потребностей. Эта функция состоит в том, что поведение и деятельность человека, в зависимости от особенностей мотивации, носят либо личный характер, либо направлены на реализацию интересов коллектива.

Но, стоит отметить, что при одной и той же потребности у разных людей могут возникать различные мотивы. Они характеризуются двумя основными принципами: силой и устойчивостью [6, c. 47]. Так, сила мотива влияет не только на уровень активности человека, но и на успешность проявления этой активности, в частности - на эффективность деятельности.

Мотив формируется при определенных условиях [9, c. 64-67]. Так, если:

1)в распоряжении общества имеется набор определенных благ, подходящих по социальным потребностям человеку;

2)для получения этих благ необходимы трудовые возможности сотрудника; 3)трудовая деятельность позволяет человеку получить эти блага с наименьшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

На этапе формирования мотива поведение работника и становится волевым, то есть, он определяет, стоит ли выполнять какую-то работу, если стоит, то как (оценивает все положительные и отрицательные стороны предполагаемой деятельности).

Определить мотив очень важно при приеме или устройстве на работу. Это поможет избежать «выгорания», недовольства, потраченного не в той организации времени и не того сотрудника (см. рис.1).

Ещё одним ключевым моментом в мотивации является стимул [13, c. 57-63].
Стимул – внешняя побудительная причина какой-либо деятельности. Часто под стимулированием понимают вознаграждение, что не совсем верно, скорее здесь это принуждение к чему-либо. В современной практике управления существует четыре формы стимулов [18]:

- принуждение (замечание, перенос отпуска, лишение премии, выговор, увольнение);
- самоутверждение (авторское изобретение, строительство города, написание книги, получение второго высшего образования);

- материальное вознаграждение (бонусы, повышение заработной платы, участие в акционерном капитале);

- моральное вознаграждение (благодарности, почетные грамоты, публикации в прессе, стимулирование свободным временем и т.д.).

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

На практике применяются следующие виды стимулирования [5, c. 109].

1. Материальное денежное стимулирование – это часто используемый вид стимулирования с помощью денег, которыми организация может вознаградить сотрудников. Денежное стимулирование побуждает сотрудников трудиться эффективнее при условии, что они ценят такой стимул, и он связан с результатами труда, и если работник уверен в связи между материальным вознаграждением и производительностью труда. Проблема в том, что часто трудно оценить индивидуальный вклад работника.

2. Материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. К ним относят [21, c. 84-88]:

1)улучшение условий труда;

2) внесение элементов творчества в труд.

3.Стимулирование свободным временем благоприятно для работников, испытывающих хроническую усталость, стресс, нервно-эмоциональные перегрузки. Такая система стимулирует временем отдыха или правильным сочетанием рабочего и свободного времени [17, c. 47-52]. Стимулирующая сила системы проявляется в оптимальном соотношении рабочего и свободного времени, т.к. у работников есть различные цели проведения досуга, важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Например, фирма «Rider Systems», из Майами считает, что у сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Disney land» и «Sea World», разные развлекательные и познавательные программы.

4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания социально-психологического климата в коллективе, благотворно влияющего на состояние персонала, относят авторитет и стиль управления руководителя, особенности его личности, психологическая совместимость членов и межличностные отношения сотрудников предприятия.

5. Карьерное продвижение. Один из наиболее эффективных стимулов. В современных условиях экономики эти нематериальные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с недостатками денежного стимулирования или его неэффективностью.

6. Моральные стимулы действуют на мотивацию персонала как на конкретные личности, рассматривая человека не только в производственных функциях. В отличие от других стимулов моральные – внутренние стимулы, которыми нельзя напрямую воздействовать. Органы управления не могут напрямую применить эти стимулы, а только создать условия для их появления и роста. Тогда все внимание обращается на развитие и усиление желательных мотивов персонала и ослабление неэффективных, мешающих работнику мотивов. Этот вид мотивации требует больших усилий, знаний и умений для реализации. Организации, которые применяют такой вид мотивации на практике (в настоящее время большого успеха в применении данного вида мотивации добились японские фирмы), могут более успешно и эффективней управлять персоналом. Опыт японских компаний подтверждает, что моральное стимулирование в сравнении с материальным и социальным не менее важный фактор и мощный инструмент воздействия на персонал (см. рис.2).

