Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы. Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Сегодня каждый руководитель осознает значимость мотивации персонала, ведь именно от нее зависит продуктивность работы людей. Цель программ стимулирования, в том числе и нематериального – повышение эффективности и качества труда и в, конечном итоге, успешность компании на рынке и ее конкурентоспособность.

Таким образом, актуальность темы исследования заключается в том, что, зная мотивацию человека, можно не только разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами, но и успешно её внедрить.

Объектом курсовой работы является система управления персоналом на предприятии. Предмет – это система мотивации персонала ООО «Максима Групп».

Цель курсовой работы – исследование существующей системы мотивации персонала на предприятии и ее разработка направлений по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы мотивации в поведении организации;
• провести анализ существующей системы мотивации персонала предприятия ООО «Максима Групп»;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала у ООО «Максима Групп».

Степень и уровень разработанности проблемы. Проблемам мотивации персонала посвящены многочисленные научные труды отечественных и зарубежных экономистов. Базой для многих современных теорий мотивации послужили труды А. Маслоу, А. Шопенгауэра, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, Ф. Герцберга, и другие. Общетеоретические и практические аспекты состояния и развития системы мотивации персоналом нашли свое отражение в трудах: Шапиро С.А. изучал вопросы совершенствования системы нематериального стимулирования, Генкин Б.М. изучал в своих работах плановый подход к системе мотивации, Абрамова В.В. изучала нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала, Демененко И.А. посвятила свои работы изучению психологии развития и мотивации персонала, Лобанова Т.Н. разработала одну из систем показателей эффективности персонала, Самоукина Н.В. изучала наиболее эффективные методы повышения мотивации персонала.

Эмпирической базой исследования системы мотивации персонала ООО «Максима Групп» послужила следующие источники: внутрифирменная документация предприятия: положения об отделах, положение о премировании труда работников, распоряжения и приказы руководства, должностные инструкции.

Практическая значимость работы подразумевает возможность применения полученных результатов в практической деятельности ООО «Максима Групп» для решения конкретных задач отдела кадров (менеджера по персоналу).

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

В настоящее время ключевым аспектом получения результативности и прибыли компании является эффективная работа персонала. Практически во всей литературе по менеджменту особое внимание уделяют информации о методах мотивации.

Со временем уникальность каждого работника возросла, что повлекло за собой изменение систем стимулирования, потому что изменились потребности работника. Стоит понимать, что успешность любой компании зависит от эффективной работы каждой ее составляющей, а именно, от каждого сотрудника в отдельности.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы выявить лучшие качества сотрудника, использовать его возможности и умение по максимуму. Выполнить эту задачу можно будет только в том случае, если сотрудник будет достаточно мотивирован для работы на благо организации.^[1]

В основе поведения человека лежат мотивы, личные цели и устремления, которые характеризуют направленность трудовой деятельности сотрудника. ^[2]

Поведение человека может изменяться в зависимости от каких-либо внутренних факторов или же воздействий со стороны внешней среды. Внутренние побуждения человека зависят от его устремлений, мотивов, целей, в то время как внешние складываются под влиянием окружающих, в частности, общества, организации, рабочего коллектива.^[3] Для множества людей мотив достижения каких-либо целей, в первую очередь, зависит от их потребностей. Потребности можно назвать главным источником активной деятельности людей, так как это определенные нужды человека, необходимые для нормального существования и обеспечения жизнеспособности.

Мотивация представляет собой влечение или потребность, которые побуждают людей действовать с некоей четкой целью. Потребность выступает в качестве внутрен­него аспекта мотивации, а цель - ее внешнего аспекта.^[4]

Мотивация является внутренним состоянием человека, которое неразрывным образом связано с потребностями, выступает в качестве активатора действий человека и приводит его к заданной цели.^[5]

На рис. 1 представлена модель мотивированного поведения человека.^[6] Мотивация является состоянием личности, которым устанавливается степень ее активности и направленности человеческих действий в данной ситуации. Мотив может быть представлен, как повод, причина, объективная необходимость в побуждении что-либо выполнить.

Рис. 1. Модель мотивированного поведения

В данном случае речь идет про мотивацию как про процесс, который идет в самом человеке является направлением его поведения в определенное русло, побуждением человека определенно вести себя в некоторой ситуации.

Понимая сущность мотивации как процесса, индивидуумы могут понять и собственные действия, а вместе с тем поведение людей, которые окружают их, в самых различных ситуациях. Понимание механизма мотивации является необходимым для решения большого количества вопросов в практической деятельности.^[7] Если все знания о проводимых исследованиях, которые связываются с человеческими потребностями, не будут применены в практической деятельности, то интерес к такого рода вопросам будет стоить немного. В первую очередь данного рода проблемы должны выступать в качестве интереса менеджеров, ведь им достаточно важным является знать все мотивы человеческого поведения и групп людей для того, чтобы активным образом применять знания в ведении работы каждый день для ростр уровня эффективности труда всего трудового коллектива. Мотивация может быть характеризована двумя важнейшими составляющими, которые называют деятельность и направленность.

Любая деятельность человека всегда обусловлена его реальными потребностями. Люди стремятся или чего-то достигнуть, или чего-то миновать. Мотивированная деятельность характеризуется обусловленными внутренними побуждениями действия индивидуумов, которые направляются на достижение своих собственных целей, а также на реализацию своих интересов.^[8] В данной деятельности работник самостоятельно определяет форму и меру своих действий под влиянием внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда представляет собой стремление работника удовлетворить собственные потребности (приобретать определенные блага) с помощью своей трудовой деятельности. В состав мотива труда включают следующие элементы:

• потребности, удовлетворения которых хочет рабочий;
• блага, которые являются способными удовлетворить данного рода потребность;
• трудовые действие, являющиеся необходимыми для получения, данного рода благ;
• цена (то есть затраты материального и морального характера, которые неразрывным образом связаны с осуществлением данного трудового действия).^[9]

Мотивы труда могут появляться тогда, когда в распоряжении общества (или же самого субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует социально обусловленным потребностям человека. С целью приобретения данного рода благ необходимыми являются трудовые усилия работника. Именно трудовая деятельность предоставляет возможности работнику приобрести данного рода блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем прочие виды деятельности.^[10]

Мотив труда появляется только тогда, когда труд (или работа) являются если не единственной, то, во всяком случае, важной предпосылкой получения блага.^[11]

Мотивы труда весьма различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить при помощи трудовой деятельности; вместе с тем по благам, которые являются необходимыми человеку для удовлетворения собственных нужд; вместе с тем по уровню цены, которую работник способен заплатить за получение необходимых благ. Однако во всех данных случаях удовлетворение потребностей обязательно связано с его трудовой деятельностью.

