Роль мотивации в поведении организации (Актуальность мотив ации в органи зации.)

Содержание:

Введение.

Мотивация на рабочем месте является одним из наиболее важных аспектов в успешности и конкурентоспособности организации, поэтому этот вопрос подчеркивается в умах руководителей компаний. Однако в последние годы сотрудники стали более сложными для управления и мотивирования по трем причинам. Во-первых, такие изменения, как глобализация, информационные технологии и т. д., изменили трудовые отношения. Во-вторых, сокращение числа руководителей в организациях с целью снижения их стоимости привело к увеличению количества надзора за сотрудниками для каждого руководителя, и последний не может не упускать из виду отстающих. Третий фактор заключается в том, что новое поколение несло на рабочем месте иные ожидания, чем прошлые.

Кроме того, когда люди вступают в организацию, они приносят с собой определенные потребности, которые влияют на эффективность работы. Некоторые из этих потребностей являются психологическими, а другие связаны с психологическими и социальными ценностями. Последние гораздо сложнее определить и удовлетворить, и они варьируются от одного человека к другому. Это исследование начинается с определения мотивации и продолжается анализом основных теорий мотивации в организационных условиях.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов системы мотивации в компании, а также разработка предложений по совершенствованию системы мотивации в компании ООО «Артесс», что в итоге благоприятно отразится на эффективности управленческой деятельности. Все данные по компании являются внутренними и предоставлены добровольно.

Теоретические аспекты мотивации персонала

Понятие и теории мотивации.

Мотивация является одним их решающих факторов успеха в управлении бизнесом. «Когда у нас есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» [13, с. 111]. Она является наиболее сильной эмоцией, что сотрудники приносят на работу. Роль менеджмента в стимулировании мотивации посредством общего видения и общения является фундаментальным навыком, который великие менеджеры привносят на работу.

Существует большое количество определений мотивации. Мотивация как процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации [15, c. 76].

Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Система мотивации персонала - совокупность взаимосвязанных мер, стимулирующих работников предприятия к эффективному труду ради достижения целей деятельности предприятия [8, с.164].

Основными элементами системы мотивации является потребность, мотивы и стимулы [8, с.172].

Теории мотивации пытаются объяснить поведение человека, чтобы помочь нам лучше понять его. Они помогают объяснить различные силы, которые подталкивают сотрудников к работе, и то, как определенные факторы влияют на наши решения о работе и карьере. Каждая теория имеет свое собственное объяснение и данные, подтверждающие это.

Теория иерархии потребностей Маслоу.

Вероятно, можно с уверенностью сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Маслоу^[1]. Теория Маслоу основана на человеческих потребностях. Опираясь главным образом на свой клинический опыт, он классифицировал все потребности человека в иерархическом порядке от низшего к высшему порядку. Все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные [10, c.75]. Он считал, что, если определенный уровень потребности удовлетворен, он больше не служит для мотивации человека. 

1. Физиологические потребности. Эти потребности являются основными для человеческой жизни и, следовательно, включают в себя продукты питания, одежду, жилье, воздух, воду и предметы первой необходимости. Эти потребности связаны с выживанием и поддержанием человеческой жизни. Они оказывают огромное влияние на поведение человека. Эти потребности должны быть удовлетворены сначала, по крайней мере, частично, прежде чем возникнут потребности более высокого уровня. Как только физиологические потребности удовлетворены, они больше не мотивируют человека.

2. Потребность в безопасности. После удовлетворения физиологических потребностей следующие ощущаемые потребности называются потребностями безопасности. Эти потребности находят выражение в таких желаниях, как экономическая безопасность и защита от физических опасностей. Удовлетворение этих потребностей требует больше денег, и, следовательно, человеку предлагается работать больше. 

3. Социальные потребности. Человек – это социальное существо. Поэтому он заинтересован в социальном взаимодействии, общении, принадлежности и т. Д. Именно из-за этой социализации и принадлежности люди предпочитают работать в группах, а особенно пожилые люди идут на работу.

4. Потребность в уважении, признании. Эти потребности относятся к чувству собственного достоинства и самоуважения. Они включают в себя такие потребности, которые указывают на уверенность в себе, достижения, компетентность, знания и независимость. Однако неспособность удовлетворить эти потребности приводит к ощущению неполноценности, слабости и беспомощности.

5. Потребность в самореализации. Этот уровень представляет собой кульминацию всех низших, промежуточных и более высоких потребностей людей. Другими словами, последний шаг в модели иерархии потребностей – это необходимость самореализации. Это относится к выполнению.

Согласно Маслоу, человеческие потребности следуют определенной последовательности господства.  Другая сторона иерархии потребностей заключается в том, что потребности человека безграничны [2].

Теория мотивации Герцберга.

