Особенности политики развития персонала корпораций (Понятие, цели и функции развития персонала)

Содержание:

Введение

Для того, чтобы понять, что такое управление персоналом, нужно в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Существует пять основных функций, которые выполняют менеджер, это функции планирования, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Воедино эти функции представляют собой то, что обычно называется процессом управления. На сегодняшний день управление персоналом считается одной из важнейших функций менеджера. Видится, что эффективность организации в значительной мере находится в зависимости от человеческих ресурсов, навыков, умений, знаний персонала.

Стратегия функционирования и развития любой организации невообразима без обращения к персоналу. Для обеспечения эффективного функционирования организацией, необходимо сформировать сильную команду. Каждая организация создана для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных целей. Руководитель должен найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют.

В основу концепции управления персоналом организации в настоящее время входят возрастающая роль личность сотрудника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Актуальность данной работы определяется тем, что управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Целью курсовой работы является изучение особенностей политики развития персонала в корпорации. Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• провести теоретический анализ по проблеме исследования;
• дать анализ организационной структуры предприятия;
• оценить эффективность политики развития персонала на рассматриваемом предприятии;
• выявить проблемы в управлении процессом развития персонала предприятия;
• предложить собственные пути решения по совершенствованию политики развития персонала.

Объектом исследования является ОАО «Пикра».

Предметом исследования является политика развития персонала корпорации.

Методы исследования: при написании курсовой работы были выбраны и использованы такие методы как анализ теоретического материала, обобщение и структурирование полученной информации и рассмотрены практические аспекты политики развития персонала на примере корпорации.

Практическая значимость: теоретико-методические положения и разработанные рекомендации по совершенствованию политики развития персонала корпорации могут быть применены на практике в других организациях.

Работа состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов, заключения и библиографии.

Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала

1.1 Понятие, цели и функции развития персонала

Руководство персоналом организации – целенаправленная работа руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, содержащая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и способов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления сотрудниками; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с сотрудниками; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в сотрудниках. Управление сотрудники организации охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения кадров:

• наем, отбор и прием персонала;
• деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
• профориентация и трудовая адаптация;
• мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;
• организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
• управление конфликтами и стрессами;
• обеспечение безопасности персонала;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
• управление поведением персонала в организации;
• управление социальным развитием;
• высвобождение персонала.

Управление персоналом организации учитывает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и сотрудники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки финансовой и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала. Новые сотрудники быстрее приспосабливаются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит собственную кадровую политику, нередко различающуюся от иных организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и сотрудники должны существовать по общим сложившимся правилам; многообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы, обязательные для представителей всех религий.^[1]

Каждая организация, которая является социально экономической системой, преследует следующие цели:

• экономическая – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или же услуг;
• научно-техническая – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет улучшения технологии;
• производственно-коммерческая – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
• социальная – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей сотрудников.

На рисунке 1.1 приведен упрощенный вариант базисного дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Экономическая цель включает в себя научно-техническую цель, производственно-коммерческую цель и социальную цель. Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Рисунок 1.1 – Базисное дерево целей системы управления организации

Структуризация социальной цели имеет возможность рассматриваться двойственно. С одной стороны, она обязана отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности сотрудников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Бесспорно, эффективность управления персоналом находятся в зависимости от того, в какой степени обозначенные группы целей станут совпадать. Наконец, с точки зрения сотрудника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Данная система целей структурно представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей.^[2]

Начальным рубежом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. До недавнишнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или же «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят, как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми конкретным руководителям того или иного коллектива. Отрицательная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и нередко выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических подходов к формированию стиля и способов управления. На общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже об отношениях руководителей со своими сотрудниками неизбежно сказываются неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом.^[3]

Все это ведет к неудовлетворенности сотрудников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе. Нужно обозначить, что в последние годы все большее количество отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время почти все отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи считается структуризация функционального разделения труда.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с ведущими, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи различными способами, например, оказание консультативной помощи линейным руководителям; разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий; собственные управленческие полномочия по выполнению мероприятий.^[4]

Приведем пример важнейших этапов процесса управления персоналом, сложившихся в зарубежной практике:

Этап 1. Определение потребности в персонале. В данный этап входят следующие задачи: планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчета количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

Этап 2. Обеспечение потребности в персонале. Задачи этого этапа – получение и анализ маркетинговой информации; разработка и побудительных систем; использование не монетарных побудительных систем.

