Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование американского менеджмента.

Содержание:

Введение

Менеджмент или управление производством — формирование и создание, а также наилучшее использование и всесторонний контроль социально-экономических систем. Для эффективного функционирования каждой компании в настоящее время необходимо, чтобы данный процесс был реализован всесторонне и полностью.

В современное время общей теории менеджмента, которая бы устраивала все государства, нет – есть лишь общий принципы управления, от которых отталкиваются те или иные системы управления при своем формировании. В менеджменте США , вне зависимости друг от друга, присутствует неповторимая специфика, т.к. в данном случае учитываются национальные ценности, особенности психологии, менталитета и пр.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что исследование американского менеджмента позволит применить полученные знания на практике, в разрезе будущей профессиональной деятельности.

Стоит также отметить, что развитие менеджмента в США, опирается на сложившиеся традиции, а также на множество трудов ученых теоретиков и практиков в области управления персоналом, организацией, ресурсами.

Цель данной курсовой работы – провести с исследование американского менеджмента.

Для реализации данной цели необходимо выполнить ряд задач:

- определить ключевые закономерности американского менеджмента;

- провести сравнительный анализ менеджмента в США и Японии.

Предметом исследования является управленческий процесс в различных формах своего состояния.

Объектом исследования является менеджмент США.

Выявление особенностей и специфических черт в ходе анализа и сравнительной характеристики американского стиля управления даст возможность рассмотреть их использование применительно к России. Также реализация цели данной курсовой работы способствует идентификации возможных путей развития менеджмента вышеупомянутых стран.

Структура данной курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, а также приложения.

1. Становление и развитие менеджмента в США

1.1 Формирование модели американского менеджмента

В настоящее время американский менеджмент основывается на трех исторических предпосылках, а именно:

- наличие рынка;

- индустриальный способ организации производства;

- корпорация как ключевая форма предпринимательства [2].

Американский экономист Р. Хейлбронер определил три ключевых подхода к распределению ресурсов общества – традиционный, командный и рыночный. Традиционный подход подразумевает распределение экономических ресурсов общества при помощи существующих традиций, из поколения в поколение. Командный подход предполагает осуществление распределения ресурсов путем приказов. В условиях рыночного подхода ресурсы распределяются при помощи рынка, без влияния общества. Данный подход является самым эффективным из всех. Он базируется на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству продукции и т.д. Рыночные отношения нередко требуют принятия управленческих решений в ситуации неопределенности и риска, что увеличивает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму, как корпорация (акционерное общество), появившуюся еще в начале позапрошлого века.

Как считают теоретики менеджмента, появление корпораций повлекло за собой обособление собственности от контроля над командованием ею, т.е. от власти. Ученые отмечали образование «новой управленческой элиты, чья сила базируется уже не на собственности, а, прежде всего, на контроле за процессом в целом» [4]. Реальная власть по управлению корпорацией оказалась в руках ее правления и менеджеров (специалистов в сфере организации и управления производством). Корпорация в настоящее время – ключевая структурная единица в американском менеджменте.

Корпорации США интенсивно применяют в своей деятельности стратегическое управление. Данное понятие стало использоваться на рубеже 60-70-х гг. позапрошлого столетия, а в 80-е гг. охватило почти все американские корпорации [6].

Содержание стратегического управления состоит, прежде всего, в создании долгосрочной стратегии, необходимой для достижения лидерства в конкурентной борьбе, а также в реализации управления в реальном масштабе времени. Созданная стратегия корпорации в дальнейшем трансформируется в текущие производственно-хозяйственные планы, которые необходимо реализовать практическим путем.

Концепция стратегического управления базируется на системном и ситуационном подходах к управлению. В данном случае организация представляет собой открытую систему. Базисом стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя среда – макроокружение и конкуренты; внутренняя среда – научные исследования и разработки, персонал, финансы, организационная структура и т.д.

Ключевым компонентом плановой работы корпорации является стратегическое планирование, появившееся при насыщенном рынке и медленном развитии ряда корпораций. Стратегическое планирование не позволяет руководителям организации стремиться лишь только к получению максимальной прибыли, а также ориентирует их и на решение долгосрочных задач и предвидение будущих изменений внешней среды [8]. Стратегическое планирование дает возможность руководству корпорации определить приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование формирует базу для принятия качественных управленческих решений.