Психолог Фредерик Герцберг расширил работу Маслоу и предложил новую теорию мотивации, широко известную как теория мотивации и гигиены (двухфакторная) Герцберга. Он провел широко известное мотивационное исследование 200 бухгалтеров и инженеров, работающих в фирмах в Западной Пенсильвании и ее окрестностях [1].

Он попросил этих людей описать два важных случая на их работе:

1. Когда вы особенно хорошо относились к своей работе?

2. Когда вы особенно плохо относились к своей работе? 

Он использовал метод критического инцидента для получения данных. Ответы, которые респонденты давали, когда они чувствовали себя хорошо в отношении своей работы, значительно отличались от ответов, которые они давали, когда им было плохо. 

По словам Герцберга, противоположностью удовлетворения не является неудовлетворенность. Основная причина, по его словам, заключается в том, что устранение неудовлетворительных характеристик на работе не обязательно делает работу удовлетворительной. Он верит в существование двойного континуума. Противоположность «удовлетворения» – это «не удовлетворение», а противоположность «неудовлетворенности» – это «отсутствие неудовлетворенности». Также он говорил, что сегодняшние мотиваторы – это гигиена завтрашнего дня, потому что последние перестают влиять на поведение людей, когда они их получают.^[2] Соответственно, гигиена может быть мотиватором для другого.

Теория потребностей Макклелланда.

Другой хорошо известной теорией мотивации, основанной на потребностях, в отличие от иерархии потребностей удовлетворенности-неудовлетворенности, является теория, разработанная Макклелландом^[3] и его коллегами. Макклелланд разработал свою теорию на основе разработанного Генри Мюрреем длинного списка мотивов и явных потребностей, использованных в его ранних исследованиях личности. Теория потребностей Макклелланда тесно связана с теорией обучения, потому что он полагал, что потребности изучаются или приобретаются в результате событий, которые люди испытывали в своей среде и культуре.

Он обнаружил, что люди, которые приобретают определенную потребность, ведут себя иначе, чем те, кто не имеет. Его теория фокусируется на трех потребностях Мюррея; достижение, власть и принадлежность.^[4] В литературе эти три потребности сокращены как «n Ach», «n Pow» и «n Aff» соответственно».

Необходимость в достижении:

Это стремление к совершенству, достижению в отношении набора стандартов и стремлению к успеху. Другими словами, потребность в достижении – это поведение, направленное на конкуренцию со стандартом превосходства. Макклелланд обнаружил, что люди с высокой потребностью в достижениях работают лучше, чем люди с умеренной или низкой потребностью в достижениях, и отметил региональные / национальные различия в мотивации достижения.

В рамках своего исследования Макклелланд выявил следующие три характеристики людей, нуждающихся в высоких потребностях:

1. Лица, испытывающие большие потребности, имеют сильное желание взять на себя личную ответственность за выполнение задачи по поиску решения проблемы.

2. Успешные участники, как правило, ставят умеренно сложные цели и принимают на себя расчетные риски.

3. У тех, кто с высокими потребностями, есть сильное желание получить отзывы о производительности.

Потребность во власти:

Потребность во власти связана с воздействием на других, желанием влиять на других, стремлением изменить людей и желанием изменить жизнь. Люди с высокой потребностью во власти – это люди, которым нравится контролировать людей и события. Это приводит к окончательному удовлетворению человека.

Люди с высокой потребностью во власти характеризуются:

1. Желанием влиять и направлять кого-то еще.

2. Желанием осуществлять контроль над другими.

3. Заботой о поддержании отношений лидер-последователь.

Необходимость в принадлежности/необходимости.

Потребность в принадлежности определяется как желание установить и поддерживать дружеские и теплые отношения с другими людьми. Потребность в принадлежности во многом схожа с социальными потребностями Маслоу.

Люди с высокой потребностью в принадлежности имеют следующие характеристики:

1. У них есть сильное желание принять и одобрить других.

2. Они стремятся соответствовать желаниям тех людей, чью дружбу и общение они ценят.

3. Они ценят чувства других.

Теория участия Макгрегора.

Дуглас МакГрегор сформулировал два разных взгляда на человека, основанных на участии работников. Первая в основном отрицательная, помеченная как теория «X», а другая в основном положительная, обозначенная теорией «Y».

Теория «X» основана на следующих предположениях:

1. Люди от природы ленивы. Стараются работать как можно меньше.

2. Людям не хватает амбиций, они не любят ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили другие.

3. Люди по своей сути эгоистичны и безразличны к организационным потребностям и целям.

4. Люди, как правило, легковерные и не очень яркие.

А вот теория «Y» предполагает, что:

1. Люди по своей природе не пассивны и не сопротивляются организационным целям.

2. Они хотят взять на себя ответственность.

3. Они хотят, чтобы их организация преуспела.

