Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Основные функции мотивации в деятельности организации)

Содержание:

Введение

В современной практике развитие систем мотивации в деятельности организации приводит к повышению её эффективности в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Как следствие, все большее число руководителей понимает важность и возрастающую значимость мотивационной составляющей, без которой ни одно предприятие не может полностью реализовать свой потенциал развития, как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

Мотивация является основным средством обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность исследования данной темы обусловлена тем, что качественная система мотивации выступает важнейшим условием успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию системы мотивации в организации, на примере ООО «Дома Дом».

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Изучить теоретико - методологические основы мотивации;

2. Провести анализ системы мотивации МЦ «ДомаДом»;

3.Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации в МЦ «ДомаДом».

Объектом исследования является ООО МЦ «ДомаДом».

Предметом исследования является система мотивация,существующая в ООО МЦ «ДомаДом».

Исследование основывается на общенаучных методах: обобщение и систематизация теоретических данных; сравнение, анализ, синтез, построение научных гипотез; моделирование выводов исследования, а также методы статистического анализа, экспертных оценок.

Теоретическую основу исследования составили труды ученых-экономистов по проблемам мотивации и стимулирования работников предприятий и организаций таких известных отечественных и зарубежных авторов как: Веснин В.Р., Виханский О.С., Мескон М.Х., Одегов Ю.Г., Уорнер М., Яковлева Т., Жулина Е.Г., Кожухарь Г.С., Прошин Б.Г., Сардарян А., Холодов О.А., Щукин В.В.

Практическая значимость работы состоит в том, что основные положения и выводы исследования доведены до уровня конкретных предложений и рекомендаций для современной коммерческой организации.

В первой главе курсовой работы проведено изучение теоретико - методологических основ мотивации в деятельности организации.

Во второй главе работы проведен анализ системы мотивации персонала МЦ «ДомаДом».

В третьей главе представлены направления совершенствования морального и материального стимулирования труда сотрудников МЦ «ДомаДом».

1. Теоретические аспекты изучения системы мотивации в деятельности организации

1.1 Обзор основных теорий мотивации

Мотивация (от латинского слова moveo - двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию) понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, которые задают ее границы и формы, придающие этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [13,c.142].

Мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергизирует, направляет и поддерживает поведение человека.

Основные задачи мотивации:

1) формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

3) формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей, так как ее основу составляет интенсификация управленческой деятельности по повышению качества продукции.

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию.

Потребность – это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно рассмотреть в виде шести следующих одна за другой стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Из множества разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие: кнута и пряника; содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. [17, c.77].

Грамотное применение теоретических знаний в этой области на практике позволит руководителю через эффективную мотивацию быстро и рационально достичь целей, стоящих перед организацией, и, при прочих равных условиях, обеспечить ей конкурентное преимущество. Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации [19, c.145].

В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий, в основе которых лежит утверждение, что главными мотивирующими факторами являются не материальные, а психологические, нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой, гордость своей фирмой и т.п. [3, c.114].

Согласно этим теориям мотивация – это совокупность доказательств и мотивов для обоснования определенного поведения или действий.

Содержательный подход к проблеме мотивации является исторически первым. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника».

Первую научную теорию мотивации в рамках содержательного подхода обосновал Ф. Тейлор, выступивший с ее классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги.

В основу своей модели Тейлор положил систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение отдельных операций. [8, c.143].

К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клеланда.

В 1942 г. известный американский социолог Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), создал концепцию иерархии потребностей, которую изложил в 1943 г. в статье «Теория человеческой мотивации», помещенная в журнале «Психология общения». Сущность ее сводится к изучению потребностей человека.

Модель имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения [9, c.157].

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения. Лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня.

Теория Маслоу внесла исключительный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Дэвид Мак-Клеланд, не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности.

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности.

В 1959 году Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека.

В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов [5, c.152].

Модель мотивации Герцберга отражена в таблице 1.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

1) работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, достигать успеха;

2) требования к работнику не занижаются, результаты труда не обезличиваются и своевременно вознаграждаются;

3) каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль.

Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу.

Несмотря на то, что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замечания.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG Клейтона Альдерфера.

Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

1) экзистенциальные (existence);

2) социальные (relatedness);

3) развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория.

Альдерфер предполагает, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные), и что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация), тем более важными становятся потребности взаимосвязи [5, c.153].

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения [6, c.149].

В настоящее время различных процессуальных теорий насчитывается более пятидесяти.

