Проблемы коммуникаций в современных организациях

Содержание:

Введение

Коммуникации играют огромную роль в системе деятельности предприятия и представляют собой одну из сложнейших проблем менеджмента. Они являются главным связующим звеном всех отделов и отраслей фирмы. Общение занимает практически все время руководителя, и именно от его умения грамотно наладить межличностные отношения, правильно распределить информационные роли и роли, связанные с принятием решений, зависит способность организации реализовать все поставленные цели.

Во многом эффективность коммуникаций зависит от психологической атмосферы в коллективе, а он, в свою очередь, зависит от умений руководителя. Исследования показывают, что в фирмах, где существует свобода слова, поощряется инициатива и проводятся коллективные собрания, создается атмосфера более легкой работы, не обремененной излишними конфликтами. Напротив, более жесткое руководство влечет за собой текучесть кадров, низкую производительность и неблагоприятную обстановку внутри коллектива.

В России коммуникации претерпели крупные изменения за последние годы, от административно-командной системы страна резко перешла к рыночным отношениям. Если раньше руководство строилось таким образом, что приказы руководства нельзя было ни уточнить, не обсудить, инициатива, наказывалась, а сообразительные работники не могли продвигаться вверх по службе, то на сегодняшний день руководители предпочитают в корне иной подход к организации работы с подчиненными. Инициативность приветствуется, проводятся общие собрания ,выслушиваются просьбы и предложения подчиненных, существует богатая база поощрений. Хотя и сегодня существуют фирмы с низким уровнем коммуникаций.

Целью данной работы является: рассмотреть коммуникации как явление, дать им классификацию, изучить основные барьеры коммуникаций в современной организации.

Предметом работы являются коммуникации в организациях, а также проблемы, связанные с ними. Объектом работы является анализ проблемы коммуникаций на примере сети «Евросеть»

Задачи работы:

3

• Изучить виды коммуникаций

• Дать классификацию проблемам коммуникаций

• Проанализировать проблемы коммуникаций на примере сети «Евросеть»

Глава 1. Теоретические основы и характеристика коммуникаций в деятельности современного менеджмента.

Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека. Коммуникации делятся на 2 большие группы: внешние и внутренние.

Внешние коммуникации – коммуникации между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Внутренние коммуникации – коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.

Формальные коммуникации – коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.

На неформальных коммуникациях более подробно остановимся чуть позже.

И так, рассмотрим основные виды внутренних коммуникаций.

1) Коммуникации между уровнями

Между организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими — когда информация передается с высшего уровня на низший, например, когда подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, рекомендуемых процедурах.

Кроме нисходящих коммуникаций, организации необходимы восходящие. Например, банковский кассир, заметив, что новый компьютер работает медленнее старого и клиентам приходится ждать дольше, и, зная, что «качественное обслуживание клиентов — главная задача банка», по всей вероятности, известит об этом своего непосредственного начальника, который, в свою очередь, проинформирует менеджера банка по операциям, а тот — вице-президента.

Качество восходящих коммуникаций сильно влияет па производительность компании. Приведем реальный пример из практики. Один инженер изобрел новый метод раскроя листового металла для крыльев самолета и сообщил об этом непосредственному начальнику. Если бы он ворвался в кабинет вице-президента с требованием внедрить новый метод, реакция наверняка была бы негативной. Но менеджер решил внедрить изобретение и сообщил о нем на более высокий уровень руководства, поскольку для таких перемен необходимо одобрение директора завода. Иными словами, идея, возникшая на низшем уровне, должна была подняться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента. Вот пример коммуникаций, нацеленных на повышение конкурентоспособности организации путем повышения ее производительности.

Конечно, на любом уровне могло быть принято решение не внедрять новую идею. И если предположить, что идея была действительно хорошей, то сообщение инженеру об этом решении стало бы для него сигналом о том, что организация не хочет, чтобы он мыслил, как новатор, и в будущем выдвигал новые предложения. В результате организация могла бы упустить большие возможности. А описанная в примере конкретная идея за пять лет позволила компании сэкономить в 13,5 млн. долл.

Восходящие коммуникации выполняют также функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры. В последнее время менеджеры используют новую форму восходящих коммуникаций — рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

2) Коммуникации между отделами (подразделениями)

Кроме вертикальных, организациям нужны горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться движения организации в желательном направлении, менеджеры должны обеспечить совместную деятельность всех ее частей.

Например, в какой-либо бизнес-школе представители разных подразделений периодически общаются, обсуждая учебные программы, требования к выпускникам, сотрудничество в сфере исследований и консультаций и услуги для местного сообщества. В больницах персонал разных уровней и подразделений должен обмениваться информацией с целью распределения ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроля над затратами и т.д. В розничной торговле региональные менеджеры по сбыту, как правило, периодически встречаются для обсуждения проблем координации стратегий сбыта и для обмена информацией о продуктах. Горизонтальные коммуникации часто связаны с использованием специальных комитетов или рабочих групп.

Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем, что они стимулируют формирование взаимоотношений на одном и том же организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой.

3) Коммуникации между менеджером и подчиненными

Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является общение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуникациям, о которых уже было сказано, рассмотрим их отдельно, поскольку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций.

Форм таких коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи, объяснение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных.