4. Люди способны руководить своим поведением.

5. Они нуждаются в достижении.

То, что Макгрегор пытался драматизировать с помощью своей теории «X» и «Y», это очертить крайности, чтобы нарисовать ограждение, в пределах которого, как обычно, видят себя сотрудники организации. Факт остается фактом, что ни один организационный человек на самом деле не принадлежал бы ни к теории «X», ни к теории «Y». В действительности он / она разделяет черты обоих. На самом деле происходит то, что человек переходит от одного набора или свойств к другому с изменениями своего настроения и мотивами изменения окружающей среды [14].

Теория ожиданий Врума.

Виктор Врум предлагает одно из самых распространенных объяснений мотивации в своей теории выжидательности. Это теория мотивации познавательного процесса. Теория основана на базовых представлениях о том, что люди будут мотивированы на то, чтобы прилагать усилия на высоком уровне, когда они считают, что существуют взаимосвязи между усилиями, которые они прилагают, эффективностью, которой они достигают, и результатами / наградами, которые они получают.

Таким образом, ключевыми конструкциями в теории ожидания мотивации являются:

1.   Валентность: валентность, согласно Вруму, означает ценность или силу, которую человек придает определенному результату или награде.

2.   Продолжительность: она связывает усилия с производительностью.

3.   Инструмеентальность: под инструментальными средствами Врум понимает веру в то, что результативность связана с вознаграждением.^[5]

Таким образом, мотивация Врума также может быть выражена в форме уравнения следующим образом: Мотивация = Валентность х Ожидаемая продолжительность х Инструментальность [5].

Будучи моделью мультипликативного характера, все три переменные должны иметь высокие положительные значения, чтобы подразумевать мотивированный выбор производительности. Если какая-либо из переменных приближается к нулевому уровню, вероятность такой мотивированной работы также касается нулевого уровня.

По его мнению, сотрудники с позитивным мышлением, которые оценивают события в позитивном ключе, имеют наиболее конструктивную мотивацию и имеют большие шансы на успех [9, c.284-285].

Теория ожидания Портера и Лоулера.

Фактически, теория Портера и Лоулера является улучшением по сравнению с теорией ожидания Врума. Они утверждают, что мотивация не равна удовлетворенности или производительности. Предложенная ими модель встречает некоторые из упрощенных традиционных предположений о положительной взаимосвязи между удовлетворенностью и эффективностью. Они предложили многовариантную модель для объяснения сложной взаимосвязи между удовлетворенностью и эффективностью.

Что является главным в модели Портера и Лоулера, так это то, что усилия или мотивация не ведут непосредственно к производительности. Он не поврежден, опосредован способностями, чертами характера и ролевым восприятием. В итоге производительность приводит к удовлетворению. В этой модели есть три основных элемента. 

Усилие:

Усилие относится к количеству энергии, которую сотрудник прикладывает к выполнению определенной задачи. Сколько усилий приложит сотрудник для выполнения задачи, определяется двумя факторами:

1. Значение вознаграждения;

2. Восприятие вероятности вознаграждения за усилия.

Спектакль:

Одно усилие ведет к его/ее производительности. Оба могут быть равны или не могут быть. Однако объем работы определяется количеством труда и способностью, и ролью восприятия работника. Таким образом, если работник обладает меньшими способностями и / или неправильно воспринимает роль, его/ее производительность может быть низкой, несмотря на большие усилия.

Удовлетворенность:

Производительность ведет к удовлетворению. Уровень удовлетворения зависит от суммы вознаграждений, которые можно получить. Если сумма фактического вознаграждения соответствует или превышает предполагаемое справедливое вознаграждение, работник будет чувствовать себя удовлетворенным. В стране, если фактические вознаграждения не соответствуют ожидаемым, он/она будет недоволен.

Награды могут быть двух видов - внутренние и внешние. Примерами внутренних вознаграждений являются чувство выполненного долга и самореализация. Что касается внешних вознаграждений, они могут включать условия труда и статус. Достаточная степень исследовательской поддержки заключается в том, что внутреннее вознаграждение с гораздо большей вероятностью будет вызывать отношение к удовлетворению, которое связано с эффективностью. Нельзя отрицать тот факт, что модель мотивации, предложенная Портером и Лоулером, довольно сложна, чем другие модели мотивации.  Они рекомендовали, чтобы менеджеры тщательно пересмотрели свою систему вознаграждения и структуру. Усилия-производительность-вознаграждение-удовлетворение должны стать неотъемлемой частью всей системы управления людьми в организации.

