Роль мотивации в поведении организации (АО «Крыммолоко»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Неотъемлемой частью любой организации является персонал. Управление персоналом, прежде всего, базируется на заинтересованности сотрудников организации работать на нее. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Один работник может быть 6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением. Поэтому в современном менеджменте мотивационные аспекты приобретают все большее значение. Мотивация сотрудников является основным средством обеспечения оптимального использования, а также мобилизации имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую продуктивность работы и прибыльность предприятия.

Вопросы мотивации изучали и исследовали западные и американские ученые – Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. Также проблемы мотивации работников исследовались в трудах ведущих отечественных специалистов в области экономики и социологии труда, таких как: Т.Ю. Базаров, Ю.К. Балашов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, М.И. Еникеев, Д.В. Валовый, А.Я. Кибанов, и др.

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время организация эффективной системы мотивации работников является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Сотрудники являются главным ресурсом любой компании, и производительность их труда определяет результат деятельности организации.

Объектом исследования является мотивация персонала АО «Крыммолоко».

Предметом данной работы является исследование системы мотивации трудовой деятельности в организации и ее роль в управлении.

Цель работы – исследовать теоретико-методологические особенности и значение мотивации в поведении организации.

Задачи работы определены ее структурой и целью:

- изучить сущность и роль мотивации в поведении организации;

- провести анализ мотивации предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию мотивации сотрудников.

В первом разделе курсовой работы изучаются теоретические аспекты мотивации и ее роль в организации.

Второй раздел раскрывает общую и экономическую характеристику персонала АО «Крыммолоко», проводится анализ трудовых ресурсов, изучаются результаты анкетирования с целью выявления мотивационных проблем.

В третьем разделе рассматриваются пути совершенствования мотивации персонала, методы, которые окажут благоприятное влияние на деятельность всей организации.

Методы исследования, примененные в работе: аналитический, эмпирический, анкетирование.

Теоретической и методологической базой написания работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, менеджеров. В частности, труды таких авторов, как: И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова, О.С. Виханский, А.О. Наумов, А.П. Егоршин, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров, В.В. Бочаров, Т.Ю. Базаров.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы, приложений.

ГЛАВА 1. Сущность и роль мотивации в поведении организации

1.1 Понятие и основные теории мотивации

«Мотивация» (или motif – франц. от латинского слова moveo – двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. ^[1]

Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. ^[2]

Мотивы определяются потребностями человека, ставшими настолько важными, чтобы побудить человека действовать. Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешние мотивы представляют собой стремление человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, а, следовательно, стремление от него избавиться. ^[3]

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. ^[4]

Внутренняя мотивация индивидуально значима для самого человека. Внутренние мотивы связаны с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности. Внутренние факторы мотивации: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, личный рост, потребность в общении.

Внешняя мотивация важна для человека через признание его окружающими. Внешние мотивы формируется под воздействием таких факторов, как условия оплаты труда, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Внешние факторы мотивации: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, эстетика быта, возможность путешествовать. ^[5]

Более эффективна система факторов, которая влияет и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. ^[6]

Принято выделять три основных вида трудовой мотивации: материальную, социальную (моральную) и организационную (административную).

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов).

Социальная (или моральная) мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. ^[7]

Организационная (или административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности.

Многочисленные исследования процессов мотивации в сфере труда позволяют определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии. ^[8]

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. ^[9]

Мотивы «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, обещания, действия других людей. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. По содержанию стимулы могут быть материальными и моральными. На отдельные стимулы реакция человека даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование.^[10]

Мы рассмотрели основные понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда. Можно сделать вывод, что мотивация – одна из важнейших функций менеджера, с помощью которой возможно достичь цели организации посредством воздействия на персонал.

Проведенные на протяжении XX в. научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые в зависимости от подхода к изучению можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные. ^[11]

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые являются основным мотивом поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. ^[12]

Согласно известной теории по А. Маслоу, существуют следующие группы потребностей:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: потребности в еде, в воде, в крыше над головой, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем: надежность места работы, защищенность от физической и психологической опасности;

3. социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, поддержка окружающих: дружба, любовь, привязанность, одобрение;

4. потребности в оценке и уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5. потребности самореализации, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. ^[13]

Первые две группы потребностей относятся к первичным, а следующие три к вторичным. По словам А. Маслоу, эти потребности могут быть организованы в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основанной на первичных потребностях, а верхняя часть является вторичной. Смысл этой иерархической конструкции заключается в том, что для человека потребности более низких уровней являются первичными, затем, когда эти потребности удовлетворяются, на мотивацию начинают оказывать существенное влияние потребности более высоких уровней. ^[14]

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. ^[15]

С развитием социально-экономических отношений и совершенствованием управления большая роль в теории мотивации возлагается на потребности более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.

По его словам, структура потребностей самого высокого уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. В то же время Мак Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и подготовки.

Согласно утверждениям Мак Клелланда успехом не является похвала или признание коллег, успех – это личное достижение в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии сложных решений и нести персональную ответственность за них. ^[16]

Стремление к власти должно не только говорить об амбициях, но и демонстрировать способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – это его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и быть в состоянии убедить других в его правильности. ^[17]

Согласно данной теории, зачастую удовлетворяются низшие потребности, в связи с тем, что высшие достичь гораздо сложнее.

В связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию трудового человека была разработана двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Согласно теории Герцберга, выделяют две большие группы потребностей: мотивирующие факторы и гигиенические факторы. ^[18]

К гигиеническим факторам относят следующие:

- политика фирмы и администрации;

- условия работы;

- заработок;

- межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

- степень непосредственного контроля за работой.

К мотивирующим факторам относят:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- высокая степень ответственности;

- возможности творческого и делового роста.

Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Эти факторы должны обеспечить нормальные, приемлемые условия труда. ^[19]

Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей либо компенсирует их отчасти и временно. Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы. ^[20]

Процессуальные теории мотивации основываются на распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, а так же теория или модель Портера-Лоулера. ^[21]

Теория ожидания Врума исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п. Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка. ^[22]

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную концепцию мотивации. В соответствии с ней достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий. Усилия же, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено. ^[23]

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. ^[24]

Эффективность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

1.2 Методы мотивации и ее роль в организации

Мотивация персонала – это эффективная система методов, созданная для повышения производительности труда.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности предприятия. ^[25]

Методы мотивации условно подразделяются на экономические и неэкономические. ^[26]

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную (повышение заработной платы, процент от продаж, премии и надбавки, крупные скидки на услуги и продукты компании) и неденежную (обучение, повышение квалификации за счет фирмы, путевки в санатории, билеты на различные культурные мероприятия, заграничные командировки).

Также в качестве средства мотивации используются взыскания – система штрафов на предприятии (материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана и прочие административные нарушения, снятие премий со всех сотрудников за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода). Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда. ^[27]

Экономические методы следует применять в совокупности с неэкономическими, к которым относятся: возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, организация культурных и спортивных мероприятий, вручение грамот и объявление благодарностей, членство в клубах, программы повышения качества трудовой деятельности, обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников) и т.п. ^[28]

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. ^[29]

Существует множество инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

1) индивидуальная мотивация – направлена на работу с отдельными подчиненными (совместные празднования значимых событий в жизни коллег, поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий, оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала);

2) моральная и психологическая мотивация – используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников (социальное диагностирование персонала компании – помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал, проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами, создание особой атмосферы (цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для отдыха и возможность проявления творчества в повседневной работе). В качестве морального поощрения применяют похвалу работника в присутствии коллег, личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма); ^[30]

3) организационная мотивация – помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения (организация совещаний, информирование подчиненных о задачах компании, оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных, изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения, создание кодекса этики работника компании).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например, корпоративные квесты, рейтинговые таблицы, соревнования и пр. Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. ^[31]

Выбор способов стимулирования персонала зависит от множества факторов: социальных, политических, экономических, культурных. Как показывает практика, экономический метод является наиболее популярным во всем мире, в том числе и в России. Но это не значит, что остальные методы являются менее эффективными. ^[32]

Экономические методы не всегда приводят к положительным результатам. Примерами ошибок при материальном стимулировании могут служить: гарантированные премии, установление завышенных требований для получения бонусов или премирование за чужую работу. Для многих российских компаний характерно нечеткое, несистематизированное поощрение сотрудников, которое, в конечном счете, приводит к негативным последствиям. ^[33]

Непрозрачная система материального поощрения результатов труда лишает работников возможности рационально оценивать свои перспективы. В такой ситуации персонал не заинтересован в повышении эффективности деятельности своей организации, и функция мотивации не выполняется.

Цели, поставленные перед работником, играют важную роль в его мотивации. Но руководители российских компаний редко используют данный метод стимулирования, часто просто не понимая его результативности. ^[34]

Действенным методом мотивации является проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда. Его содержание определяется предоставлением работнику новых заданий, за которые он может получить новые вознаграждения, почувствовать значимость и сложность своего труда. ^[35]

Одним из самых эффективных неэкономических методов стимулирования труда является предоставление работнику возможности участвовать в делах организации. Этот метод активно используют страны с японской моделью менеджмента. Когда сотрудник участвует в решении вопросов своей компании, выдвигает свои предложения и не боится быть не услышанным, он понимает ценность своего пребывания в ней и работает усерднее. При использовании данного метода открывается творческий потенциал сотрудников. При этом руководитель должен направлять инициативу своих подчиненных. Важно предоставлять работнику свободу действий, ограничивая ее определенной ответственностью. ^[36]

Не стоит забывать и о моральной форме поощрения. Результативное использования данной формы стимулирования возможно только при наличии организационной культуры, которой в нашей стране обладают далеко не все организации. Стоит отметить, что мотивация не может проявляться без должного отношения руководства к своему персоналу. В России ярко выражен авторитарный стиль руководства, который не учитывает данный аспект. Продолжение отношения к сотрудникам как к «винтикам» является одной из основных проблем современного российского менеджмента. Кроме того, наблюдается преобладание формальных связей, нежелание менеджерами передавать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, отсутствие гибкости менеджмента, ущемление прав работников. Все это препятствует проявлению инициативы со стороны персонала. Важно понимать причины ошибок в организации процесса мотивации и пытаться их предотвращать. Для создания эффективной системы мотивации следует, в первую очередь, четко определить цели, которые ставит перед собой организация. Поощрения и вознаграждения должны точно соответствовать результатам работников. Руководству не стоит слепо копировать опыт других компаний по улучшению мотивации труда. Необходимо создавать свою собственную модель мотивации (возможно, учитывая опыт других организаций), которая наилучшим образом будет отвечать целям организации и условиям ее функционирования. Нужно не забывать об основах мотивационных теорий и учитывать новые подходы к управлению процессом мотивации. ^[37]

Вывод к главе 1

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. Подчиненные имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок. Каждая организация должна рационально подходить к вопросу мотивации труда своих сотрудников и пытаться найти свой оптимальный набор методов стимулирования.