Таким образом, мотивация – это совокупность потребностей, мотивов, стимулов интересов, которые побуждают человека к деятельности, которая имеет направленность (ориентацию) на достижение цели.

Мотивация - непрерывный процесс, так как у человека потребности постоянно меняются и он стремится их удовлетворить. И если деятельность приносит удовлетворение нужд, то работник стремится повторить ту же схему, а если стремления человека не оправдывают его надежд, то такого работника будет сложно привлечь к какой-то важно для целей организации работе.

1.1. Развитие человеческих ресурсов

В крупных мировых компаниях тратят миллиарды долларов на развитие и обучение своих сотрудник [8, c. 37], на базе некоторых организаций созданы для этого целые институты. И руководители этих компаний понимают, что, не смотря на большой процент затраченных денежных средств, чем больше они вложат креатива, новых знаний и умений в своих сотрудников, тем большую отдачу они получат взамен и быстрее будут достигать целей в своей организации.

Каждый нормальный человек стремится к успеху [15, c. 84-88]. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице, тем самым, повышая мотивацию к творческому поведению.

В менеджменте существуют три главные причины, почему необходимо вкладывать в человеческие ресурсы:

желание улучшить работу компании на рынке;
иметь ресурсы для найма персонала внутри компании (заменять уходящих сотрудников, для новых рабочих мест, для новых менеджеров);
для усиления мотивации и обязательности сотрудников.

Было проведено множество исследований на тему формирования мотивов [12, c. 187-190]. Из них ключевыми являются:

- стремление сохранить работу, остаться на прежней должности;

- желание получить повышение или новую должность;

- заинтересованность в повышении заработной платы;

- интерес к самому процессу обучения и получение новых знаний;

- желание установить контакты с другими участниками программы.

Развитие человеческих ресурсов – процесс постоянный. И для повышения его эффективности необходимо разработать определённые программы (повышения квалификации) [4, c. 15], и Западные специалисты предлагают начать с выявления потребностей каждого конкретного сотрудника, а потребность в профессиональном развитии определяется:

самим сотрудником;
отделом по управлению человеческими ресурсами;
его руководителем.

Практически всегда, в начальный период времени после найма сотрудника, ожидания компании от сотрудника и сотрудника от компании равны 30%. И при приближении этого показателя к 60% производительность труда сотрудника может достигнуть 100%. Мостиком, соединяющим готовность специалиста к деятельности с непосредственным проявлением этой готовности, является механизм мотивации персонала [5, c. 110].

Чтобы давать максимальные результаты, всякая человеческая работа требует трех условий:

работа должна доставлять удовольствие, не должна быть каторгой, а игрой;
всякая работа должна иметь определённый конец, она должна быть не неопределённой, а должна иметь конечные сроки;
«класс» - это и есть, что должно быть для легкой, приятной работы. (См.Рисунок 3. Потребности)

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности [13, c. 58-59]. Поведение человека всегда для него оптимально: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной моральной и материальной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым хотя бы одну из своих важнейших потребностей.

Искусство менеджмента направлено на то, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее целям и миссии. Для этого и используют мотивацию.

1.2. Исторические изменения процессов мотивации.

В 20 веке, на начальном этапе – становлении бизнеса – управление осуществляется через задание и контроль (тощий менеджмент) [4, c. 12]. Появилась 2-хзвенная структура управления: руководитель и подчиненный. В основе управления лежат приказы, распоряжения, поручения. Система мотивации ставится в зависимость от методов и способов управления, применяемого руководителем. Этот этап длится 1,5 – 2 года.