Однако в практике управления выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера.

Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса.

Согласно теории справедливости, на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

(1.1)

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, квалификация, социальный статус и прочее [6, c.150].

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенную модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клеланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами. Теория мотивации Портера – Лоулера оперирует пятью переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше.

К процессному подходу принадлежит так же теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок.

Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта.

Теория мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а так же ситуационных переменных.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации.

Проанализировав вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что содержательные теории неспособны объяснить всю сложность трудовой мотивации.

1.2. Основные функции мотивации в деятельности организации

Функции мотивации заключаются в оказании воздействия на отдельного человека или трудовой коллектив с целью создания побудительных мотивов к более эффективному труду. Воздействие может быть общественным, а также широко применяется комплекс коллективных и личных мер поощрения. Такое воздействие повышает эффективность менеджмента, а результатом будет безукоризненное выполнение работы персоналом в соответствии с принимаемыми управленческими решениями. Таким образом, мотивация в менеджменте сама является одной из функций управления.

Можно назвать следующие функции мотивации:

побудительная;
функция выбора направления действия,
объяснительная,
поддерживающая,
регулятивная,
коммуникативная,
социализирующая,
контролирующая,
корректирующая.

Побудительная функция состоит в предложении субъекту мотивов, руководствуясь которыми, он будет действовать для достижения цели, позволяющей удовлетворить определенную потребность.

Действовать можно различными способами, и здесь значение функции мотивации заключается в указании путей достижения цели, которая позволит субъекту опять же удовлетворить свои потребности.

Сущность объяснительной функции мотивации заключается в аргументированном обосновании целесообразности конкретного поведения субъекта.

Велика роль и поддерживающей функции мотивации – желаемое поведение нуждается в поддержке и стимулировании. Регулятивная функция мотивации состоит в разрешении полезных действий и блокировании нежелательного поведения.

Коммуникативная функция мотивации состоит в создании и поддержании общения в процессе трудовой деятельности.

Социализирующая функция мотивации помогает работникам осознать свою роль в трудовом коллективе, а контролирующая и корректирующая функции мотивации заключаются в мониторинге соблюдения в процессе деятельности субъекта принятых норм и правил, а также их своевременном изменении в случае необходимости.

Тем руководителям, для которых важен вопрос трудовой мотивации своих подчиненных, придется сначала оценить их потребности, отношение к работе, определить факторы, влияющие на это отношение, а также выяснить степень заинтересованности работников в результатах своего труда. Затем следует выработать меры воздействия и создать рабочую среду, в условиях которой работники будут заинтересованы в труде. Выбранные меры воздействия должны постоянно подвергаться оценке с позиций эффективности и при необходимости корректироваться.

1.3 Принципы построения системы мотивации в организации

Построение эффективной системы мотивации персонала должно строиться на определенных принципах, разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике. При создании системы мотивации следует исходить из принципов: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество[7, c.172].

Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой.

Принцип регламентации предполагает установление определённого порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль над их выполнением.

Принцип специализации предполагает закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определённых функций и обязанностей. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Принцип стабильности предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определённых задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения.

Принцип целенаправленного творчества состоит в том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

При создании системы мотивации на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Причем гибкость в проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Результатом действия системы мотивации на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия.

Разработка системы мотивации представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда.

Говоря о системе мотивации необходимо остановиться на таких понятиях как «потребности», «мотив» и «мотивация», так как все этих понятия неразрывно связаны между собой.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов [15, с.83].

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов [15, с.85].

Стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие стимулирование, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

усилие;
старание;
настойчивость;
добросовестность;
направленность.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Рассмотрим более подробно основные формы и методы стимулирования трудовой активности.

Система стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов.

Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному стимулированию относят:

заработную плату;
участие в распределении прибыли;
премии;
участие в капитале.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играют перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.

Стимулирование обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы: [12, c.176].

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты;
присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.
признание, которое может быть личным и публичным;
к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд;
морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму стимулирования, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше.

Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни.

Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Таким образом, мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Высокая мотивация – одно из важнейших условий успеха организации.

Понятия «мотивация» и «стимулирование» неразрывно связаны между собой.

К основным формам и методам стимулирования труда относят материальное и не материальное стимулирование. Каждая из этих форм хороша по-своему, но все же наиболее эффективнее и рациональнее использовать эти формы и методы в совокупности.

