Коммуникации, как бизнес-процесс

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На фоне социально-экономического кризиса, вызывающего снижение покупательской способности населения, а также высокого уровня конкуренции среди ритейлеров, значительно выросли требования по всем внутриорганизационным процессам. Для сетевых и, тем более, территориально-распределенных компаний, залогом успеха или, наоборот, неуспеха во многом становится качество всходящей, нисходящей и горизонтальной внутренней коммуникации. При плохой организации коммуникационного процесса возможны такие негативные эффекты, как:

• Отсутствие слаженности в работе компании в целом;
• Ошибки отдельных подразделений;
• Низкая эффективность выполнения поставленных задач;
• Запаздывание информации о важных изменениях ситуациях и/или возникающих проблем и т.д.

По результатам опроса сотрудников, проводимых в английских компаниях, 39% работников заявляют, что необходимая и важная информация доходит до них слишком поздно, а 62% считают, что распространяемая в компании информация вообще не имеет отношения к профессиональной деятельности [45]. Как следствие этого 60% опрошенных сотрудников хотят сменить работу [45]. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение в достижении успеха организацией, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями [37]. Согласно еще одному опросу, проведенному примерно для 250 тыс. работников из 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях [37]. Эти опросы доказывают, что неэффективные коммуникации – один из главных источников возникновения проблем внутри компаний.

По мнению экспертов, коммуникации должны быть ясными, точными, полными, давать необходимую информацию, относящуюся к профессиональной деятельности, создавать атмосферу доверия и улучшать социально-психологический климат в коллективе [45, 14]. Правильная организация системы внутренних коммуникаций способна значительно повлиять на положение компании на рынке [45, 14], т.к. своевременное информирование сотрудников дает возможность топ – менеджменту компании повысить мотивацию персонала и, тем самым, повысить общую управляемость компанией [45]. В совокупности, эффективная организация системы внутренних коммуникаций, формирует позитивный имидж организации, и, как следствие, улучшается оперативная деятельность компании на рынке.

Объектом исследования является московская сеть детских розничных магазинов, присутствующая на рынке уже более 15 лет.

Предмет: внутренний коммуникационный процесс в разрезе «Магазины - Центральный офис (далее ЦО)».

Проблема: низкое качество коммуникаций между торговыми точками сети детских розничных магазинов и ЦО, вызванное недостаточной формализацией и плохой организацией этого процесса.

Цель: разработать предложения по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций и повышению его эффективности для сети розничных магазинов.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОММУНИКАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Коммуникации, как бизнес-процесс

Любой бизнес-процесс в Компании начинается с коммуникации. Коммуникация - это внешнее и/или внутреннее взаимодействие между сотрудниками компании, клиентами и партерами с компанией и так далее [18, 10, 23]. Организация подобного процесса всегда была нелегкой задачей, но те, кто смог ее выполнить – добиваются успехов, завоевывая все большую долю рынка [29]. Рассматривая процесс коммуникаций, важно понимать, какие существуют виды коммуникаций и какова структура коммуникационного процесса. Виды коммуникаций представлены на рисунке 1 [24].

Рис.11. Виды коммуникаций

Первый уровень структуры коммуникационного процесса занимают внешние и внутренние коммуникации. Внешние коммуникации включают в себя обмен информацией с внешней средой (за пределами организации) [22, 23]. Обмен информацией между сотрудниками компании (в пределах организации) описывают внутренние коммуникации. Второй уровень коммуникаций включает в себя вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальная коммуникация включает в себя процесс передачи информации по нисходящим и восходящим уровням иерархии [22, 23]. К вертикальной коммуникации относятся: приказы, распоряжения, постановка задач, а также жалобы, просьбы и вопросы. Горизонтальные коммуникации представляют собой процесс передачи информации между сотрудниками организаций, находящимся на одном уровне или работающими в одной группе/команде [22, 23]. Например: коммуникация между руководителем и участниками группы того или иного проекта, или коммуникации между сотрудниками одного подразделения/департамента/отдела и т.д. Помимо основных видов коммуникаций, необходимо знать о каналах коммуникаций, через которые происходит обмен информацией [17, 36].