Проанализировав основные теории мотивации, можно выявить, что существует четкая связь между теорией иерархии потребностей Маслоу, двухфакторной теорией мотивации Герцберга и теорией Макклелланда. Эти теории показывают совпадение потребностей и мотиваторов более высокого уровня и соответствующее совпадение гигиенических потребностей и потребностей более низкого порядка. Потребности более низкого порядка должны быть удовлетворены, прежде чем потребности более высокого порядка могут иметь какую-либо мотивационную силу, а параллельные гигиенические факторы Герцберга должны быть удовлетворены, чтобы предотвратить неудовлетворенность работой. Потребности высшего порядка Маслоу служат для мотивации людей и имеют внутреннюю природу, которая соответствует мотивационным факторам Герцберга, которые также являются неотъемлемыми по своей природе.

Можем сделать вывод, что суть всех рассмотренных мотивационных теорий заключается в том, что руководители должны тщательно проанализировать, что они включают в системы вознаграждений. Если награды являются преимущественно внешними факторами, то все, на что можно надеяться, это работники, которые не недовольны своей работой. Удовлетворение гигиенических потребностей является относительно простым, но удовлетворение является кратковременным, и эти типы потребностей не являются аддитивными по своей природе. Мотивация может быть достигнута только путем удовлетворения очень ограниченной области сложных потребностей, которые являются аддитивными по своей природе и удовлетворение которых приводит к гораздо более длительному эффекту.

Виды и методы мотивации и стимулирования персонала.

Существует два вида стимулирования персонала – материальное и нематериальное.

Нематериальная мотивация основана на фактах, которые повышают заинтересованность работников в улучшении условий труда посредством различных социокультурных и других нематериальных мотивационных факторов. Майкл Сандель отметил в своей работе, что: «Когда люди занимаются деятельностью, которую они считают по сути своей стоящей, предложение денег может ослабить их мотивацию,« вытесняя »их внутренний интерес или приверженность» [4, с. 122].

Основными методами нефинансовой личной мотивации сотрудников являются:

1. Вручение дипломов и присвоение различных почетных званий, таких как «Лучший работник»;
2. Проведение тренингов, семинаров и практикумов, на которых сотрудники могут свободно повышать свой профессиональный уровень.
3. Привлечение сотрудников к принятию ответственных решений, что повышает их самооценку.
4. Повышение должности и обеспечение дополнительных управленческих или надзорных функций.

Компании могут использовать другие методы нематериальной мотивации сотрудников, помимо вышеперечисленных.

Нематериальная мотивация не требует крупных финансовых затрат, однако имеет очень большое значение. Евплова Е. В. Отмечает: «Мощными моральными мотивирующими факторами являются: выполнение обещаний руководителя; признание значимости работника; постановка четких и понятных задач перед работником; понимание работником своей роли в общем механизме предприятия; «прозрачность» в работе; доведение руководителем дел до логического завершения. Отсутствие одного из этих факторов ведет к демотивации» [11, с. 105]. Также важнейшим нематериальным фактором является внимание. Оно бывает трех видов: нулевое (руководитель не знает даже имени личного курьера), отрицательное (замечает сотрудника только при ошибках) и положительное (самое важное, похвала сотрудника).

Материальная финансовая мотивация заключается в том, что работнику предоставляются некоторые дополнительные материальные или финансовые выгоды для его мотивации.

Основные методы финансовой мотивации включают в себя:

1. Разовые денежные премии и призы,
2. Постоянное повышение заработной платы,
3. Дополнительные оплачиваемые праздники и выходные,
4. Бесплатные путевки на каникулы,
5. Бесплатная медицинская и другая страховка,
6. Предоставление скидок на продукцию компании,
7. Предоставление кредитов на покупку крупной бытовой техники, автомобилей или жилья.

Материальная мотивация. «Люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических нужд» [11, с. 106]. Премия как самый распространенный и эффективный способ поощрения. Лучше награждать подчиненный в меньших объемах, но чаще.

Можем сделать вывод, что построение эффективных методов мотивации в компании должно происходить на основе сочетания материальных и нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

1.3. Актуальность мотивации в организации.

Важность мотивации в управлении огромна. Важность может быть понята из того факта, что организации и компании различных размеров могут рассчитывать на получение нескольких выгод из-за фактора мотивации.

1. Мотивация помогает изменить негативное отношение к позитивному отношению:

Без мотивации сотрудники стараются выполнять минимальные действия в организации. Но мотивация восполняет желание выступить на максимальном уровне. Все ресурсы организации бесполезны до тех пор, пока сотрудники не используют эти ресурсы. Мотивированные сотрудники наилучшим образом используют ресурсы.

2. Мотивация повышает уровень производительности сотрудников:

Мотивация повышает уровень эффективности сотрудников, что означает, что сотрудники начинают выполнять работу в меру своих возможностей с минимальными потерями времени и ресурсов, поскольку мотивированные сотрудники всегда стремятся к оптимальному использованию ресурсов. Мотивация устраняет разрыв между способностью работать и готовностью работать, а готовность всегда повышает эффективность.