В 60-е гг. прошлого века требования сотрудников корпораций по улучшению их социально-экономического положения приобретают ярко выраженный характер. Вместе с тем, немало теоретиков менеджмента пришли к выводу, что множество корпораций не может реализовать намеченных целей ввиду игнорирования противоречий интенсивно меняющейся социальной среды [10]. Итогом данного положения стало возникновение доктрины «производственной демократии», связанной с присутствием в управляющем процессе непрофессионалов, как самой корпорации, так и клиентов, посредников, поставщиков и пр., т.е. участников, формирующих внешнюю среду корпорации. Данное явление нередко именуют третьей революцией в управлении.

Первая же революция затрагивает процесс обособления управления от производства и выделения его в специфический вид управленческой деятельности.

Второй революции свойственно появление менеджеров, как особой профессии. Производственная демократия (партисипативное управление) стала рассматриваться как форма участия всего персонала корпорации в принятии решений, касающихся их интересов.

Авторами идеи производственной демократии являются социологи Д. Коул и А. Горц, предлагающие корпорациям реализовать управление при помощи производственных советов, которые подведомственны персоналу. При помощи участия в работе данных советов, персонал со временем бы смог контролировать весь процесс производства сперва в разрезе корпорации, а затем и во всей отрасли того или иного направления [12].

Партисипативное управление является одним из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью такого управления является совершенствование эксплуатации человеческих ресурсов корпорации. Данное управление подразумевает расширение привлечения персонала к управлению по определенным направлениям, а именно:

- предоставление персоналу возможности самостоятельного принятия решений;

- привлечение персонала к процессу принятия решений (сбор необходимых данных для принятия решения, установление методики реализации принятого решения, организация работ и пр.);

- предоставление персоналу возможности контроля качества и количества осуществляемой работы;

- участие персонала в совершенствовании деятельности как всей корпорации, так и ее отделений;

- предоставление персоналу возможности создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и т.д. для более качественной реализации решений.

Сейчас в США есть 4 ключевые формы привлечения персонала к управлению:

- участие персонала в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

- формирование рабочих советов рабочих и управляющих;

- создание систем участия в прибыли;

- привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций [14].

В 60-е гг. в США стали популярными бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, основоположниками создания которых являются специалисты по прикладной статистике У. Деминг и Д. Джуран. Но все же впервые кружки контроля качества появились в Японии, а в США они достигли интенсивного применения [16].

В настоящее время на практике почти нет такого, чтобы рабочий персонал привлекался к участию в высших органах управления корпорацией.

Для уменьшения сопротивления персонала организационным изменениям, осуществляющихся в корпорациях, создаются программы повышения качества трудовой жизни, благодаря которым персонал участвует в разработке стратегии развития организации, обсуждении вопросов совершенствования производственного процесса, разрешении различных внутренних и внешних проблем.

Ученые из США Э. Петерсон и Э. Плоумен выделяют шесть ключевых видов менеджмента:

- правительство;

- государственный менеджмент;

- военный менеджмент;

- ассоциационный менеджмент;

- бизнес-менеджмент;

- менеджмент в государственной собственности [3].

Петерсон и Плоумен определяют менеджмент как «психологический процесс, при помощи которого реализуются ключевые стремления человека».

У П. Друкера несколько иная точка зрения. Он считает, что однозначное понятие менеджменту дать невозможно; его нужно отнести только к предприятию, производящему продукцию или оказывающему определенные услуги. Друкер выделил следующие ключевые принципы современного менеджмента:

- менеджмент обязан принимать во внимание традиции, культуру, историю той страны, в которой он функционирует;

- человек находится в центре менеджмента, и он обязан сосредоточить свои усилия на повышении эффективности своей работы для того, чтобы реализовать поставленные цели предприятия;

- задача менеджмента – реализовать ориентацию усилий персонала на выполнение поставленных целей предприятия;

- крайне важно постоянно развивать способности и потребности персонала, а также иметь реальные возможности удовлетворения данных потребностей;

- сотрудник должен отвечать за доверенную ему работу, а связь между персоналом реализуется при помощи коммуникаций [1].