4) Коммуникации между менеджером и рабочей группой

Кроме коммуникаций между менеджером и подчиненным, в организации существуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой, нацеленные на повышение ее эффективности. Поскольку в этом процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поделиться мыслями о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как работать сообща, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для данной группы и других подразделений, о проблемах и достижениях и о новаторских идеях.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения коллег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации

Как уже было сказано, организации состоят из формальных и неформальных элементов. Канал неформальных коммуникаций называют каналом слухов. Известный исследователь К. Дэвис установил, что этот термин возник еще во время Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые от дерева к дереву, широко использовались армиями Севера и Юга и напоминали виноградную лозу. Сообщения, переданные по таким временным телеграфным линиям, часто доходили до адресата в искаженном виде.

Слухи «витают вокруг автоматов с водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где собираются люди». По неформальным каналам информация распространяется намного быстрее, чем по формальным, поэтому менеджеры часто используют их для распространения тех или иных «конфиденциальных» сведений, сопровождая их словами «только между нами».

Информация, распространяемая в виде слухов, всегда считалась неточной. Однако исследования показывают, что слухи чаще оказываются точными, чем неточными. Согласно исследованию Дэвиса, если речь идет о сведениях об организации, не подлежащих обсуждению, 80-99% слухов бывают точными; но если говорить об информации личного характера или о в высшей степени эмоциональных сведениях, уровень точности и достоверности будет намного ниже. Дэвис утверждает: «Люди склонны считать слухи неточными потому, что ошибки в них носят более драматичный характер и, следовательно, более прочно запоминаются, чем то, что, в общем-то, изо дня в день они были вполне точными». Кроме того, независимо от их точности «все свидетельствует об огромном влиянии слухов, как позитивном, так и негативном».

Ниже пересилены некоторые типы информации, передаваемой в организации по неформальным каналам:

1) Предстоящие сокращения объему производства

2) Новая политика штрафов за опоздания

3) Изменения организационной структуры

4) Предстоящие переводы и повышения

5) Подробное изложение спора двух менеджеров на последнем собрании по проблемам сбыта

6) Кто с кем встречается после работы

Коммуникационные барьеры

Менеджер обязан понимать суть восприятия, поскольку именно оно определяет «реальность для индивидуума». Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их среде, а на то, как они это воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в процессе коммуникации, можно преодолеть многие барьеры, обусловленные восприятием и препятствующие эффективным коммуникациям.

Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами деятельности отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта. Например, в компании розничной торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. В производственной организации специалисты по маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате повышенной стандартизации; а производственный персонал при этом может высказывать противоположную точку зрения.

Расхождения, обусловленные сферой деятельности, часто приводят к тому, что люди воспринимают информацию избирательно, с учетом своих интересов, потребностей, эмоционального состояния и условий среды. Эта характеристика человеческого существа очень важна для коммуникаций. Она означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физически полученного ими сообщения. Проблемы организационных коммуникаций в значительной мере обусловлены различием интерпретации людьми получаемых ими сообщений, в результате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и понимаются получателем не в полной мере.

Информация, противоречащая нашему опыту или ранее установившимся понятиям, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается с учетом этих знаний. Исследования в этой области подтвердили тенденцию к восприятию людьми проблем организации с учетом базовых суждений, сформировавшихся в их конкретных сферах деятельности.

Еще одна причина проблем восприятия в процессе коммуникаций заключается в наличии барьеров, обусловленных отношением (установками). Отношение сильно влияет на восприятие и поведение людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с теми или иными работниками или отделами, то, по всей вероятности, это повлияет на эффективность наших дальнейших коммуникаций с ними. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением об улучшении сервиса потребителей. Представим также, что во время вашего последнего общения с ним вы критиковали его за склонность превышать лимиты представительских расходов. Вполне вероятно, что из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас в ходе предыдущего общения, его идея вами не будет услышана полностью. Возможно также, что свои представительские расходы он превысил, пригласив перспективного клиента в дорогой ресторан, поскольку считал, что так ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Но если вы убеждены, что «превышение лимита представительских расходов неизменно свидетельствует о недостаточном контроле над бюджетными средствами», то, по всей вероятности, вы вряд ли поймете его точку зрения. А эти два контакта могут положить начало плохим взаимоотношениям между вами и этим подчиненным.

Этот пример четко показывает, какое влияние может оказывать коммуникационный климат на взаимоотношения между менеджерами и подчиненными. Эти взаимоотношения формируются на основе ваших прошлых контактов. Позитивные или негативное чувства друг к другу определяют, насколько частыми будут ваши будущие контакты и стиль общения. Менеджер, не формирующий позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера недоверия, антагонизма и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются люди в организации, повышается. Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение они испытывают.

Семантические барьеры

Как уже было отмечено, целью коммуникаций является достижение понимания сообщения. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно символами: вербальными и невербальными. Здесь необходимо обсудить проблемы, связанные с использованием вербальных символов — слов.

Семантика - это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. В большом словаре английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пятисот наиболее употребительных слов.

Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во многих случаях довольно сложно понять, какое именно значение было присвоено символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может иметь в виду, что он полон и достигает намеченной цели, но подчиненный может декодировать это слово в том смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать.

Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы.