3. Помогает в достижении организационной цели:

Мотивированные сотрудники всегда стремятся к достижению цели организации и делают все возможное для достижения цели организации, поскольку они знают, что с достижением цели организации только они могут достичь своей личной цели. Все сотрудники вкладывают свои усилия в одном направлении достижения цели.

4. Мотивация создает благоприятную рабочую среду:

В мотивации отношения между начальником и подчиненными всегда улучшаются. Когда сотрудники удовлетворяют свои потребности или получают признание и уважение в организации, они всегда предлагают поддержку начальству. В организации больше сотрудничества и координации, и все сотрудники работают с командным духом.

5. Мотивация помогает менеджерам вводить изменения:

Мотивированные сотрудники проявляют меньшее сопротивление при принятии изменений в соответствии с изменениями в бизнес-среде, потому что они знают, что если изменения не будут внедрены в организации, то не только организация проиграет, но и сотрудникам будет трудно удовлетворить их потребности. выполнено. Мотивированные сотрудники всегда поддерживают и помогают принимать изменения в организации.

6. Сокращение текучести кадров:

Мотивация создает уверенность сотрудников в удовлетворении их потребностей в самой организации. Они всегда выбирают альтернативу, чтобы остаться в организации и увеличить свой заработок, а не выходить из организации и увеличивать свои доходы. С мотивацией обороты меньше, потому что довольные сотрудники никогда не уходят с работы.

2. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО «Артесс».

2.1. Общие сведения о компании ООО «Артесс».

Компания ООО «Артесс»^[6] была создана в соответствии с действующим законодательством 3 марта 2011 года. Основным видом деятельности является предоставление прочих персональных услуг, то есть рабочего персонала, промо-персонала. Например, работники гардероба, билетные контролёры, парковщики, лица, отвечающие за регистрацию посетителей, аниматоры, консультанты, модели на различные мероприятия. Организация занимается подбором персонала на лизинговых условиях.

Заказчиками компании являются как крупнейшие концертные, спортивные и театральные площадки города Москвы, так и небольшие организации. Постоянными клиентами являются: СК «Олимпийский», ГЦКЗ «Россия», театр Романа Виктюка, театр «Ромэн», театр «Et Cetera», Московский академический театр имени Владимира Маяковского, Московский Новый драматический театр, Большой Московский государственный цирк, Московский международный Дом музыки, концертный зал «Зарядье», Московская государственная академическая филармония, Выставочный комплекс Крокус Экспо, мультимедийная площадка Tesla Place и другие.

ООО «Артесс» ориентирована на сотрудников Поколения Y, которое родилось с 1980 по 2000.^[7] Считается, что что сотрудники Поколения Y более кооперативные и оптимистичные, чем старшее поколение, поскольку большинство из них имеет высокий уровень образования или профессиональную подготовку. Однако компания проводит тренинги для всех новых сотрудников и подготавливает их к работе. За 8 лет организацией накоплен исключительный опыт работы в сотрудничестве с молодым персоналом от 18 до 25 лет, обучению его для различных мероприятий и работы на разных площадках. Следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров в данной компании будет высокая, так как студенты не являются надежной трудоспособной силой в силу учебы и поиска себя, поэтому менеджерам приходится искать людей на большие мероприятия, что является одной из проблем для организации.

В 2018 году ООО «Артесс» стала победителем в номинации «Учись и работай» в конкурсе «Лучший работодатель по версии молодежи», который проводил Московский Центр занятости молодежи.^[8]

В данной компании представлена линейная организационная структура, при которой четко выражено разделение труда (рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура ООО «Артесс»

Генеральному директору подчиняются менеджеры, которые занимаются набором сотрудников для площадок, которые за ними закреплены, и контролем администраторов. Администраторы с каждой площадки контролируют сотрудников на рабочем месте.

Минусом такой системы в данной организации является то, что менеджер берет на себя все функции, т. е. рекрутирует, устанавливает заработную плату, оценивает, планирует и т. д., поэтому его знания должны быть весьма обширными.

Оплата труда для обычных сотрудников является почасовой и составляет с января 2019 года 100 рублей в час для всех категорий сотрудников (оформленных в организации и неоформленных) не зависимо от дня недели и работы в дни праздников. До января 2019 года сотрудники оформлялись в Московском Центре занятости молодежи, что увеличивало ставку до 150 рублей в час.

2.2. Удовлетворенность условиями труда в ООО «Артесс».

Компания ООО «Артесс» предлагает своим сотрудникам хороший коллектив, участие в мероприятиях и свободную занятость. Компания в своей системе стимулирования опирается на нематериальную мотивацию.