Этап 3. Обеспечение процесса управления персоналом. Данному этапу соответствуют задачи: правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учет и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

Этап 4. Использование персонала. В этом этапе следующие задачи: определение содержания и результатов труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

Этап 5. Развитие персонала. Задачи этапа: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений и организация и проведение обучения.

Исходя из перечисленных выше задач по этапам, делаем вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом считается обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. По сведениям зарубежной литературы и оценкам специалистов, общее количество сотрудников службы управления персоналом составляет приблизительно 1,0-1,2% общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных компаниях во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее управления.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые веяния, выделение буквально всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных компаний. При этом полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей:

• широкое развитие внешних консультативных, посреднических компаний, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между компаниями по реализации задач управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
• интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических компаний, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений организаций, государственных органов, информационных служб и составление на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

1.2 Методы развития персонала

Под развитием персонала понимается совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персонала организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Мероприятия по развитию персонала охватывают такие вопросы как вопросы профессиональной адаптации, оценки претендентов на вакантную должность, текущей периодической оценки сотрудников, планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения сотрудников, работы с кадровым резервом.

Видится, что в организациях все мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны. Становление персонала организации нацелено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у организации ресурсов. Практически в каждой организации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко организации прибегаю к услугам сторонних организаций по развитию персонала. Вследствие этого организации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Методы обучения подразделяются на два таки больших блока, как обучение на рабочем месте и за пределами рабочего места.

Введение в должность является одновременно одним из рубежей адаптации персонала и частью процесса обучения, который включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п.

Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве корпораций существует кадровый резерв. Каждый год на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных сотрудников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее итогам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв гарантирует долговременную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора организации. Кадровый резерв в корпорациях ежедневно пополняется на основе оценки новых кандидатов.

Наставничество. Этот метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, к примеру, сотруднику другого регионального подразделения.

Ротация. Для корпорации ротация сотрудников является естественной частью рабочего процесса, так как по средствам него организация заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет способности общения, совершенствует практические знания в конкретных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.

Делегирование. Использование практики передачи сотруднику внятно очерченного круга задач, при этом с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение задач происходит под контролем руководителя.

Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации формируется команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена организации. Данной молодежной команде предоставляется вся информация, дается возможность принимать решения и отвечать за их результаты. Подчас подобной команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или же какое-нибудь подразделение организации. Роль руководителя при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом консультировании. Данный метод показывает все управленческие способности сотрудников буквально в «боевых» условиях.

Метод конкретных практических ситуации. Значение его заключается в приближении обучающихся к реальному миру. К научению оценивать и брать на себя в нем верные решения. Этот метод подразделяется на такие методы как:

• традиционный метод – частники рассматривают проблему, ситуацию и ищут похожие или другие варианты решения проблемы;
• метод инцидента – исследуемый случай описывается довольно коротко и главная задача – получение более полной и достоверной информации;
• проектный метод – связан с решением как раз деловых проблем бизнеса;
• метод актуального случая – производится анализ собственной организации, привлекается руководители организации.

Деловые игры. Они очень максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре существуют следующие этапы: введение в игру; разделение обучающихся на группы; изучение ситуации; обсуждение ситуации в группах; распределение ролей внутри группы; игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения); подведение результатов игры; оценка исполнения рлей; разработка рационального варианта; общее обсуждение вопросов.

Метд мозговой атаки. Некоторое количество человек собираются в конкретном месте и их задача – выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы.

Электронное обучение – дистанционное обучение. Электронное обучение – это современный способ работы с сотрудниками, тем более важный при наличии большого количества филиалов. Система электронного обучения состоит из нескольких составляющих: а именно, курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. В настоящее время электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен п таким направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее. Кадровый резерв складывается из сотрудников организации для конкурсного замещения вакантных должностей и для планирования должностного роста сотрудников. Система учитывает доступ к перечню кадрового резерва по сотрудникам и п должностям. Привязка сотрудника кадрового резерва имеет возможность реализоваться не только к одной позиции штатного расписания, а сразу к нескольким.^[5]

Привязка позволяет просматривать перечень резерва на любую должность штатного расписания. Для оценки не только профессиональных свойств сотрудника, его знаний и умений, но и психофизиологических факторов возможности проведение тестирования. Все это позволяет осуществлять подбор качественного и профессионального состава сотрудников организации. Проведение анкетирования выявляет всевозможные качества (как положительные, так, например, и отрицательные), весьма актуальные для психологической совместимости и адаптации сотрудника на рабочем месте. Решение предусматривает такие возможности, как: создание тестов любой сложности и модификации (это могут быть, например, тесты на самооценку, самоуважение, способность доводить дело до конца, способность к обучению и работе в команде и т.д.); проведение тестирования; просмотр и вывод итогов исследования.