Невербальные барьеры

Хотя для кодирования идей, предназначенных для передачи, мы используем, прежде всего, вербальные символы, сообщения передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови, напряженное выражение лица — все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение.

Еще одна форма невербальных коммуникаций — то, как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос «Есть идеи?» на бумаге означает ни что иное, как предложение высказать свои мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть истолкован собеседником совершенно иначе: «Если вы понимаете свою выгоду, не предлагайте идей, противоречащих моим».

Исследования показали, что большой процент устных коммуникаций воспринимается именно через язык жестов и интонации. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 1% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если человек говорит: «Конечно... я выполню это задание», то пауза после слова «конечно» может указывать на то, что он не хочет этого делать, у него нет сейчас на это времени, задание ему не нравится или он не знает, как его выполнять.

Опишем ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные символы могут создавать помехи в процессе коммуникации. Вы входите в кабинет менеджера, чтобы получить информацию о проекте, над которым работаете. Вы вошли, а он продолжает внимательно изучать бумаги. Затем, взглянув на часы, отчужденным безразличным тоном спрашивает: «Вы что-то хотели?».

Его слова сами по себе выражают желание помочь, но поза и жесты ясно говорят о том, что вы мешаете ему работать. Захочется ли вам после этого задавать ему вопросы? Какие мысли возникнут у вас в следующий раз, когда опять понадобится информация от менеджера? По всей вероятности, в обоих случаях ваши чувства не будут позитивными. А теперь представьте, каковы были бы ваши ощущения, если бы при вашем появлении менеджер сразу оторвался от бумаг, улыбнулся и бодро сказал: «Как движется проект? Я могу чем-нибудь помочь?».

Возможно, что менеджер в первой ситуации на самом деле не меньше готов помочь подчиненному, чем во второй. Да и слова они произносят практически одинаковые. Но в данном случае, как и во многих других, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Урок таков: важно убедиться, что используемые вами невербальные символы соответствуют идее, которую вы намереваетесь донести до собеседника, в противном случае они создадут такие помехи, что получатель, скорее всего, воспримет сообщение неверно.

Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться.

Неэффективная обратная связь

Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели.

Неэффективное слушание

Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек был одинаково точен как при отправке, так и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание — важнейшая характеристика эффективного менеджмента. В ходе опроса тысяч менеджеров самым распространенным был такой ответ: «Мне нравится мой босс, он умеет слушать» или «С ним можно поговорить».

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах, изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не только к фактам, но и к эмоциям.

Например, к вам в кабинет заходит работник, желающий обсудить возникшую проблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге и т.д. Чувства человека часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лишь конкретных фактах, просто не дает собеседнику шанса поделиться своими переживаниями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете, например, сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделиться со мной?». Чтобы услышать факты и понять чувства, необходимо выслушать сообщение полностью.

Глава 2. Исследование коммуникаций на примере компании «МТС»

Возникновение компании тесно связано с зарождением российского рынка сотовой связи в стандарте GSM. В Советском Союзе диапазон частот 900 МГц был занят навигационными службами авиации, как военной, так и гражданской. В 1991 году, всего через год после появления первых рекомендаций по стандарту, НПО «Астра» совместно с НИИ Радио и НИИ Министерства обороны провели исследования и натурные испытания, подтвердившие возможность совместного использования диапазона 900 МГц и для авианавигации, и для сотовой связи.

25 июля 1992 года на коллегии Министерства связи России было принято решение о создании в стране двух систем подвижной радиотелефонной связи: стандарта NMT-450 и стандарта GSM. Был объявлен конкурс на получение лицензии на оказание услуг сотовой связи в диапазоне GSM-900. Одним из участников конкурса по Московскому региону стал консорциум «Мобильная Москва», в состав которого вошли НПО «Астра», ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС, в настоящее ᅟвремя контролируется МТС), российские компании «МБелл» и АСВТ, ФАПСИ, центральная станция связи МПС и канадская компания BCTI. Данный консорциум в итоге и оказался победителем конкурса.

На базе консорциума «Мобильная Москва» и была создана компания «МТС», зарегистрированная в Москве в форме закрытого акционерного общества 28 октября 1993 года. Состав её учредителей заметно отличался от первоначальных ᅟучастников консорциума: ᅟв их число вошли ᅟМГТС, Deutsche Telekom (в ᅟлице подразделения DT Mobile), Siemens ᅟи ещё ᅟнесколько российских ᅟакционеров. Российской стороне принадлежало 53 % ᅟакций созданной ᅟкомпании, двум немецким компаниям — 47 %.

ᅟ В мае 1994 ᅟгода на ᅟмосковской улице ᅟЯблочкова была ᅟзапущена первая ᅟбазовая станция ᅟкомпании, и ᅟна выставке «ᅟСвязь» была продемонстрирована работа ᅟсети МТС. 7 ᅟиюля 1994 года ᅟкомпания начала ᅟкоммерческую деятельность ᅟв московском ᅟрегионе, оказывая ᅟуслуги связи ᅟв стандарте GSM ᅟв диапазоне ᅟчастот 900 МГц, ᅟпри этом ᅟработало всего ᅟвосемь базовых ᅟстанций: одна ᅟв центре города, шесть ᅟвдоль МКАД ᅟи одна — ᅟна шоссе ᅟв аэропорт ᅟШереметьево. В начале 1996 года компания набрала уже 5 тыс. клиентов, а число базовых станций выросло ᅟдо четырнадцати. ᅟВ том ᅟже 1996 году ᅟроссийские владельцы ᅟакций МТС ᅟреализовали их ᅟАФК «Система», ᅟа Siemens продала свой пакет компании DeTeMobile («дочке» Deutsche Telekom).