Командная работа — это деятельность, в которой члены организации собираются вместе для достижения общей цели или набора целей. В сегодняшней рабочей среде командная работа может происходить лично или (все чаще) онлайн. ООО «Артесс» ориентируется на создание комфортной атмосферы для работы для каждого сотрудника в команде на каждой площадке, с целью задержать сотрудника в компании как можно дольше. Проводятся тренинги по командной работе, что помогает сплотить коллектив.

Не менее важным стимулом для работников является посещение мероприятий. Это достаточно значимый метод, так как есть возможность бесплатно попасть на концерты знаменитых исполнителей, фестивали с блогерами, посмотреть спектакли, стать частью огромный мероприятий. И все это время будет оплачено. Многие сотрудники идут на такую работу только из-за этого, так как, например, не могут оплатить себе билет на концерт любимого исполнителя.

Свободная занятость для студента отличный способ совмещать работу и учебу. Это отличная возможность познать трудовую этику и как сбалансировать нагрузку между учебой и работой. Тайм-менеджмент — это навык, который чрезвычайно важен для студентов и людей в современном мире. ООО «Артесс» предлагает своим сотрудникам работать в те дни, когда они могут, заполняя график своей работы каждые две недели. Также работа в большинстве случаев занимает только вторую половину дня, а учеба в высших учебных заведениях стоят чаще всего первой половине дня.

Продвижение по карьерной лестнице для обычного сотрудника не предусмотрено и происходит крайне редко, когда компания выигрывает тендер на новую площадку для работы и менеджер данной площадки назначает администратора на данную площадку из наиболее отличившихся сотрудников.

Если говорить о материальной мотивации, то компания использует систему премий, однако эти премии настолько малы, что сотрудники не мотивированы работать на премию. Например, программка на спектакль в театре стоит 100 рублей, только 10% от этой стоимости идет в премию сотруднику. Количество программок на одного сотрудника на спектакль ограничено и продаваемость зависит от места, на которое поставят сотрудника.

Эффективность деятельности работников организации определяется различными факторами, но в первую очередь тем, на сколько они удовлетворены трудом.

25 февраля 2019 года среди сотрудников мною был проведен опрос с целью определения уровня удовлетворенности условиями работы (приложение 1). Был опрошен 301 респондент. Опрос проводился в добровольном порядке в электронном формате и в формате заполнения анкеты. Анкеты были розданы желающим на разных площадках перед началом рабочего дня. После чего все данные были обработаны и собраны в единый документ.

Опрос – это метод сбора первичной информации для социальных исследований. Самым распространенным видом является тестирование с выбором одного или нескольких ответов на вопрос.

С помощью анкетирования 25.02.2019 были получены следующие данные:

• Средний возраст сотрудников на предприятии 19 лет;
• Средний стаж работы 5 месяцев. Это подтверждает предположение, что текучесть кадров высокая;
• Размер заработной платы устраивает 33% респондентов, не устраивает 59%, остальные затруднились ответить;
• Перспективы профессионального и служебного роста видят 12%, но 95% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста;
• Взаимоотношения с администратором удовлетворяют 54%. Скорее удовлетворяют, чем нет 26%, не удовлетворяют 20% опрашиваемых;
• Условия труда в целом оценили на 5 баллов – 13%, на 4 балла – 27%, на 3 балла – 35%, на 2 балла – 14%, на 1 балл – 11%. Большинство сотрудников не совсем удовлетворены условиями работы, площадками, на которых работают, либо оплатой труда;
• Если говорить о взаимоотношениях в коллективе, то большинство удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с сотрудниками по команде – 73%, 17% считают, что скорее удовлетворяют, чем нет и 10% – не удовлетворяют;
• 21% работников приходят на работу только для того, чтоб посетить мероприятие, которое они хотели, 79% приходят с целью дохода;
• Получается совмещать работу и учебу, то есть режим работы удовлетворяет 78%, у 14% иногда получается совмещать и 8% предпочли бы другой режим работы.

По результатам опроса можем сделать вывод, что оплата труда играет значимую роль для сотрудников в данной организации. График работы по вечерам для большинства работников является удобным для совмещения учебы и работы. Система мотивации в компании слаборазвита, требует больших доработок. Следовательно, проблемы в системе мотивации сотрудников порождают негативное влияние на другие области управления сотрудниками. Таким образом, удержание работников для компании является трудностью.

Проблемами системы мотивации в компании ООО «Артесс» являются:

1. Набор и мотивирование большого количества сотрудников на крупные мероприятия, которые проходят несколько дней подряд. Большинство работников на такие мероприятия не являются оформленными и работают за ставку и получение зарплаты в конце дня. Несомненно, часть людей компания может набрать из оформленных, однако другие объекты также функционируют в этот день и туда тоже требуются работники. Компания использует рекламу на различных страницах и сайтах в социальных сетях в интернете, что приносит свои результаты, но не многие люди решаются идти работать за ставку в 100 рублей час. Можно сделать вывод, что перед менеджерами стоит вопрос о том, как мотивировать большое количество сотрудников работать все дни, так как поиск новых людей и их обучение принесёт компании больше издержек.