На рисунке 1.2 изображен формализованный информационный обмен в организации при трехуровневой иерархии в организации [17, 36]

Рис. 1.2 - Пример информационного обмена. Каналы коммуникаций

Основная часть проблем, возникающих в процессе коммуникаций, формируется на пути канала «Почтовая система связи», т.к. в данном случае отсутствует возможность оценить «правильность» восприятия и реакцию получателей на сообщение [27, 44]. Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий в интерпретации контекста и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса, смысл воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от начального, сформулированного отправителем [24, 17].

1.2 Процесс коммуникаций

Рассмотрим процесс коммуникаций, принятый в компании, разложив его на составляющие любого бизнес-процесса - вход, выход, управление, ресурсы (Приложение 1) [3, 14, 19]:

Рис. 1.3 - Коммуникация, как бизнес-процесс

1. Формулировка идеи – «входом» для этого этапа является запрос «заказчика». После получения запроса он обрабатывается согласно требованиям «заказчика» и на «выходе» преобразуется в «идею» (смысл информационного сообщения).
2. Кодирование сообщения – на основе сформулированной идеи и с помощью выбранной системы кодов (буквы, слова, выражения и т.д.) сообщение подготавливается (кодируется) к последующей отправке «получателю» через выбранный канал связи (в нашем случае – электронная почта.).
3. Передача сообщения – составленное и закодированное сообщение со сформулированной идей передается получателю по выбранному каналу связи.
4. Приемка сообщения – прием закодированного сообщения получателем. На данном этапе характерны «шумы» - помехи, ошибки и т.д.
5. Декодирование сообщения – после того, как сообщение преодолело все «шумы» и было принято получателем, оно декодируется согласно той же системе кодов, которая была использована при кодировании сообщения.
6. Восприятие идеи – декодированное сообщение воспринимается получателем (в соответствии с его способностями восприятия). После восприятия идеи получатель организовывает дальнейшие шаги по работе с ней (если это необходимо) – реакция на восприятие сообщения. На данном этапе возможен срыв восприятия из-за ошибок в кодировании или недостаточном уровне компетенций у получателя для восприятия принятого сообщения (идеи). Таким образом, идея может быть переформулирована, повторно закодирована и отправлена получателю.

1.3 Барьеры и проблемы, возникающие в процессе внутренних коммуникаций

Основные ошибки в процессе внутренних коммуникаций возникают на этапе формирования, кодирования и декодирования сообщения. Прежде чем более детально рассмотреть типичные проблемы, возникающие в самом процессе внутренних коммуникаций, мы рассмотрим барьеры, которые возникают во время организации этого процесса [17, 41, 44]:

• Личностные барьеры - помехи, возникающие на основе личностных характеристик отправителя или получателя;
• Физические барьеры – помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций;
• Семантические барьеры - помехи, возникающие вследствие неправильного понимания смысла символов, используемых в коммуникациях. К символам в электронных сообщениях относятся слова, знаки препинания и т.д.;
• Языковые барьеры - помехи, которые возникают вследствие языковых различий отправителя и получателя. И отправитель, и получатель должны знать не только буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутригрупповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, использование жаргона может привести к серьезным помехам в общении.
• Организационные барьеры - помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления. Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его.
• Культурные барьеры - помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении.
• Временные барьеры - помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации.
• Коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности.
• Нежелание делиться информацией. Обладание информацией - один из источников власти. Те, кто располагают определенной информацией, получают возможность использовать ее для влияния на других людей. Часто люди, обладающие данной информацией, не хотят ею делиться, и хранят ее для того, чтобы использовать в подходящий момент. Владеющие полной информацией могут передать лишь незначительную ее часть, использование которой не дает возможности принять оптимальное решение.

