Принципы формирования портфеля проектов организации

Содержание:

Введение

В настоящее время в мире, в том числе и в России, общепризнано, что туризм является наиболее доходным и динамичным сектором экономики, который следует развивать на комплексной, управляемой, контролируемой и устойчивой основе, применяя принципы планирования и проектного управления. Этим обуславливается актуальность выбранной темы. Современному туристскому предприятию приходится направлять усилия на разработку или усовершенствование новых продуктов (услуг), новых технологических процессов, организационных структур, увеличение объемов продаж, снижение затрат, улучшение качества. Успешности этих направлений деятельности способствует применение проектного управления. Благодаря искусному управлению проектами возможно сохранение конкурентоспособности в сложном мире современного туристского бизнеса.

По данным ВТО и Всемирной туристской организации (UNWTO), доля туризма составляет около 4% мирового ВВП, а с учетом мультипликативного эффекта - 12,4%, в то время как доля занятых в индустрии туризма от общего числа трудоспособного населения составляет 7,6%. По доходности этот тип бизнеса входит в десятку [4, c.143]. Туристические услуги и продукты постоянно модифицируются и имеют высокий фискальный и маркетинговый потенциал, что привело к их статусу в ВТО.

Актуальной задачей является повышение квалификации персонала за счет усиления теоретической подготовки в области экономики и управления туризма.

Анализируя работу любой организации практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Любая деятельность требует ресурсов, осуществляемые людьми и, следовательно, требует планирования и контроля. Основные различия между этими двумя деятельности является то, что процессы, повторяющиеся циклические и проекты, направленные на достижение целей в уникальные определенных условиях.

Управление проектами - как это определено в национальном стандарте ANSI PMBoK - поле деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие целей проекта, балансируя между объемом работы, ресурсы (такие как деньги, труд, материалы, энергия, пространство т.д .. ), качество времени и управления рисками. Ключевым фактором в успехе управления проектами выступает четкий заранее определенный план, чтобы свести к минимуму риски и отклонения от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процесса, функционального управления, управления уровнем сервиса).

Продуктами проекта может быть продукция предприятия или организации (результаты научного исследования рынка, конструкторской и технологической документации для нового продукта, предназначенного для клиента) и решения различных внутренних производственных проблем (например, улучшение качества продукции и эффективность организации работы, оптимизации финансовых потоков).

Управление проектами является частью менеджмента компании.

Проекты, как правило, сосредоточены на реализации каких-либо изменений в организации или во внешнем окружении.

Целью работы является выбор организационной формы управления проектом для создания нового турпродукта.

Объектом исследования является деятельность туристского предприятия ООО "Слетаю".

Предметом изучения является анализ деятельности предприятия и разработка проекта нового турпродукта, как средства повышения прибыльности компании.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть принципы, концепцию, и виды проектного управления

2. Определить основные виды организационных форм проектного управления

3. Сформулировать понятие «проект» применительно к сфере услуг, представить виды и особенности управления проектами в сфере услуг на примере туристской отрасли

3. Провести анализ финансово-экономических показателей турфирмы ООО "Слетаю".

4. Разработать проект нового туристско-экскурсионного маршрута.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ТУРИЗМЕ

1.1. Принципы и концепция проектного управления

Современная компания является динамичным организмом, который переживает взлеты и падения, в то же время находясь под влиянием внешних воздействий агрессивной экономической среды.

Выбор, разработка бизнес-стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления компании. После того, как стратегические цели компании сформулированы, определяются способы организации их достижению, то есть осуществляется стратегия развития компании.

Стратегия компании - это способ управления, общее направление развития, набор правил и принципов, руководствуясь которыми, компаниия достигает устойчивых конкурентных позиций и других стратегических целей в плане его реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, в прошлом производительности, отношения с конкурентами, поставщиками и другими организациями в окружающей среде, и на основе прогноза их изменения в будущем. При разработке маркетинговой стратегии необходимо учитывать все внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие компании.

Стратегическое планирование является одним из факторов, которые необходимы, чтобы построить успешную компанию с перспективами долгосрочного развития. Эффективная стратегия развития бизнеса способна обеспечить долгосрочное развитие компании, реализовать потенциал команды в быстро меняющейся бизнес-среде, в нестабильных экономических и политических условиях. Наличие стратегии развития и непрерывного стратегического управления бизнесом является важным требованием для современного бизнеса.

Стоит отметить, что, хотя стратегический менеджмент направлен, прежде всего, на реализацию внутреннего потенциала, система принятия решений неразрывно связана с ситуацией во внешней среде.

Компании, результат деятельности которых средний или ниже среднего уровня, обладают компетенциями и ресурсами (без которых они вообще не смогли бы конкурировать на рынке), но не имеют стержневых компетенций. Такой взгляд разделяют многие исследователи, как в нашей стране, так и в других странах. Кроме того, стоит отметить, что потенциал всегда зависит от внешней среды, задающей ограничения для развития предприятия или способствующей активизации деятельности.

Конкурентоспособность предприятия определяется его потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Конкурентоспособность любого предприятия, прежде всего, зависит от конкурентоспособности оказываемых им услуг или выпускаемых товаров. Конкурентоспособность – всегда относительная величина. Она имеет содержание только в рамках процедуры сравнения конкурирующих услуг (товаров).

В условиях товарного рынка важнейшим фактором конкурентоспособности услуги (продукции) является цена ее потребления. К факторам конкурентоспособности услуги (продукции) также можно отнести:

1. качество услуги (продукции) и ее соответствие спросу;
2. экологическую чистоту услуги (продукции);
3. дизайн и рекламные мероприятия;
4. формы продвижения услуги (продукции).

Качество услуги (продукции) зависит от набора потребительских параметров, т.е. признаков, характеризующих важнейшие потребительские функции услуги (продукции) и ее свойства, удовлетворяющие какие-либо потребности потенциальных покупателей.

Помимо указанных факторов, для оценки конкурентоспособности услуги (продукции) могут быть использованы следующие показатели:

• организационные, характеризующие условия предоставления услуги (продукции);
• классификационные, выражающие принадлежность к определенному виду (классу) услуг (продукции);
• нормативные, показывающие соответствие услуги (продукции) нормам, стандартам и правилам, за границы которых она не должна выходить;
• конструктивные, демонстрирующие технические решения (преимущественно для ремонтных услуг, продукции);
• эргономические, отражающие соответствие услуги (продукции) свойствам человеческого организма и психики;
• социальные, с помощью которых отражается соответствие услуги (продукции) особенностям личности, социальной группы и общества в целом;
• эстетические, характеризующие способность услуги (продукции) вызывать положительные эмоции при зрительном восприятии условий ее предоставления (потребления).

Рассмотрим основные особенности управления туристским предприятием:

1. Туристское агентство является двигателем турпродукта от туроператора к клиента по установленным туроператором ценам. Прибыль турагента это комиссия, которую он получает реализуя трупродукт. Туристское агентство не занимается ценообразованием туруслуг, поэтому в кризисные периоды и для стимулирования продаж турпакетов может привлекать клиентов только скидками в счет собственной комиссии. Данный факт ограничивает возможности турагентства в использовании такого мощного инструмента конкурентоспособности как цена.

2. Туристское агентство не производит продукт, а занимается его продвижением на рынок, то есть не может объективно отвечать за качество продвигаемых продуктов и услуг, которые будут оказаны потребителю и ответственность за которых возлагается на оператора. Однако, на практике ситуация складывается по другому: при возникновении спорной ситуации суды руководствуются преимущественно законом «О защите прав потребителей», а не федеральным законом «Об основах туристской деятельности» и иски предъявляются малым турпредприятиям, а не туроператорам. Таким образом, можно сделать ввод о том, что деятельность турагентства достаточно рискованна и отсюда вытекает следующая особенность управления малым турпредприятием.