В итоге функционирование предприятия зависит от множества способов и средств. Оценка и результаты работы предприятия находят отражение не внутри предприятия, а вне его.

Также П. Друкер определил функции менеджера:

- определение целей предприятия и способов их реализации;

- организация работы сотрудников предприятия (установление объема работ и распределение его среди персонала, формирование организационной структуры и пр.);

- создание системы мотивации и координация работы персонала;

- анализ деятельности компании и контроль работы персонала;

- реализация развития квалификации персонала [5].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что практика подбора руководителей в США делает ставку на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

1.2 Современное состояние американского менеджмента

В настоящее время американская модель менеджмента направлена на функционирование корпораций. Существуют три ключевые предпосылки, на основе которых сформировался американский менеджмент, а именно:

- наличие рынка поставщиков и потребителей;

- индустриальный способ организации производства;

- корпорация – ключевая форма осуществления предпринимательской деятельности [7].

Также есть возможность выделить три основных подхода к распределению ресурсов общества – традиционный, командный и рыночный. Первый предполагает осуществление процесса распределения ресурсов от поколения к поколению, второй – при помощи приказов, третий – благодаря рынку без участия общества. Именно рыночный подход обладает наибольшей эффективностью по сравнению с традиционным и командным.

В США акцент ставится, прежде всего, на качественных организаторских умениях, а не на квалификации специалиста.

Также имеют место быть определенные закономерности касательно менеджмента в США. Первая закономерность заключается в определенном возврате к прошлому – осознанием важности материальной и технологической базы современного производства и оказания услуг [9]. Это произошло ввиду использования компьютеров в управлении, а также усилением воздействия научно-технического прогресса на реализацию целей корпорации, роли производительности и качества для захвата лидерства среди конкурентов. В настоящее время управленческая мысль претерпевает этап определенной усиления технократизма в ней на более новой и глубокой основе.

Вместе с тем существует еще одна закономерность, которая затрагивает социальные и поведенческие аспекты. Она заключается в усилении внимания не только на организационной культуре, но и на разнообразных формах демократизации управления, участии персонала в реализации управленческих функций, в собственности, в прибылях.

Данными закономерностями менеджмент американский отличается от менеджмента японского. В настоящее время демократизация управления, участие в управлении – это реальность.

Руководители гигантских корпораций в Европе, в Японии, в США признали, что за демократизированными, партисипативными формами управления – будущее. Данный феномен, скорее всего, будет обобщаться и осмысливаться в ближайшее время специалистами по управлению.

Третья закономерность менеджмента США – укрепление международного характера управления. Вслед за принятием большинством постиндустриальных государств открытой экономики, интенсивным усилением важности международной конкуренции и кооперации производства, прогрессом транснациональных корпораций, интернационализация управления образует немало вопросов перед управленческой теорией и практикой [11]. Ключевые из них следующие:

- «Что есть общее и особенное в управлении?»;

- «Какие тенденции, формы и методы управления являются универсальными, а какие функционируют в границах определенных условий разных стран?»;

- «Как максимально эффективно реализовать функции управления во внешнеэкономической деятельности?»;

- «В чем заключается специфика национального стиля в управлении, в организационном поведении?»;

- «Как иностранцам быстрее адаптироваться к национальной местной среде?» и т.д.

2. Сравнительный анализ современной американской и японской моделей управления

Управление осуществляется в определенном социальном контексте, непосредственно влияющем на его характер. Очевидно, что в национальных или континентальных культурах существуют различные подходы к менеджменту. Многие из американских и японских научных концепций весьма продуктивны. В этой части курсовой работы целесообразно обобщить отличительные характеристики моделей управления организацией.

Управленческие школы США и Японии являются в настоящие время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента [10]. Между ними имеются определенные сходства: они уделяют основное внимание активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, разукрупнению крупных предприятий; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две модели имеют особенности, обусловленные спецификой их социально-экономического развития.

Первое различие моделей заключается в установке общественного сознания. Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма. То есть понимание того, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Для Японии же характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм. Менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. Такое различие прослеживается и в других аспектах управления, в таких, как способ принятия решений, ответственность, контроль и т. д. В Японии личные заслуги работника полностью приписываются заслуге фирмы, чего не наблюдается в США.