Чем больше различных потребностей удовлетворяет человек при помощи собственного труда, тем меньшую цену в сравнении с иного рода видами деятельности ему нужно будет за это платить, тем же существеннее роль труда в жизни человека и тем, естественно, выше активность его труда. По данной причине в качестве стимулов могут служить любые блага, которые удовлетворяют главнейшие потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Благо является стимулом труда, только если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда», по своей сути, тождественны. В первом случае речь идет о работнике, который стремится приобрести благо с помощью трудовой деятельности (мотив); в другом – об элементе управления, который обладает совокупностью благ, нужных работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).^[12]

Особенности общения в торговле, различные модели поведения продавцов во многом определяет система мотивации. Психологическую основу поведения продавцов и покупателей определяют мотивы - побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением различных потребностей.

Работник является призванным четким образом представлять, какого рода требования к нему предъявляют, величину и виды вознаграждения, которое он получит при их соблюдении неукоснительного характера, и какого рода санкции будут применены, если они не будут соблюдены. Дисциплину всегда связывают с принуждениями, ею ограничивается свобода выбора разных вариантов поведения.^[13]

Также граница между поведением людей, которое является контролируемым и мотивированным, является достаточно условной, потому что работник с сильным уровнем мотивации труда может быть характеризован самодисциплиной, привычкой добросовестным образом исполнять требования, относиться к ним как нормам поведения, которые относятся к собственным и естественным.

Стимулирование труда будет эффективным только в том случае, когда органы управления будут способны добиться и поддержать тот уровень качества работы, за который они платят.^[14] Целью стимулирования является не то, чтобы просто так побудить индивида работать, а именно заставить его делать эту работу лучше того, что было установлено трудовыми отношениями.

Формирование мотивов происходит еще до начала профессиональной трудовой деятельности при помощи усвоения человеком набора ценностей и норм морали и этики труда, а вместе с тем благодаря его личному участию в трудовой деятельности в пределах его семьи и системы образования. В данный период закладывается базис отношения к труду как к большой ценности, образуется система ценностей самого труда и качества труда данного человека (трудовая активность, трудолюбие, ответственность, соблюдение дисциплины и т.д.), идет приобретение начальных трудовых навыков.^[15]

С целью увеличения уровня трудовой мотивации весомое значение имеет характер усвоенных индивидуумом норм и ценностей труда, которые дают смысл всей трудовой деятельности в дальнейшем, определяют его образ жизни.

К объективным (внешним) факторам относят, в первую очередь, социально-экономическая обстановка в государстве, экономическое состояние региона и отрасли, где трудится работник. Помимо этого, объективными будут также условия труда на предприятии и в подразделении, которые определяются содержательностью труда, его безопасностью, уровнем организации и оплаты труда, санитарно-гигиеническим состоянием производственной среды, морально-психологическим климатом в коллективе, социально-демографической структурой персонала и др.

Субъективные (внутренние) факторы являются личностными характеристиками самого работника по полу, возрасту, воспитанию, уровню образования, семейному положению, стажу работы, профессии, личному опыту, культуре, ценностным ориентациям.

Объективными показателями деятельности являются: степень выполнения производственных заданий, качество сделанной работы, состояние дисциплины труда работника, степень его инициативности, наличие творческого поиска путей улучшения деятельности и т.д.^[16]

Поведение трудового характера определяется мотивацией трудовой деятельности, формирование которой, в свою очередь, происходит под воздействием всех потребностей, интересов, разных ценностей и идеалов, ориентаций ценностного характера, мотивов и установок. Потребности выступают в качестве глубинных источников возникновения интересов. Интересами формируются идеалы, ценности и мотивы. Вместе с тем, на интересы и ценности оказывает воздействие непосредственного характера трудовая ситуация в компании, которая определяется совокупностью плановых и оценочных показателей, решений административного характера и всей системы стимулов.^[17]

Между ориентациями ценностного характера и мотивами есть связь обратного характера, т.е. они взаимным образом оказывают воздействие друг на друга. Мотивами, установками и ценностными ориентациями формируется трудовое поведение.

1.2 Место теорий мотивации в управлении персоналом и особенности формирования системы мотивации труда персонала

Любая деятельность человека всегда является обусловленной его реальными потребностями. Люди стремятся или чего-то достигнуть, или чего-то миновать. Мотивированная деятельность характеризуется обусловленными внутренними побуждениями действия индивидуумов, которые направляются на достижение своих собственных целей, а также на реализацию своих интересов. В данной деятельности работник самостоятельно определяет форму и меру своих действий под влиянием внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда представляет собой стремление работника удовлетворить собственные потребности (приобретать определенные блага) с помощью своей трудовой деятельности. В состав мотива труда включаются:

• потребности, удовлетворения которых хочет работник;
• блага, которые являются способными удовлетворить данную потребность;
• трудовые действие, которые являются необходимым для получения, данного рода благ;
• цена (то есть издержки материального и морального характера, которые неразрывным образом связаны с осуществлением данного трудового действия).^[18]

Мотив представляет собой феномен сознания, является осознанным индивидом некое побуждение к деятельности. Вместе с тем мотивом однозначным образом не определяется содержание, особенности и структура деятельности индивида, потому что потребность можно удовлетворить разного рода способами в виде разных деятельностей.^[19]

Все мотивы деятельности индивидов обычно подразделяют на экономические и неэкономические. Суть мотивов экономических заключается в том, что люди в результате выполнения требований, которые предъявляет работодатель к ним, получают определенного рода выгоды материального характера, которые могут сделать лучше их благосостояние. Данного рода выгоды могут быть прямыми (к примеру, денежный доход) или косвенными, которые делают легче получение прямых выгод (к примеру, дополнительное свободное время, которое способствует возможности подработки в ином месте).