3. В деятельности турагентства определяющим является профессионализм персонала. Квалифицированный специалист по продаже турпакетов должен уметь не только продать их, но и иметь навыки предотвращения конфликтных ситуаций или решения их с минимальными потерями. Такой специалист должен быть не только профессионалом в сфере туризма, но и быть хорошо подкованным в вопросах психологии, для того чтобы подбирать клиенту такой вид отдыха, которым он обязательно останется доволен. При этом нужно понимать, что оценка качества полученной туристической услуги клиентом чаще всего бывает субъективной. Кроме того, специалист турагентства, работающий с клиентами, должен иметь достаточный опыт, чтобы вовремя распознать подставных туристов, то есть лиц, зарабатывающих на судебных тяжбах с турагентствами. Также следует помнить, что туризм — очень персонифицированный бизнес и клиенты доверяют не всему предприятию, а конкретному менеджеру и это еще один из видов риска турпредприятия: если из турагентства уйдет опытный специалист, то значительная часть клиентов уйдет за ним.

Инновационная деятельность в развитых странах на современном этапе характеризуется широким распространением концепции проектного управления (Project Management). Основные составляющие такой концепции сведены в общую схему (рис.1.).

Результаты

Инновационный проект

Руководитель проекта

Команда проекта

Участники проекта

Принципы, методы проектного управления

Типы систем управления предприятием

Программно-целевой подход

Ограничения по времени и бюджету

Рисунок 1. Основные составляющие концепции проектного управления

Суть концепции заключается в обеспечении желаемых изменений любой существующей системы в качестве проекта - долгосрочных инвестиций в реальные активы, реализация которых связана с затратой времени и денег. Процесс изменений, внесенных по определенным правилам в соответствии с установленными бюджетными и временными ограничениями, является управлением проектами (он же - управление проектом).

В отечественной практике, эта концепция находит свое отражение в широком использование программно-целевого метода управления для реализации целевых комплексных программ, направленных для достижения конкретных социально-экономических целей.

Концепция управления проектом новой методологии определяется в качестве альтернативы традиционным подходом в к организации и управлению инновационной деятельностью, основанной на распределении работы в соответствии с «жесткой» схемой специализации, в зависимости от организационной структуры организации.

Для нужд туризма нами предлагается развернутое, а поэтому более точное определение:

Проект — система четко поставленных целей, достигаемых с помощью специальных технических средств и технологических процессов с использованием финансовых, материальных, трудовых и иных ресурсов, а также управленческие решения и организационные мероприятия, обусловленные указанными целями [8, c.213].

На основании данного определения в качестве проекта принимается туристский продукт и соответственно управление проектами есть управление созданием туристского продукта. Основным методом разработки проекта является креативный подход.

Принципиальное различие между управлением проектами заключается в том, что совокупность работ в рамках инновационного цикла планируется и выполняется как единая интегрированная программная работа специально созданной командой исполнителей высоко централизованного управления. Функция проектного управления это инновационный дизайн и методология - их цель ориентация на получение прибыли (часто коммерческой) подвержена рискам и находится под строгим ограничением, налагаемым на ограниченный срок его реализации и бюджета.

Методология проектного управления основана на использовании ряда организационных принципов[10, c.92]:

1) выборочное управление - поддержка проектов в приоритетных областях науки и техники, адресной поддержки новаторов - авторов сложных проектов;

2) целевая направленность проектов для обеспечения конечных целей - установления связи между необходимостью для инноваций и создания возможностей для их реализации;

3) полнота цикла управления проектом - осуществление полного цикла процесса управления, включая весь набор решений: от выявления потребностей для управления передачей полученных результатов;

4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами - описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

5) иерархичность организации инновационных процессов и управления процессами - представления процессов с различной степенью детализации, соответствующей уровню иерархии; все уровни активности связаны друг с другом так, что ребенок подвергается более высоком уровне, и государство (решения, цели, ожидаемые результаты и исходы) процесс на более высоком уровне требуется в определении условий на нижний;

6) многовариантность в развитии управленческих решений - бухгалтерский учет в управлении инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; чтобы уменьшить степень неопределенности необходимо переход к альтернативной многомерных подготовке решений по выбору состава конечных целей проектов, альтернативных путей их достижения, параметры предоставления интегрированных работ, принимая во внимание различные формулировки исполнителей, стоимость и продолжительность работы,материально-технические ресурсы и условия для стимулирования художников;

7) системность - разработка агрегированных показателей, необходимых для реализации проекта (организационных, экономических, технологических, законодательных, административных, так и на Д.), В сочетании с концепцией развития страны в целом.

8) комплексность - развитие личности связаны друг с другом элементов структуры проекта, обеспечивая достижение подцелей, в соответствии с общей (единой) целью проекта;

9) обеспеченность - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различных типов необходимых ресурсов для его реализации: финансовых, информационных, материальных, трудовых.

Принципы проектного управления обеспечивают детальный анализ внутренних и внешних условий для его реализации, анализа рисков и развития мышления в команде проекта, которая реализует проект, планирование деятельности по проектам, предпринятые менеджером проекта и лицами, ответственными за выполнение отдельных его этапов.

1.2. Виды проектов

В рассматриваемом аспекте следует выделить специальные типы проектов, которые могут хорошо быть адаптированы к условиям туристской деятельности, а именно[15, c.92]:

- Инвестиционный проект, т. е., проект связан с необходимостью определенных капитальных вложений в создание и развитие предприятий туристической инфраструктуры;

- Инновационный проект, связанный с развитием новых туристических продуктов или определенных их составляющих - туристических услуг, новых направлений, и так далее.

- Международный проект - это проект, в разработке и реализации которых участвуют иностранные партнеры.

Ключевым элементом управления проектами является жизненный цикл проекта. Каждый проект от идеи до завершения проходит через ряд последовательных шагов, все стадии жизненного цикла проекта. Жизненный цикл туристического проекта включает в себя следующие этапы[10, c.89]:

I этап — концептуальный (начальный);

II этап — проектирование турпродукта;

III этап — разработка турпродукта;

IV этап — получение готового туристского продукта.

Краткое содержание этапов жизненного цикла турпроекта представлено в таблице 1.

По завершении проекта разработанный турпродукт принимает товарную форму — становится предметом купли-продажи на рынке туристских услуг. А это означает, что окончательная цена данного турпродукта устанавливается этим рынком как компромисс спроса и предложения.

Таблица 1. Этапы жизненного цикла турпроекта

Наименование этапа	Содержание этапа
I этап — концептуальный (начальный)	Сбор исходных данных. Анализ и сходных данных. Выявление потребности в проекте. Формулировка цели проекта. Основные требования к проекту. Участники проекта. Необходимые ресурсы. Формулировка концепции проекта и ее экспертиза. Утверждение концепции проекта
II этап — проектирование турпродукта	Формирование команды разработчиков проекта. Развитие и конкретизация концепции. Определение структуры турпродукта. Разработка сметы реализации турпродукта.
III этап — разработка турпродукта	Оперативное планирование работ. Контроль за выполнением хода работ. Разработка технологических процессов выполнения турпродукта. Установление деловых контактов. Юридическое оформление хозяйственных связей. Определение (расчет) показателей качества турпродукта. Калькуляция цены турпродукта
IV этап — получение готового туристского продукта	Планирование процесса завершения проекта. Апробация завершенного турпродукта. Подготовка и комплектования персонала для эксплуатации турпродукта. Подготовка необходимой инструктивно-нормативной документации для участников проекта. Ввод турпродукта в эксплуатацию.