2. Мотивация сотрудников выходить на работу в праздничные дни. Театры и другие объекты, с которыми сотрудничает ООО «Артесс», работают в праздничные дни. Молодые сотрудники, как и другие, люди предпочитают отдыхать в красные дни календаря и не изъявляют желания выходить на работу за такую же ставку, как и в обычный день.

2.3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации персонала в компании ООО «Артесс».

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в организации «Артесс», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Систему мотивации компании можно разделить на две составляющие: материальную и нематериальную.

Материальная часть действующей системы мотивации заключается только в выдаче премий за реализацию продукции на площадках, где это предусмотрено. Премия составляет 10% от стоимости 1 единицы продукции.

В результате опроса было выявлено, что важнейшим фактором в системе мотивации является система оплаты труда и 59% сотрудников ею недовольны, следствием чего является высокая текучесть кадров.

Для решения данной проблемы компании предлагается разработать систему премий и поощрений за количество выходов на работу в месяц для двух видов сотрудников:

• закрепленных за одной площадкой премия будет выдаваться раз в месяц, по подсчету отработанных дней. Пороговым для выдачи премии будет ограничение 20 рабочих дней в месяц.
• работающий на объектах, которые работают в дни мероприятий, премия будет выписываться только для тех, кто отработал все мероприятия в месяце.

Таким образом компания мотивирует сотрудников выходить максимальное количество дней в месяц и сформировать оптимальный коллектив на объекте.

Одним из недостатков действующей системы мотивации сотрудников является отсутствие методов для стимулирования выхода на работу в праздничные дни. Решением этого пробела в системе мотивации рекомендуется повысить почасовую ставку до 150 рублей. Это значительно замотивирует молодых работников, так как их доход за одно мероприятие вырастет в 1,5 раза.

Нематериальных методов мотивации в уже существующей системе предусмотрено больше, чем материальных, однако недостаточно для хорошей эффективности стимулирования персонала.

Компании предлагается проводить мероприятия раз в 6 месяцев для поддержания коллективного духа, общения и знакомства сотрудников с разных объектов. Примерами таких мероприятий могут быть:

• корпоративы для постоянных сотрудников, проходящие раз в год;
• празднования по окончанию долгих мероприятий. Например, бизнес форум «Synergy Global Forum» и бизнес форум «Трансформация», проходящие в СК «Олимпийский» три дня подряд 26.11.2018 по 28.11.2018 с 9:00 до 20:00. Эти мероприятия являются трудными в организации и затратоёмкими в плане энергии и сил сотрудников работать три дня подряд с 7:00 до 20:00;
• празднование достигнутый целей компании, полученных наград, выигранных тендеров на новую площадку. Такие мероприятия дают понять сотрудникам, что они тоже являются частью компании и могут радоваться достигнутым целям все вместе, в результате чего, ставятся общие новые цели и персонал изъявит желание достигнуть их.

Предложения по совершенствованию стимуляции труда сотрудников компании ООО «Артесс» помогут организации быстрее добиваться своих целей, удерживать сотрудников в компании на долгий срок, мотивировать работать чаще, что поможет набрать оптимальный штат и уменьшить затраты на поиск новых сотрудников и их обучение.

Заключение.

В ходе исследования были рассмотрены основные понятия мотивации, изучены виды и методы мотивации. Также были рассмотрены базовые теории стимулирования. Можно утверждать, что способность руководства создавать среду, в которой сотрудники выбирают мотивацию, является ключевой управленческой ролью для успеха вашей организации. Другие роли, такие как управление изменениями, наем талантливых сотрудников и постановка измеримых целей, усиливаются за счет способности руководства стимулировать мотивацию и вклад сотрудников. Мотивация имеет значение для менеджмента, сотрудников и организации.

Мотивация позволяет руководству достичь целей компании. Без мотивированного рабочего места компании могут оказаться в рискованном положении. Мотивированные сотрудники могут привести к увеличению производительности и позволяют организации достигать более высоких уровней производительности.

По результатам анализа системы мотивации в компании ООО «Артесс» были выявлены недостатки действующей системы в области материального стимулирования и нематериального. Основными методами мотивации, по мнению руководства, являются нематериальные методы. Однако, по мнению сотрудников, данные методы не являются достаточно эффективными. Отсутствует награждение за достигнутые результаты, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, необходимо улучшение условий труда. Материальная мотивация сотрудников полностью отсутствует. Исследование показало значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Учитывая результаты опроса и анализа системы мотивации, были разработаны рекомендации по улучшению системы стимулирования персонала. Материальными стимулами была предложена система премий и поощрений за количество рабочих дней в месяц. Нематериальными – тренинги, корпоративы и создание дружеской атмосферы внутри компании среди сотрудников.