На втором этапе бизнес развивается и становится более сложной структурой. Менеджмент трансформируется в управление по бизнес-процессам с трёхуровневой структурой, развивается технология «Шесть сигма» - подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах и акцент на критически важных для потребителя выходных параметрах. Вся деятельность проводится в рамках проектов, которые имеют сроки, цели, бюджет, распределение ответственности и полномочий и т.д. Все проекты следуют методологии ОИАСК [11,c. 93-95] (определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль). И одним из важнейших факторов здесь является лидерство, активная позиция топ - менеджеров, а также принятие решений на основе фактических данных, а не предположений. Формируется и активируется новая модель мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как к явлению, вытекающему из иерархии потребности человека. Акцент в проектах делается на выявление потребностей потребителя, что учитывается при создании продукты или услуги.

Через три года второй этап сменятся третьим – управление по целям (проектам). Структура управления уже стала сложной, а именно разрабатываются: философия, миссия, стратегия компании, формируются ключевые показатели эффективности по центрам финансовой ответственности. Что позволит правильно развивать и регулировать бизнес - проекты, осуществлять эффективный подбор профессионалов на должности и регулировать систему вознаграждения и стимулирования. Пробуют применять новую концепцию, которая позволяет работнику достичь своих целей, исходя из целей самой организации. Система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий.
Дальнейшее развитие бизнеса приводит к 4 этапу – диверсификации бизнеса [15, c. 74-78] и управления по ценностям.
Диверсификация – это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом, видов производства, расширение производства производимой продукции или услуг в рамках одного предприятия, концерна и т.д. Применяется в целях повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Диверсификация бывает 2 типов: связанная и несвязанная. Связанная представляет собой новую область деятельности, которая тесно контактирует с другими областями бизнеса (маркетингом, снабжением и пр.), так несвязанная диверсификация существует отдельно от важных сфер бизнеса.
Осуществление коммерческой деятельности сразу на нескольких рынках – один их эффективных управленческих приемов, направленных на сохранение и приумножение активов. Но управлять производством и персоналом в условии большого количества рынков становится сложно и это становится возможным благодаря формированию общих ценностей у сотрудников, подбора персонала, который разделяет ценности компании и мотивации лояльности сотрудников компании.

Современный подход к мотивации трудовой деятельности персонала основан на переходе управления персоналом к управлению человеческими ресурсами (HR) и человеческим капиталом. Так, признавая человеческие ресурсы самым важным ресурсом компании, система HR заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию этого ресурса. И именно благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы мотивации его трудовой деятельности стало одним из важнейших аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации.

Мир не стоит на месте, все новые возможности открывают для себя системы управления и мотивации, благодаря чему многие современные организации достигают максимальных высот в отношении мотивационной и кадровой политики.

2. Мотивация и мотивационные процессы в современном обществе. Принципы стимулирования

Неважно, насколько развита у человека потребность в успехе. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не предоставит ему возможность проявить инициативу и не будет награждать его за его усилия.

С помощью мотивации [17, c. 110] персонала руководители стремятся:

повысить эффективность работы отдельного сотрудника и коллективного труда;
стимулировать повышение квалификации персонала;
удержать постоянный штат сотрудников и исключить «текучку» кадров;
обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки.

Менеджмент [10, c. 348-350], или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами [17, c. 109-111] в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров;
Низкий уровень исполнительской дисциплины,
Высокая конфликтность;
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
Халатное отношение к труду;
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
низкий уровень межличностных коммуникаций;
слабая перспектива карьерного роста;
неудовлетворенность работой сотрудников;
низкий профессиональный уровень персонала;
неудовлетворительный морально психологический климат;
недостаточное оснащение рабочих мест;
недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
неразвитость соцкультбыта предприятия;
не налажена система стимулирования труда;
низкий моральный дух в коллективе

и т.д.

Методы стимулирования [13, c. 51-54] персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В данный момент развитие новых методов мотивации и применение их на практике растет, что положительно сказывается на производительности труда и на удовлетворенность персонала.