Туристский продукт как товар обладает своим жизненным циклом, длительность и структура которого определяется рынком — спросом потребителей. На указанный жизненный цикл оказывают влияние и другие факторы: мода, платежеспособность клиентуры, реклама, международная ситуация и др. При этом наиболее сильное влияние оказывает инновационная активность туристских компаний.

В рассматриваемом аспекте инновационная активность есть результат системы управления проектами в туризме, ибо изначально целью проекта является создание нового турпродукта.

В системе управления проектами, в том числе туристскими, объектами управления также являются компоненты проекта.

Американский институт по управлению проектами PMI, определяя международные стандарты в данной профессиональной сфере деятельности, определяет следующие основные области управления проектами:

1) управления контентом проекта или предметная область проекта, каковым является туристический продукт со всеми его составными элементами;

2) управление временем, т. е. обеспечение своевременной выдачи туристических продуктов на рынке для их реализации;

3) управление затратами, означает соблюдение сметы расходов на развитие туристических продуктов;

4) Управление качеством, подразумевает соблюдение требований по качеству турпродукта в соответствии с концепцией "TQM"(Total Quality Management);

5) управления человеческими ресурсами, то есть трудовое обеспечение проекта;

6) управление информацией, то есть информационная поддержка проекта.

В системе управления туристическим проектом следует постоянно иметь в виду, что пользователем этой системы является человек. И поэтому в управлении проектами в области туризма следует рассматривать в качестве обязательного мероприятия проведение психологической экспертизы вновь разработанного туристического продукта. Целью экспертизы является определение и оценка уровня привлекательности туристических продуктов.

1.3. Организационные структуры управления проектами

Для выполнения конкретных функций управления реализацией проектов могут применяться различные организационные формы управления. Наиболее широко используется три из них: линейно-функциональная, матричная и проектная.

Первая форма основана на структурной и функциональной специализации тематических подразделений предприятия и принцип децентрализованного управления выполнением работ в каждом проекте. Для малых предприятий (фирм) линейно-функциональная структура управления заменяется линейной [3, c.142].

Суть второй формы заключается во взаимодействие подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой, в которой горизонтальные линии соответствуют реализуемым проектам, а вертикальные - типам работы, выполняемой ведомствами. Выделенная точка пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяет единицы участия в конкретных тематических работах. Менеджеры в этом случае (менеджеры проектов) наделены особыми полномочиями по координации и регулированию всех горизонтальных связей, связанных с проектом.

Третья форма управления, получившая название проектной, специально разработана для методологии управления проектами, она предусматривает создание единой временной группы экспертов - проектной команды и укрепление централизации в управлении проектом.

Рассмотрим более подробно особенности каждой из форм управления инновационными проектами.

Линейно - функциональная форма управления. Она характеризуется многофункциональностью внутренней структуры, которая совпадает с организационной структурой предприятия. Основываясь на последних до тематических и функциональных подразделений, которые специализируются на определенных видах работ или деятельности и функций объединяются в единой иерархической структурой, основанной на принципе единоначалия.

Структурные подразделения специализации характеризуются четким распределением прав и обязанностей, что, в принципе, способствует высокой производительности, эффективности, символизирует и упрощает организационную структуру и управление на предприятии.

Преимущества линейных функциональных форм управления:

• Чрезвычайно интенсивное использование человеческих и материальных ресурсов, в связи с высокой степенью специализации персонала и оборудования;

• возможность концентрации знаний и опыта в сравнительно узкой области науки и техники;

• возможность широкого применения в реализации инновационных проектов унифицированных и стандартизованных решений и конструкций;

• удобство обслуживания научных патентов и другой информации;

• адаптация лучших молодых специалистов и великолепная возможность для профессионального роста отдельных специалистов в рамках постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно - функциональной форме управления:

• сложность планирования, мониторинга и оперативного управления реализации научно-исследовательских и проектных работ из-за большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные местные целевые функции;

• большое количество необходимых технических и плановых документов (частных технических проектов, калькуляций, смет, заявок, планов);

• Потребность в большом количестве разрешений на горизонтальном уровне;

• низкая мотивация и восприимчивость к инновациям, особенно радикального свойства;

• неопределенность ответственности за отношения и координацию между различными подразделениями из-за дублирования функций и соответствующего параллелизма;

• распределение объема работ между отделами, обуславливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и повышающее вероятность задержки реагирования на изменяющиеся обстоятельства в организации;

• соперничество между лидерами на линейных уровнях власти, определяет возможность задержек или потери важной информации;

• обострение проблемы эффективного управления отдельными проектами, задачами и программами с увеличением размеров организации и организационной сложности

Сотрудники специализированных подразделений должны решить очень узкие проблемы, они не могут быть выдержаны в вопросах, выходящих за традиционные рамки их специализации.

Матричная форма управления. Применима для проектов, со средней продолжительностью цикла до 2-ух лет. При матричной организационной форме, набирается команда проекта, состоящая из специалистов из различных подразделений компании, работают они на временной контрактной основе.

Руководитель предприятия

Функциональные руководители

Руководители проектов:

А Б В

Маркетинг

Финансы

Разработка

Технология

Производство

Существуют две разновидности матричной формы управления [6, c.81]:

1) проектно-матричная форма, характеризуется тем, что члены производственных подразделений переданы в ходе проекта в непосредственное подчинение руководителя инновационного проекта в течение всего срока его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами руководства, определяет ближайшую задачу всех исполнителей, контролирует и координирует их деятельность, то есть в одиночку отвечает за общее управление проектом. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество сотрудников данной специальности соответствовало потребностями бизнеса, распределяет профессиональный проект, предоставляет своим сотрудникам необходимые рекомендации и общее управление административного характера.

Применение проектно-матричной является эффективным в тех случаях, когда организация осуществляет ограниченное количество комплексных, значительно отличающихся друг от друга проектов, которые требуют высокого качества работы, для которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других проектах, профессионалов;

2) функционально-матричная форма, отличается тем, что специалисты, участвующие в работе по проекту, не в полной мере подчиняются менеджеру проекта, а действующих в рамках двойного подчинения. В целом на руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть сделано, и руководители отделов - особенно те, кто будет заниматься.

Руководители отделов несут ответственность за квалификацию специалистов, их профессионального развития, заработной платы, обучение и так далее. Эта опция разделения властей позволяет назначить руководителя проекта, ответственного за основные, промежуточных и окончательных результатов проектирования, сохраняя существующую на предприятии систему разделения и кооперации труда.

Достоинства матричной формы управления:

• гибкость в формировании и реорганизации команды в принятии необходимых изменений в хозяйственной деятельности;

• отсутствие дублирования функций вновь созданных команд и постоянных частей фирмы;

• наличие доверия членов коллектива в будущем, которые после завершения функционирования команды проекта, возвращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки матричной формы управления:

• Руководитель проекта не имеет непосредственную административную власть над членами своей команды, они сохраняют свои административные единицы, принадлежащие к конкретным функциональным подразделениям, то есть нарушается принцип единоначалия;

• короткое время проекта затрудняет формирование "командного духа";

• двойственность позиции участников и временный характер их работы способствуют появлению ситуации конфликта на распределение опыта и ресурсов внутри компании.