ГЛАВА 2. Анализ мотивации в АО «Крыммолоко»

2.1 Общая характеристика АО «Крыммолоко»

АО «Крыммолоко» действует с 23 декабря 2014 года и является правопреемником ПАО «Крыммолоко».

ПАО «Крыммолоко» создано в 1996 году в процессе приватизации, путем преобразования государственного предприятия «Крыммолоко» в публичное акционерное общество.

Свою историю государственное предприятие «Крыммолоко» начало с 1967 года, когда по приказу Укрглавмолоко» № 164 от 29.07.1967 года Крымский молочный комбинат переименован в Крымское управление молочной промышленности.

Крымский молочный комбинат основан на базе Симферопольского молочного завода, строительство которого начато в 1957 году, введен в эксплуатацию в 1960 году. До этого первый городской молочный завод в период с 1944 по 1960 год располагался в приспособленных зданиях на площади им. В.И.Ленина, где в настоящее время находится Совет Министров АРК.

Юридический адрес: Россия, АР Крым, г. Симферополь, ул. Севастопольская, дом 35.

Направление деятельности – производство молока (кроме сырого) и молочной продукции.

Производственные мощности: 300-400 тонн молока в сутки.

Номер и дата регистрации предприятия: № 1149102171052 от 23 декабря 2014 года.

Основными конкурентами являются:

1. ОАО «Новатор».

2. ООО «Бег».

3. АО «Молвест».

4. АО «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН».

Миссия: создавать вкусные и полезные продукты питания из экологически чистого сырья, ориентируясь на формирование потребности в здоровом образе жизни каждого человека.

Основные цели предприятия представлены в виде дерева целей в Приложении 1.

Производственная структура АО «Крыммолоко» включает в себя:

1. Основное производство:

1) участок по выработке цельномолочной продукции:

- участок выработки творога;

- участок разлива;

2) участок масла и сухих молочных продуктов;

3) приемно-аппаратный участок.

2. Вспомогательное производство, обеспечивающее работу основного производства:

1) служба главного механика;

2) служба главного метролога;

3) служба главного энергетика: котельная, компрессорная, электроцех;

4) ремонтно-строительный цех.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления в АО «Крыммолоко»^[38]

Данные, приведенные в таблице 2.1, позволяют оценить финансово-экономическую деятельность предприятия. Данные предоставлены планово-экономическим отделом и бухгалтерской службой предприятия.

Таблица 2.1 – Основные финансово-экономические показатели деятельности

Показатели	2016	2017	Изменения
	Значение	Значение	Абсол. изменение	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	60615,00	72117,00	11502,00	118,98
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	48473,00	57672,00	9199,00	118,98
Прибыль от реализации, тыс. руб.	12142,00	14445,00	2303,00	118,97
Чистая прибыль, тыс. руб.	38282,00	135758,00	97476,00	354,63
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	7702,00	7026,00	-676,00	91,22
Фондоотдача, руб./руб.	7,87	10,26	2,39	130,42
Фондоемкость, руб./ руб.	0,13	0,10	-0,03	76,67
			Продолжение Таблицы 2.1
Фондовооруженность, руб./чел.	51346,67	45623,38	-5723,29	88,85
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	13654,00	17854,00	4200,00	130,76
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах	4,44	4,04	-0,40	90,99
Среднесписочная численность работников, чел.	540,00	530,00	-10	98,15
Производительность труда, тыс. руб./чел.	404,10	468,29	64,19	115,89
Фонд оплаты труда (годовой), тыс. руб.	83700,00	91106,40	7406,40	108,85
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	46,50	49,30	2,80	106,02
Рентабельность, %	4,84	6,82	1,98	140,91
Затраты на 1 руб. продукции, руб./руб.	0,80	0,80	0,00	100,00

Данные таблицы показывают, что выручка от реализации за исследуемый период выросла, при этом значительно, это связано с увеличением объема продаж. Темп роста выручки составил 11502 тыс. руб., или 119%.

Соответственно, увеличилась и прибыль от реализации. Рост прибыли от реализации в 2017 году составил 118,97%.

Стоимость основных фондов в 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 676 тыс. руб. – это связано с износом основных фондов. Это отрицательный момент в деятельности предприятия, так как не ведется обновление основных фондов.

Показатели эффективности использования основных фондов свидетельствуют о росте эффективности их использования, так как фондоотдача выросла, фондоемкость и фондовооруженность снизились. В 2017 году 1 руб., вложенный в основные фонды, стал приносить 10,26 руб. выручки.

На протяжении 2017 года штат предприятия уменьшился на 10 человек. При этом производительность труда и среднемесячная заработная плата выросли, что свидетельствует об эффективности использования рабочей силы. На конец 2017 года среднемесячная заработная плата работников АО «Крыммолоко» составляла 49300 руб., а производительность выросла до 468,29 тыс. руб./чел. Показатель рентабельности в 2017 году вырос до 6,82%.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации показал положительное значение: предприятие наращивало объемы продаж, увеличило прибыль и доходность. Отрицательным моментом является изнашивание основных фондов.