Между ценностными ориентациями и мотивами существует обратная зависимость, т.е. они взаимным образом оказывают воздействие друг на друга. Мотивы, установки и ценностные ориентации в совокупности образуют так называемое трудовое поведение.^[20]

Оплата труда выступает в качестве одного из основных мотивирующих факторов, когда является связанной непосредственным образом с результатами труда работника. Трудовая деятельность в субъекте хозяйствования должна быть построена таким образом, чтобы работники были убеждены в существовании устойчивой связи между производительностью труда и материальным вознаграждением за него. В заработной плате обязательным образом должна быть составляющая, которая зависит от конечных результатов работы.

В современных условиях, когда по причине непростой экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание необходимо уделять нематериальному стимулированию.

Содержательные теории мотивации основаны на выявлении у работников внутренних побуждений (которые называются потребностями), заставляющих людей (побуждающих их) действовать так или по-другому. Данные теории отражают механизмы, которые связывают поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из основных теорий к ним относят такие: «Иерархическую теорию А. Маслоу», «Теорию выживания, принад­лежности и роста К. Алдерфера», «Теорию трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторную мотивационно-гигиеническую теорию Ф. Герцберга».^[21] Рассмотрим наиболее применяемые теории мотивации – Маслоу и Алдерфера.

Иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Сущность теории Маслоу основана на исследовании потребностей человека. Это наиболее ранняя теория. Все ее считали, что предметом психологии является только поведение, но не сознание человека. В основе поведения, в свою очередь, лежат потре6ности человека, разделяемые на пять основных групп:

• физиологические потребности, которые являются необходимыми людям для выживания: в воде, в еде, в хорошем жилье и др.;
• потребности в безопасности и уверенности в стабильном будущем - это защита от различных опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности можно будет удовлетворять и в дальнейшем, что бы ни случилось. Например, проявлением потребности в безопасности можно считать по­купка страхового полиса или поиск достаточно надежной работы с социальным пакетом;
• социальные потребности представляют собой необходимость в социальном окружении человека: общение с людьми, чувство «локтя» и поддержки. Данного рода потребности в привязанности, принадлежности к какой-нибудь общности, одобрении со стороны других членов данной общности, чувстве дружбы и т.д.;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к достижениям самого человека. Они включают внутренние побуждающие факторы, как: компетентность, самоуважение, независимость, личные достижения и внешние факторы уважения (социальный статус, ува­жение окружающих, признание как хорошего специалиста или члена общности);
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте как личности и по карьерной лестнице, а также в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей считаются первичными, а следующие три - вторичными. По теории Маслоу, данного рода потребности можно расположить строгим образом в иерархической последовательности как пирамиду, у основания которой будут лежать первичные потребности, а на вершине – вторичные.^[22]

Маслоу была высказана гипотеза, что в данный конкретный момент поведение человека может определяться самой сильной из всех его неудовлетворенных потребностей. По мере удовлетворения очередной потребности она перестает быть мотивирующей и мотивирующей будет являться следующая потребность. Здесь, по мнению Маслоу, сила данного рода потребностей уменьшается от физиологических по­требностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

В качестве высшей потребности выступает потребность в самовыражении и росте человека как личности, она никогда не может быть полностью удовлетворена, в связи с этим процесс мотивации человека через все потребности бесконечен.

Концепция Маслоу является очень популярной, особенно среди практических менеджеров, так как она соответствует их пониманию на уровне интуиции проблем мотивации работников, а также достаточно проста для понима­ния. К сожалению, разные эмпирические исследования не подтвердили абсолютную применимость этой тео­рии на практике.

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера. Идеи Маслоу, которые касаются иерархии потребностей, значительным образом воздействовали на представление о том, насколько является необходимой эффективная мотивация персонала субъекта экономики. Немного позднее Клейтоном Алдерфером, профессором из Йельского уни­верситета, основываясь на идеях Маслоу и прочими авторами, был сформулирован наиболее приемлемый подход, который получил название «теории выживания, принадлежности и роста». Алдерфером была построена трехуровневая иерархия потребностей, в нее были включены примерно те же потребности, что и Маслоу, но по-другому распределены по разным груп­пам. Алдерфером были выделены группы жизненно необходимых потребностей человека, которые включают физиоло­гические потребности и потребности в безопасности материальной; потребности в принадлежности, включающие все социальные потребности (по Маслоу) и потребности в социальной безопас­ности и в социальной оценке; потребности роста, в которые входят потребности в самореализации и самооценке.

Чтобы понять алдерферовскую теорию, в качестве ключевых нужно представлять четыре компонента: последова­тельность удовлетворения, разочарование, и обратная последовательность разочарования - устремление.

Из названных двух теорий потребностей теория Маслоу достаточным образом широко известна и зачастую применяется в деятельности субъекта хозяйствования. Модель Алдерфера является потенциально более применимой в связи с тем, что обеспечивает более современное рассмотрение и применение достаточно глубоких знаний о потребностях человека и их роли в организации деятельности субъектов хозяйствования.

Следовательно, мотивация персонала полностью находится в зависимости от относительного вознаграждения таким же образом, как и от абсолютного. Как только персонал субъекта хозяйствования будут чувствовать несправедливость, он будет действовать так, чтобы внести корректировку в сложившуюся ситуацию. Результатом всего этого может стать невысокая или достаточно высокая производительность, рост или снижение качественных результатов деятельности, повышение количества прогулов или увольнение по собственному желанию.

Исходя из представления деятельности человека как системы, можно с уверенностью говорить, что человек принимает решения только на уровне адаптации, регулирования и процесса самоорганизации. Поэтому и все потребности индивида должны реализовываться на каждом из выше названных уровней одновременно. Можно также говорить о том, что низшие, высшие и самые высокие потребности развиваются обычно параллельно друг другу и в совокупности и управляются поведением индивида на всех уровнях его организации, т.е. есть здесь тройственный характер удовлетворения потребностей посредством материального и нематериального (морального) стимулирования.^[23]

В условиях рыночных отношений возникает значение разного рода факторов, которые оказывают воздействие на уровень эффективности производства, потому что в силу возрождающейся конкуренции уровень результативности деятельности выступает в качестве решающей предпосылки существования и развития компаний. Среди всех факторов эффективности в качестве решающей предпосылки существования и развития компаний значимое место отведено организации труда. К примеру, даже самое современное оборудование и техника высокопроизводительного уровня не дадут желаемого эффекта при низком уровне организации их обслуживания и, напротив, при организации труда, которую называют научной, можно получить от соответствующего технического оснащения производственного процесса максимальный результат.^[24]

Возникает необходимость для всех руководителей субъектов хозяйствования уяснить, в чем же смысл эффективной рыночной организации труда.