Проектная форма управления. Рассматривается как новая схема управления и взаимодействия между отделами компании и исполнителями, входящими в команду проекта. такая форма используется в основном для реализации крупномасштабных проектов в течении длительного срока.

В этой организационной форме в большей степени реализованы требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающая решение проблемы или конечной цели, основана в фирме иерархии, повиновения, и с точки зрения достижения этой конкретной цели или решения этой проблемы.

В структуре проектирования для решения задач проекта, создается специальная рабочая группа (команда проекта) специалистов разных служб, административного подчиненного менеджера проекта. Команда проекта укомплектована персоналом, и ресурсами, предоставляемыми в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ по проекту. С точки зрения персонала, команда крупного проекта может быть уменьшенной копией организационной структуры предприятия. После завершения команда проекта должна быть распущена. Соответствующий персонал и ресурсы, которые ранее принимали участие в проекте, возвращены в свои специализированные подразделения.

Организация работы по проектам в рамках этой формы управления характеризуется высокой скоростью и быстрой реализацией развития, потому что команда проекта отвечает, как правило, за их реализацию в области использования.

Преимущества проектной формы управления:

• в сравнении с вышерассмотренными структурами, в рамках которых руководители тематических и функциональных подразделений должны участвовать в нескольких проектах одновременно, в этой структуре проекта все усилия менеджера и команды исполнителей проекта сосредоточены на решении одной проблемы;

• реализован принцип единоначалия, так как все члены команды полностью сосредоточены на проекте и его руководителе;

• продолжительность проекта способствует определению его статуса и имиджа компании и, следовательно, возможности выделения приоритетного количества ресурсов.

Тем не менее, эта структура имеет ряд недостатков:

• Наличие уникальных функциональных подразделений филиалов внутри команды корпоративного проекта, в результате дублирования функций, ресурсов и времени перерасхода средств. И пересечение функций и полномочий в команде с основной функцией отдела является источником повышенного конфликта в распределении полномочий между проектом и организационными уровнями предприятия;

• отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержанию эффективности проектной команды в течение длительного времени;

• продлены отряды специалистов из творческих коллективов подразделений, которые негативно влияют на их профессиональное развитие;

• сложность формирования команды, в связи с тем, что люди никогда не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, при этом обязаны эффективно и согласованно работать. Это занимает время, чтобы развить чувство команды внутри команды и сформировать общие правила, стандарты и ценности.

Создание команды проекта происходит в несколько этапов[18, c.34]:

1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством бдительности и исполнения. Основная трудность на этом этапе связана с:

• личными чувствами;

• отношением в команде;

• определением места команды проекта в компании.

2. Период срабатываемости участников. В совместной работе членов команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Стадия срабатываемости команды характеризуется следующими проблемами:

• Трудности работы в команде (переход полномочий неслаженно в действиях в первую очередь);

• отображение символов (лодыри и неформальные лидеры, властолюбивые участники);

• обсуждение вопросов (споры по любой причине);

• управление ошибками (плохое управление, внезапные изменения настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

• сложные отношения (конфликты, отсутствие взаимного доверия и поддержки).

3. Период нормального функционирования. Это самый длинный и самый продуктивный период для проекта, так как каждый член думает о своей роли и своем месте в команде, с кем он будет работать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

4. Реорганизация. Она состоит в количественных и качественных изменениях в объеме и видах работ, привлечении новых специалистов, перераспределении обязанностей, в связи с изменением внутренней и внешней среды проекта. Это нормальный процесс развития команды.

5. Расформирование команды. Главное на этом этапе - членам команды чувствовать себя удовлетворенными своей работой и готовыми были работать вместе в будущем. Как правило, менеджер, начинающий новый проект, присоединяется к команде людей, которые успешно реализовали предыдущий проект.

ГЛАВА 2. Разработка проекта туристско-экскурсионного маршрута

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Слетаю"

Важнейшей формой выражения деловой активности организации является значение ее финансового результата за определенный период ее производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Значение этого финансового результата за определенный период, отражается в отчете о финансовых результатах (форма № 2).

Информация о прибылях и убытках, считаются наиболее значительной части финансовой отчетности организации, дополняет и основывается на данных, представленных в балансе в результате завершения.

Таблица 2. Отчет о финансовых результатах

Показатель		22015	22016	22017	Изменение +\-			Темп роста, %
Наименование	код				112	213	214	112	213	214
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	10	25118	24343	21189	-775	-3154	-3929	97	87	84
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.	20	-21300	-20300	-18873	1000	1427	2427	95	93	89
Валовая прибыль	29	3818	4043	2316	225	-1727	-1502	106	57	61
Прибыль (убыток) от продаж	50	3818	4043	2316	225	-1727	-1502	106	57	61
Прочие доходы и расходы
Прочие доходы	90	152	38	172	-114	134	20	25	453	113
Прочие расходы	100	-76	-337	-80	-261	257	-4	443	24	105
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	3894	3744	2408	-150	-1336	-1486	96	64	62
Налог по УСН и ЕНВД	180.1	-381	-437	-534	-56	-97	-153	115	122	140
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	3513	3307	1874	-206	-1433	-1639	94	57	53

Из Таблицы 2 видно, что прибыль упала на 39% в 2017 году по сравнению с 2015. Это может объясняться снижением выручки от продаж на 13% по сравнению с выручкой в 2015 и повышением себестоимости продукции на 6%.

Чистая прибыль отчетного периода 2017 года снизилась на 41% по сравнению с 2015 годом.

Финансовая устойчивость является отражением превышения доходов, предоставляет свободное маневрирование денежными средствами предприятия и эффективного использования способствует беспрепятственному осуществлению процесса производства.

В зависимости от соотношения показателей, оборотных средств и других источников формирования запасов моно выделить следующие типы финансовой устойчивости:

- Абсолютная финансовая устойчивость;

- Нормальная финансовая устойчивость;

- Нестабильное финансовое состояние;

- Кризисное финансовое состояние.

Таблица 3.Оценка типа финансовой устойчивости

Показатель	Алгоритм расчета	2015			2016			2017
		Значение показателей	Трехмерная модель	Тип финансовой устойчивости	Значение показателей	Трехмерная модель	Тип финансовой устойчивости	Значение показателей	Трехмерная модель	Тип финансовой устойчивости
1	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, тыс. руб.	Мсос = СОС - З,	-128	0	Неустойчивое финансовое состояние	91	1	Абсолютная финансовая устойчивость	-359	0	Неустойчивое финансовое состояние
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов , тыс. руб.	Мсд = СД - З.	-128	0		91	1		-359	0
3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов, тыс. руб.	Мои = ОИ - З.	1059	1		846	1		1646	1

В 2015 и 2017 году предприятие имеет неустойчивое финансовое состояние. Это может объясняться тем, что предприятие не имеет внебюджетного финансирования и основывается только на собственных доходах и краткосрочных обязательствах.

В 2015 году предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость, из чего следует, что предприятие покрывает запасы и затраты собственными оборотными средствами.

Рентабельность относится к относительным показателям экономической эффективности. При анализе рентабельности отражается эффективность использования ресурсов организации. Рассмотрим динамику показателей рентабельности, для того, чтобы определить насколько эффективно компания задействует свои ресурсы в производстве услуг.