В личной карточке сотрудника возможен ввод и хранение значительного объема информации. В картотеке имеется специальный раздел – дополнительная информация о сотруднике – в котором хранятся данные таблиц, созданных самим пользователем. Организация имеет возможность отправлять своих сотрудников на обучение и производить оплату обучения. Эти действия осуществляются путем выпуска соответствующего приказа, содержащего основания направления сотрудника на учебу. По некоторым причинам сроки обучения могут откладываться или направление на обучение может быть отменено, собственно что также документально формляется приказами по соответствующим распорядительным действиям по персоналу. Решение предусматривает отдельную функциональность, которая позволяет проводить и отслеживать аттестацию сотрудников: формировать план-график аттестаций и создавать аттестационные списки; просматривать и вводить аттестационные данные.

Контроль по текущему назначению сотрудника, которые включаются в перечень на проведение аттестации, осуществляется при формировании списка сотрудников и в случае если аттестация не проводится или же не предусмотрена, то выдается соответствующее предупреждение. Аттестационные списки могут формироваться как автоматически, так и вручную. Сведения б аттестации отражают: итоги, рекомендации, планируемое подразделение и должность. С помощью специальных функций вполне вероятно проведение и отслеживание повышения квалификации сотрудников: подготовка необходимой информации о повышении квалификации, создание списка мероприятий по повышению квалификации, бучение и переобучение сотрудников, составление план-графика повышения квалификации и создание списков на обучение сотрудников; просмотр и отметка факта прохождения бучения.

План-график повышения квалификации (переквалификации) складывается с учетом требований к периодичности на основании информации о дате последнего повышения квалификации. Добавлять сотрудников в график возможно как автоматически, так и вручную. Кроме того, имеется возможность формирования отчетов о прохождении и итогах аттестации и о повышении квалификации сотрудников. Ключевой задачей планирования и реализации карьеры считается обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Планирование и контроль карьеры заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы нужно осуществить планомерное гризонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест.^[6]

Организация работы по планированию и реализации карьеры сотрудников включает: ознакомление сотрудников с имеющимися в организации вероятными возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по вакантным местам; перемещение сотрудников вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация) и понижение. Специальной комиссией, состоящей из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертв, происходит отбор на конкурсной основе на выдвижение и замещение вакантных должностей.

Прием на работу молодых специалистов осуществляется с испытательным сроком. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. Важным нюансом считается также работа с практикантами, которые после окончания учебного заведения имеют все шансы прийти в организацию, владея достаточными навыки работы. Выделяют некоторое количество этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет всевозможные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и продолжается до 25 лет. За этот период человек имеет возможность сменить некоторое количество всевозможных работ в поисках интересующего вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. В случае если он сразу находит такой вид деятельности, наступает процесс самоутверждения его как личности, он беспокоится о защищенности существования.

Период становления длится приблизительно пять лет (от 25 до 30). В данный период сотрудник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает волновать защищенность существования, заботит состояние здоровья. Появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Период продвижения длится от 30 до 45 лет. На данном этапе идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, увеличивается потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, наступает процесс самовыражения как личности. Старания сотрудника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится этот период от 45 до 60 лет. Начинается пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в итоге активной деятельности и специального обучения, сотрудник заинтересован передавать свои знания молодежи. Данный этап характеризуется творчеством, тут может быть взлет на новые служебные ступени. Человек добивается вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

Период завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает серьезно думать о пенсии, готовиться к уходу. Ведутся активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и почтение к себе и другим аналогичным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры.

Пенсионный период. Карьера закончена. Есть возможность для самовыражения в иных областях деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или же выступали в виде хобби.^[7]

Под развитием персонала понимается совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персонала организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с поддержкой имеющихся у корпорации ресурсов. Свойственная индивидуальность корпорации в том, что они предоставляют своим сотрудникам большие возможности для развития за счет наличия больших ресурсов и направлений деятельности.