С точки зрения роли процесса коммуникаций в иерархических отношениях, в организации можно выделить виды коммуникаций и соответствующие им барьеры, возникающие в процессе обмена информацией. Зависимость между видами и барьерами коммуникационного процесса представлена в таблице 1.1 [17, 41, 44].

Таблица 1.1 - Виды коммуникации и возникающие барьеры.

Виды коммуникации	Содержание сообщений	Возникающие барьеры
Нисходящая (сверху-вниз)	Вышестоящий руководитель отправляет сообщение своим подчинённым: Постановка задач подчинёнными; Информирование об изменениях в политике; Сообщение новостей о деятельности организации и т.п.	Непонятность и неполнота сообщений; Несвоевременность сообщений; Отсутствие обратной связи и, как следствие, отсутствие контроля получения понимания информации; Отсутствие социальной поддержки со стороны руководства.
Восходящая (снизу-вверх)	Подчиненные отправляют сообщения вышестоящему руководству: Получение обратной связи от руководителя; Представление отчетов о выполнении работы; Инициативы и предложения о повышении эффективности применяемых методов; Мнения о причинах возникающих проблем и т.п.	Недостаточность передаваемых данных, необходимых для принятия решений; Медленная передача сообщений; Сокрытие от руководства необходимой информации; Искажение информации в свою пользу.
Горизонтальная	Сотрудники одного уровня отправляют сообщения сотрудникам того же уровня организационной иерархии: Обмен информацией по интересующим обе стороны вопросам; Внутренние "заказы" на предоставление услуг внутренними подрядчиками; Обратная связь о результатах взаимодействия; Сообщение новостей о деятельности организации и т.п.	Нежелание делиться срочной и важной информацией; Нежелание воспринимать соседние отделы в качестве внутренних клиентов или подрядчиков, сокрытие от них необходимой информации, отсутствие обратной связи о результатах взаимодействия.

Таким образом, можно выделить топ-10 типичных проблем, возникающих в процессе электронной коммуникации (отправка электронных писем) [17]:

1. Неверная формулировка сообщения отправителем;
2. Слишком большой объем сообщения, перегруженный разнообразной информацией;
3. Трудная для восприятия информация – политические, экономические, математические и другие слова и выражения, которые неизвестны получателю;
4. Нелогичность в изложении информации;
5. Грамматические ошибки;
6. Семантические ошибки;
7. Много «лишней» информации;
8. Недостаток информации по излагаемой теме;
9. Несвоевременность предоставление информации;
10. Неверное понимание (декодирование) исходного сообщения.

Важно отметить, что электронная коммуникация, которая имеет огромное количество достоинств, обладает одним принципиальным недостатком – невозможностью непосредственного приема или декодирования ее получателем из волновой или оптической записи в биологически воспринимаемую форму информацию. При таком виде коммуникаций между отправителем и получателем должно существовать ни одно, а минимум два преобразующих устройства и соответствующая им система связи. Кроме этого принципиального недостатка, электронной коммуникации присущи и традиционные проблемы передачи и приема информации, о которых говорилось выше [17, 41].

Выделение подобных типичных ошибок и проблем при электронных коммуникациях позволило оценить их распространенность в рассматриваемой компании.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Описание деятельности и организационной структуры рассматриваемой Компании

Компания, рассматриваемая нами в данной работе - это одна из крупнейших российских сетей детских магазинов, которая по праву занимает почетное место среди лидеров рынка. Компания появилась на рынке 15 лет назад, когда ее Президент, будучи обычным, но амбициозным молодым человеком, рискнул всем и вложил все свои средства на открытие своего первого магазина детских товаров. В настоящий момент, по Москве, Московской области и ближайших регионах (Нижний Новгород, Рязань, Липецк, Серпухов и т.д.) функционирует около 180 торговых точек. К концу 2016 г. планируется увеличить число торговых точек еще на 10% [17].