Таблица 4 - Расчет и динамика показателей рентабельности

Показатель		22015	22016	22017	Изменение, (+\-)
Наименование	код				2/1	3/2	3/1
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	10	25118	24343	21189	-775,0	-3154	-3929
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.	20	-21300	-20300	-18873	1000,0	1427	2427
Валовая прибыль	29	3818	4043	2316	225,0	-1727	-1502
Прибыль (убыток) от продаж	50	3818	4043	2316	225,0	-1727	-1502
Прочие доходы и расходы
Прочие доходы	90	152	38	172	-114,0	134	20
Прочие расходы	100	-76	-337	-80	-261,0	257	-4
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	3894	3744	2408	-150,0	-1336	-1486
Налог по УСН и ЕНВД	180.1	-381	-437	-534	-56,0	-97	-153
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	3513	3307	1874	-206,0	-1433	-1639
Стоимость активов	190	1983	3084	3708	1101,0	624	1725
Стоимость оборотных активов	290	2779	2581	2623	-198,0	42	-156
Собственный капитал	490	3575	4910	4326	1335,0	-584	751
Показатели рентабельности
Рентабельность активов	Пчист/А*100%	1,77	1,07	0,51	-0,7	-0,57	-1,266
Рентабельность оборотных активов	Пчист/Аоб*100%	1,26	1,28	0,71	0,0	-0,57	-0,55
Рентабельность собственного капитала	Пчист/Ксоб*100%	0,98	0,67	0,43	-0,3	-0,24	-0,549
Рентабельность продаж	Пqp/Qp*100%	0,16	0,15	0,11	0,0	-0,04	-0,041
Рентабельность затрат (расходов)	Пqp/Cqp*100%	0,18	0,18	0,13	0,0	0,057	0,055

Из Таблицы 4 видно, что рентабельность активов предприятия имеет тенденцию к уменьшению. Рентабельность активов характеризует прибыль полученную предприятием с каждого рубля, вложенного в имущество. Следовательно, прибыль с каждого рубля в период с 2015 года по 2017 упала на 1, 26 %.

Рентабельность продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж уменьшилась 0,04%, что повлекло за собой уменьшение прибыли предприятия в 2017 году.

Рентабельность собственного капитала показывает величину прибыли, которую получит предприятие на единицу стоимости собственного капитала. Эта величина уменьшилась на 0,5 % в 2017 году.

Рентабельность затрат показывает сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию усоуг. Этот показатель может рассчитываться как в целом по предприятию, так и по его отдельным подразделениям или видам продукции. Из таблицы 4 видно, что этот показатель уменьшился на 0,05%.

В настоящее время рынок туризма развивается быстрыми темпами, став одним из самых важных секторов мировой экономики. Для многих стран туризм является важным источником иностранной валюты, создания рабочих мест и обеспечения занятости населения.

Для российской экономики важность туризма велика, но его развитие замедляется из-за отсутствия организованной системы управления, способствуя созданию деятельности на международном туристическом рынке соответствующих международным стандартам. Существующие ресурсы требуют строгого управления, которое поднимет туристическую индустрию на более высокий уровень и сделает ее конкурентоспособной.

Для более полной картины положения турфирмы на рынке проведем оценку конкурентных преимуществ и рассчитаем индекс уровня конкурентных преимуществ.

Таблица 5.Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «ВесьМир»

№ п/п	Показатель	Результат анализа	Оценка
1	Финансовое состояние	Объемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке	4
2	Положение на рынке	Не входит в число крупных турагентств Москвы, но стремится к этому	3
3	Конкурентные преимущества	Удобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок	5
4	Качество услуг	Жалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения	4
5	Структура услуг	Обширная, постоянно дополняется	5
6	Организационная структура	Приемлемая для подобных небольших организаций	5

Далее по итоговым показателям индекса качества К₀ оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:

5,00 – 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;

4,50 – 3,51: высокие конкурентные преимущества;

3,50 – 2,51: средние конкурентные преимущества;

2,50 – 1,51: низкие конкурентные преимущества;

1,50 – 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.

Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «Слетаю»:

Таким образом, ООО «ВесьМир» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать.

2.2 Проект маршрута

Для разработки проекта создания нового тура предлагается создать команду для разработки тура, с проектной организационной формой, потому как для проекта необходим один руководитель, который будет координировать все действия команды.

Прежде всего руководитель задается несколькими вопросами для создания эффективной команды: Специалисты какой специализации и квалификации нужны для разработки и реализации проекта? Все ли время они нужны , или их услуги требуются только периодически? Или только для выполнения отдельных работ.

Итак, в команду проекта должны войти: маркетолог (на временной основе без отрыва от основного вида деятельности), бухгалтер (на временной основе без отрыва от основного вида деятельности), менеджер по продажам (навесь срок разработки проекта), руководитель фирмы (без отрыва от основной деятельности).

Определившись с командой проекта, начинается формирование целей и задач, составление плана деятельности.

Целью является создание принципиально нового туристского продукта

Задачи для выполнения цели можно определить как:

1. Анализ рынка потребителей, определение предпочтений клиентов

2. Анализ конкурентов

3.Распределение функций между участниками команды

4. Анализ страны - дестинации

5. Определение основных поставщиков

6. Расчет стоимости тура. Определение периода окупаемости

Для разработки проекта тура создается план, в котором прописываются сроки того или иного вида деятельности, и назначается ответственный за выполнение каждого. В нашем случае проект разработки и реализации турмаршрута составлен на 3 года. (табл. 6)

Таблица 6. План разработки проекта нового туристского маршрута

Вид деятельности	Год	Срок	Вид работы	Ответственный за выполнение
Планирование и комплексное исследование рынка	1-й год	2 месяца	Изучение туристических продуктов, рынка, потребителей, конкурентов	Маркетолог
		3-4 месяца	Сравнительный анализ предполагаемых мест приема туристов	Менеджер по продажам
Переговоры с поставщиками	2-й год	2-3 месяца	Принятие решения о месте назначения, отелях, их вместимости, продолжительности тура, начале сезона, дате отправки	Руководитель проекта
		1-2 месяца	Переговоры с авиалиниями о чартерных полетах. Переговоры с отелями, транспортными компаниями, организациями, предоставляющими экскурсионное обслуживание и т.д.	Руководитель проекта, менеджер п продажам
Оформление договоров с поставщиками, подготовка рекламной деятельности		1 месяц	Оформление контрактов с отелями, авиакомпаниями, транспортными компаниями, организациями, предоставляющими экскурсионное обслуживание и т.д.	Руководитель проекта, менеджер п продажам
		5-6 месяцев	Оценка продажной цены тура и расчет окончательной цены тура	Бухгалтер
Начало продвижения и реализации продукции	3-й	2-3 месяца	Распространение рекламной продукции	Маркетолог
		2-3 месяца	Начальное продвижение продаж. Реклама в СМИ	Маркетолог, менеджер по продажам
		1-2 месяца	Агрессивная рекламная деятельность. Первая отправка туристов по новому туру	Маркетолог, менеджер по продажам

2.3. Описание страны – дестинации

Португалия - великая империя - колонизатор XV-XVI вв. Соперничеством с ней могли гордиться такие морские державы, как Франция и Великобритания. Самая западная (географически), в то время как восточно-европейских стран, Португалия находится на юго-западном побережье Пиренейского полуострова и на островах Азорских островах и Мадейре в Атлантическом океане. Страна привлекательна богатая история в IV-III вв. ДО НАШЕЙ ЭРЫ. Наиболее Португалии была заселена лузитаны в конце I века до нашей эры страна была завоевана Римом. Следы римских построек, и сегодня еще можно увидеть в горах Серра-да-Эштрела, в центральной части страны, недалеко от города Кувилья. История страны оставил определенный отпечаток на ее этнокультурных особенностей, а также архитектурных особенностей.

В 1986 году, Португальская Республика присоединилась к Европейскому сообществу.