ᅟВ начале 2000-ᅟх годов «ᅟМобильные ТелеСистемы» ᅟбыстро наращивали ᅟчисло регионов ᅟприсутствия на ᅟтерритории Российской Федерации: к ᅟначалу 2004 года ᅟлицензионная территория ᅟпокрыла всю страну, исключая ᅟЧеченскую Республику ᅟи Пензенскуюᅟобласть(ᅟсеть в ᅟЧечне запущена ᅟв 2010 году, ᅟв Пензенской ᅟобласти — 19 декабря 2010 ᅟгода). Параллельно стремительно росло ᅟчисло абонентов ᅟкомпании: с 2 ᅟмлн в 2001 ᅟгоду до 15 ᅟмлн в 2003 ᅟгоду, чему ᅟспособствовал запуск ᅟв конце 2002 года первых ᅟтарифных планов ᅟбез абонентской ᅟплаты под ᅟсуббрендом «Джинс». ᅟВ те ᅟже годы ᅟМТС начала ᅟмеждународную экспансию, сначала, в 2002 ᅟгоду запустив ᅟсеть в ᅟБелоруссии, в 2003 ᅟгоду, выйдя на рынок ᅟсотовой связи ᅟУкраины, в 2004 ᅟгоду — Узбекистана, ᅟа в 2005 ᅟгоду — Туркменистана.

В 2005 году ᅟкомпания заметно ᅟсбавила темпы ᅟроста выручки ᅟи капитализации. ᅟС целью ᅟисправления такой ᅟситуации МТС ᅟпошла на серьёзные новшества: этот и последующий годы ᅟпринесли компании новую биллинговую систему, единые стандарты отчётности внутрикомпани, такжеᅟновую системуᅟкорпоративного управления,ᅟстроящуюся на четырёх уровнях: ᅟкорпоративный центр бизнес-единица, ᅟмакро-регион, регион. Помимо ᅟэтого, был проведён ребрендинг ᅟкомпании, запущена кредитная форма ᅟоплаты наᅟмассовых тарифных ᅟпланах.

В 2006 ᅟгоду компания ᅟпривлекла внимание, ᅟзапустив в ᅟРоссии процедуру ᅟребрендинга (изначально ᅟпроцесс был ᅟинициирован для ᅟвведения единого ᅟграфического оформления ᅟвсех бизнесов ᅟгруппы «Система ᅟТелеком»). Новый ᅟлоготип МТС ᅟпредставлял собой ᅟдва красных ᅟквадрата, расположенные ᅟрядом. На ᅟправом квадрате ᅟбелыми буквами ᅟбыло написано «ᅟМТС», а ᅟна левом ᅟбыло помещено ᅟизображение белого ᅟяйца. Ребрендинг ᅟв других ᅟстранах, где работает МТС, был проведён ᅟпозднее. Так, ᅟребрендинг в ᅟУзбекистане был ᅟначат 15 июня 2006 ᅟгода, в ᅟТуркменистане — 28 сентября 2006 ᅟгода, на ᅟУкраине — 25 июля 2007 ᅟгода, в ᅟАрмении — 8 сентября 2008 ᅟгода. По ᅟданным независимых ᅟисследований, за год, прошедший ᅟпосле проведения ᅟребрендинга, узнаваемость ᅟторговой марки ᅟкомпании выросла ᅟс 84 % до 91 %. В 2007 году ᅟМТС начала продажу смартфонов BlackBerry, ᅟгодом позже — iPhone. ᅟТакже этот год ознаменовался ᅟполучением лицензий ᅟна строительство сетей мобильной связи в ᅟстандарте UMTS в ᅟУзбекистане и ᅟАрмении.

В 2008 ᅟгоду была ᅟполучена федеральная 3G-ᅟлицензия в ᅟРоссии, и в мае ᅟэтого года ᅟсеть третьего ᅟпоколения была ᅟзапущена в четырёх городах ᅟРоссии — Санкт-ᅟПетербурге, Казани, ᅟСочи и Екатеринбурге. Осенью 2008 ᅟгода МТС ᅟзаключила соглашение ᅟо стратегическом партнёрстве с ᅟбританской Vodafone.