Организация труда в компании эффективного характера представляет собой, с одной стороны, систему производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, которая образует определенного рода порядок трудового процесса, который складывается из разделения труда и его кооперации между работниками, организации рабочих мест и организации их обслуживания, приемов и методов труда рационального характера, обоснованных норм труда, его оплаты и материального стимулирования, планирования и учета труда и который обеспечивается подбором, подготовкой, переподготовкой и ростом квалификационного уровня кадров, созданием безопасных и здоровых условий труда, а вместе с тем воспитанием дисциплины труда.

В современных компаниях все системы оплаты труда согласно тому, какого рода важнейших показатель применяют с целью установления результатов труда, обычно делят на две большие группы, которые называют формами оплаты труда. Если в качестве главного измерителя трудовых результатов используют количество выпускаемой продукции (либо объема оказанных услуг), то речь ведут о сдельной форме оплаты труда. При применении в качестве такого рода измерителя количества отработанного времени рабочего говорят о повременной системе оплаты труда.

Сдельная является формой оплаты труда, при которой заработок находится в зависимости от количества выпущенных единиц продукции или выполненного объема работ с учетом их уровня качества, сложности и трудовых условий. Оплату труда производят по расценкам, которые устанавливаются на основе определенных разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и норм выработки (норм времени).

К системам сдельной формы оплаты труда относят такие: прямую сдельную, сдельно-премиальную, косвенно-сдельную, аккордную, сдельно-прогрессивную.

Повременная является такой формой оплаты труда, при какой заработная плата находится в зависимости от количества времени (которое по факту было отработано) с учетом квалификационного уровня работника и условий его труда. В экономике выделяют из повременных систем оплаты труда простую повременную и повременно-премиальную.^[25]

В современных условиях реформирования трудовых отношений и оплаты труда все выше сказанное предоставит возможность руководителям компаний эффективным образом использовать собственные трудовые ресурсы.

Все изложенное в данной главе позволяет сделать следующие выводы:

• мотивация представляет собой влечение или потребность, которые побуждают нас действовать с некоей четкой целью. Потребность выступает как внутрен­ний аспект мотивации, а цель - ее внешним аспектом;
• основные виды мотивации: внешняя мотивация (экстринсивная); внутренняя мотивация (интринсивная) и др.;
• оплата труда является мотивирующим фактором, когда она связана непосредственно с итогами труда работника. Работа на предприятии должна быть построена так, чтобы работники были убеждены в наличии устойчивой связи между производительностью труда и материальным вознаграждением. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, которая зависит от конечных результатов.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИНИ В ООО «МАКСИМА ГРУПП»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Максима Групп» была основана 11 октября 2002 года и на сегодняшний день является сильной и динамично развивающейся компанией. Это крупное торговое предприятие, реализующее через собственные розничные магазины в Москве и Московской области женскую, мужскую, детскую одежду и обувь, галантерею, хозтовары и многое другое.

Сеть включает 36 универмагов, распределительный центр, управление закупок и службу сопровождения бизнеса.

Целью деятельности предприятия является расширение рынка, услуг и товаров, а так же извлечение прибыли.

Основным видом деятельности является: оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям:

• специализированная розничная торговля офисной мебелью, офисным оборудованием, компьютерами, оптическими приборами и фотоаппаратурой;
• розничная торговля различной домашней утварью, ножевыми изделиями, посудой, изделиями из стекла и керамики, в том числе фарфора и фаянса;
• розничная торговля обувью и изделиями из кожи;
• розничная торговля чулочно-носочными изделиями;
• розничная торговля спортивной одеждой,
• розничная торговля одеждой из кожи;
• розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

Всеми филиалами руководство осуществляет генеральный директор, основной которого является руководство текущей деятельностью торгового предприятия и разработка дальнейшей стратегией развитие предприятия. Генеральный директор назначается согласно уставу учредителями и несет ответственность за принятые им решения. Так как универмаги имеют аналогичную организационную структуру (рис. 2).

Отдел кадров

Рис. 2. Организационная структура ООО «Максима Групп»

Организационная структура соответствует поставленным целям и задачам, направленными руководством и способствует получению прибыли.

В целях проведения анализа своевременного обеспечения персоналом на ООО «Максима Групп» необходимо оценить состав персонала на 2014-2016гг. Проанализируем структуру образования в ООО «Максима групп» за 2014-2016гг, что более детально изображено в таблице 1.

Таблица 1

Уровень образования персонала в ООО «Максима Групп» в 2014-2016гг.

Образование	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Высшее	32%	39%	34%
Незаконченное высшее	14%	10%	16%
Среднее специальное	46%	48%	45%
Среднее	8%	3%	5%

В 2016 г. Значительно изменилось количество сотрудников со средним образованием, их кол-во снизилось до 2%. Сотрудники со средне– специальным образованием составляют основную часть и занимают 48% от общего количества образованного персонала.

Таблица 2

Возрастной состав персонала ООО «Максима Групп»

год	до 20 лет	20-25лет	25-30лет	30-40 лет	40-50 лет	Более 50
2014 г.	6%	10%	35%	21%	25%	3%
2015 г.	7%	23%	30%	20%	15%	5%
2016 г.	10%	25%	25%	25%	10%	5%

Персонал компании достаточно молодой, сотрудников до 40 лет составляют около 80% от общего числа, и чуть более 20% сотрудников более 40 лет.

Большую часть персонала компании в 2015 г. Составляли сотрудники от 25- 30 лет, их количество составило 35%, меньше всего сотрудников до 20 лет и более 50 лет. В 2016 г. Ситуация поменялась незначительно, большую часть персонала компании составляли люди от 25-30лет, их количество уменьшилось до 30%, за счет этого возросло количество молодых специалистов до 20 лет на 1% и старшего поколения более 50 лет на 2% по сравнению с 2015г.

В 2014 г., динамика сохранилась, увеличилось количество молодых специалистов до 20 лет, их количество выросло на 3 % по сравнению с 2016 г., а персонала более 50 лет количество осталось тем же.