Эффективная система мотивации персонала должна строиться на определенных принципах, это комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество. Все перечисленные принципы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, это даст гарантию получения хороших результатов.

2 Анализ системы мотивации персонала ООО МЦ «ДомаДом»

2.1 Организационно - экономическая характеристика компании

МЦ «ДомаДом» один из самых крупных мебельных центров Пермского края. МЦ «ДомаДом» расположен по адресу 614000 г. Пермь, ул. Соликамская 273а. МЦ «ДомаДом» имеет интернет магазин и 4 представительства в виде столов заказов.

МЦ «ДомаДом» реализует мебель для дома, офиса и гостиниц, предназначенную для потребителей со средним уровнем доходов, а также малого и среднего бизнеса. МЦ «ДомаДом» постоянно обновляет и совершенствует свой ассортимент. Компания предлагает потребителям мебель для гостиных, спален, прихожих, детских и ванных комнат, кухонь, офисную мебель для руководителей и оборудования офисов.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели работы МЦ «ДомаДом»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение 2017 от 2015 года		Изменение 2017 от 2016 года
Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолют-ное, тыс. рублей	Относи-тельное, %	Абсолют-ное, тыс. рублей	Относи-тельное, %
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. рублей	3900	3804	3687	-213	94,54	-117	96,92
Выручка, тыс. рублей	17890	25259	40149	22259	в 2,24 раза	14890	158,95
Чистая прибыль, тыс. рублей	42	53	483	441	в 11,5 раз	430	в 9,11 раз
Численность работников, человек	56	66	78	10	117,85	+12	118,18
Фондоотдача, рублей	4,59	6,64	10,89	6,30	237,39	4,25	163,99
Фондоемкость, рублей	0,22	0,15	0,09	-0,13	42,13	-0,06	60,98

Анализ технико-экономических показателей работы МЦ «ДомаДом» позволяет сделать следующие выводы. Выручка МЦ «ДомаДом» в 2017 году увеличилась на 22259 тыс. рублей в сравнении с 2015 годом и на 14890 тыс. рублей в сравнении с 2016 годом и по состоянию на 01.01.2018 года составила 40149 тыс. рублей. Такая динамика обоснована эффективной системой маркетинга на предприятии, рациональной системой управления затратами и персоналом. Положительную динамику в работе МЦ «ДомаДом» подтверждает показатель чистой прибыли. Показатель чистой прибыли увеличился в 2017 году в 11 раз по сравнению с 2015 годом и в 9 раз по сравнению с 2016 годом. Чистая прибыль ООО МЦ «ДомаДом» в 2017 году составила 483 тыс. рублей против 53 тыс. рублей в 2016 году и 48 тыс. рублей в 2015 году. В связи с расширением деятельности ООО МЦ «ДомаДом» численность работников увеличилась на 12 человек. В качестве негативной динамики следует отметить, что за 2015 – 2017 годы на предприятии не вводились новые основные фонды.

2.2 Анализ системы мотивации в ООО МЦ «ДомаДом»

В МЦ «ДомаДом» функции службы управления персоналом выполняет менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу МЦ «ДомаДом» осуществляет кадровое делопроизводство, набор и отбор кадров, направляет сотрудников на обучение. Состав и структура персонала МЦ «ДомаДом» приведены в таблице 3

Таблица 3 - Состав и структура трудовых ресурсов за 2015 – 2017 годы

Категория работников	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Категория работников	Численность работников, чел.	Структура, %	Численность работников, чел.	Структура, %	Численность работников, чел.	Структура, %
Руководители	4	6,57	5	7,26	6	7,42
Специалисты	4	6,3	4	6,61	5	6,54
Продавцы	38	67,56	44	67,06	51	65,41
Прочие работники	11	19,57	13	19,07	16	20,63
Всего работников	56	100	66	100	78	100

Анализ состава и структуры численности персонала МЦ «ДомаДом» свидетельствует, что за 2015 – 2017 годы существенно увеличилась численность продавцов, что связанно с расширением деятельности МЦ «ДомаДом».

Большую долю в структуре персонала занимают продавцы – порядка 65 % общей численности персонала. Увеличилась также численность специалистов до 5 человек».

В организации используются административные и экономические методы мотивации персонала.

К административным методам мотивации в МЦ «ДомаДом» относятся приказы, распоряжения, указания, и контроль исполнением поручений.

К экономическим методам мотивации персонала МЦ «ДомаДом» относятся оплата труда.

В МЦ «ДомаДом» существует повременная система оплаты труда. То есть всем сотрудникам начисляется заработная плата, в зависимости от количества отработанных часов.