Португалия давно привлекала туристов, но в последнее время туризм занимает важное место в довольно доходных источников, и для посещения страны показал, что он хорош не только обилие солнца и моря.

В отличие от других стран Южной Европы, Португалия переживает сильное влияние Атлантики, поэтому его средиземноморский климат имеет океанические черты.

Влажный прохладный воздух с Атлантики принес преобладающих ветров, легко проникает почти на всю территорию Португалии. В прибрежных теплее, чем в южной Италии и до 5-7 ° градусов, и зимой на 1-2 ° теплее, чем в южной Италии и Греции на той же широте.

Там обычно нет изнуряющей жары лета, средняя температура на севере до 25 °, температура июля на равнине в диапазоне от 19 до 25 с севера - на юг. Зима теплая, мягкая со средней температурой января на равнинах от 8 до 11 ° к югу, в то время как в горах летом прохладнее на 2-3 градуса. К югу от реки Вале вегетационный период идет почти непрерывно, и морозы происходят каждый год.

В 1469 году родился в городе Синеуш знаменитый исследователь, прославившийся в Португалию, ставший первым европейцем, ступившим на берега Индии - Васко да Гама.

Португальские города - очень старые. Многие из них появились на месте поселений в римской власти. В южной части страны, и сегодня руины римских храмов и акведуков. В небольшом городке Эвора (памятник мировой культуры), в дополнение к великолепные соборы, монастыри и дворцы поражают мавританские остатки римского храма Дианы с 14 коринфскими гранитными колоннами. В нескольких километрах от города Сантьяго-де-Кастелия раскопки римского поселения. Старинный мост, римские "дорожные Легионеры", связывая Лиссабон в городе Брага, приводит к останкам древнего римского города Конимбрига, где вы можете увидеть мозаичные полы, частные бани с бассейнами с подогревом и полов и отреставрированном внутреннем дворике с фонтан.

Яркой самобытностью отличается декоративно-прикладное искусство в Португалии, возникшее в 15-16 вв (мебель, ковры, ткани, резьба по дереву, ювелирные изделия из золота и серебра).

Большое количество праздников в Португалии имеют церковное и религиозное происхождение. Обычно в торжественные дни организованы пышные шествия, в течение которого верующие несут статуи святых, устраивают маскарады, выставки, фейерверки освещенных, дают представления на библейские сюжеты. В августе страна празднует память исторической битвы с испанскими войсками, обеспечившей независимость Португалии.

2.4 Расчет стоимости по проекту туристско-экскурсионного маршрута

Согласно ГОСТ Р 50681-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг» проект туристического продукта должен содержать:

• технологическую карту маршрута (Приложение 1)
• схему маршрута (Приложение 4)
• паспорт маршрута (Приложение 3)
• программу обслуживания туристов (Приложение 2)
• описание тура по дням (см. табл.7)

Название нового продукта "По следам Васко Да Гамы". Программа также может начинаться в любой день недели (в первый и последний день предоставляются трансферы, экскурсионная программа осуществляется полностью согласно графику проведения экскурсий по дням недели).

Минимальное число участников:

• 24 человека, гид англоговорящий
• 30 человека, гид русскоговорящий

Таблица 7 – План маршрута

Суббота	14.15 - выезд из Пулково (рейсы KLM). 18.00 - прибытие в Цюрих, обзорная экскурсия по центру города. (Док 3,3 часа) 21.30 - Отправление в Лиссабон. 23.55 - Прибытие в Лиссабон, трансфер в отель, размещение в гостинице AstoriaEvidencia
Воскресенье	7.00 - 10.00 - Завтрак в отеле 10.30 - отъезд в Синеуш - родина Васко да Гама. 12.00 - Прибытие в Синеуш. Городской тур. 14.00 - 15.30 - Обед в ресторане. 16.00 - посещение музея - усадьбы, где он родился и провел свои юношеские годы великого мореплавателя. 18.30 - отъезд в Лиссабоне 20.00 - Прибытие в Лиссабон. Ужин в отеле
Понедельник	7.00 - 10.00 - Завтрак в отеле. 10.10 - Обзорная экскурсия по Лиссабон (5 часов). 16.00 - Обед в центре города. 18.00 - отъезд в монастырь Жеронимуш. (Все входные билеты включены) Вечером, для тех, кто желает за дополнительную плату ужин с фадо (50 евро на человека включает в себя транспортную отель - ресторан - отель, ужин с напитками, фадо и национального фольклора)
Вторник	7.00 - 10.00 Завтрак в отеле. 10.10 - отъезд в Синтру 11.00 - Прибытие в Синтру. Обзорная экскурсия 16.00 - Обед в ресторане в традиционном стиле рядом с западной части Европы - мысом Рока .. 19.00 - трансфер в отель. 20.00 - прибытие в отель. 21.00 - Ужин в отеле.
Среда	7.00 - 10.00 - Завтрак в отеле. 10.30 - отъезд в Фигейра-де-Фош. 14.30 - прибытие в Фигейра-де-Фош - территориальная владение Васко да Гама. 15.30 -обед в центре города, свободное время. 18.00 - заселение в отель. 19.00 - 21.00 - ужин в гостинице 22.00 - для тех, кто хочет ночную экскурсию в скалистых Ривьерах с золотыми песками, и купанием в лунном свете источника.
Четверг	7.00 - 10.00 - Завтрак в отеле. 10.30 - выезд на Ривьеру. Пляжный отдых. Для тех, кто желает, посещение музея - Дендрарий. 16. 00 - обед в центре города. 18.00 - отъезд в Морской музей, посвященный открытий. 20.00 - трансфер в отель, ужин в отеле.
Пятница	7.00 - 10.00 - Завтрак в отеле. 10.10 - отъезд в Порту. 14.00 - прибытие вПпорту. Размещение в отеле, ужин в отеле. 17.00 - Посещение Фатимы 22.00 - трансфер в отель
Суббота	7.00 - 10.00 - Завтрак в отеле. 11.00 - выезд на Ривьере - праздник на пляже. Для тех, кто желает, посещение древней части порта, с посещением древнего порта, из которого Васко да Гама начал свою вторую поездку к берегам Индии. 16.00 - Обед в центре города, свободное время. 18.30 - 20.00 - ужин в гостинице 20.10 - выезд. Трансфер в аэропорт. 23.50 - отъезд в Санкт-Петербург (авиакомпания Тар)
Воскресенье	5.40 - прибытие в Санкт-Петербург (Пулково) 7.20 - Трансфер из аэропорта Пулково-канал Грибоедова.

Стандартным вариантом, для расчета стоимости проживания берется проживание на 2 человек в 2-местном номере. Так выглядит формула для расчета стоимости проживания:

R пр.= R + Дт. + Дмб = 40+10+23 = 73€

где R — стоимость проживания в 2-местном номере без дополнительных удобств;

Дт. — доплата за телевизор;

Дмб. — доплата за мини-бар.

Стоимость проживания за весь тур находится путем умножения стоимости проживания за одни сутки на количество ночевок:

Rпр.т. = Rпр.с. х Nноч. = 51,1 * 7 = 357,7€

где Rпр.с.— стоимость проживания в сутки;

Nноч. — количество ночевок в гостинице.

В большинстве зарубежных отелей стоимость продуктов питания входит в стоимость номера. Российские отели, особенно соответствующая категория 2-3 звезд, как правило, этого не делают. Расчет стоимости туристического питания в этом случае довольно сложно.