Заметно уменьшилось возрастной состав от 25- 30 лет, он снижался на 5% и сравнялся с возрастным количеством сотрудников 20-25 лет и сотрудников от 30- 40 лет.

Последнее, что обязательно нужно рассмотреть при анализе состава персонала – это движение сотрудников на ООО «Максима Групп» в 2014-2016 гг., которое воздействует на увеличении производительности труда, а также на эффективную работу сотрудников как результат управления персоналом на ООО «Максима Групп».

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «Максима Групп» за 2014-2016гг.

Основные профессии	2014		2015		2016
	Плановая численность	Фактическая численность	Плановая численность	Фактическая численность	Плановая численность	Фактическая численность
РСЧ	200	210	211	215	230	225
руководители	45	55	55	56	60	60
Продавцы	45	46	44	46	46	44
Кассиры	39	38	37	32	25	24
Грузчики	24	25	29	30	25	26
Рабочие	47	46	46	51	74	71

И последнее, что необходимо рассмотреть при анализе состава персонала – это движение работников на ООО «Максима Групп» за 2014-2016гг. Персонал компании не бывает статичен. Процесс движения персонала являются неизбежным. Движение работников в первую очередь воздействует на рост производительности труда. Ошибки в компании движения персонала внутри компании, как правило, приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести пользу компании. Далее приведена таблица анализа движения персонала в ООО «Максима Групп» в 2014-2016 гг. (таблица 4).

Таблица 4

Данные для анализа движения персонала ООО «Максима Групп» в 2014-2016 гг.

Показатель, чел.	2014	2015	2016	Изменение
				2015/2014		2016-2015
Принято в компанию	38	45	50	7	5
Выбыло из компании	41	42	53	1	11
по болезни	19	20	24	1	4
в декрет	8	6	6	-2	0
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	12	18	18	6	0
по собственному желанию	46	67	64	1	-3
за нарушение трудовой дисциплины	13	17	10	4	-7
Среднесписочная численность персонала	210	215	225	5	10

Исходя из данных в таблице, можно заметить, что принятых работников в компанию с каждым годом возрастает, но выбывших сотрудников в 2016 г. возросло на 11 человек, по сравнению с 2014 г. И 2015 г., этот показатель значительно вырос. За нарушение трудовой дисциплины выбывший персонал в 2015 г. Вырос на 4 человека, но в 2016 г., ситуация улучшилась, и количество человек снизилось до 7. Так же можно отметить положительные показатели в общей среднесписочной численности персонала, в 2016 г., количество работников возросло на 10 человек.

2.2. Анализ системы мотивации предприятия

Для того, чтобы определить направления повышения эффективности методов мотивации персонала необходимо дать характеристику тем инструментам и способам, который в настоящий момент задействованы на предприятии.

Сущность используемого метода заключается в том, что степень соответствия использования того или иного метода в рамках предприятия можно используя следующую градацию: К1 - низкий уровень; К2 - ниже среднего уровня; К3 - средний уровень; К4 - выше среднего уровня; К5 - высокий уровень.

Для перечисленных уровней использования методов управления персоналом можно определить следующие количественные значения указанных градаций оценок: К1 = 0,1; К2 = 0,3; К3 = 0,4; К4 = 0,6; К5 = 0,7.

Уровень системы управления персоналом с позиции используемых методов может быть определен посредством расчета интегрального показателя и сравнения его с диапазоном установленных значений (формула (1)).

, (1)

где К_i - количественная оценка уровня использования того или иного фактора (инструмента) управления персоналом;

- общее количество рассматриваемых факторов (инструментов) управления.

Если общий интегральный показатель находится:

• от 0,6 и выше баллов – система методов управления персоналом на предприятии является отличной;
• от 0,4 до 0,6 - система методов управления персоналом на предприятии является средней;
• от 0,1 до 0,4 – система методов управления персонала на предприятии находится на низком уровне.

Данные об оценке эффективности применения экономических методов мотивации на предприятии представлены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка эффективности применения экономических методов мотивации в ООО «Максима Групп»

Фактор	Уровень	Значение уровня	Примечание
1. Размер оплаты труда соответствует рыночным условиям	К5	0,7	Выше средней величины по отрасли
2. Оплата труда происходит в полном размере и без задержек	К3	0,4	Замечаний нет. Однако бывали случаи, когда работников не информирование о переносе даты выдачи оплаты в связи с праздниками и выходными днями
3.Система надбавок к оплате труда	К4	0,6	Присутствуют все надбавки, определенные законодательством России. Недостаточный размер и сложность в подтверждении
4.Система премирования персонала	К2	0,3	Система премирования фактически является доплатой к заработной плате
5. Материальная помощь	К4	0,6	Выплачивается за счет прибыли в виде компенсации чрезвычайных ситуаций. На предприятии выдается по указанию непосредственного руководится с согласия генерального директора предприятия
6. Дополнительные льготы и привилегии	К1	0,1	Система мер практически не используется
Итого		2,7

По оценкам, приведенным в таблице 5, можно сделать вывод, что степень использования в деятельности ООО «Максима Групп» экономических методов мотивации может быть охарактеризована как средняя. Однако значение весьма близко к нижней границе, что не может быть оценено положительно.

В ООО «Максима Групп» система материального стимулирования персонала соответствует требованиям законодательства России. Часть сотрудников получает повременную оплату труда, часть работников находится на сдельной. Сотрудники имеют все льготы, предусмотренные законодательством: работникам предоставляется оплачиваемый отпуск, оплачивается больничный лист, осуществляются выплаты и надбавки за сверхурочную работу и т.д. Величина оплаты труда работников предприятия находится выше среднего размера оплаты труда по России.

Существенным недостатком системы оплаты труда как составной части экономических методов мотивации является ее невысокая нацеленность на достижение конкретных плановых показателей. По сущности, она не выполняет мотивирующую функцию, а исключительно компенсирует работникам их потраченное время. Проблемы многих государственных предприятий обусловлены тем, что система оплаты труда на них не устанавливает связь между результатами работы и размером оплаты труда. Кроме того, на предприятии практически отсутствует система дополнительных льгот и привилегий.

Далее проведем оценку использования в практике ООО «Максима Групп» социально-психологических методов мотивации (табл. 6).