В 2009 ᅟгоду торговая ᅟмарка «МТС» ᅟвышла на ᅟрынок Индии — под этим ᅟбрендом там ᅟначала работу Shyam Telelink, ᅟдочерняя компания АФК «Система», ᅟоказывающая услуги ᅟмобильной связи ᅟв стандарте CDMA (ᅟпозднее — Sistema Shyam Teleservices Ltd.). Непосредственно ᅟк «Мобильным ᅟТелеСистемам» деятельность ᅟна индийском ᅟрынке отношения ᅟне имеет: ᅟМТС и ᅟиндийскую «дочку» ᅟАФК «Система» связывает только ᅟдоговор по ᅟвзаимному предоставлению консультационных услуг ᅟи франшиза ᅟпо торговой ᅟмарке. В конце первого ᅟдесятилетия нового ᅟвека МТС ᅟзаинтересовалась другими сегментами телекоммуникационного ᅟрынка. Приобретение ᅟв 2009 году контрольного пакета ᅟкомпании «КОМСТАР — ᅟОбъединенные ТелеСистемы» ᅟоткрыло МТС ᅟпуть на ᅟрынок проводной ᅟсвязи, а компании «Евротел» — ᅟна рынок ᅟмагистральной связи. ᅟТакже 2009 год ᅟотмечен резкой ᅟэкспансией на ᅟрозничном рынке: ᅟсобственная сеть ᅟсалонов связи (ᅟуправлять которой «ᅟМобильные ТелеСистемы» пригласили топ-ᅟменеджеров сети «ᅟСвязной») на ᅟконец года насчитывала свыше 2 ᅟтысяч торговых ᅟточек[8]. В 2010 ᅟгоду МТС направила существенные ᅟсредства на ᅟразвитие бизнеса ᅟв области услуг широкополосного ᅟдоступа в ᅟинтернет.

Весной 2010 ᅟгода МТС ᅟпервой в ᅟРоссии полностью ᅟперевела эксплуатацию ᅟобслуживание сетей ᅟсвязи в ᅟшестнадцати регионах России на ᅟаутсорсинг, заключив ᅟсоответствующий договор ᅟс компанией Nokia Siemens Networks. ᅟВ апреле 2011 ᅟгода МТС заключила крупный ᅟконтракт с ᅟкомпаниями Oracle и «ᅟСитроникс» о приобретении и ᅟвнедрении крупного ᅟпакета программного обеспечения по управлению бизнесом Oracle — ᅟсистем управления ᅟпредприятием (ERP), взаимоотношениями ᅟс клиентами (CRM), ᅟэффективностью бизнеса ᅟи др. ᅟДанная сделка, ᅟоцениваемая в $70 ᅟмлн, описывалась как одна ᅟиз крупнейших ᅟв истории ᅟна российском IT-ᅟрынке. 21 мая 2010 ᅟгода МТС ᅟстала федеральным 3G-ᅟоператором, развернув соответствующие сети ᅟво всех ᅟсубъектах РФ. 3 марта 2011 года «Мобильные ТелеСистемы» ᅟвместе с «ᅟВымпелКом», «МегаФоном», «Ростелекомом» и Yota ᅟподписали меморандум ᅟо будущем совместном использовании ᅟи развитии ᅟинфраструктуры сети ᅟмобильной связи Yota ᅟв стандарте LTE (Yota ᅟиспользовала более «ᅟстарый» стандарт WiMAX ᅟдо мая 2012 ᅟгода). Позднее, ᅟв отчете ᅟза 2010 год, ᅟМТС отмечала, ᅟчто согласилась ᅟучаствовать в ᅟэтом, возможно, невыгодном для ᅟнеё проекте ᅟпо «политическим ᅟи иным ᅟпричинам» (впрочем, другие участники ᅟконсорциума и ᅟминистр связи ᅟРоссии И. ᅟЩёголев опровергли ᅟналичие давления ᅟсо стороны ᅟгосударства). В декабре 2011 года ᅟМТС вслед ᅟза «МегаФоном» ᅟрезко, в ᅟнесколько раз, снизила тарифы ᅟна звонки ᅟдля своих ᅟабонентов, находящихся ᅟв международном ᅟроуминге, рассчитывая ᅟкомпенсировать потери ᅟза счет ᅟроста числа ᅟабонентов и ᅟобъёма трафика. В 2015 году ᅟМТС запустила ᅟсервис денежных ᅟпереводов на ᅟбанковские карты ᅟчерез SMS. 13 марта 2019 ᅟгода в ᅟрежиме beta-тестирования ᅟМТС запустила собственную интерактивную ᅟмедиаплатформу для ᅟгеймеров WASD.TV, пользователи ᅟкоторой смогут ᅟучаствовать в ᅟкиберспортивных турнирах ᅟи организовывать ᅟтрансляции своих ᅟигр.

Характеристика ᅟорганизационной структуры ᅟОАО "МТС"

ᅟ Организационная структура ᅟуправления определяется ᅟкак формаᅟразделения и ᅟкооперации деятельности ᅟменеджмента предприятия, ᅟв рамках ᅟкоторого осуществляется ᅟпроцесс управления соответственно функциям, ᅟнаправленным на ᅟрешение задач ᅟи достижение ᅟцелей компании. Таким образом, ᅟорганизационная структура ᅟуправления представляет ᅟсобой оптимальную ᅟсистему распределения ᅟфункциональных обязанностей, ᅟпорядка и ᅟформ взаимодействия ᅟмежду звеньями ᅟи их ᅟперсоналом. Для эффективного управления ᅟтребуется соответствие ᅟорганизационной структуры ᅟцелям и задачам деятельности ᅟпредприятия. То ᅟесть, структура ᅟпроявляет и устанавливает взаимосвязи ᅟв организации, ᅟкроме того, устанавливаются определённые ᅟположения, определяющие ᅟчленов компании, ответственных за ᅟорганизационные проблемы и разработку мероприятий по ᅟих решению.