Заработная плата состоит из оклада, с учётом начислений и удержаний.

Оплата труда = (оклад + уральский коэффициент) – НДФЛ.

Фонд оплаты труда складывается из заработной платы сотрудников и начислений на неё во внебюджетные фонды.

При выполнении заданного руководством квартального плана продаж, персоналу выплачивается премии в размере 30% от оклада.

Выход на работу в праздничные дни оплачивается по двойному тарифу.

Существует система материальной помощи.

Материальная помощь выплачивается на основании заявления сотрудника, по решению директора предприятия в сумме одного месячного оклада, в следующих случаях: смерти близкого родственника, погребение сотрудника (на основании заявления его родственниками), дорогостоящего лечения сотрудника или его детей, до 18 лет, выхода сотрудника на пенсию.

По решению директора, сотруднику может быть предоставлена беспроцентная рассрочка на приобретение продукции МЦ «ДомаДом». Продукцию МЦ «ДомаДом» сотрудник приобретает по себестоимости, без торговой надбавки.

Также всему персоналу МЦ «ДомаДом» предприятие дарит подарки, из расчёта 500 руб. на человека, к государственным праздникам: Международному женскому дню – женской части коллектива и дню защитника отечества – мужской части коллектива. Дети сотрудников, до 18 лет, получают сладкие подарки к новому году.

Проведём анализ динамики оплаты труда в МЦ «ДомаДом».

Проведем анализ динамики фонда заработной платы с выделением групп работников МЦ «ДомаДом» (таблица 4)

Таблица 4 - Анализ динамики фонда оплаты труда в ООО МЦ «ДомаДом», тыс. руб.

Категория работников	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Категория работников	Числ-ть работников, чел.	ФОТ по категориям работников	Числ-ть работников, чел.	ФОТ по категориям работников	Числ-ть работников, чел.	ФОТ по категориям работников
Руководители	4	2683,20	5	3388,00	6	4705,60
Специалисты	4	1560,00	4	1322,40	5	2506,00
Продавцы	38	8892,00	44	11182,40	51	14320,80
Прочие работники	11	2059,20	13	2433,60	16	3495,20
Итого	56	15194,4	66	18326,40	78	25027,60

Из таблицы 4 можно увидеть ежегодный рост фонда оплаты труда в МЦ «ДомаДом». Данная тенденция обоснована повышением заработной платы сотрудников и увеличением общего количества работников по всем категориям.

За 2017 год по сравнению с 2016 фонд оплаты труда в МЦ «ДомаДом» увеличился на 6001,2 тыс. руб.или на 36,57%.

То есть темп роста заработной платы ООО МЦ «ДомаДом» за 2017 год составил 37% ((25027,60/18326,40)*100 = 37%).

Анализ эффективности системы оплаты труда целесообразно провести во взаимосвязи с уровнем производительности оплаты труда.

Перед тем как приступить к анализу производительности труда в МЦ «ДомаДом», представим состав трудовых ресурсов предприятия.

Состав и структура трудовых ресурсов ООО МЦ «ДомаДом» приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Состав и структура трудовых ресурсов за 2015 – 2017 годы

Категория работников	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Категория работников	Численность работников, чел.	Структура, %	Численность работников, чел.	Структура, %	Численность работников, чел.	Структура, %
Руководители	4	6,57	5	7,26	6	7,42
Специалисты	4	6,3	4	6,61	5	6,54
Продавцы	38	67,56	44	67,06	51	65,41
Прочие работники	11	19,57	13	19,07	16	20,63
Всего среднесписочная численность работников	56	100	66	100	78	100

Большую долю в структуре персонала занимают продавцы – порядка 65 % общей численности персонала.

Увеличилась также численность специалистов до 5 человек».

Таблица 6 - Анализ производительности труда в МЦ «ДомаДом»

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение, 2017 г. от 2016 г., +,-
Выручка, тыс. рублей	17890	25259	40149	14890
Общие затраты труда работников, тыс. чел-час (312 раб. дня 9 ч.раб. день кол-во раб.)	157,25	191,27	226,04	34,74
Производительность среднечасовая (Реализовано товаров на 1 чел/час., тыс. руб.)	113,76	128,04	177,62	49,58
Общие затраты труда работников, тыс. чел-дней (312 раб. дня * кол-во раб.)	17,47	20,59	24,33	3,74
Производительность среднедневная (Реализовано товаров на 1 чел/день, тыс. руб.)	1024,04	1226,76	1650,18	423,42
Всего среднесписочная численность работников	56	66	78	12
Производительность среднемесячная (Реализовано товаров 1 чел., тыс. руб.)	319,46	383,71	514,73	131,02

Анализ производительности труда свидетельствует о эффективном использовании трудовых ресурсов МЦ «ДомаДом».