Таблица 6

Оценка применения социально-психологических методов мотивации в ООО «Максима Групп»

Фактор	Уровень	Значение уровня	Примечание
1. Обладают ли руководители предприятия определенным знанием психологии	К3	0,4	На предприятии не проводится оценка личностных и профессиональных качеств руководителей. Некоторые из них владеют психологическими приемами, некоторые - нет
2. Нормально ли сотрудники оценивают психологический климат в коллективе	К2	0,3	Существуют определенные недовольства среди сотрудников предприятия
3. Проводятся ли социологические исследования в коллективе	К1	0,1	Практически нет. О социально-психологических проблемах узнают по факту возникновения и проявления таковых
4.Присутствует ли на предприятии корпоративная культура и мораль	К2	0,2	Отдельные элементы корпоративной культуры присутствуют. Однако комплексной системы ценностей и принципов работы нет
5. Используются ли партнерские отношения в коллективе	К3	0,4	Взаимодействие и сотрудничество между отделами и службами налажено, однако присутствуют некоторые проблемы из-за межличностных отношений руководителей отделов и служб
6.Применяются ли способы соревнования	К4	0,6	На предприятии используются оценка сотрудников по критерию "Лучший сотрудник месяца". Является относительно субъективной системой. Учитываются выполнение заданий и соблюдение трудовой дисциплины
Итого		2

Как видно из таблицы 6 система социально-психологических мотивации, применяемых на предприятии, довольно ограничена.

Интегральный показатель оценки применения социально-психологических методов мотивации равен:

Таким образом, система управления мотивацией на предприятии с позиции оценки применяемых методов может быть средней, удовлетворительной. Однако значение интегрального показателя близко к низшей границе, что говорит о том, что основной задачей в ООО «Максима Групп» является совершенствование в первую очередь материальных и социально-психологических методов мотивации.

В ходе проведенного анализа методов мотивации в ООО «Максима Групп» были выявлены следующие основные проблема, представленные на рис. 3.

Рис. 3. Основные проблемы низкой мотивации в ООО «Максима Групп»

Основная проблема, стоящая перед организацией – это текучесть кадров. Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Подобная текучесть персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением), большие потери рабочего времени (связанные с отсутствием централизованной базой данных).

ООО «Максима Групп» в силу стремления к наивысшей производительности труда должна быть заинтересована в стабильном коллективе и должна занимать позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Можно выделить следующие потери при возникновении текучести кадров в организации:

Затраты обычно являются одним из определяющих критериев при организации процесса поиска и отбора кадров. Руководство ООО «Максима Групп» хорошо анализирует затраты, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом оно не считает убытки, которые понесет организация в случае увольнения сотрудника.

Прямые финансовые потери при неэффективной системе адаптации включают в себя следующие расходы:

– ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

– расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

– расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации поиска и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать, это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на социально-психологический климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Необходимо отметить, что в ООО «Максима Групп»не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персонала, что отрицательно сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности.

Высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, т.к. нет разработанных технологий (например, единой централизованной базы данных) для уменьшения временных затрат. Несмотря на кажущееся многообразие систем и приложений, единая информационная среда в компании практически отсутствует.

Таким образом, были выделены основные проблемы системы ООО «Максима Групп», стоящие перед ООО «Максима Групп». Прежде всего, это высокая текучесть кадров, загруженность персонала, отсутствие эффективной системы адаптации, а также средний уровень социально-психологического климата в коллективе. Все эти проблемы ведут не только к снижению эффективности мотивации персонала, но и к эффективности предприятия в целом.

Далее необходимо рассмотреть результаты анкетирования по определению степени удовлетворения различных сторон работы сотрудников ООО «Максима Групп». Итоги опроса респондентов удобнее представить в таблице (табл. 7).

Таблица 7

Результаты анкетирования по степени удовлетворения различных сторон работы сотрудников ООО «Максима Групп» (%)

Мотивационные элементы	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
1. Режим работы	67	-	33
2. Обеспеченность оргтехникой	60	-	40
3. Возможность профессионального роста	-	33	67
4. Разнообразие работы	78	22	-
5. Заработная плата	-	33	67
6. Престиж профессии	22	56	22
7. Самостоятельность в выполнении работ	80	20	-
8. Благоприятные условия труда	67	33	-
9. Благоприятный психологический климат (коллектив)	50	20	30
10. Возможность общения в процессе работы	100	-	-
11. Отношения с руководителем	70	30	-

В результате данного исследования необходимо отметить, что большую часть сотрудников (67%) ООО «Максима Групп» устраивает режим работы, остальная часть опрошенных хотела бы изменить данный аспект труда. Такая сторона, как обеспеченность оргтехникой, удовлетворяет весь персонал предприятия. Возможность профессионального роста 67% работников не удовлетворяет, 33% затрудняются ответить на этот вопрос. По поводу разнообразия работы в ООО «Максима Групп» 78% опрошенных дали положительный ответ, и соответственно меньшая часть персонала (22%) затрудняются ответить.

Заработной платой не удовлетворены 67% сотрудников предприятия и 33 % затрудняются ответить. Престиж профессии удовлетворяет только 22% работников, и столько же сотрудников удовлетворены, оставшаяся часть персонала (56%) затрудняются ответить. Условия труда считают благоприятными 67% персонала ООО «Максима Групп», однако 33% затрудняются ответить.

Таким образом, в общем виде степень удовлетворения различных сторон работы сотрудников является удовлетворительной. Негативной стороной в работе предприятия является отсутствие возможностей профессионального роста и невысокая заработная плата, а также отсутствие выстроенной корпоративной культуры. Престиж профессии также неудовлетворителен. Отсюда следует, что в ООО «Максима Групп» преобладают нематериальные методы мотивации, но для сотрудников все же немаловажным является размер заработной платы и карьерный рост.

Серьезным препятствием в разработке и внедрении системы мотивации зачастую является неготовность или нежелание руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий.

Существующая в ООО «Максима Групп», на данный момент, система материальной мотивации персонала позволяет лишь минимизировать зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения руководителя к подчиненному, а не сделать объективной. Премирование сотрудников ООО «Максима Групп» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве сотрудников, премии удостаивается лишь незначительная их часть. Система премирования рабочих основана на субъективном мнении непосредственного руководителя к подчиненному. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют лишь для возможности депримирования сотрудников.