2.2 Анализ трудовых ресурсов АО «Крыммолоко»

Для проведения анализа системы мотивации АО «Крыммолоко» исходные данные были предоставлены планово-экономическим отделом и бухгалтерской службой предприятия.

В таблице 2.2 приведены результаты анализа обеспечения предприятия трудовыми ресурсами.

Таблица 2.2 – Среднесписочная численность персонала предприятия

Показатели	План	Факт		Отклонение отчетных данных
		Отчетный год	Предыдущий год	От плана		От предыдущего года
				Количество	%	Количество	%
Весь персонал предприятия, в том числе:	550	530	540	-20	96,36	-10	98,18
Промышленно-производственный персонал	180	175	180	-5	97,22	-5	97,22
Рабочие	235	210	200	-25	89,36	10	105,00
Руководители и специалисты	15	15	15	0	100,00	0	100,00
Технические служащие	45	55	60	10	122,22	-5	91,67
Персонал, занятый в непроизводственной сфере	75	75	85	0	100,00	-10	88,24

Данные таблицы свидетельствуют о том, что на предприятии недостаточно сотрудников в соответствии с планом, более того, в отчетном году количество персонала уменьшилось на 10 сотрудников.

Анализ структуры персонала целесообразно проводить, используя таблицу 2.3.

Таблица 2.3 – Данные для анализа структуры численности работников

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение	Структура работающих, %
				Предыдущий год	Отчетный год
Весь персонал предприятия, в том числе:	540	530	10	100	100
Промышленно-производственный персонал	180	175	5	33	33
Рабочие	200	210	-10	37	40
Руководители	7	7	0	1	1,5
Специалисты	8	8	0	1	1,5
Технические служащие	60	55	5	11	10
Персонал, занятый в непроизводственной сфере	85	75	10	16	14

Для оценки соответствия квалификации рабочих и сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической:

где

Bi – объем работ i-го разряда, нормо-час;

Rработ – разряд работ

- общий объем работ, нормо-час.

Аналогично произведем расчет для каждого разряда

Rработ = 0,3

Rработ = 0,73

Rработ = 0,53

Rработ = 1,3

Rработ = 1,27

где

- общее количество работников на анализируемом участке работы;

Rрабочих i - разряд i-го работника;

Kpi – количество работников i-го разряда.

Аналогично произведем расчет для каждого разряда

Rрабочих = 0,24

Rрабочих =0,71

Rрабочих =1,43

Rрабочих =0,71

Rрабочих =0,86

Исходные данные для определения тарифного разряда работ и работников представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Исходные данные для анализа квалификационного уровня

работников

Показатели	Ед. измерения	Разряды работ и работников					Всего
		2	3	4	5	6
Вид работ	тыс. нормо-час	57,65	92,5	50,5	98,55	80	379,2
Всего работников	чел.	25	50	75	30	30	210

Для характеристики движения рабочей силы необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота кадров по приему = 10/530 = 0,02

Коэффициент оборота кадров по выбытию = 20/530 = 0,04

Коэффициент текучести кадров = 15/530 = 0,03

Исходные данные для расчетов: 10 работников предприятия покинули работу по собственному желанию, 3 работника были уволены за нарушение дисциплины, 2 работника уволены из-за большого количества прогулов – более 25% рабочего времени без уважительной причины, 5 сотрудников вышли на пенсию, согласно трудовому стажу.

Полученные коэффициенты свидетельствуют о хорошей социальной атмосфере на предприятии.

Анализ использования рабочего времени представлен в виде таблицы 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ использования рабочего времени

Показатели	Прошедший год	Отчетный год		Отклонение
		План	Факт	от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	200	235	210	10	-25
Отработано за год одним рабочим: Дней (Д)	240	247	237	-3	-10
Часов (Ч)	1917	1973	1893	-24	-80
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час	8	8	8	0	0
Фонд рабочего времени (Т), час	384000	464360	398160	14160	-66200

Данные таблицы свидетельствуют о том, что имеет место значительное отклонение фактических показателей от плановых. Количество рабочих часов сократилось из-за больничных и отпусков, выходных и праздничных дней.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Каждый вид потерь анализируется подробно, особенно те, которые зависят от предприятия – их уменьшение является резервом увеличения производства продукции.

Анализ использования фонда рабочего времени одного работника представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Анализ использования фонда рабочего времени

одного работника

Показатели	На одного работника		Отклонение от плана
	план	факт
Календарное количество дней	0,66	0,69	0,01
В том числе:
- праздничные	0,09	0,09	0,00
- выходные	0,12	0,13	0,00
Номинальный фонд рабочего времени, дни	0,45	0,45	0,00
Неявки на работу, дни
В том числе:
- ежегодные отпуска	0,05	0,05	0,00
- отпуска на обучение	0,04	0,04	0,00
- отпуска по беременности	0,03	0,03	0,00
- болезни	0,01	0,01	0,00
- прогулы	0,09	0,14	0,05
Явочный фонд рабочего времени, дни	0,23	0,17	-0,06
Продолжительность смены, час	0,01	0,02	0,00
Бюджет рабочего времени, час	1,85	1,39	-0,46
Праздничные дни, час	0,004	0,004	0,00
Внутрисменные простои, час	0,004	0,008	0,00
Полезный фонд рабочего времени	1,84	1,38	-0,46

Проведенный анализ фонда рабочего времени свидетельствует о незначительном отклонении фактических показателей от плановых.