Функции управления персоналом реализуются с поддержкой конкретных способов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы предполагают установление и регулирование конкретных связей и отношений между должностями персонала, обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они считаются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы – это управление и регулирование деятельности персонала на базе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям.

Экономические методы предполагают косвенное влияние на объект управления (персонал). Их суть в том, что исполнителям уточняются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой экономии или дополнительной прибыли. Величина вознаграждений напрямую должна зависеть от достигаемого результата.

Социально-психологические методы предполагают побуждение сотрудников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное влияние. Они нацелены составление подходящего морально-психологического климата в коллективе, установление благожелательных отношений между персоналом.

С иной стороны, они важны для раскрытия личного потенциала способностей каждого сотрудника. Конкретная цель данной группы методов – самореализация всех членов коллектива организации. Любой из перечисленных методов может быть оптимальным в определенных ситуациях. В следствии это все они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. При этом следует выделить, что в управлении персоналом особое внимание нужно уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структуры управления в значительной степени опосредуется данным методом.

Глава 2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Пикра»)

2.1 Общая и организационная характеристика корпорации ОАО «Пикра»

Предприятие образовано в 1991 г. на базе Красноярского пивоваренного завода, основанного в 1875 г.

1 июля 1990 г. – подписан договор аренды с выкупом пивоваренного завода «Красноярский».

Апрель 1993 г. – коллектив выкупил завод, получено свидетельство Фонда имущества Красноярского края о праве собственности на предприятие.

Завод производит светлые и темные сорта пива («Купеческое», «Сибирская легенда»), газированные и минеральные лечебно-столовые воды («Кожановская», «Нанжуль»), коктейли и напитки («Драйв», «Флэш», «Акваджус»).

Неоднократный призер международной выставки-ярмарки «ПИВО» (Сочи), международной выставки-ярмарки «Пивоиндустрия» (Москва), Санкт-Петербургского пивного аукциона, «Сибирской ярмарки», «Пивной ярмарки Сибири».

Открыта сеть фирменных магазинов и баров «Пикра» в Красноярске и городах Красноярского края.

В октябре 1999 г. открылся семейно-развлекательный комплекс «Кинопарк «Пикра» с первым в Красноярске кинотеатром нового поколения.

С 10 января 2007 г. директор филиала «Балтика-Пикра» Елена Александровна Криволапова.

2002 г. – пиво «Сибирская легенда» вошло в «100 лучших товаров России».

2003 г. – объем продаж пива составил 1.136 миллионов рублей. Экспорт российского пива за рубеж увеличивается из года в год. ОАО «Пикра» осуществляет более 70% всех экспортных поставок российского пива. Одним из направлений по увеличению продаж брендов компании за пределами России является лицензионное производство. По итогам за 2017 год, не смотря на глобальный кризис, доля компании на российском пивном рынке выросла на 0,7% и достигла 38,3%. Рост продаж всей продукции с учетом экспорта составил 2%. Судя по этим цифрам, положение ОАО «Пикра» на рынке остается устойчивым.

Организационная структура ОАО «Пикра» показана на рисунке 2.1 и представляет собой достаточно сложную смешанную структуру.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ОАО «Пикра»

На верхней ступени иерархии расположена линейная подчиненность. Далее, к примеру, вице-президенту по корпоративным вопросам линейно подчиняются директора по персоналу, а ему в свою очередь функционально подчиняются отделы по работе с персоналом головного офиса и начальник отдела персонала завода Пикра.

Также существую филиалы ОАО «Пикра», сбытовые подразделения и региональные склады, дочерние предприятия и зарубежные представительства.

Все директора заводов напрямую подчинены президенту компании. Также на заводах имеются отделы кадров, информационных технологий, маркетинга и т.д., которые функционально ведут взаимодействия с отделами головного офиса.

Кадровая служба корпорации считается централизованным функциональным подразделением и находится на высокой ступени иерархии. Сложность представленной структуры заключается в достижении синергетического эффекта между всеми подразделениями корпорации, включая дочерние организации.