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Это такой тип вознаграждения, который приходит на ум после слова «вознаграждение» и возникает не в следствии выполненной работы, а просто дается организацией [19, c. 11-13]

2.1. Принципы стимулирования

Для повышения удовлетворения сотрудниками организации их деятельностью, было придумано вознаграждение, или стимулирование [3, c. 173]. Стимулирование труда – это сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы [19, c. 18-25].

Доступность.

Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость.

Практика показывает, что существует порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он не существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность.

Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой - переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован необходимостью соблюдения этого принципа. Как показывает мировой опыт, соблюдение этого принципа позволяет снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство "реванша" и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных стимулов.

Материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. То есть, уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо правильно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого отдельного работника. Ни для кого не секрет, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но, это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов для многих почти уравнивается [8, c, 22-25]. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента на предприятии.

Сочетание стимулов и антистимулов.

Споры о значимости стимулов и антистимулов [14, c. 164-165] в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию стимулов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, ментальности, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю организации, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников.

Экономическая эффективность любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями [2, c. 15-17], которые преследуются, в их основе – потребности, интересы, стимулы субъектов труда. И если руководство сможет обратить внимание на интересы каждого своего отдельного сотрудника (HR-менеджер, заведующий отделение и т. п.), то организации будет просто найти необходимые рычаги мотивирования и правильно выстраивать процессы совершенствования персонала.

В период экономического спада поведение многих предприятий и организаций определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только снижаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому владельцы и менеджеры предприятий, чтобы не оказаться раздавленными кризисом, вынуждены пересмотреть систему мотивации на основе установления динамичных положительных обратных связей. Так поступают и в развитых рыночных экономиках. Отличие в том, что сегодня экономические стимулы имеют наибольшую ценность для работников в нашей стране, так как их поведение во многом зависит от удовлетворения первичных потребностей, тогда как в западных странах на первый план выходят потребности другого уровня (уважение коллег, продвижение по службе, самоуважение).

В качестве моральных стимулов могут быть применимы [9, c. 65-69]:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий "Отличникам";
Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
Формирование и развитие организационной культуры.

В настоящее время, каждая организация, которая стремится стать лучшей в своем деле, изобретает собственные принципы стимулирования, мотивации, вознаграждения своих сотрудников. Но у всех есть общие цели и принципы.

В следующей главе рассмотрим основные цели мотивации персонала, для чего здесь важно иметь конкретные задачи и как это помогает избегать ошибок в построении коллектива и организации рудовой деятельности.

2.2. Цели мотивации персонала

Итак, мы уже познакомились с понятиями мотивации, мотива, стимула, принципах стимулирования. Теперь остановимся немного на том, что такое цели мотивации и для чего они нужны организации.

Каждая компания нуждается в своей собственной, продуманной системе, учитывающей особенности и специфику организации и её окружение.

Как правило, целями и задачами проекта по разработке системы мотивации сотрудников компании являются:

Повысить результативность и эффективность компании, разработав и внедрив комплексную систему мотивации сотрудников.
Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты путем достижения поставленных целей и задач, повышения результативности и качества работы подразделений и каждого сотрудника, то есть иметь план развития компании.
Повысить результативность, эффективность каждого сотрудника путем разработки и внедрения системы мотивации персонала на результаты работы.
Создать свою команду из эффективных менеджеров по работе с персоналом.
Сформировать знания и навыки по системе управления результативностью и стратегическому планированию в области управления персоналом.

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. удержание сотрудников в организации,

2. повышение результативности и эффективности сотрудников,

3. обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Удержание работника в организации

Говоря о трудовой мотивации [20, c. 76-85], чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из содержательных теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника.

В современных странах СНГ [4, c. 15] обстановка на рынке труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника.