2.3 Анализ эффективности системы мотивации персонала АО «Крыммолоко»

Анализ мотивации проводился методом анкетирования. Количество работников, принимавших участие в анкетировании – 300 человек. Анкета составлена путем выборки вопросов, относящихся к теме мотивации, включает восемь вопросов. Проанализировав ответы, получены следующие данные:

1. Мнения респондентов на первый вопрос: «Что, по Вашему мнению, определяет трудовую активность Ваших коллег?» распределились следующим образом (рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 – Определение трудовой активности

В соответствии с диаграммой наибольшее число респондентов (32%) ответило, что их трудовую активность определяет любовь к своему делу, это говорит о том, что сотрудники – люди преданные своему делу. Основной мотив – это любовь к своей работе, они получают удовлетворение от выполняемой работы.

Варианты ответов «привычка работать» и «общественная ценность выполненной работы» имеют равный процент (по 21%) и разделили второе место по количеству ответивших. Это говорит о том, что сотрудники трудолюбивы и готовы работать.

Третий мотив, который движет работниками – это страх потерять работу, он составляет 11%.

Остальные критерии распределились равномерно, по 5%.

2. Второй вопрос: «Считаете ли Вы, что в Вашей организации Вы полностью реализуете свои способности?» (рисунок 2.3)

Рисунок 2.3 – Реализация своих способностей в организации

Мнения распределились следующим образом: ответу «нет» отдали предпочтение большинство (66%) респондентов, что вдвое превышает количество положительных ответов (34%). Причем, отрицательные ответы были даны младшим обслуживающим персоналом, который по своим должностным обязанностям чаще всего выполняет исполнительные функции и не имеет возможности в полной мере реализовать свой потенциал. Этому препятствует низкая квалификация и отсутствие необходимого опыта.

3. «Ощущаете ли Вы связь между объемом работы, ее качеством и заработной платой?» (рисунок 2.4)

Рисунок 2.4 – Зависимость между качеством труда и его оплатой

Согласно полученным результатам, ответу «нет» отдали предпочтение 75% опрошенных. Это связано с тем, что заработная плата сотрудников фиксированная и они ее получают стабильно, стимулирующие выплаты незначительные.

4. «Что не устраивает Вас в Вашей работе?» (рисунок 2.5)

Рисунок 2.5 – Отрицательные моменты в работе по мнению сотрудников

Из представленных альтернатив были выделены четыре, и лидирующее позиции заняла «высокая трудовая нагрузка» (34%). Предпочтение данному варианту отдавал обслуживающий персонал.

Следующий критерий по количеству предпочтений (28%) – это «низкая заработная плата». Это служит сигналом тому, что руководству необходимо пересмотреть политику оплаты труда – повысить ее или ввести систему премирования.

На третьем месте оказался критерий «отсутствие перспективы служебного роста». Действительно, АО «Крыммолоко» – это организация со сложившимся коллективом, у «руля» находятся уже долгое время компетентные люди, которые довольны своим местом работы и не имеют планов его сменить, это препятствует карьерному росту более молодых специалистов и чтобы дождаться «своей очереди», нужно ждать несколько лет, а то и десятилетия.

5. «Способствуют ли принятые планы, цели и задачи развитию производственных и творческих возможностей членов коллектива?» (рисунок 2.6)

Рисунок 2.6 – Развитие возможностей

Наибольшее количество ответов получил вариант ответа «скорее способствуют», так ответило 59% опрашиваемых. Уже многие годы предприятие идет по накатанному пути, вся работа доведена до автоматизма и работнику не нужно постоянно напоминать о целях и задачах организации, это давно закрепившиеся в сознании сотрудников нормы и в связи с этим, они не отдают полного отчета данному критерию мотивации.

Также, большой процент (25%) ответил, что «способствуют в полной мере». И лишь доля сотрудников из 16% ответила, что эти планы «практически не способствуют» развитию производственных и творческих возможностей членов коллектива. Это вызвано тем, что данная категория персонала относится к младшим обслуживающим сотрудникам и их творческие профессиональные способности ограничены занимаемой должностью.

6. «Какие формы дополнительного стимулирования Вы бы хотели получать?» (рисунок 2.7)

Рисунок 2.7 – Формы дополнительного стимулирования в организации

Наибольшее число опрашиваемых (48%) предпочли вариант «премии по итогам года». Действительно, немаловажным критерием мотивации является материальное поощрение. Если работник знает, что его добросовестный труд будет поощрен в конце года, то тогда и результативность его работы увеличится.

Второй по количеству предпочтений критерий – «туристическая поездка». Любому человеку будет приятно получить бесплатную поездку за свой добросовестный труд, эта форма дополнительного стимулирования может быть применена для награждения самого лучшего сотрудника по итогам года. Руководству необходимо пересмотреть свою систему стимулирования и применить один из вариантов или комбинировать все варианты для повышения мотивации персонала.

7. «Поощряется ли в Вашей организации творческий подход и стремление к инновациям?» (рисунок 2.8)

Рисунок 2.8 – Поощрение творческого подхода и стремления к инновациям

На данный вопрос наибольшее количество респондентов ответили, что творческий подход и стремление к инновациям поощряется время от времени (58%). Это связано, в первую очередь, с профилем деятельности организации. А что касается инноваций, то они постепенно внедряются, по мере необходимости и насколько это позволяет бюджет, поэтому процентное соотношение ответов на данный вопрос, распределились адекватно и лишь подчеркивают согласованность деятельности организации.