Таким образом, можно заключить, что премирование рабочих в компании в настоящее время в большей степени зависит от соблюдения трудовой дисциплины, и в меньшей степени от своевременности и качества выполнения своих непосредственных обязанностей. Данная система мотивации не отвечает поставленным целям – повышению эффективности работы сотрудников.

Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность трудовой деятельности работников предприятия сейчас зависит не только от способностей и знаний, но и от их стремления, желания работать и достигать высоких результатов. Руководством организации так же не учитываются нематериальные потребности сотрудников. Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий в ООО «Максима Групп», отсутствуют методы мотивации, направленные на достижение работниками конкретных результатов труда.

Можно сделать вывод что существующие стимулы не отвечают внутренним мотивам персонала. В частности причиной для этого может служить отсутствие нематериальных стимулов или неправильное использование материальных, в результате чего лояльность и мотивация сотрудника значительно снижается или пропадает вообще. В компании отсутствует гибкая система оценки работников, не учитывается и не анализируется информация о личностных качествах и стремлениях специалистов. Выражается это в отсутствие у руководителя объективной информации о результатах деятельности каждого сотрудника, что в свою очередь отражается в снижении качества работы всего коллектива.

Совершенствование системы мотивации персонала предполагает повышение эффективности системы мотивации путем внедрения ряда мероприятий, которые в свою очередь помогут улучшить мотивацию персонала организации, что в свою очередь не только повысит заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, но и приведет к повышению эффективности дохода организации в целом.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Принципы управления персоналом для ООО «Максима Групп» можно представить как основополагающие идеи и правила поведения руководителя по осуществлению управленческих функций, как важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

Предложим основные принципы управления:

1. Принцип социальной ориентации управления. В системе управления учитываться должны три фактора: люди, финансы и техника. Согласно иерархии на первом месте должны стоять люди - коллектив организации. Руководитель ООО «Максима Групп» должен рассматривать все затраты на персонал как активы компании, которые надо грамотно использовать.

2. Принцип научной обоснованности. Необходимо, чтобы руководитель ООО «Максима Групп» свои управленческие действия осуществлял на базе применения научных методов и подходов. Необходимо целенаправленное воздействие на коллектив в целом или на отдельные его звенья на основе познания и использования объективных закономерностей в процессах обеспечения оптимального функционирования всей организации.

3. Принцип системности. Руководитель ООО «Максима Групп» должен всесторонне прорабатывать принимаемые решения, анализировать все возможные варианты их реализации, координировать усилия на различных направлениях.

4. Принцип эффективности (оптимальности). Организация должна ставить конкретные цели и достигать их в поставленные сроки и при меньших затратах материальных средств и человеческой энергии. В нашем случае целью организации является получение прибыли и повышение процесса управления мотивацией персонала.

5. Принцип стимулирования. Наиболее общим выражением этого принципа является сочетание материальных и моральных стимулов повышения трудовой активности и социально-психологического климата.

Рекомендации для материально-денежного стимулирования.

Одним из способов мотивирования работников могут быть льготы и выплаты: оплата праздничных дней; оплата отпуска; оплаченное время перерыва па отдых и обед; медицинское страхование; оплата декретного отпуска.

Рекомендуется ввести:

• денежные поощрения в честь юбилея;
• доплата сотрудникам за выслугу лет.
• система бонусов.

В таблице 8 представлена система премирования, которая позволит в первые годы работы сотруднику быстро наращивать процент надбавки.

Таблица 8

Рекомендуемая надбавка к окладу по выслуге лет

	Работа на предприятии, лет
Надбавка	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	3%	7%	10%	13%	15%	17%	19%	21%	23%	25%

Система бонусов способствует стимулированию продавцов консультантов. В таблице 9 предложена матрица бонусов, причем она построена так, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Работник премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий

Работник премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей.

Таблица 9

Матрица бонусов стимулированию продавцов-консультантов

Сумма продаж, руб.	10000- 15000	15000- 20000	20000- 30000	30000- 40000	40000- 50000	50000 и выше
Премии консультанта, Руб.	1000	1500	2000	3000	4000	5000

Таким образом, разработанные в данной главе мероприятия позволят предприятию получить следующие конкурентные преимущества:

• большие возможности для карьерного роста, большее удовлетворение от своего труда.
• новые возможности морального и материального вознаграждения.
• повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленной выпускной квалификационной работе рассмотрены основы повышения эффективности управления системой мотивации труда работников предприятия.

Мотивация представляет собой влечение или потребность, которые побуждают нас действовать с некоей четкой целью. Потребность выступает как внутрен­ний аспект мотивации, а цель - ее внешним аспектом.

Основные виды мотивации: внешняя мотивация представляет собой мотивацию, которая не связана с содержанием определенной деятельности, однако обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами; внутренняя мотивация представляет собой мотивацию, которая связана не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности; мотивацию, которая основана на положительных стимулах, называют положительной. Мотивация, которая основана на отрицательных стимулах, именуется отрицательной; устойчивой называют мотивацию, которая основывается на нуждах человека, потому что она не требует дополнительного подкрепления.

Оплата труда является мотивирующим фактором, когда она связана непосредственно с итогами труда работодателя. Работа на предприятии должна быть построена так, чтобы работники были убеждены в наличии устойчивой связи между производительностью труда и материальным вознаграждением. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, которая зависит от конечных результатов.

В курсовой работе в качестве исследования проводились на примере ООО «Максима Групп».

Существующая в ООО «Максима Групп» система материальной мотивации персонала позволяет лишь минимизировать зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения руководителя к подчиненному, а не сделать объективной. Премирование сотрудников ООО «Максима Групп» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве сотрудников, премии удостаивается лишь незначительная их часть. Система премирования рабочих основана на субъективном мнении непосредственного руководителя к подчиненному.

В общем виде степень удовлетворения различных сторон работы сотрудников является удовлетворительной. Негативной стороной в работе предприятия является отсутствие возможностей профессионального роста и невысокая заработная плата, а также отсутствие выстроенной корпоративной культуры. Отсюда следует, что в ООО «Максима Групп» преобладают нематериальные методы мотивации, но для сотрудников все же немаловажным является размер заработной платы и карьерный рост.