Однако далеко не все российские компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако работа на растущем рынке при высоком уровне прибыли и слабой конкуренции нередко позволяет им даже преуспевать.

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную

или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности [7, c. 376].

Повышение результативности и эффективности сотрудников

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником.

С точки зрения эффективности [1, c. 36], поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей.

В любом случае, эффективная работа сотрудников должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников [16, c. 28]. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

Данная цель мотивации в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России, например, некоторые менеджеры ,особенно собственники организаций, по умолчанию предполагают, что все люди, которым они платят зарплату, одновременно:

а) должны быть лояльны по отношению к организации («увольняются только предатели»);

б) скорее всего, воруют (берут «откат») или стараются ничего не делать, а зарплату получать.

Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения могут быть как верны, так и неверны, в зависимости от реального уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации помимо высокой текучести персонала может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как:

1. сильное желание оставаться членом данной организации;

2. желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника: остаться в данной организации.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.
Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.
Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).
Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.
Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

В следующей главе рассмотрим, насколько важное значение имеет мотивация в организации УП РУП «Белфармация».

3.Структура предприятия УП РУП «Белфармация».

Методы мотивации в организации.

Для Республики Беларусь характерна европейская модель трудового законодательства, но, отличающаяся гораздо большей степенью вмешательства государства в трудовые отношения, поскольку слабость частных предпринимательских структур в правовом плане не позволяет передать регулирование большинства вопросов, связанных с трудовыми отношениями, на уровень фирмы.

Немаловажным является и психология самих работников, обращающих все свои требования по привычке государству, считая, что именно им должны решаться все вопросы регулирования трудовых отношений.

На базе данного предприятия работает свыше 200 аптек и аптечных киосков. Несмотря на то, что сфера лекарственного обеспечения дольно процветающая, структурой управления предприятия не уделяется должного внимания мотивации своих сотрудников.

Организация бюрократического типа, руководителям чаще свойственна манера диктаторства, «Тейлоризма» , которая себя давно изжила и не приносит никаких положительных результатов, ни в моральном, ни в материальном плане. Авторитет организации весьма хромает, несмотря на уровень заработных плат, который является средним по стране. В среднем, оклад у рабочего специалиста 250 долларов США или 500 BYN. Размер премий в среднем по сети аптек не превышает 75%,в некоторых не достигает 60%. Рабочее время аптек с 8 утра до 22 вечера, также в сети есть круглосуточные аптеки, в которых предусмотрена отдельная система оплаты, порядка 50BYN за ночную смену, с 21 вечера до 8 утра. Аптеки, которые находятся при учреждениях здравоохранения, не работают в праздничные дни, а также по субботам и воскресениям. Остальные аптеки работают каждый день, включая государственные праздники. В праздничные дни стоимость рабочего времени удваивается.

На базе предприятия регулярно проходит бучение кадров. Курсы повышения квалификации и последующая аттестация.
Аттестация лиц, прошедших курс по повышению, проводится в форме квалификационных экзаменов и имеет цель - определить их подготовленности к трудовой деятельности по профессии и установить уровень квалификации (категорию). Для проведения экзаменов на предприятии создается квалификационная комиссия, утвержденная приказом генерального директора. К квалификационным экзаменам допускаются лица, успешно прошедшие полный курс теоретического материала по заданным программам. Объем и уровень знаний и практических навыков лиц должны соответствовать требованиям постановлений МЗ РБ. Результат квалификационных экзаменов квалификационной комиссией заносится в протокол с записью заключения комиссии об уровне квалификации рабочего специалиста. Затем утверждается размер повышения оклада в зависимости от присвоенной категории после прохождения аттестации. Так появляется возможность повышения оклада до 15%. Но итоговая сумма мало мотивирует работников на прохождение обучения. Также есть обязанность прохождение online-тестирования на актуальную сегодня тему. И двойная оплата в праздничные дни.