2.2 Практика развития персонала в корпорации ОАО «Пикра»

ОАО «Пикра» считается одной из крупнейших компаний в своей отрасли со штатом более 5000 сотрудников, вследствие этого выполнением кадровых функций в компании занимается целое подразделение. Кроме этого ОАО «Пикра» считается корпорацией, в составе с филиалами, дочерними предприятиями и зарубежными представительствами, которые также имеют свои локальные группы по работе с персоналом. Как и в иных корпорациях, отдел подбора и развития персонала занимается разработкой и проведением собственных программ подбора и развития персонала, а также пользуется предложениями других организаций для осуществления этих целей. В отделе подбора и развития персонала работают сотрудники во главе с начальником отдела подбора и развития: менеджеры по оценки персонала, менеджеры по подбору персонала, специалисты по развитию персонала и специалисты по подбору персонала. Таким образом, любой специалист занимается своей определенной областью деятельности.

Определим функции и задачи данного отдела развития персонала. К вышеуказанным задачам относятся:

• проведение тендеров, выбор поставщиков услуг по подбору, оценки и развитию персонала, заключение договоров и оформление документов на оплату услуг;
• прием заявок на подбор персонала от подразделений и определение источников и методов подбора;
• организация и провидение интервью, входной оценки кандидатов на вакансию;
• организация и координация оценки деятельности сотрудников;
• осуществление планирование карьеры сотрудников с помощью современных методик и инструментов;
• внедрение программы и системы формирования кадрового резерва и планирование преемственности должностных позиций;
• осуществление подбора стажеров и практикантов в соответствии с потребностями подразделения компании;
• выполнение приказов и распоряжений руководства Компании, а также других отдельных служебных поручений и т.д.

Организация ставит перед собой задачи развития сотрудников в тех областях, где они имеют все шансы принести максимальную пользу. В случае, когда внутренних ресурсов мало, организация прибегает к внешнему поиску и привлечению профессионалов из иных компаний для приобретения навыка и новых идей. На корпоративном портале, на доске объявлений или же в электронной почтовой рассылке любой сотрудник имеет возможность найти информацию об имеющихся вакансиях в корпорации.

Отдел разрабатывает всевозможные программы по привлечению молодых специалистов. К примеру, программа «Звезды Пикры», которая началась осенью 2016 года. Длительность программы – 1 год. Эта программа предоставляет возможность молодым специалистам попробовать себя в следующих направлениях: логистика; информационные технологии; маркетинг; производство. За это время будущие сотрудники приобретают знания и навыки работы в организации – лидере, получить возможность ротации в различных отделах, учиться работать над настоящими бизнес-проектами под наставничеством опытных менеджеров и в случае появления вакансии в отделе получить возможность перейти в штат организации.

Следующим этапом конкурса будут следующие процедуры: интервью с представителем Дирекции/Тестирование; деловая игра; интервью с руководителем Дирекции, в которой он будете проходить практику.

За время прохождения программы потенциальный работник имеет возможность проявить свои навыки и умения в любом направлении, зарекомендовать себя высоко способным к обучению, ответственным и перспективным работником. Кроме этого, он имеет возможность определиться в собственном стремлении работать в данной организации. Отдел подбора и развития играет достаточно важную стратегическую задачу в рамках организации, с помощью нефинансового стимулирования увеличивается производительность труда, сокращаются затраты на производство. В корпорации для каждого направления деятельности разработаны и постоянно совершенствуются специальные программы.

В связи с вышесказанным, можно сделать вывод, что отдел справляется с поставленными перед ним стратегическими задачами организации.

Производительность труда сотрудников возрастает и сокращаются издержки на производство продукции за счет проектирования и реализации программ и проектов отдела, что увеличивает эффективность работы корпорации в целом. В это же время, считается серьезным стимулированием то, что сотрудникам создаются условия для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии. Также свидетельствует об эффективности внедрения данных программ то, что рост сотрудников, участвующих в тех или иных программах, достаточно высок. Единственным недостатком считается тот факт, что способы оценивания сотрудников являются универсальными для всех подразделений организации, а это значит, что они не предусматривают индивидуальных особенностей подразделений.

2.3 Недостатки и рекомендации

Формирование системы адаптации персонала имеет большое значение для профессионального роста сотрудников на всех этапах. Из проделанного анализа было выявлено, что организация не уделяет необходимого внимания данному этапу работы с кадрами. Поступая на работу в организацию, или же продвигаясь по служебной лестнице, сотрудник встречается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий, содержания труда. Таким образом, в качестве рекомендаций на ОАО «Пикра» можно предложить программу профессиональной адаптации новых сотрудников. В программу адаптации принимаемого сотрудника ОАО «Пикра» необходимо включить комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда. Директор и менеджеры по направлениям необходимо нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное проведение программы адаптации сотрудников в своих подразделениях.