ОАО "МТС" ᅟимеет линейную ᅟструктуру управления, ᅟво главе которой стоит ᅟгенеральный директор. ᅟВ его ᅟподчинении: заместитель генерального директора ᅟпо экономике, ᅟкоммерческий директор,ᅟкадровая служба ᅟи секретариат. Генеральный директор обладает властнымᅟполномочиями единолично руководитᅟподразделениями, которые ᅟему подчинены.

Каждое звено ᅟи подчиненные ᅟимеют руководителя, ᅟкоторый наделён функциями управления ᅟданным подразделением.

В подразделениях ᅟвыполняются работы ᅟсоответствующей специализации, ᅟразрабатываются решения, ᅟпредусматривающие эффективное ᅟуправление звеном.

Поскольку в ᅟлинейной структуре ᅟуправления распоряжения передаются "сверху ᅟвниз", а ᅟначальник нижнего ᅟзвена подчиняется руководителю более ᅟвысокого уровня, ᅟформируется определённая ᅟиерархическая система ᅟорганизации. В ᅟрассматриваемом примере ᅟпревалирует принцип ᅟединоначалия. Суть ᅟего заключается ᅟв том, ᅟчто работники подразделения выполняет ᅟраспоряжения только ᅟсвоего начальника.

Вышестоящий орган ᅟуправления не ᅟимеет права ᅟотдавать распоряжения ᅟисполнителям, минуя ᅟих непосредственногоᅟначальника. Поскольку ᅟпроявлялась бы ᅟдискредитация обоих ᅟруководителей.

Линейная ᅟструктура управления ᅟявляется логически ᅟстройной схемой, но недостаточно ᅟгибкой. Каждый ᅟруководитель звена ᅟимеет определённую ᅟвласть, но ᅟс лимитированными ᅟвозможностями решения ᅟфункциональных проблем, требующих специальных ᅟзнаний.

Функции ᅟспециалистов отдела ᅟкадров при ᅟприеме на ᅟработу представляют ᅟсобой предварительные ᅟбеседы с ᅟкандидатами и направление его ᅟк руководителю ᅟзвена, в ᅟкоторое требуется специалист. Положительное ᅟрешение руководителя ᅟподразделения является ᅟоснованием для ᅟприема на ᅟработу.

Анализ ᅟорганизационных коммуникаций ᅟкомпании

Коммуникационный ᅟпроцесс начинается ᅟс идеи ᅟсообщения (приказа, постановления). Какое ᅟсообщение следует ᅟсделать предметом ᅟобмена, решает ᅟотправитель. Отправителем ᅟв данном ᅟслучае выступает менеджер. На ᅟэтом этапе ᅟотправитель решает, ᅟкакую точку ᅟзрения следует ᅟпередать получателю. ᅟНо чтобы ᅟобмен информацией прошел эффективно, ᅟнеобходимо учесть ᅟмножество ситуационных ᅟфакторов характеризующих ᅟобстановку в ᅟцелом, воспринимающую ᅟсторону и возможные последствия ᅟкоммуникационного процесса. ᅟТак, например, если руководитель ᅟхочет обменяться ᅟинформацией о ᅟрезультатах работы ᅟподчиненного, то ᅟон четко ᅟпонимает, что ᅟречь идет ᅟо сильных ᅟи слабых ᅟсторонах личности ᅟработника. В ᅟтаких случаях он не ᅟговорит только ᅟхорошо или ᅟтолько плохо, ᅟа придерживается дипломатической линии.

На втором ᅟэтапе руководителю ᅟнеобходимо превратить ᅟидею сообщение, т.ᅟе. закодировать ᅟее с ᅟпомощью символов - ᅟслов, интонации, ᅟжестов. Типу ᅟсимволов соответствует ᅟканал передачи информации. Характерными ᅟканалами является ᅟпередача речи, письменных материалов, ᅟэлектронные средства ᅟсвязи, электронная почта, реже ᅟвсего - видеоконференции. ᅟНужно заметить, ᅟчто на компании «МТС», ᅟнезависимо от ᅟканала передачи ᅟсообщения, самым распространенными являются ᅟофициальные коммуникации (ᅟпрямые разговоры, ᅟписьменные приказы), ᅟа также ᅟнеформальные коммуникации, ᅟпроисходящие непосредственно ᅟчерез общение ᅟмежду сотрудниками ᅟотделов. Для ᅟтого чтобы ᅟбыть уверенным ᅟв том, что информация ᅟпоступила к ᅟполучателю, нередко ᅟв организации компании «МТС» ᅟпользуются двумя - ᅟтремя каналами ᅟпередачи. Так, переданное по ᅟтелефону сообщение ᅟподтверждается письменным приказом. Эффективность ᅟдвух, трехканальной ᅟсвязи подтверждаетсяᅟнаблюдениями в ᅟходе проведения ᅟанкетирования. Но все - же ᅟбез крайней ᅟнеобходимости многоканальные ᅟсвязи не употребляются, чтобы ᅟне увеличивать ᅟпотоки бумаг. ᅟОни предназначены, ᅟпрежде всего, ᅟдля усиления ᅟконтроля над выполнением работы, ᅟакцентированием важности ᅟпредлагаемого задания, ᅟправильной интерпретации ᅟсообщения получателем. ᅟНередко канал ᅟпередачи сообщения ᅟзависит от ᅟсамой информации, содержащейся в ᅟнем.