3.1. Причины пассивности работника на примере аптек организации УП РУП «Белфармация»

Из содержания “Теории Y” [16, c. 176] любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, ему интересна новая деятельность, новое место работы.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности, что, как правило, бывает вызвано следующими причинами [3, c. 23]:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

• некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий [1, c. 438].

1. Растерянность.

2. Раздражение.

3. Подсознательные надежды.

4. Разочарование.

5. Потеря готовности к сотрудничеству.

6. Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. Вследствие чего, наблюдается большая текучесть кадров, руководители предприятия предпочитают «закрывать глаза» на данные вопросы, и набирать новых специалистов, с опыт и без. Обучение неопытных молодых сотрудников проходит на месте работы, этими вопросами занимаются простые специалисты, рабочие фармацевты, которые не получают ни морального, ни материального поощрения за собственные потраченные ресурсы.

Дополнительные материальные выплаты на предприятии производятся крайне редко. Премии руководство уменьшает, а количество рабочих часов у работников увеличивается из-за нехватки кадров, некоторым предлагают работать более чем на одну ставку, что морально и физически переносится тяжелее.

Вознаграждений за качественный, добросовестный труд предприятием не предусмотрено. Также хромает система защиты своих подчиненных в ситуациях с обращениями граждан: «Клиент всегда прав». Признавая специалиста правым в случае возникновения сложных ситуаций, предприятие лишает своих сотрудников премии.

Профсоюзная организация периодически проводит корпоративные мероприятия, но все желающие должны сдать для участия определенную сумму денег, то есть мероприятия проводятся не за счет компании, что также негативно отражается на имидже предприятия.

Еще имеются вопросы по стандартам внешнего вида, носить только юбки, туфли на каблуке и бежевые колготки находят много негативных отзывов у женской половины работников сети, поскольку это:

Неудобно, часто приходится вставать на лестницы, что вызывает ненужный интерес со стороны посетителей аптеки, а со стороны работника – стеснительность;
Часто у сотрудников наблюдается варикозное расширение вен в связи с длительным нахождением в положении стоя и продолжительной ходьбы, наличие каблуков проблему усугубляет, не говоря об «открытой» части болезненных ног;
Многим женщинам по религиозным мотивам запрещено носить юбки, открывающие колени;

И еще много других причин, ни к одной из которых органы управления не прислушиваются, что также не поднимает компанию в авторитете у сотрудников сети.

В сфере обслуживания повсеместно наблюдается эмоциональное выгорание сотрудников, и оставаться в стороне и не помогать своим работникам выходить плавно из этого состояния никак не мотивирует к дальнейшему труду. Необходимо пересмотреть вопросы по работе со своими сотрудниками, провести собрание в органах управления и прийти к единому мнению: как, наиболее дешевым способом, удовлетворить потребность к мотивации наших сотрудников. Возможно, начать с анкетирования своих сотрудников, узнать, что можно сделать, чтобы стать и для них полезными. Ведь многие, как описывалось выше, пришли на работу не ради материальных выплат, а ради признания.

Пути устранения пассивности сотрудников и новые способы мотивирования

Для поддержания эмоциональной привязанности к организации важно понять и изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников – лучший способ повышения уровня лояльности. Связь мотивации сотрудника и уровня его лояльности к компании налицо. Упрочение мотивов зависит от удовлетворенности работающих многими факторами трудовой деятельности, и чем выше удовлетворенность работой сотрудника, тем больше вероятности на возникновение у него желания быть частью данной организации и понимать, какую пользу он приносит своим трудом.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Несмотря на большой, скажем, объем, организации, со стороны органов управления не проявляется интерес во взаимовыгодном сотрудничестве со своими работниками, управленческие мысли заведующих аптеками морально устарели и не привносят новизны в работу сети. Сотрудники являются либо низко мотивированными, либо вообще у них отсутствует мотивация к труду. Кроме того, руководство не заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям, ограничив рабочий процесс жесткими рамками поведения, стандартами, строгими рабочими инструкциями.