Необходимо, чтобы адаптация включала в себя следующие виды:

1. Первичная адаптация.
2. Последующая адаптация.

Рассмотрим данные виды адаптации подробнее.

Первичная адаптация. Обычно проводится в результате найма новых сотрудников в организацию. Это мероприятие призвано обеспечить их адаптацию к условиям работы. Также идет процесс привыкания организации к новому сотруднику. Адаптацию необходимо проводить во время испытательного срока или в течение более длительного периода работы в предоставленной должности. Конечной целью будет адаптация сотрудника к условиям работы в организации на конкретном рабочем месте. Итогом первичной адаптации будет позиционирование сотрудника в системе профессионального и общественного взаимодействия.

Последующая адаптация. Такая адаптация проводится в результате внутреннего перевода сотрудника на новое рабочее место. Необходимость в ней имеет место быть если произошли существенные изменения условий работы на рабочем месте. Это могут быть, например, проводимые реорганизации, обусловленные изменениями во внешней и внутренней среде или внутренние перемещения сотрудника, обусловленные переменой его организационного статуса или же профессиональной роли.

Программа адаптации разрабатывается в согласовании с ее целями и задачами, и может охватывать как, например, группу, так и отдельных сотрудников. Перед повышением в должности возможно применить такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Стажировка позволяет познакомить сотрудника со специфичностью труда именно на рабочем месте, взаимодействие с которым будет определять эффективность его будущей деятельности. Мероприятия по адаптации необходимо начинать с момента принятия окончательного решения по выбору кандидата и вручения ему письменного сообщения (приказ о принятии на работу). Для выполнения программы необходимо выбрать следующие условия:

• ответственное лицо (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
• дата выполнения (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
• оценка после выполнения (заполняется в форме подписи ответственного лица после выполнения).^[8]

Программу предлагается проводить в четыре этапа, которые рассмотрим более подробно:

1. Подготовительный этап необходимо проводить до выхода нового сотрудника на работу. Данный этап включает подготовку рабочего места сотрудника, подготовку ознакомительной программы и ознакомление с исходными задачами сотрудника, информирование персонала о выходе на работу нового сотрудника, подготовки документации на прием, определения начальной потребности в обучении в согласовании с внутренними корпоративными стандартами.

2. Первый рабочий день должен складываться из встречи сотрудника и знакомства со Службой персонала, представлением сотрудникам, куратору, с ознакомлением с техникой безопасности, установкой к выполнению исходных задач и короткого обсуждения и обмена впечатлением по окончанию рабочего дня.

3. Вступительный этап необходимо проводить на протяжении всего испытательного срока, включая следующие обязательные мероприятия:

• знакомство нового сотрудника с более детальной информацией о деятельности предприятия;
• ознакомление с организационной структурой;
• знакомство с детальной информацией о роли дирекции, в состав которой входит данной подразделение;
• знакомство с основными проектами;
• знакомство с правилами внутреннего документооборота;
• знакомство с основными правилами работы с выходящей документацией;
• знакомство с Коллективным договором;
• знакомство с приказом о коммерческой тайне;
• определение необходимости углубления знаний и обогащения опыта.

4. Итоги работы за период испытательного срока должны проводиться после завершения испытательного срока и включать в себя собеседование непосредственного руководителя и представителя Службы персонала с сотрудником, заполнения Листка оценки принимаемого сотрудника, подготовка отчетного документа о прохождении сотрудником программы адаптации, получение обратной связи от сотрудника – о его впечатлениях от работы в организации в целом.^[9]

Во второй главе была рассмотрена крупная корпорация, история появления корпорации и описана её деятельность. ОАО «Пикра» считается крупной производственной корпорацией, в которую входят заводы, сбытовые подразделения и региональные склады, а также зарубежные подразделения и представительства. Кадровая служба корпорации считается централизованным функциональным подразделением и находится на высокой ступени иерархии.

Отделы кадров выполняют главную задачу организации, которая состоит в создании идеальных условий для работы каждого сотрудника. Отдел подбора и развития ставит перед собой цель развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, организация ориентируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных компаний для внедрения нового опыта и свежих идей. Информацию о существующих вакансиях каждый сотрудник может найти на корпоративном портале или же на доске объявлений. Организация также осуществляет электронную почтовую рассылку с перечнем вакантных должностей.