Список литературы.

1. Herzberg, Fredrick. Work and The Nature of Man. - New York:Thomas Y. Crowell Co. 1966.
2. Maslow, Abraham H. Motivation and Personality. - New York: Harper and Bros., 1954.
3. Mc.Clelland D.C. The Achieving Society. - Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961. pp. 118.
4. Sandel M. The Moral Limits of Markets: What money cannot buy. – London: Allen Lane, 2012.
5. Vroom V. Work and Motivation. - New York: Wiley, 1964.
6. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М., 2004. - С.283.
7. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.,2002. - С.218.
8. Гусина В.М. О моделях механизма мотивации трудовой деятельности в условиях рыночной экономики. / В.М. Гусина - К., 1996. – С. 204.
9. Дэкерс Л. Мотивация: теория и практика: Расширенный курс
10. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2004.
11. Евплова Е. В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации // Перспективы науки и образования. Воронеж. 2013. №2. С. 104-108.
12. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. – М., 2005. – С.89.
13. Морита А. Sony. Сделано в Японии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 1986. – С.202.
14. Паркинсон С. Н., Рустомджи М. К. Искусство управлять / Пер. с англ. К. Савельева. - М.: Агенство "ФАИР", 1997. – С.272.
15. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2002
16. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Попурри, 2009. С. 115
17. William J. Schroer (2008). Generations X, Y, Z and the Others, The Journal of the Household Goods Forwarders Association of America, Inc, Vol. XL, pp. 9-11
18. Лучшие работодатели года по версии молодёжи получили награды // Официальный сайт Мэра Москвы URL: https://www.mos.ru/news/item/49037073/ (дата обращения: 25.04.2019).
19. Официальный сайт ООО "Артесс" URL: http://artess.ru (дата обращения: 25.04.2018).

Приложение 1.

Шаблон анкеты опроса.

С целью определения уровня удовлетворенности трудом работников в компании ООО «Артесс» проводится опрос сотрудников. Просим Вас честно ответить на вопросы.

1. Ваш возраст ____________
2. Стаж работы в этой организации___________
3. Устраивает ли Вас размер заработной платы?

• вполне удовлетворяет
• скорее удовлетворяет, чем нет
• не могу сказать, удовлетворяет или нет
• скорее не удовлетворяет
• совершенно не удовлетворяет

1. Видите ли, Вы для себя перспективы профессионального и служебного роста в данной компании?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Интересует ли Вас повышение по карьерной лестнице в ОО «Артес»?

• Да
• Нет
• Скорее нет, чем да

1. Удовлетворяют ли Вас взаимоотношения с непосредственным руководителем (администратором)?

• Да
• Скорее да, чем нет
• Нет

1. Устраивают ли Вас условия труда (удобство рабочего места, наличие чая/кофе на работе, заработная плата и др.). Оцените, используя предоставленную шкалу.

5 – вполне удовлетворяет

4 – скорее удовлетворяет, чем нет

3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 – скорее не удовлетворяет

1 – совершенно не удовлетворяет

1. Удовлетворяют ли Вас взаимоотношения, сложившиеся в коллективе на работе?

• Вполне удовлетворяют
• Скорее да, чем нет
• Не удовлетворяют

1. С какой целью вы приходите работать на мероприятия, проходящие на площадках, закрепленных за компанией ООО «Артесс»?

• Посетить мероприятие бесплатно
• Прихожу с целью дохода

1. Удается ли Вам совмещать учебу и работу? Устраивает ли Вас режим (график) работы?

• Да
• Да, но иногда приходятся выбирать между учебой и работой
• Нет

1. По возможности, укажите ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам

Благодарим за помощь в исследовании!

1. Maslow, Abraham H. Motivation and Personality. New York.1954. ↑

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М. 2004. С.283. ↑

3. Mc.Clelland D.C. The Achieving Society. Princeton, N.J.1961. з. 118. ↑

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. М. 2005. С.89. ↑

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. 2002. С.218. ↑

6. Официальный сайт ООО "Артесс" URL: http://artess.ru (дата обращения: 25.04.2018). ↑

7. William J. Schroer (2008). Generations X, Y, Z and the Others, The Journal of the Household Goods Forwarders Association of America, Inc, Vol. XL, pp. 9-11. ↑

8. Лучшие работодатели года по версии молодёжи получили награды // Официальный сайт Мэра Москвы URL: https://www.mos.ru/news/item/49037073/ (дата обращения: 25.04.2019). ↑