Стоимость питания туриста определяется по следующей формуле:

Rпит. = Rпит.с. х Ттур. = 14*7= 98€

где Rпит.с. — стоимость питания одного туриста (взрослого или ребенка) в сутки;

Ттур. — продолжительность тура в сутках.

Стоимость питания всей группы туристов определяется по формуле:

Rпит.гр = Rпит.взр. х Nвзр. + Rпит.дет. х Nдет.= 98*20 + 10*68,6 =2646€

где Rпит.взр., Rпит.дет. — стоимость питания взрослых и детей соответственно;

Nвзр., Nдет.— количество взрослых и детей соответственно.

Если тур связан с перемещением из одной местности в другую, или продуктов питания в различных предприятий, все сложить расходы на питание в течение всего тура. Стоимость перевозки зависит от вида транспорта, используемого и условий ее предоставления.

Этот туристический маршрут проходит неравномерно, транспорт лучше использовать для разовых заказов, если тур состоится регулярно в течение определенного периода времени, а затем транспортировать его имеет смысл использовать на основе долгосрочных контрактов между туристическим агентством и транспортной компании.

Автобус можно арендовать на весь тур или только для перевозки туристов из одной местности в другую. Если туристический маршрут связан с посещением нескольких пунктов, это более удобно заказать автобус для всего тура, хотя это может быть дороже.

Для тура «По следам Васко да Гамы» арендуется вместимостью от 26 до 36 мест (исходя из того, что группа составляет в среднем 30 человек).

Стоимость перевозки одного туриста за время действия аренды можно определить по следующей формуле:

Rпер. = Rар/ Nтур = 4200 / 30 = 140 €.

Rар. — стоимость аренды автобуса (полная);

Nтур.— количество туристов в группе.

Точно так же, рассчитывается стоимость перевозки туристов для использования на любом наемном транспорта (воздушный, железнодорожный, водный). Если турфирма организует тур и покупает места в транспорте, совершающем регулярные пассажирские перевозки на этом маршруте, персональная стоимость перевозки для каждого туриста определяется стоимостью билета по маршруту, с учетом предоставлемой групповой скидки в соответствии с выбранным уровнем комфорта туристической поездки.

Себестоимость обычно включает в себя стоимость запланированных экскурсий. Последнее, как правило, не зависит от числа посетителей в группе.

Общая цена включает комиссию для туристических агентов в процентах от общей стоимости тура, а также стоимости продуктов питания направляющих групп туристов. Разные страны приняли различные подходы к расходам отеля и еда направляющих групп: жилье и питание бесплатно или по сниженным ставкам. Чтобы выполнить экономическую оценку туристических продуктов, как правило, чтобы сделать самые строгие условия, то есть, когда лидер команды не сделал привилегии.

Себестоимость тура (рассчитывается без учета накладных расходов) в расчете на одного туриста определяется как сумма всех стоимостей, отнесенных на одного туриста:

Sт. = Rпр.+Rпит.+Rпер.+Rэкс.+ Rр.г. = 629,5€

2.5. Оценка эффективности турпродукта «По следам Васко да Гамы»

Для расчета эффективности деятельности в этой области должны принять во внимание общее количество этапов, реализуемых и те затраты, понесенные компанией на плановый период.

Прогноз будет сделан на основе трех сценариев (изменения в объемах продаж): пессимистического, оптимистического и консервативного (см. табл. 8.)

Таблица 8.Расчет планируемой прибыли от нового турпродукта

Показатель	Пессимистичный.	Консервативный		Оптимистичный			Оптимистичный
Количество реализованных туров за год	7		14		28
Переменные издержки	20223,9		20223,9		20223,9
Себестоимость реализованных услуг, евро	3954,5		3954,5		3954,5
Валовая прибыль, евро	980		1960		3920
Постоянные издержки	34,4		34,4		34,4
Рентабельность	-		9,6%		19%

Цена турпродукта имеет прямое влияние на количество продаж. В большинстве случаев, в соответствии с классическим законом спроса, тем ниже цена, тем выше спрос и, следовательно, уровень продаж. Все денежные поступления от продажи являются доходами предприятия. Таким образом, чем ниже цена, тем больше прибыль. Если вычесть из дохода все виды расходов, это будет прибыль компании (если результат положительный, если отрицательный - будет убыток).

Заключение

Туризм - приоритетный сектор экономики, связанный с решением социальных проблем путем создания новых рабочих мест, то есть занятость.

Решение проблемы в рамках концепции должны быть разработаны в широком диапазоне - от инвентаризации существующих туристических ресурсов области в маркетинга, до рекламы и брендинга.

Основная задача любого туроператора - развитие спроса на рынке и отношение к потребителям туров. В этом году особенно важным направлением Португалии, из-за мировой политической и климатической нестабильности. Для этого, турфирмой ООО "Слетаю" был представлен проект по разработке нового туристического продукта, , туристско-экскурсионного маршрута "По следам Васко да Гамы"

При проведении работ были использованы многочисленные источники информации: научные публикации в журналах, книги и материалы по дисциплине, интернет - ресурсы, а также провелись обширные консультации по туристическим форумами (например, otzyv.ru и votpusk.ru), все рейсы были найдены посредством глобальной системы бронирования Amadeus, отель был выбран с помощью ресурсов tophotel.com.

Разработанная концепция полностью вписывается в системы управления проектами: она определяет последовательность проектирования конкретного туристского продукта, который имеет конечный результат в виде проекта.

В целом, развитие туристического продукта в виде проекта переводит индустрию туризма на качественно новый, более высокий уровень, поставив его в один ряд с другими современными высокотехнологичными отраслями.

Список литературы

1. Бабкин А.В. Задачи принятия решений по развитию предпринимательских систем // Научно- технические ведомости Санкт-Петербургского го- сударственного политехнического университета. Экономические науки. 2016. № 3(173). С. 119—130.
2. Бабкин А.В., Трысячный В.И. Стратегиче- ские направления совершенствования управления экономической безопасностью региона // Научно- технические ведомости Санкт-Петербургского го- сударственного политехнического университета. Экономические науки. 2015. № 4(81). С. 201—205. 125 Управление инновациями
3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. М.; СПб.: Изд. дом «Герда», 2017. 544 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент, Учебное пособие. Изд., Таганрог: ТРТУ, 2016г.
5. Гришин С.Ю., Крутик А.Б. Контроллинг в финансово-экономической деятельности турист- ского предприятия. СПб.: Астерион, 2017. 20 с.
6. Гришин С.Ю., Крутик А.Б. Концепция TQM — «Всеобщее управление качеством» в системе тури- стского менеджмента. СПб.: Астерион, 2017. 16 с.
7. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, Бук Чембер Интернешнл, 2012г.
8. Крутик А.Б. Научно-практические основы и особенности ценообразования на рынке турист- ских услуг // Современные аспекты экономики. 2017. № 2.
9. Крутик А.Б. Особенности конкурентной среды на рынке туристических услуг и конкурентоспособность туристских фирм // Научно- технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2017. № 1(187). С. 98—104.
10. Крутик А.Б. Особенности установления и оптимизации хозяйственных связей между субъек- тами отрасли туризма. СПб.: Астерион, 2017. 16 с.
11. Крутик А.Б., Бабкин А.В. Анализ эволюци- онной теории предпринимательских начинаний // Научно-технические ведомости Санкт-Петербург- ского государственного политехнического универ- ситета. Экономические науки. 2014. № 6(137). С. 184—187.
12. Маринин М. Как измерить выгоду от туризма? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2016. - № 9. - с. 47-52
13. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2015. - 192 с.
14. Менеджмент туризма: основы менеждмента. Изд.: М. «Финансы и статистика», 2013г.
15. Мередит Дж., Мантел С. Управление проек- тами. МВА: пер. с англ. СПб.: Питер, 2017. 640 с.
16. Туризм в Ленинградской области: http://www.lentravel.ru/
17. Федеральное агентство по туризму: http://russiatourism.ru/
18. Экономика туризма / под ред. А.И. Федо- рова. М.: Дело, 2014. 326 с.