8. «В Вашей организации высоко ценят преданность работников?» (рисунок 2.9)

Рисунок 2.9 – Ценность преданности работников

На данный вопрос было получено наибольшее количество положительных мнений (72%). Это подчеркивает ценностные ориентации предприятия. Руководство ценит своих сотрудников и для него очень важна преданность сотрудников организации. Сотрудники, в свою очередь, ощущают свою значимость для организации. Данный критерий подчеркивается низкой текучестью кадров, что говорит о благоприятном климате в коллективе и доброжелательном руководстве, высоко ценящем преданность сотрудников организации.

Вывод к главе 2

Подводя итоги проведенного исследования можно сделать вывод, что в АО «Крыммолоко» используются факторы стимулирования труда, повышающие уровень мотивации персонала. В организации ценится преданность работника своему месту работы; если сотрудник предан своему рабочему месту, то он с удовольствием выполняет свои обязанности, что положительно сказывается на функционировании организации в целом. Также выявлены негативные факторы, отрицательно влияющие на процесс мотивации. Например, выявлено, что руководство недостаточно заботится о профессиональном росте сотрудников. Также стоит отметить, что на предприятии достаточно высокая трудовая нагрузка и практически отсутствует система премирования работников. На момент проведения исследования уровень трудовой мотивации можно оценить как средний.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования мотивации в АО «Крыммолоко»

3.1 Общие принципы совершенствования системы мотивации сотрудников АО «Крыммолоко»

В ходе анализа результатов анкетирования персонала, несмотря на удовлетворительный средний уровень мотивации на предприятии АО «Крыммолоко», был выявлен ряд проблем, среди них:

1. высокая трудовая нагрузка;

2. отсутствие возможности профессионального роста;

3. отсутствие эффективной системы премирования сотрудников.

На основании полученных результатов был разработан ряд направлений по совершенствованию мотивационной системы персонала АО «Крыммолоко». Мероприятия по стимулированию трудовой мотивации сотрудников разработаны с учетом характера и особенностей работы предприятия АО «Крыммолоко», квалификационного уровня работников, а также с учетом выявленных недочетов действующей системы мотивации организации.

В первую очередь, необходимо ознакомить сотрудников с новой системой мотивации труда. Важно донести работникам, какие именно изменения в системе мотивации и с какой целью будут внедряться, а также объединить весь коллектив предприятия в одну систему. Сотрудники должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Руководство, в свою очередь, должно принимать конструктивную критику в свой адрес, своевременно вознаграждать работников и на своем примере демонстрировать правильное поведение.

После внедрения новой улучшенной системы трудовой мотивации, важно отслеживать результаты нововведений, фиксировать все нюансы и при необходимости вносить коррективы. Отслеживание и учет потребностей персонала, их динамику целесообразно проводить с помощью анкетирования сотрудников. Также необходимо наладить более плотное взаимодействие с организацией профсоюза на предприятии, которая, среди прочего, более эффективно выполняла бы функцию «обратной связи» с трудовым коллективом.

Особое внимание необходимо уделить созданию благоприятных санитарно-гигиенических условий труда на рабочем месте, что напрямую влияет на трудовую культуру работников. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой, сглаживая негативные моменты и уменьшая количество выдвигаемых сотрудниками претензий. Это показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что является важным моральным стимулом.

Однако, наибольший мотивационный эффект достигается за счет комплексного применения материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Крыммолоко»

Комплекс разработанных мероприятий включает материальное и нематериальное направления мотивации.

Материальное вознаграждение включает:

1. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей (премии). Премирование должно быть систематическим: ежеквартальным и годовым. В зависимости от успешности выполнения плана будет приниматься решение о премировании по каждому сотруднику отдельно. Размер годового вознаграждения можно распределять в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Например, ввести на предприятии шкалу вознаграждений: 1 год – премия в размере 10% от должностного оклада работника; 2 года – 15%; 3 года – 20%; 4 года – 25%; 5 лет и более – 30%.

2. Участие высшего руководства в прибыли предприятия. По завершении финансового года, при условии увеличения объемов реализации продукции, высшему руководству будет выплачиваться процент от чистой прибыли компании. Этот метод материального стимулирования необходим, т. к. благополучие руководства напрямую зависит от успехов компании.

Также эффективным решением является введение ряда льгот внутри предприятия:

1) организация полной или частичной оплаты расходов за проезд сотрудников к месту работы и обратно. Удобным вариантом является доставка работников на предприятие, так весь персонал будет на работе в указанное время, без опозданий и задержек, что поможет наладить идеальный рабочий процесс;

2) введение системы питания на предприятии по льготной стоимости. Рациональное, комплексное и сбалансированное питание способствует укреплению здоровья людей, восполнению энергозатрат работников, созданию нормального социально-психологического климата в коллективе производственного предприятия.