Производительность труда ежегодно растёт. По всем показателям производительности труда наблюдается ежегодный рост, а именно:

- показатель среднечасовой производительности труда вырос за 2017 год на 49,58 тыс. руб.

- среднедневная производительность труда выросла за 2017 год на 423,42 тыс. руб.

- среднемесячная производительность труда выросла за 2017 год на 131,02 тыс. руб.

Темп роста производительности труда в МЦ «ДомаДом» за 2017 год составил (514,73/383,71)*100 = 33%

Приведённые данные показывают, что на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда, поэтому считается коэффициент опережения:

Коп = 1,37 : 1,33 = 1,82

Т.е. темп роста оплаты труда превышает темп роста производительности труда в 1,82 раза, что является негативной тенденцией.

Для определения суммы экономии (перерасхода) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

±Э = 25027,60 * ((1,37 – 1,33)/1,37) = + 730,73 тыс. руб.

Таким образом, более высокие темпы роста оплаты труда по сравнению с темпами роста производительности труда привели к перерасходу фонда заработной платы на 730,73 тыс. руб.

Таким образом, МЦ «ДомаДом» необходимо предложить мероприятия по разработке системы мотивации в целях повышения эффективности деятельности организации.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации в ООО МЦ «ДомаДом»

3.1 Недостатки и направления совершенствования системы мотивации в МЦ «ДомаДом»

Действующая практика управления персоналом в МЦ «ДомаДом» не достаточно учитывает влияние мотивационных элементов на деятельность персонала.

В ООО МЦ «ДомаДом» существует повременная система оплаты труда, которая не учитывает индивидуального вклада каждого сотрудника. У работников отсутствует мотивация к увеличению производительности и эффективности труда, вследствие отсутствия возможности увеличения своего дохода, при увеличении объёмов реализации, пропорционально вложенному труду.

Всему персоналу ООО МЦ «ДомаДом» установлены твёрдые оклады, что снижает заинтересованность в труде и отрицательно влияет на уровень производительности труда, а также, в некоторых случаях, приводит к затягиванию исполнения своих обязанностей многими сотрудниками, или некачественному их исполнению.

При этом, в соответствие с требованиями рынка руководство МЦ «ДомаДом» вынуждено ежегодно повышать оплату труда своих сотрудников, что ведёт к увеличению фонда оплаты труда и соответственно затрат предприятия.

Система мотивации персонала для МЦ «ДомаДом» должна включать материальный и нематериальный компоненты.

В качестве направлений материальной мотивации можно предложить МЦ «ДомаДом» реформировать систему оплаты труда, включив в неё элемент материальной мотивации. Предлагается заработную плату разделить на две части: твёрдый оклад и элемент материальной мотивации, в виде процентной надбавки от реализации продукции.

Данная система оплаты труда будет актуальна непосредственно для торгового персонала МЦ «ДомаДом», то есть для продавцов.

Так как именно от их усилий зависит конечный результат деятельности МЦ «ДомаДом», так как основной вид деятельности данного предприятия – торговля.

Остальным сотрудникам, управленческому персоналу, специалистам и рабочим, можно не изменять действующую систему оплаты труда, так как от их усилий объёмы реализации МЦ «ДомаДом» на прямую не зависят.

Включение мотивационной составляющей в имеет следующие преимущества:

- учитывается индивидуальный вклад каждого сотрудника в конечном финансовом результате предприятия;

- повышается заинтересованность сотрудников в своём труде и повышении объёмов реализации;

- есть возможность выявить неэффективных сотрудников;

- появляется функция материального стимулирования труда, а значит и возможность к повышению производительности труда в МЦ «ДомаДом».

Таким образом, предложенная система материальной мотивации позволит стимулировать торговый персонал ООО МЦ «ДомаДом»к повышению производительности труда, а также позволит выявить неэффективных работников предприятия.

3.2 Экономическое обоснование системы мотивации персонала в ООО МЦ «Дома Дом»

Разработанный для ООО МЦ «ДомаДом» алгоритм оплаты труда персонала с учётом мотивационной составляющей будет выглядеть следующим образом:

заработная плата продавцов = оклад + процент с объёма продаж

Оклад для продавцов предлагается установить в размере 8 000 + 10% от объёма реализации +уральский коэффициент.