Для оценки уровня мотивации сотрудников организации необходимо провести анкетирование, чтобы выявить наиболее уязвимые позиции мотивации сотрудников. Провести анализ, поставить задачи и найти способ, как решить данные вопросы и в будущем исключить риски и возможности демотивации.

Практически каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь осуждения, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы: в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников не оповестив о них, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию. Но этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации.

Итак, чтобы изменить ситуацию в своей организации, руководству организации рекомендуется (после проведения анкетирования), использовать следующие нематериальные и материальные методы стимулирования, например:

Хвалить своих сотрудников. Если не лично, то уполномочить местных руководителей. Этот способ является одним из самых действенных и увеличивает лояльность сотрудника к организации.
Пересмотреть финансовую организацию и найти способ делать единоразовые, внеплановые выплаты отдельным сотрудникам за качественную работу.
Проводить больше корпоративных собраний, и, что очень важно, сделать их бесплатными, сотруднику не должен платить за то, чтобы стать частью корпоративной культуры предприятия.
Быть более гибкими по отношению к специалистам, которые курируют вновь прибывших на работу, материально поощрять за дополнительный труд, хотя бы единоразово.
Организовать возможность посещения бассейна, фитнес – зала, предоставить скидочные абонементы.
Специалистам, которые находятся в неблагоприятных условиях для проживания изыскать работающее общежитие, не в аварийном состоянии и с удобным транспортным расположении.
Сделать уровень заработной платы достойным в соответствии с графиком работы.
Увеличить отпуск до 30 календарных дней.

Возможно, было бы неплохо ввести такую должность, как штатный психолог, потому что работа в аптеке предполагает каждый день слушать

много негативной информации, с которой многие сотрудники не могут справиться самостоятельно. Или же нанять HR - специалиста, который будет более компетентен в вопросах мотивации, нежели человек, у которого только фармацевтическое образование.

Путей решения данных вопросов много, важно лишь, чтобы руководство понимало всю степень образовавшегося в организации «болота», и не думать, что ситуация сможет решиться самостоятельно. И чтобы стать современными, необходимо, чтобы высшее руководство проходило курсы менеджмента, психологии, мотивации и могло на практике применять знания уже на своих сотрудниках. Надо учиться работать, исходя из основного принципа: вы управляете не просто персоналом – вы управляет человеческим капиталом, чтобы самые важные люди предприятия, сотрудники, ценились выше, чем на данный момент. Здесь нужны ресурсы, новые знания, желание, чтобы компания процветала, и новые цели, стратегии в управлении, возможно, чтобы более молодое и инициативное поколение взяло на себя руководство компанией. Разрушить старое всегда просто, а чтобы построить новое, необходима упорная работа и желание трудиться на благо всей организации.

Заключение

Вопросами мотивации организация не занимается от слова «совсем», что определяет нынешнюю ситуацию по кадровому обеспечению сетей аптек. Специалисты переходят работать в другие организации, в которых наблюдают за каждым отдельным сотрудником, стимулирую дополнительными выплатами, премиями, повышаю оклад, защищают его честь в неблагоприятной ситуации и прислушиваются к просьбам, если они поступают от рабочих, корпоративный отдых организуется часто и без дополнительных затрат со стороны служащих.
Чтобы повысить свой авторитет, добиться успеха и начать приносить прибыль гораздо в большем объеме, органам управления необходимо пересмотреть своё отношение к мотивации персонала и начать заботиться о каждом отдельном сотруднике и ценить их труд. Объем работы несоизмеримый, но, не свернув на дорожку из «понимания нужд своих сотрудников», предприятие рискует стать неприбыльным, современное общество умеет диктовать требования. Инновационная и предпринимательская активность может проявиться при солидарном, командном стиле управления. Только при вовлечении всех сотрудников в процесс принятия решений и управления организацией можно добиться повышения эффективности деятельности организации в частности и национальной экономики. Развитие организации должно быть основано на развитии сотрудников, так руководители любого уровня должны иметь документ, описывающий правила и принципы, которые лежат в основе взаимодействия с персоналом и придерживаются его, а также публично демонстрировать уважение к сотрудникам, согласие и единство в достижении целей организации.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