Нематериальное вознаграждение также включает комплекс мероприятий:

1. проведение корпоративов, вечеров, концертов – укрепляет командный дух, стимулирует к продуктивной работе и повышает лояльность персонала в целом. Коллективные мероприятия способствуют укреплению сплоченности внутри коллектива, выступают как средство нематериальной мотивации, где каждый сотрудник со своей семьей может провести досуг в кругу коллег, руководства и партнеров, что позволяет не только создать, но и закрепить чувство коллективизма, причастности к одному общему делу;

2. проведение собраний для согласования целей персонала с целями предприятия – если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Также на собраниях необходимо информировать сотрудников о текущем положении дел на предприятии;

3. профессиональное развитие (карьерный рост) – посредством проведения аттестации, обучения или повышения квалификации сотрудников. Успешный карьерный рост предполагает, прежде всего, высокую степень психологической и профессиональной готовности личности к выполнению деятельности. Важно учитывать, что обучать необходимо не весь персонал, а только тех, кто достиг определенных результатов (выполнил квартальный план, не имел дисциплинарных взысканий за прошедший год и т. д.). Такой подход будет мотивировать работников, которые стремятся к должностному росту и саморазвитию;

4. организация досуга сотрудников во время обеденного и технологических перерывов путем выделения и оборудования для этой цели специального помещения – это позволит работникам отдохнуть, снять эмоциональное напряжение и набраться сил. Подобный кратковременный отдых особенно необходим в условиях чрезмерной трудовой нагрузки и выполнения работ с высокой степенью ответственности и концентрации внимания.

Таким образом, мотивация сотрудников является внутренним процессом, происходящим на предприятии, и его цель состоит в побуждении каждого члена коллектива работать на конечный результат. Это возможно достичь благодаря внедрению комплексной и грамотно разработанной системы стимулирования персонала на предприятии.

Вывод к главе 3

По итогам проведенного опроса и на основании полученных результатов были разработаны рекомендации, направленные на повышение эффективности системы мотивации в АО «Крыммолоко».

Новая методика стимулирования труда на предприятии включает комплекс мотивационных мероприятий, состоящий из материальных и нематериальных методов мотивации. Финансовое вознаграждение играет важную роль в стимулировании труда, однако, нефинансовые методики приводят к эмоциональному подъему подчиненных, а это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это побуждение к действию. Технология управления – это способы побуждения к нужным действиям. В России, где собственная корпоративная культура только складывается, управление пока находится на низком уровне. А между тем, достижение лояльности персонала в условиях, когда рабочая нагрузка увеличивается, а оплата остается на прежнем уровне, является одной из приоритетных задач для руководства.

На протяжении XX столетия отечественными и зарубежными учеными проводились многочисленные научные исследования, в результате которых сформировались основополагающие теории мотивации.

Мотивационные теории подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации внутренних факторов, т.е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. К сторонникам такого подхода можно отнести психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Более современные процессуальные теории мотивации сосредоточены, прежде всего, на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, а так же теория или модель Портера-Лоулера.

Многолетний опыт показывает, что на практике целесообразно использовать данные группы теорий в совокупности, т.к. использование их по отдельности дает лишь кратковременный эффект.

Трудовая мотивация является решающим фактором успеха в управлении организацией и выступает основным связующим звеном между целями организации и целями подчиненных. После того как сформирован штат, состоящий из квалифицированных, грамотных и энергичных работников, необходимо стимулировать их профессиональную и творческую активность. Поэтому задача современного менеджмента – создавать на рабочем месте наиболее благоприятные условия для раскрытия потенциала персонала.

Практическое исследование системы мотивации проводилось на базе АО «Крыммолоко». Организация АО «Крыммолоко» зарегистрирована 23 декабря 2014 года по адресу: Республика Крым, г. Симферополь, ул. Севастопольская, дом 35. Основным видом деятельности является производство молока (кроме сырого) и молочной продукции.

В ходе исследования была изучена организационная структура управления персоналом в АО «Крыммолоко», проведен тщательный анализ трудовых ресурсов, изучены основные финансово-экономические показатели предприятия. Методом анкетирования работников был проведен анализ мотивации персонала в АО «Крыммолоко».

В результате проведенного исследования было выявлено, что в АО «Крыммолоко» используются факторы стимулирования труда, повышающие уровень мотивации персонала. Однако, были выявлены и негативные факторы, отрицательно влияющие на процесс мотивации. Общий уровень трудовой мотивации получил оценку – средний.

Основываясь на результатах проведенного исследования, а также с учетом мотивационных предпочтений сотрудников, был разработан комплекс рекомендаций по совершенствованию мотивационной системы персонала АО «Крыммолоко», направленный на повышение эффективности использования трудового потенциала сотрудников.

Комплекс мер состоит из материальной и нематериальной частей. Материальное вознаграждение включает в себя премирование сотрудников по результатам выполнения плана работ, а также процент от чистой прибыли компании высшему руководству. Нематериальное вознаграждение включает комплекс мероприятий социальной направленности и преследует цель – сплоченность коллектива.

Система мотивации будет эффективна только при наличии обратной связи, благодаря которой можно проводить анализ результативности принятых мер и вносить коррективы в режиме реального времени.