Рассчитаем заработную плату продавцов МЦ «ДомаДом» с учётом мотивационной составляющей, принимая за основу для расчёта фактические данные объёмов продаж за 2015 год.

Объём реализации МЦ «ДомаДом» за 2015 год составил 40149 тыс. руб.

10% от объёма реализации составляет = 40149 * 0,1 =4014,90 тыс. руб.

Годовая заработная плата продавцов МЦ «ДомаДом»:

Годовой ФОТ продавцов =12(51*8) + 4014,9 = 8910,9 тыс. руб.

Начисленная заработная плата продавцов МЦ «ДомаДом» с учётом уральского коэффициента = 8910,9 *0,15 = 10247,53

Годовой ФОТ продавцов, с учётом взносов на социальное страхование (30%) = 10247,53*0,3 = 13321,79 руб.

Таким образом, фонд оплаты труда МЦ «ДомаДом» по категориям сотрудников, с учётом мотивационной составляющей, будет выглядеть следующим образом (Таблица 7)

Таблица 7 - Анализ динамики фонда заработной платы, с учётом мотивационной составляющей, в ООО «ДомаДом», тыс. руб.

Категория работников	2016 г.		2017 г.		Отклонения
Категория работников	Численность работников, чел.	ФОТ фактический	Численность работников, чел.	ФОТ план	Отклонения
Руководители	6	4705,60	6	4705,60	--
Специалисты	5	2506,00	5	2506,00	--
Продавцы	51	14320,80	51	13321,79	999,01
Прочие работники	16	3495,20	16	3495,20	--
Итого	78	25027,60	78	24098,59	999,01

Таким образом, внедрение компонента материальной мотивации в систему оплаты труда торгового персонала в МЦ «ДомаДом» позволит получить экономию годового фонда оплаты труда предприятия на 999,01 тыс. руб.

Однако положительный эффект от внедрения данной системы оплаты труда в МЦ «ДомаДом» заключается не только в снижении фонда оплаты труда, но и в стимулировании производительности труда торгового персонала исследуемого предприятия.

Предложенная система материальной мотивации, на основе оклада и процента с объёма реализации для продавцов, показала следующие результаты. Новая система оплаты труда в МЦ «ДомаДом» была внедрена с 01.08.2016 года.

Данная система выявила 4-х неэффективных продавцов, которые предпочли выбыть из штата предприятия, по собственному желанию, вследствие низкой заработной платы.

За август месяц 2018 года были получены следующие результаты:

- объёмы реализации за месяц составили 4018,12 тыс. руб.;

- затраты на оплату труда продавцов составили – 1162, 81, из них:

а) начисленная заработная плата продавцов – 894,47 тыс. руб.;

б) отчисления с заработной платы продавцов – 268,34 тыс. руб.

- снижение численности продавцов с 51 до 47 человек.

Представим прогноз показателей ООО МЦ «ДомаДом» после внедрения мероприятия.

Таблица 8 - Прогноз показателей ООО МЦ «ДомаДом»после внедрения компонента материальной мотивации

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Отклонение
Среднесписочная численность персонала, чел	78	74	-4
Количество продавцов, чел	51	47	-4
Объём реализации годовой	40149,00	48217,44	8068,44
Объём реализации среднемесячный, тыс. руб. (40149/12 = 3345,75)	3345,75	4018,12	672,37
ФОТ годовой тыс. руб.	25027,60	24660,52	-367,08
Производительность труда, тыс. руб.	514,73	651,58	136,85

Таким образом, можно увидеть, что предложенное мероприятие, оказалось эффективным, так как позволило:

- выявить неэффективных сотрудников – 4 человека;

- оптимизировать численность сотрудников – сократить штат на 4 человека;

- снизить фонд оплаты труда на 367,08 тыс. руб.

- увеличить объёмы реализации на 672,37 тыс. руб.

- увеличить производительность труда на 136,8 тыс. руб. на одного работника.

Сравним темпы роста заработной платы и темпы роста производительности труда, после внедрения мероприятий.

Темп роста производительности труда = (651,58/514,73)*100% = 30,62

Темп роста заработной платы = (24660,52/2527,60) = - 2,5

До внедрения мотивационной составляющей темп роста заработной платы МЦ «ДомаДом» опережал темп роста производительности труда. Коэффициент опережения составлял 1,82.

После внедрения мероприятия темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы на 33,12%.