В ᅟходе анализа ᅟкоммуникационных связей, ᅟпроисходящие в работе компании «ᅟМТС» использовался ᅟметод анкетирования, ᅟкоторый затрагивал ᅟколлектив. Данные, ᅟполученные в ᅟрезультате проведенногоᅟанкетирования, наблюдения ᅟза документооборотом ᅟи беседы ᅟс сотрудниками ᅟкомпании «МТС» ᅟпомогают понять состояние коммуникационных ᅟсетей и ᅟпутей их ᅟсовершенствования. Данная схема называется ᅟмногоканальная или ᅟвсеканальная. Все подразделения связаны ᅟмежду собой ᅟпо принципу «каждое подразделение ᅟсо всеми оставшимися». Запросы (ᅟзадания) могут ᅟисходить из ᅟлюбого подразделения ᅟи идти ᅟсразу к ᅟтому подразделению, ᅟинформация которого ᅟнеобходима для ᅟработы.

Достоинство ᅟтакой коммуникационной ᅟсети - высокая ᅟнадежность обратной ᅟсвязи. Но ᅟесть и ᅟнедостатки. Кроме ᅟтого, анализ данных, полученных ᅟв результате ᅟпроведенного анкетирования ᅟдля выявления состояния организационных ᅟкоммуникаций и ᅟпутей их совершенствования показал: ᅟчто работники ᅟимеют много ᅟпобочной, не свойственной их ᅟквалификации работе ᅟи трое ᅟиз пяти ᅟспециалистов высказали ᅟпожелание освободить ᅟих от ᅟлишних работ, ᅟа также почти все ᅟсотрудники указали ᅟна недостаточное ᅟобеспечение информацией. ᅟПричиной тому ᅟможет служить ᅟнехватка программного обеспечения, необходимого ᅟдля поддержания ᅟбаз данных. ᅟВ виду этого необходимо ᅟсовершенствовать коммуникативный ᅟпроцесс черезᅟсовершенствование новых ᅟинформационных систем.

В конце ᅟкаждого месяца ᅟначальники отделов ᅟв письменном ᅟвиде докладывают ᅟо проделанной ᅟработе директору. ᅟТакже в ᅟэтом докладе ᅟвозможны предложения, ᅟпожелания, просьбы, ᅟкак самих докладчиков, так ᅟи рядовых ᅟработников, которые ᅟнаходятся у ᅟних в подчинении. Предварительно ᅟих просьбы ᅟи пожелания ᅟобсуждаются с их начальниками. ᅟТаким образом, ᅟв организации ᅟорганизованы восходящие ᅟвертикальные коммуникации. ᅟРуководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, ᅟв первых ᅟчислах следующего ᅟмесяца организовывает ᅟс помощью ᅟсекретаря собрание, ᅟна котором ᅟпо каждому ᅟпункту докладов ᅟдает указания ᅟна дальнейшую ᅟработу, а также распоряжается ᅟи передает ᅟинформацию, поступившую ᅟк нему из внешней ᅟсреды. На ᅟэтом же ᅟсобрании присутствует ᅟглавный бухгалтер ᅟфонда для ᅟполучения информации ᅟо произведённых расходах или ᅟпредстоящих расходах, ᅟдоходах и ᅟт.п. ᅟТаким образом, налажены вертикальные ᅟнисходящие коммуникации. ᅟТакже нисходящие и восходящие ᅟкоммуникации осуществляются ᅟна ежегодных собраниях всего ᅟтрудового коллектива ᅟкомпании «МТС», ᅟгде обсуждаются успехи, достижения, ᅟнеудачи и ᅟперспективы, как ᅟорганизации, так ᅟи сотрудников.

ᅟ Горизонтальные коммуникации ᅟв основном ᅟпротекают неформальным ᅟобразом, непосредственно ᅟчерез общение ᅟмежду сотрудниками. ᅟЕсли одному ᅟотделу необходима ᅟкакая-либо информация от ᅟдругого отдела, ᅟто данный ᅟзапрос и ᅟпоступившая в ответ информация ᅟчаще всего ᅟпоступает напрямую, ᅟминуя директора, образуя следующую ᅟсхему.

Таким образом, основными видами коммуникаций в компании «МТС» являются: ᅟкоммуникации межличностные, ᅟвербальные, горизонтальные, ᅟа также ᅟимеют неформальный ᅟхарактер в ᅟсвязи с особенностями структуры ᅟи специфики деятельности. Поток информации в организованной социальной системе является существенным элементом ее эффективного функционирования.

Поэтому главная задача руководителя или (менеджера) состоит ᅟв создании коммуникативной сети и гарантии обеспечения поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт

Глава 3. Рекомендации по улучшению структуры.

Регулирование информационных потоков. Руководитель организации представляет потребности в информации своих начальников, коллег и подчиненных. ᅟ

Для этого необходимо оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей в организации. Менеджер определяет, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела иᅟподчиненных. Управленческие действия. В организациях работниками руководящего звена проводятся еженедельные встреч, на которых обсуждаются и ᅟпроясняются новые планы, варианты стратегий, целей ᅟи задач, ᅟа также промежуточные результаты.

Опрос работников - из вариантов системы обратной связи, которые проводятся сᅟцелью получения информации от руководителей и рабочих по большому перечню вопросов: четко ᅟли доведены ᅟдо них цели их деятельности; с какими потенциальными ᅟили реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точнуюᅟи своевременную информацию, необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений.