Можно сделать вывод что существующие стимулы не отвечают внутренним мотивам персонала. В частности причиной для этого может служить отсутствие нематериальных стимулов или неправильное использование материальных, в результате чего лояльность и мотивация сотрудника значительно снижается или пропадает вообще.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала было предложено внедрение дополнительной надбавки за выслугу лет, а также матрица бонусов по стимулированию продавцов-консультантов.

Разработанные мероприятия позволят предприятию получить следующие конкурентные преимущества:

• большие возможности для карьерного роста, большее удовлетворение от своего труда.
• новые возможности морального и материального вознаграждения.
• повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова В.В. Проблемы мотивации персонала предприятий [Текст] / В.В. Абрамова, О.В. Пацук // Проблемы современной экономики (Новосибирск). – 2016. - №30. – С.104-109.
2. Акифьев И.В. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом [Текст] / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Образование и наука в современном мире. Инновации. – 2017. - №1. – С.103-112.
3. Александрова А.В. Мотивация как ключевая функция эффективного управления персоналом [Текст] / А.В. Александрова, Т.Б. Бахтина // Новая наука: Современное состояние и пути развития. – 2016. - №12-1. – С.12-18.
4. Алиев И.М. Экономика труда: Учебное пособие [Текст] / И.М. Алиева, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. – М.: Юрайт, 2016. – 670с.
5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика [Текст] / Е.Н. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 с.
6. Генкин Б.М. Экономика труда: Учебник [Текст] / Б.М. Генкин. – М.: Инфра-М, 2015. – 432с.
7. Демененко И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом [Текст] / И.А. Демененко, А.И. Фалько // NovaInfo.Ru. – 2016. - №56. – С.440-445.
8. Иванова Е.В. Способы мотивации персонала [Текст] / Е.В. Иванова // European Research. – 2016. - №2. – С.75-76.
9. Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях [Текст] / А.П. Карпович // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2015. - №10. – С.11-17.
10. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие [Текст] / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – 64с.
11. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум [Текст] / Т.Н. Лобанова. – М.: Юрайт, 2015. – 484с.
12. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник [Текст] / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2016. – 400с.
13. Мерманн Э. Мотивация персонала [Текст] / Э. Мерманн. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 176 с.
14. Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала [Текст] / Я.В. Михайлов. – М.: Экономика, 2014. – 318с.
15. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации [Текст] / Ю.Б. Плавинская // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. - №7-8. – С.127-132.
16. Репкина О.Б. Управленческие решения: Учебное пособие [Текст] / О.Б. Репкина. – М.: Российская академия предпринимательства, 2015. – 115с.
17. Рофе А.И. Экономика труда: Учебное пособие [Текст] / А.И. Рофе. – М.: КноРус, 2017. – 240с.
18. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах [Текст] / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 238с.
19. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум [Текст] / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд. – М.: Юрайт, 2016. – 324с.
20. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие [Текст] / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2015. – 268с.
21. Щипанова Д.Г. Экономика труда: Учебник [Текст] / Д.Г. Щипанова, И.В. Мелкумова. – М.: РИОР, 2015. – 336с.

1. Акифьев И.В. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом [Текст] / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Образование и наука в современном мире. Инновации. – 2017. - №1. – С. 109. ↑

2. Демененко И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом [Текст] / И.А. Демененко, А.И. Фалько // NovaInfo.Ru. – 2016. - №56. – С. 43. ↑

3. Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях [Текст] / А.П. Карпович // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2015. - №10. – С. 15. ↑

4. Генкин Б.М. Экономика труда: Учебник [Текст] / Б.М. Генкин. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 46. ↑

5. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие [Текст] / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – С. 33. ↑

6. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие [Текст] / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2015. – С. 59. ↑

7. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие [Текст] / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2015. – С. 68. ↑

8. Репкина О.Б. Управленческие решения: Учебное пособие [Текст] / О.Б. Репкина. – М.: Российская академия предпринимательства, 2015. – С. 90. ↑

9. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум [Текст] / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд. – М.: Юрайт, 2016. – С. 34. ↑

10. Щипанова Д.Г. Экономика труда: Учебник [Текст] / Д.Г. Щипанова, И.В. Мелкумова. – М.: РИОР, 2015. – С. 66. ↑

11. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах [Текст] / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – С. 93. ↑

12. Репкина О.Б. Управленческие решения: Учебное пособие [Текст] / О.Б. Репкина. – М.: Российская академия предпринимательства, 2015. – C. 75. ↑

13. Мерманн Э. Мотивация персонала [Текст] / Э. Мерманн. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – С. 46. ↑

14. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации [Текст] / Ю.Б. Плавинская // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. - №7-8. – С. 130.. ↑

15. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие [Текст] / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – С. 40. ↑

16. Алиев И.М. Экономика труда: Учебное пособие [Текст] / И.М. Алиева, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. – М.: Юрайт, 2016. – С. 70. ↑

17. Иванова Е.В. Способы мотивации персонала [Текст] / Е.В. Иванова // European Research. – 2016. - №2. – С.75. ↑

18. Абрамова В.В. Проблемы мотивации персонала предприятий [Текст] / В.В. Абрамова, О.В. Пацук // Проблемы современной экономики (Новосибирск). – 2016. - №30. – С. 107. ↑

19. Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала [Текст] / Я.В. Михайлов. – М.: Экономика, 2014. – С. 248. ↑

20. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник [Текст] / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2016. – С. 140. ↑

21. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика [Текст] / Е.Н. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 50. ↑

22. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум [Текст] / Т.Н. Лобанова. – М.: Юрайт, 2015. – С. 80. ↑

23. Александрова А.В. Мотивация как ключевая функция эффективного управления персоналом [Текст] / А.В. Александрова, Т.Б. Бахтина // Новая наука: Современное состояние и пути развития. – 2016. - №12-1. – С. 16. ↑

24. Репкина О.Б. Управленческие решения: Учебное пособие [Текст] / О.Б. Репкина. – М.: Российская академия предпринимательства, 2015. – С. 77. ↑

25. Алиев И.М. Экономика труда: Учебное пособие [Текст] / И.М. Алиева, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. – М.: Юрайт, 2016. – С. 670. ↑