В деятельности предприятия стимулирование играет огромную роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию

процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Прибыль предприятия (организации) не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в республиканский и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики страны.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью,

поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг истинного руководителя заключается в том, чтобы не просто наблюдать за работой подчиненных, а своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Мотивировать сотрудника означает затронуть его важные интересы, создать ему условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности. Для этого человек по меньшей мере должен: быть знаком с успехом (успех — это реализация цели); иметь возможность увидеть себя в результатах своего труда, реализовать себя в труде, ощущать свою значимость.

Библиография

Авдеева И. Л. Особенности формирования мотивационной модели организации в условиях социально-ориентированной экономики / И.Л. Авдеева, Т.А. Головина, Л.В. Парахина // Социально-экономическое развитие стран, регионов и оптимизация секторов экономики: анализ и прогнозы : сб. науч. тр. по материалам I Междунар. науч.-практ. конф. – СПб.,2017. – С.432-441.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – С. 9-23.
Вишнякова М. В. Мифы и правда об KPI. – М.: Летопись, 2017. – С.171-175.
Ворона Е.Л. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала // Дни науки : сб. материалов Всероссийской науч.-практ. конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. – Вел. Новгород, 2017. – С.12-15.
Гейц И. В. Нормирование труда и регламентация рабочего времени. – М.: Дело и Сервис, 2018. – С.109.
Евдокимов Д.Д. Система мотивации и стимулирования как элемент системы управления персоналом // Актуальные вопросы управления персоналом : сб. материалов студ. XVII науч.-практ. конф. каф. организац.-кадровой работы в органах гос. власти / Моск. технол. ун-та (МИРЭА). - 2017. – С.47-52.Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебно-практическое пособие. 2-е издание. – М.: Финпресс, 2018. – С.38-57.
Ермилова Ю.П. Трудовая мотивация и ее влияние на систему подбора персонала в коммерческой организации / Ермилова Ю.П., Хабарова А.С. // Форум молодых ученых. - 2018. - № 1. – С.374-378.
Иванова С. Искусство подбора персонала. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – С.15-38.
Казакова Е.В. «Понятия содержания термина мотивация». – 2016. – С.54-79.
Козьева И.А. Управление системой мотивации персонала / Козьева И.А., Новикова И.Е. // Молодежь и системная модернизация страны: сб. науч. ст. 2 Междунар. науч. конф. студ. и молодых ученых. – 2017. – С.348-350.
Малахова А.А. Оценка персонала организации на основе компетентностного подхода. Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. – 2016. – № 4. – С.90-103.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – С.183-194.
Михалкина Е. В. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник. – Издательство Южного федерального университета. – 2017. – С.42-63.
Михеев А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. – М.: Омега- Л, 2017. – С.161-167
Михеенко П. А. Теория менеджмента. – М.: Университет «Университет», 2018. – С.67-98.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум)/ Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2016. – С.26.
Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учебник. – М.: Дашков и К, 2018. – С.49-75.
Ставропольский государственный аграрный университет. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – 2017.

– С. 75-97.

Синюкова А. А. Cовершенствование системы стимулирования персонала // Проблемы науки. – 2017. – № 4. – С.109-111.
Чуланова О. Л. Современные технологии управления персоналом. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/riski-motivatsii-i-stimulirovaniya-trudovoy-deyatelnosti-personala-regionalnyy-opyt (дата обращения 03.10. 2019).
Шапиро С. А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие. – М.: Директ-Медиа, 2018. – С.7-13, 84-97.

Приложение

Рисунок 1

Схема выражения потребностей

Источник: собственная разработка

Рисунок 2

Формы стимулов

Источник: собственная разработка

Рисунок 3

Краткая характеристика потребностей

Источник: собственная разработка