Таким образом, можно увидеть, что предложенное мероприятие, по материальному стимулированию торгового персонала, оказалось эффективным и позволило МЦ «ДомаДом» существенно увеличить производительность труда.

Материальные методы мотивации персонала МЦ «ДомаДом» можно дополнить методами нематериальной мотивации.

Мероприятия нематериальной мотивации персонала МЦ «ДомаДом» должны включать в себя расширение социальной и имиджевой составляющих системы морального стимулирования труда.

Расширение имиджевой составляющей системы морального стимулирования труда МЦ «ДомаДом» предусматривает следующие мероприятия:

Проведение конкурсов «Лучший работник» месяца.
Присуждение звания «Профессионал года», по итогам работы за год.
Создание доски почёта для персонала.
Награждение лучших сотрудников, по итогам года почётными грамотами и премиями.

Данные мероприятия будут мотивировать сотрудников МЦ «ДомаДом» к лучшему выполнению своих обязанностей, так как моральное поощрение повышает удовлетворённость персонала и вызывает стремление к соревнованию между сотрудниками за лучшие результаты.

Заключение

В настоящем исследовании достигнута поставленная цель – на основе анализа современных теорий мотивации трудовых отношений, раскрыт их практический аспект, а также разработан проект по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала МЦ «ДомаДом».

Изучение теоретических аспектов мотивации как функции управления организацией позволяет сформулировать следующее выводы:

мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
высокая мотивация – одно из важнейших условий успеха организации.
эффективная система управления персоналом должна строиться на определенных принципах, это комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.
все перечисленные принципы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, это даст гарантию получения хороших результатов.

В работе были проанализированы результаты деятельности персонала МЦ «ДомаДом».

В процессе анализа системы управления персоналом предприятия было выявлено, что на предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда, что привело к перерасходу фонда заработной платы предприятия на 730,73 тыс. руб.

В данных условиях МЦ «ДомаДом» было предложено использовать сочетание методов материальной и нематериальной мотивации труда.

В частности материальная мотивация заключалась в реформировании систем оплаты труда на основе включения в заработную плату мотивационного компонента в виде процента от реализации продукции.

Предложенное мероприятие, оказалось эффективным, так как позволило:

- выявить неэффективных сотрудников – 4 человека;

- оптимизировать численность сотрудников – сократить штат на 4 человека;

- снизить фонд оплаты труда на 367,08 тыс. руб.

- увеличить объёмы реализации на 672,37 тыс. руб.

- увеличить производительность труда на 136,8 тыс. руб. на одного работника.

До внедрения мероприятия темп роста заработной платы опережал темп роста производительности труда. Коэффициент опережения составлял 1,82.

В качестве мероприятий нематериального мотивирования МЦ «ДомаДом» было предложено следующее:

Проведение конкурсов «Лучший работник» месяца.
Присуждение звания «Профессионал года», по итогам работы за год.
Создание доски почёта для персонала.
Награждение лучших сотрудников, по итогам года почётными грамотами и призами.

Таким образом, можно увидеть, что разработанная для МЦ «ДомаДом» система мотивации персонала, оказалось эффективной, что позволило предприятию существенно увеличить производительность труда.

Список использованных источников

Адамчук, В.В. и др. Организация и нормирование труда. - М.: Инфра – М, 2015. – 219 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - М.: Юнити-Дана, 2014. – 240 с.
Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер. – 2013.
Боровая, Н.О. Программа повышения эффективности использования трудовых ресурсов// Финансист. – 2016. - №5. – с.78
Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Кнорус, 2016. – 436 с.
Ветлужских, Е.С. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Паблишерз, 2016. – 152 с.
Виханский, О. С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - М.: Магистр, 2016. – 288 с.
Владимирова, Л.В. Экономика труда. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2015. – 342 с.
Волохов, Р.С. Стратегия организационного развития. - М.: ПРИОР, 2015. – 364 с.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 423 с.
Гуреева, Е.Г. Управление трудовым потенциалом на предприятии. - Пермь: ПГУ, 2010. – 94 с.
Егоршин, А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: Изд-во «ФСТ», 2016. – 438 с.
Еленева Ю. Экономика и управление предприятием. - М.: Высшая школа, 2016
Каплан, Р.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; пер. с англ. / Р.Каплан, Д.Нортон. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2015. – 320 с.
Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Ексмо, 2017. – 160 с.
Литягин, А.А. Управление предприятием. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 318 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента; пер. с англ. / М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Вильяме, 2016. – 672 с.
Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала / Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 640 с.
Романова, Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова, Т.Г. Виничук. – Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2015. – 184 с.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2015
Татарников Е.А. Управление предприятием. - М.: Феникс, 2016.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. — 386с.
Устинкин С.В., Лапидус В.А. Основы менеджмента. Н.Новгород, 2015.
Управление персоналом: энциклопедия / под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 554с.
Каминская, К. Р. Повышение социально-экономической результативности предприятия путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования персонала / К. Р. Каминская // Теория и практика общественного развития. - 2016. - №4. - С.279-281
Овсюк НГ.В. Мотивация персонала: сущность и современные проблемы//Бизнес Информ, 2016. - №3. – С. 112-116
Прошин, Б.Г. О прямой мотивации труда // Прошин Б.Г. - Управление персоналом, 2016.-№ 16.-С. 52-55.
Твердохлебова, Т. В. Ключевые показатели эффективности (KPI) для мотивации управленческого персонала металлургической компании / Т. В. Твердохлебова, Л. В. Данилова, М. Ю. Зданович // Менеджмент сегодня. – 2016. - №4. – С. 258-263.