Способы принятия решений в американской и японской модели управления организацией также различны. В США имеет место быть индивидуальный характер принятия решений. Он более быстрый. Японцы же привыкли решать вопросы коллегиально [4]. Это уменьшает возможность ошибки, но занимает больше времени. В японских компаниях никому не придет в голову оспаривать решение начальника после того, как решение принято. Но до этого момента, в силу коллегиальности, руководители проводят совещания со своими подчиненными, на которых можно обсуждать предложение, критиковать, ругать. У японцев есть время и возможность убедить руководство в правильности или неправильности идеи. Но после того как решение принято, был ли ты за или против, не имеет значение. Ты должен исполнять это решение.

В крупных корпорациях с американским менеджментом можно говорить о крупных личностях - на уровне президента. Корпоративная структура «выталкивает» наверх уникальных людей, готовых брать на себя ответственность и риск, т.к. не с кем совещаться. На каждом уровне последнее слово остается за ними. Даже не будучи гениями, они накапливают опыт принятия решений, поскольку окончательное решение всегда принимает руководитель [3]. Когда руководитель компании сам по себе слаб, тогда коллегиальность играет свою положительную роль, тогда можно надеяться на устойчивость системы. Структура японских корпораций устойчива. Причем устойчива она по отношению к личностным качествам каждого конкретного менеджера. Например, человек получил конкретную должность, которой он не совсем соответствует, и тогда коллегиальная система ему поможет. Дело даже не в нем самом - главное, что система выживет. К сожалению, в этом есть и отрицательный момент, т.к. очень много времени тратится на всевозможные совещания. Пока решение не станет всем очевидно, его будут всесторонне анализировать. Это одна из причин, почему японцы так долго задерживаются на работе. Как известно, в Японии работают и по субботам, и даже по воскресеньям. Эффективность использования времени надо оценивать по результатам.

В американских компаниях ответственность за неудачи несет человек, который не справился с поставленной задачей. В японских же фирмах ответственность коллективная. С первого взгляда можно сказать, что это может повлечь незаслуженное наказание всего коллектива, но уровень чувства личной ответственности у японцев очень велик [9]. Они никогда не позволят себе подвести группу, в противном случае они «потеряют лицо» перед своими коллегами. Достижения также оцениваются по индивидуальному (в США) или коллективному результату (в Японии).

Что касается контроля, то в японских фирмах осуществляется также коллективный контроль и носит он неформальный характер. В Америке же руководитель лично контролирует действия подчиненных, и структура контроля строго формализована. А в Японии все, наоборот, там сотруднику даются большие полномочия, и, пока сотрудник все делает нормально, выполняет план, с него вообще нет никакого спроса. То есть он может делать все так, как считает нужным [12]. Его начинают вызывать на ковер только тогда, когда начались проблемы с выполнением плана. И в этом случае спрашивают: «Что ты делаешь, как ты делаешь?». В этом и заключается еще одно отличие.

В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями. В Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. В американских компаниях существует жесткое разграничение обязанностей. Какие-либо отклонения руководством не приветствуются. И наоборот, если с тебя вдруг начнут требовать что-то сверх нормы, то ты можешь отказаться или просить пересмотра условий работы, чтобы официально это оформить. В японских компаниях подобная ситуация обыгрывается иначе. Может происходить мягкая трансформация, когда часть обязанностей у сотрудника забирается или, наоборот, что-то добавляется. Причем это не соотносится с окладом или с премиальными. Конечно, от твоих обязанностей и от того, как ты работаешь, зависит определенный уровень заработной платы, который соотносится и выравнивается по рынку.

Следующее различие моделей управления в Америке и Японии заключается в отношения руководителя и подчиненного. В Японии они неформальные. В США имеют место быть формальные отношения с подчиненными. Если человек занимает какую-то должность, то он должен выполнять свои обязанности независимо от личностных качеств. Они исходят из того, что если начальник отдела, то это, прежде всего начальник отдела, а не товарищ. Личные контакты не должны быть важны.