Система сбора предложений. Целью сбора предложений является облегчение поступления информации на верх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Это, в свою очередь, способствует снижению уровня фильтрации или игнорированию идей на пути снизу вверх. Способы организации системы разнообразны - выделить отдельную телефонную линию, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либоᅟнепосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаютсяв информационном бюллетене фирмы.

ᅟИнформационные технологии. Система электронной почты способствует совершенствованию обмена информацией в организациях. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это значительно уменьшает поток телефонных разговоров.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри компании «МТС» должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда коммуникация связь качество

Рекомендации по улучшению эффективности коммуникаций в компании «МТС»

ᅟКомпания «МТС» является существенным конкурентом на рынке операторов связи, но, не смотря на это наблюдаются недостатки во внешних и внутренних коммуникациях, что является существенным недостатком в деятельности. В сети компании «МТС» не существует отдела по связям с общественностью, и налаживанием коммуникаций, как внешними, так и внутренними, занимаются специалисты отдела маркетинга.

Поэтому, проанализировав компанию «МТС», нами были разработаны следующие рекомендации в целях помочь налаживанию эффективных коммуникаций:

Для внешних коммуникаций:

Создание PR-отдела, это является необходимым условием для успешного развития как внешних, так и внутренних коммуникаций

Для внутренних коммуникаций:

•Создание на официальном сайте отдела для сотрудников компании «МТС».

•Создание информационных досок, ящиков для предложений и замечаний.

•Создание внутрикорпоративного видео.

Проведение для сотрудников конкурсов, например «Лучший работник», «Самый вежливый», что будет способствовать стремлению персонала к лучшей работе.

Заключение

Успех коммуникации заключается в реальном получении отправленного сообщения. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

В результате проведенных исследований коммуникаций в компании «МТС» было установлено, что:

1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими -это самый характерный для такой организации, как компания «МТС». При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3.По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций.

4. пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в компании «МТС» происходят по горизонтальному признаку из-за малого количества структурных единиц, но периодически возникают и вертикальные коммуникации.

В результате проведенных наблюдений за коммуникациями в компании «МТС», конкретными мероприятия, которые можно предложить в данный момент, это:

1. Организация мест для продавцов современными средствами оргтехники и созданию внутренней компьютерной сети.

2. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления – создание специального подразделения по обработке входящей информации.

3. Вовлечение сотрудников компании «МТС» для активного участия в системе корпоративных коммуникаций.

Таким образом, цель и задачи, поставленные в работе, были успешно решены: изучен теоретический материал, касающийся темы работы, проведено исследование этапов коммуникативного процесса и коммуникативных сетей в исследуемой организации, выявлены ᅟнедостатки организационных коммуникаций и проведены мероприятия по их улучшению в компании «МТС».

Библиотека

1. Асташина, О.В. Коммуникативные стратегии в организации / О.В. Асташина // Вестник науки и образования Северо-Запада России. - 2015. - № 4. - С. 151 - 156.

2. Бабосов, Е.М. Особенности коммуникации в организационных моделях различных типов / Е.М. Бабосов, А.А. Трусь // Вестник Московского университета. Серия 18: Социология и политология. - 2015. - № 3. - С. 95 - 114.

3. Гибсон Дж. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Пер.с англ. 8-е изд. - М., 2015- 280с.

4. Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И перераб./ Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - СПб.: Питер, 2016 - 464с.:иᅟл.

5. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. 3-е изд., доп. И перераб. М., 2016.

6. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия/под. ред. Литвинов Ф.И.//Менеджмент ᅟв России ᅟи зарубежом.-2008.-№2-с.91-96.

7.Бовыкин В.И.Новый менеджмент. Теория и практика эффективного управления / В.ᅟИ. Бовыкин.- М.: «Экономика», 2013.

8. ПАО «МТС», ᅟофициальный сайт,[ᅟРежим доступа] URL: http://www.mts.ru [ᅟДата обращения 27.03.2019 г]

9. Егоричев, В.А. Системный подход в исследовании организационных коммуникаций / В.А. Егоричев, П.И. Малярчук, Н.К. Семенова // Молодой ученый. - 2016. - № 10. - С. 686 - 688.

10. Егоршин, А.П. Деловые коммуникации / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2015. - 320 с.

11. Коноваленко, В.А. Основы интегрированных коммуникаций / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, Н.Г. Швед. - М.: Юрайт, 2015. - 486 с.

12. Конушкина, А.О. Современные коммуникации: организационный подход / А.О. Конушкина, А.В. Федорова // Инновационная наука. - 2015. - № 3. - С. 247 - 252.

13. Кравец, М.А. Алгоритм и методология стратегической диагностики организационных коммуникаций / М.А. Кравец // Современная экономика: проблемы и решения. - 2015. - № 4. - С. 55 - 65.

14. Кравец, М.А. Оценка эффективности развития организационных коммуникаций / М.А. Кравец // Современная экономика: проблемы и решения. - 2015. - № 9. - С. 56 - 62.

15. Лещукова, И.В. Эффективность коммуникаций в организации / И.В Лещукова // Инновационная наука. - 2016. - № 12-3. - С. 139 - 141.