Приложение 3

Должностная инструкция продавца-консультанта МЦ «ДомаДом»
(Должностная инструкция продавца)

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Зубков А.В,
«15» марта 2017 г.

1. Общие положения

1.1. Продавец-консультант ООО «ДомаДом» относится к категории технических исполнителей.
1.2. Продавец-консультант назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании / директора магазина.
1.3. Продавец-консультант подчиняется непосредственно директору магазина / заведующему секцией.
1.4. На время отсутствия продавца-консультанта его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.
1.5. На должность продавца-консультанта назначается лицо, имеющее начальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы.
1.6. Продавец-консультант руководствуется в своей деятельности:
- законодательными актами РФ, в т. ч. Законом о защите прав потребителей;
- Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
- приказами и распоряжениями руководства;
- настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности продавца-консультанта МЦ «ДомаДом»

Продавец-консультант ООО «ДомаДом» выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Следит за наличием достаточного количества товара в торговом зале и при необходимости пополняет его.
2.2. Помогает покупателям при выборе товара, дает консультации покупателям по ассортименту товаров, предлагаемых к продаже в магазине, по потребительским свойствам и особенностям товаров.
2.3. Принимает участие в стимулировании продаж определенных видов товара, в рекламных акциях магазина: обращает внимание покупателей на заданный товар путем размещения его на самых просматриваемых местах, путем дополнительных консультаций покупателей по особенностям и преимуществам данного товара и иным способом.
2.4. Помогает товароведу или директору магазина принимать товар.
2.5. Осуществляет подготовку товаров к продаже: распаковку, сборку, комплектование, проверку эксплуатационных свойств и т.д.
2.6. Следит за наличием ценников на товар, их верным размещением и правильным указанием всей информации в ценнике (наименование товара, цена, вес и т.д.). Продавец наклеивает ценники, подготовленные и переданные ему товароведом или директором: после приемки и расстановки товара; после обновления цен; в случае обнаружение несоответствия ценника требованиям правил торговли; в других случаях по указанию директора или товароведа.
2.7. Участвует в инвентаризации.
2.8. Следит за сроками реализации товаров. При обнаружении товаров с истекшими сроками реализации, продавец должен немедленно убрать товар с места продажи и дать эту информацию товароведу или директору.
2.9. Разрешает спорные вопросы с покупателями в отсутствие представителей администрации.
2.10. Участвует в проводимых для продавцов занятиях (обучении) по повышению уровня знаний по свойствам и особенностям продукции, мерчендайзингу товаров, работе на кассе и других знаний и навыков, необходимых в работе.
2.11. Участвует в проводимых в магазине собраниях коллектива.
2.12. Информирует директора магазина обо всех внештатных ситуациях в своей работе.
Продавец обязан выполнять иные, не описанные в данной должностной инструкции, распоряжения администрации, вызванные производственной необходимостью.

3. Права продавца-консультанта

Продавец-консультант ООО «ДомаДом» имеет право:
3.1. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.
3.2. Докладывать вышестоящему руководству о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.
3.3. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
3.4. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4. Ответственность продавца-консультанта

Продавец-консультант ООО «ДомаДом» несет коллективную материальную ответственность за сохранность товара в магазине.
Кроме того, продавец-консультант несет ответственность:
4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Генеральный директор Зубков А.В. «15» марта 2017 г.