Приложения

Приложение 1

Технологическая карта туристического путешествия

Вид маршрута – туристский экскурсионный

Продолжительность путешествия (сут.) –8

Число туристов в группе – 24

Начало обслуживания на маршруте первой группы – 15/05/2015

Начало обслуживания на маршруте последней группы – 15/12/2018

Месяц	Число туристов в месяц	График заезда туристских групп	Число групп в месяц
Май	24	15/05 – 23/05	1
Июнь	24	02.06 – 10/06 12/06 – 20/06	2
Июль	24	04/07 – 12/07 15/07 – 23/07	2
Август	24	02/08 – 10/08 22/08 – 30/08	2
Сентябрь	24	12/09 – 20/09 22/09 – 30/09	2
Октябрь	24	03/10 – 11/10 14/10 – 22/10	2
Ноябрь	24	05/11 – 13/11 16/11 – 24/11	2
Декабрь	24	03/12 – 11/12 15/12 – 23/12	2
Январь	24	04/01 – 12/01 16/01 – 24/01	2
Февраль	24	07/02 – 15/02 19/02 – 26/02	2
Март	24	05/03 – 13/03 16/03 – 24/03	2
Апрель	24	01/04 – 09/04 10/04 – 18/04	2

Приложение 2

Программа обслуживания туристов и путешествий по маршруту

(Санкт-Петербург – Лиссабон – Санкт-Петербург)

Населенные пункты, расстояния между ними, способы передвижения	Наименование туристских предприятий и условия размещения	Запланированные туристские услуги	Внутримаршрутные перевозки
Санкт-Петербург –Лиссабон – Порто – Санкт-Петербург Отправление из Санкт-Петербурга из аэропорта Пулково 2 (LED), Отправление из Порто. Прибытие в аэропорт Пулково 2 (LED)	Размещение в 2-местных и одноместных номерах со всеми удобствами в отелях 3 и 4*	В стоимость путевки входят все описанные в программе экскурсии	Автобус «Мерседес»

Приложение 3

ПАСПОРТ МАРШРУТА «По следам Васко да Гамы»

1.Сроки путевки. Срок действия путевки 7 ночей. Более определенный срок путевки оговаривается в подтвержденной партнером заявке на бронирование.

2. Виза. Для оформления визы необходимы следующие документы:

• загранпаспорт, действительный в течение по крайней мере 3 месяца после окончания поездки (если у вас есть два действительные паспорта необходимо предоставить оба);

• ксерокопия первой страницы паспорта с личными данными;

• 2 экземпляра анкет заполненых на английском или португальском языках;

• три фотографии размера 3,5х4,5;

• Оригинал (копия и факс не будут приняты) справку с места работы на фирменном бланке с печатью и подписью руководителя с адресом места работы, рабочего телефона, должности, получения работы и ежемесячного дохода (кроме того, помощь желательно указать, что время в пути работник предоставляется отпуск);

• подтверждение отеля, который должен быть данной детали отеля, номер бронирования, имена заявителей;

• копия авиа или железнодорожных билетов туда и обратно;

• медицинское страхование (оригинал и копия), действительный на весь срок поездки и действительна на всей Шенгенской зоне, со страховым покрытием не менее 30 000 евро;

• подтверждение наличия достаточных средств для поездки (справка из банка о наличии средств на счете, дорожные чеки или выписка с кредитной карты и ксерокопию карты), где минимальная сумма должна быть не менее 75 евро за в первый день и 50 евро за каждого следующего дня поездки на человека.

Для студентов:

• копия студенческого билета;
• справка из института;
• спонсорское письмо.

Для детей до 18 лет:

• цветные фотографии, 3 штуки, размер 3,5x4,5 см на белом фоне (для тех кто имеет свой загранпаспорт) и две фотографии (для детей, вписанных в паспорт родителей);
• 2 заполненные визовые анкеты, с подписью одного из родителей, либо опекуна;
• оригинал свидетельства о рождении.

Если ребенок путешествует с одним из родителей, необходимо нотариально заверенное и действующее на всей шенгенской территории соглашение родителей с передачей полномочий второму родителю. Если ребенок путешествует в сопровождении третьего лица, требуется нотариально заверенное и действующее на всей шенгенской территории соглашение родителей с передачей полномочий третьему лицу (или независимого движения). Для детей до 18 лет, имеющих разные фамилии со своими родителями, необходимы оригиналы документов, подтверждающие родство: свидетельство о рождении, в новый брак, смерть, развод, опека, и так далее. Н.

С 9 ноября 2009 года, все документы передаваемые в Консульский отдел Посольства Португалии в Москве, должны сопровождаться переводом на португальский язык (также доступны переведены на английский или французский). В частности, это относится к анкете.

Консульский сбор составляет 35 евро, срок визы - 7 рабочих дней.

Посольство Португалии в Российской Федерации

адрес: 123557, Москва, Ботанический пер., 1/3
телефон: (495) 981-3416, телефон консульского отдела: (495) 981-3414

3. Бронирование (сроки, содержание, отказ, подтверждение, заявки, штраф).

Срок: не позднее чем за 12 дней до отъезда. Тема: Заявка на бронирование послал по факсу с именем маршрута, сроков минутах название отеля, фамилию и имя туристического номер и дата выдачи паспорта. Отказ от бронирования: не позднее, чем за 8 дней до вылета по факсу. Подтверждение заявки: Заявка подтверждается наличием знака туристической фирмы бронирование по запросу. Наказание по окончании договора об осуществлении туристических услуг. Трансферы (авиаперелет - данные рейса, время отправления, начала регистрации, трансфер):

4. Размещение. Отели 3 *, двухместное размещение (одноместное размещение по запросу, третий ребенок, трое взрослых), питание AI (все включено). Все номера европейского стандарта 3 звезды категории и оснащены телевизором и мини - бар. Отели оборудованы необходимыми удобствами для отдыха и туризма. В отеле есть бар с большим выбором коктейлей и закусок.

5. Договор медицинского обслуживания. Медицинское страхование граждан, выезжающих за рубеж является неотъемлемой частью соглашения. В себестоимость не входит стоимость разрешений на добровольное медицинское страхование.

6. Порядок и срок оплаты путевки туристом. Срок оплаты за путевки не позднее чем за 4 дня до вылета. Контракт туристических услуг, заключенным между туристом и туристической фирмой, вступает в силу с момента его подписания сторонами. В случае неполучения от полной стоимости туристических услуг в туристических фирм денежных средств в период, указанной в разрешении, договор туристического сервиса прекращается. Оплата услуг производится в рублях по курсу в Центральном банке РФ + 3% на день оплаты. Предварительная продажа билетов может стоить в размере не менее 30% от стоимости путевки не позднее, чем на срок, предусмотренный в этом разделе.

7. Расчеты турагента с компанией. Предоплата не может быть меньше, чем 30% от стоимости тура, когда вы платите полную стоимость не позднее, чем за 10 рабочих дней до вылета. В случае отмены брони предоплата возвращается в течение 2 -х банковских дней с даты получения отказа в бронировании минус фактических затрат.

Приложение 4

Схема тура «По следам Васко да Гамы»