Таким образом, мотивация персонала – это ключ к повышению качества и результатов работы. Не следует забывать, что у динамично развивающейся компании постоянно появляются новые задачи, а у ее сотрудников – новые потребности, а значит, система мотивации должна постоянно эволюционировать. Мотивирующее воздействие не должно быть разовым: повышения эффективности персонала и ощутимого роста прибыли можно добиться только при помощи долгосрочных программ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Устав АО «Крыммолоко»
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
3. Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.В.Бочаров СПб: Питер, 2015. – 348 с.
4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам Москва - Минск: СовреМосквашк., 2014. - 348 с.
5. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 237 c.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 192 c.
7. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 688 с.
8. Викерстафф С. Управление персоналом: Учебное пособие. /М. Викерстафф – Новосибирск: 2015. - 378 с.
9. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб.для вузов. 3-е изд. / О.С. Виханский, А.О. Наумов. - М.: Гардарики, 2016. - 528с.
10. Дафт Ричард Л. Менеджмент/ Пер. с англ. В.Вольского и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2017. – 832 с.
11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп. /А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2015.
12. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен, 2016. – 444 с.
13. Захарова Л.Н. Психология управления учебное пособие. / Л.Н. Захарова – М.: Логос, 2015.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
15. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - 492 c.
16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
17. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
18. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 570 c.
19. Радченко Л.А. 1C: Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2014. - 352 c.
20. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации / Н. Хадасевич // Кадровик. – 2015. - №1. – с. 25-30

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Дерево долгосрочных целей АО «Крыммолоко»

Получение прибыли и обеспечение населения продукцией высшего качества в необходимом объеме

5.1.Оптимизация ресурсного обеспечения

3.1.Усовершенствование мотивационной политики персонала

2.1.Наращивание производственного потенциала

1. Маркетинг

5. Коммерческая

деятельность

4. НИР

2. Производство

3. Персонал

1.1.Формирование эффективной товарной политики

1.2.Формирование эффективной ценовой политики

5.2.Формирование эффективной сбытовой политики

4.1.Формирование эффективной инновационной политики

1.1.1.Выбор стратегических зон хозяйствования

1.1.2. Создание бренда

1.2.1.Построение системы мониторинга конъюнктуры рынков продукции предприятия и факторов производства

1.2.2.Выработка рациональных приемов ценовой конкуренции

1.2.3.Минимизация затрат на производство и сбыт продукции

2.1.1.Совершенствование технико-технологической базы производства

2.1.2.Повышение уровня квалификации персонала и рост производительности труда

2.1.3.Внедрение системы управления качеством

3.1.1.Создание эффективной системы материального стимулирования персонала

3.1.2.Формирование системы участия в прибыли

3.1.3.Разработка комплекса мер морального стимулирования персонала

4.1.1.Построение системы мониторинга процессных и продуктовых инноваций в отрасли

4.1.2.Развитие научно-технической базы производства

4.1.3.Формирование эффективной инновационной политики

5.1.1.Согласование потребностей предприятия и возможностей рынка производственных ресурсов

5.1.2.Рациональный выбор и диверсификация поставщиков производственных ресурсов

5.2.1.Оптимизация каналов товародвижения и сбыта продукции

5.2.2. Формирование эффективной системы стимулирования сбыта продукции предприятия

1. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации / Н. Хадасевич // Кадровик. – 2015. - №1. – с. 25-30 ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - c. 36 ↑

3. Радченко Л.А. 1C: Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2014. - c. 271-272 ↑

4. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. –с. 43 ↑

5. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - c. 101 ↑

6. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен, 2016. –с. 29 ↑

7. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c. 47-78 ↑

8. Захарова Л.Н. Психология управления учебное пособие. / Л.Н. Захарова – М.: Логос, 2015. – с.23 ↑

9. Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.В.Бочаров СПб: Питер, 2015. –с. 68 ↑

10. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам Москва - Минск: СовреМосквашк., 2014. - с. 57 ↑

11. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб.для вузов. 3-е изд. / О.С. Вихан-ский, А.О. Наумов. - М.: Гардарики, 2016. - с. 49 ↑

12. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации / Н. Хадасевич // Кадровик. – 2015. - №1. – с. 25-30 ↑

13. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен, 2016. –с. 82 ↑

14. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб.для вузов. 3-е изд. / О.С. Вихан-ский, А.О. Наумов. - М.: Гардарики, 2016. - с. 47 ↑

15. Викерстафф С. Управление персоналом: Учебное пособие. /М. Викерстафф – Новосибирск: 2015. - с. 31 ↑

16. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – с. 52 ↑

17. Дафт Ричард Л. Менеджмент/ Пер. с англ. В.Вольского и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. 2-е изд. - СПб: Питер, 2017. – с. 17 ↑

18. Захарова Л.Н. Психология управления учебное пособие. / Л.Н. Захарова – М.: Логос, 2015. – с. 24-27 ↑

19. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - c. 38 ↑

20. Дафт Ричард Л. Менеджмент/ Пер. с англ. В.Вольского и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2017. –с. 97 ↑

21. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - c. 86-87 ↑

22. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - c. 54 ↑

23. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - c. 19-21 ↑

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2015. – с. 59 ↑

25. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - c. 23 ↑

26. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп. /А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2015.- с. 53 ↑

27. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам Москва - Минск: СовреМосквашк., 2014. - с. 45-48 ↑

28. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – с. 66 ↑

29. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - c. 92 ↑

30. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп. /А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2015. – с. 54 ↑

31. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - c. 49 ↑

32. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. –с. 111 ↑

33. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - c. 80 ↑

34. Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.В.Бочаров СПб: Питер, 2015. – с. 48 ↑

35. Викерстафф С. Управление персоналом: Учебное пособие. /М. Викерстафф – Новосибирск: 2015. - с. 56 ↑

36. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2015. –с. 87 ↑

37. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c. 125-127 ↑

38. Устав АО «Крыммолоко» ↑