Философия фирмы в США может претерпевать некие изменения после замены руководства [2]. Это сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. Также в кризисные ситуации американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать её более конкурентоспособной. В Японии со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, поскольку действует система «пожизненного найма».

Цели фирмы конечно индивидуальны у различных компаний, но можно проследить общую тенденцию в Америке и в Японии. В США это рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков, в японской модели управления - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.

Наем и кадровая политика. В японской модели управления организацией широко используется труд выпускников вузов и школ, переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства [17].

В японских компаниях обучение оплачивается. Содержание работы меняется по мере перехода на выпуск новой продукции и применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курс лекций и обучаются на рабочем месте. Важнейшая задача здесь - привить философию корпорации и технические навыки. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев.

В Америке наем работников происходит на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Присутствует нацеленность на индивидуальную, личную карьеру [4].

Относительно оплаты труда и продвижения по службе в рассматриваемых моделях проводится разная политика у предприятий. В японской - это продвижение по службе с учетом выслуги лет и оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшить систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе.

А в США при найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Оплата труда и продвижение его по «карьерной» лестнице происходит в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника [14]. В США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Поэтому трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда.

Организация производства и труда. В Японии по этому вопросу действуют следующие принципы: основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства; используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов; работа групп (кружков) качества, а также осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы; обязанности между работниками строго не распределены, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке» [11].

В США основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций; ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации; зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда. В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле [8]. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Стимулирование работников. В Японии при благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Осуществляются выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.

В Америке стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы [3].

Финансовая политика. Часть прибыли отделения японской фирмы (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широко распространено привлечение заемных средств.

В Америке администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций.

Каждая из рассмотренных моделей управления организацией имеет свои плюсы и свои минусы для той или иной культуры, той или иной страны. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Можно сделать вывод, что японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском производственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого вида приспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всего они намеренно проводят внутреннюю перестройку.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.

Заключение

Итак, на основании проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

Исследование американского менеджмента позволит применить полученные знания на практике, в разрезе будущей профессиональной деятельности.

Развитие менеджмента как в США, опирается на сложившиеся традиции, а также на множество трудов ученых теоретиков и практиков в области управления персоналом, организацией, ресурсами.

Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.

Японская модель менеджмента также значительно повлияла на теорию и практику управления. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Это система найма, оплата труда, система и методы стимулирования, профессиональная подготовка и повышение квалификации; во-вторых, методология и практика принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, система организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Японские менеджеры разработали специфический управленческий механизм, активнее использующий «человеческий фактор» в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников.

Таким образом, была достигнут цель курсовой работы - проведено сравнительное исследование американского и японского менеджмента.

Для реализации данной цели был выполнен ряд задач:

- определены ключевые закономерности американского менеджмента;

- выявлены основные тенденции и особенности менеджмента в Японии;

- проведен сравнительный анализ менеджмента в США и Японии.

Список использованных источников

1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c.

2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

3. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c.

4. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. - 1330 c.

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.

6. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.

7. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 312 c.

8. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.

9. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.

10. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.

11. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2012. - 267 c.

12. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.

13. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 256 c.

14. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

15. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.

16. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.

17. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 c.

Приложение

Сравнительный анализ моделей японского и американского менеджмента

Японская модель менеджмента

Американская модель менеджмента

1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

2. Коллективная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура управления

4. Неформальная организация контроля

5. Коллективный контроль

6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

7. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль

8. Ориентация управления на группу

9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату

10. Личные неформальные отношения с подчиненными

11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы

12. Подготовка руководителей универсального типа

13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.

14. Долгосрочная занятость руководителя в фирме

1. Индивидуальный характер принятия решений

2. Индивидуальная ответственность

3. Строго формализованная структура управления

4. Четко формализованная процедура контроля

5. Индивидуальный контроль руководителя

6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

7. Главное качество руководителя – профессионализм

8. Ориентация управления на отдельную личность

9. Оценка управления по индивидуальному результату

10. Формальные отношения с подчиненными

11. Деловая карьера обуславливается личными результатами

12. Подготовка узкоспециализированных руководителей

13. Оплата труда по индивидуальным достижениям

14. Найм на работу на короткий период