В Корпоративном учебном центре ОАО «Пикра», как и в иных корпорациях используются различнык формы обучения: начиная с индивидуального коучинга и заканчивая бизнес-симуляциями. Считается, что ОАО «Пикра» проводит эффективную политику в области управления персоналом и позиционирует себе как один из лучших работодателей в Красноярском крае. ОАО «Пикра» дает исключительный социальный пакет, особую систему обучения и карьерного роста, продукция представлена практически во всех торговых точках России. Сильная позиция, в том числе и на рынке труда, дает ОАО «Пикра» серьезные конкурентные преимущества. Она помогает привлекать и удерживать лучших сотрудников.

Заключение

Корпорация – хозяйствующий субъект, который имеет юридический статус, образованный юридическими и физическими лицами, каждый из которых может быть в качестве самостоятельного субъекта экономики, связанного с другими имущественными отношениями, совместным ведением бизнеса, общими целями, интересами, организационной структурой. Также стоит заметить, что термин «корпорация» применяется в России, главным образом, по отношению к акционерным обществам, а они, как правило, крупные структуры, с большой концентрацией материальных и интеллектуальных ресурсов.

Организационная структура корпораций чаще всего представляет собой сложную структуру. Кадровая служба большинства корпорации считается централизованной функциональной единицей и находится на высокой ступени иерархии. Кадровая служба головной организации занимается решением стратегических задач, а отделы кадров на местах ведут делопроизводство собственного регионального подразделения. Отделы кадровой службы решают вопросы подбора, отбора, оценки кадров, развития, карьерного роста и т.д. Решение таких вопросов в корпорации отличается большим выбором вероятных решений, использованием самых передовых технологий отбора, оценки и развития, разработкой собственных оригинальных обучающих программ в корпоративных институтах или учебных центрах организации.

Организации обладают возможностью ротации персонала, стажировки в региональных и зарубежных подразделениях, а также могут заполнять потребность в персонале за счет внутренних резервов, за счет объединения в корпорацию. Кроме этого, в корпорациях идет непрерывный процесс совершенствования управления персоналом. Корпорации, в отличие от иных организаций, всегда оказываются на один шаг впереди.

На примере ОАО «Пикра» было детально рассмотрено взаимодействие между отделами кадровой службы, которое, в первую очередь, направлено на достижение положительного синергетического эффекта в рамках всей корпорации.

В организации принята централизованная структура управления, стратегические задачи решают в головном офисе, оперативные в отделах по персоналу дочерних подразделений. ОАО «Пикра» позиционирует себя как один из лучших работодателей в Красноярском крае. Организация вкладывает значительные инвестиции в управление персоналом, которые направлены на обеспечение гарантий, предоставляемых сотрудникам, компенсаций и льгот, на развитие систем, позволяющим людям расти в организации как профессионально, так и карьерно, на системы внутренних и внешних коммуникаций, различные мотивационные программы. ОАО «Пикра» имеет достаточно ресурсов и постоянно совершенствует систему управления персонала, использует современные методы и подходы в области управления персоналом, кроме того организации эффективно использует зарубежный опыт, таким образом, сотрудники организации обучаются в академии маркетинга, академии логистики, скандинавской школе пивоварения.

Таким образом, цель работы можно считать достигнутой.

Библиография

Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. – М.: Проспект, 2016. – 416 c.

Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. – М.: Феникс, МарТ, 2010. – 272 c.

Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. – М.: КноРус, 2016. – 320 c.

Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. – М.: КноРус, 2015. – 985 c.

Резник, С. Д. Карьерный менеджмент. Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 240 c.

Руденко, А. М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. – М.: Феникс, 2017. – 414 c.

Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2016. – 460 c.

Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. – 302 c.

Фёдорова, Н. В. Управление персоналом. Учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2016. – 224 c.

1. Руденко, А. М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. – М.: Феникс, 2017. – С. 129. ↑

2. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. – С. 142. ↑

3. Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. – М.: КноРус, 2015. – С. 373. ↑

4. Резник, С. Д. Карьерный менеджмент. Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 63. ↑

5. Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. – М.: Проспект, 2016. – С. 285. ↑

6. Фёдорова, Н. В. Управление персоналом. Учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2016. – С. 155. ↑

7. Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. – М.: КноРус, 2016. – С. 119. ↑

8. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. – М.: Феникс, МарТ, 2010. – С. 172. ↑

9. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2016. – С. 255. ↑