Миссия Компании – качественные товары для детей по доступным ценам, в удобных магазинах, с уровнем сервиса выше ожиданий [17].

Ценности Компании – ответственность, открытость и честность, простота, совершенствование, взаимоуважение, улыбка и эффективность [17].

По итогам 2014 года, данная сеть магазинов детских товаров стала единственным представителем своего рынка, вошедшим в список наиболее эффективно развивающихся розничных компаний (Retailer Expansion 2014), ежегодно составляемым издательским домом «Retailer.ru» [39]. Итоги прошедшего года подтверждают устойчивость этого статуса: за 2015 г. сеть открыла 16 магазинов, а ее выручка, в соответствии с озвученным ранее прогнозом, увеличилась на 38%, до 18 млрд. руб. (с НДС) [17]. Почти на половину динамика обеспечена ростом сопоставимых продаж (LFL). За ростом LFL, в свою очередь, стоят грамотное управление ассортиментом, инвестиции в улучшение качества сервиса, таргетированный маркетинг, развитие программы лояльности и омниканальности [39].

  "Мы исследуем российский рынок розницы в течение многих лет. Данная сеть - уже давно в зоне наших интересов как интересный для изучения и анализа объект, так как входит в число 200 крупнейших по выручке розничных компаний России (Retailer Russia TOP-200), а теперь и в список эффективно развивающихся розничных компаний (Retailer Expansion)» — говорит управляющий партнер ИД Retailer Даниил Сомов [39]. Уже понятно, что 2016 г. будет для ритейлеров не легче, чем 2015: кто-то совсем уйдет с рынка, кто-то потеряет рыночную долю, а кто-то ее, наоборот, нарастит — сильные станут еще сильнее [17].

За 15 лет существования на российском рынке детских товаров в Компании сложилась следующая организационная структура [17]:

Рис 2.1. Организационная структура компании

Всего в Компании официально признаны 10 ТОП-менеджеров к которым относятся [17]:

• Финансовый директор;
• Генеральный директор;
• Коммерческий директор;
• Директор по маркетингу;
• Директор по информационным технологиям;
• Директор по логистике;
• Директор службы безопасности;
• Директор по персоналу;
• Директор по развитию;
• Директор департамента интернет - торговли и развития сервиса.

Как видно из схемы 1, Главный операционный директор руководит работой команды топ-менеджеров и sales-менеджеров. Основная цель Главного операционного директора – повышение операционной эффективности работы магазинов сети. К задачам главного операционного директора относятся такие задачи, как координация работы всех менеджеров Компании, принятие решений о направлении работы Компании в тот или иной период времени, поддержка магазинов и принятие конечного решения об увольнении или назначении на должность сотрудников магазинов [17].

2.2 Оценка эффективности коммуникаций

Любой проект, который подразумевает внедрение каких-либо изменений в процесс требует начальной (до внедрения) и итоговой (после внедрения) оценки эффективности этого процесса. Для того чтобы оценить эффективность существующего коммуникационного процесса в рассматриваемой нами Компанией, мы попросили 15 сотрудников Компании оценить по шкале от 0 до 10 соответствие коммуникационного процесса тем или иным требованиям, где 0 – полностью не соответствует, 10 – полностью соответствует. Результаты опроса представлены на графике 5 и в Приложении 6.

Рис. 2.2 Результаты опроса сотрудников (оценка эффективности внутренних коммуникаций «до»)

Таким образом, мы выявили, что эффективность коммуникационного процесса на данном этапе приблизительно равна 73% (по мнению сотрудников Компании). Такая оценка эффективности внутренних коммуникаций является достаточно высокой, если не учитывать тот процент рабочего времени, который сотрудники отдела коммуникаций теряют на совершение действий, не влияющих на повышение эффективности коммуникационного процесса и работы Компании в целом (пересылка сообщений, уточнение информации, исправление ошибок и т.д.). Из этого можно сделать вывод о том, что-либо опрошенные сотрудники не обладают необходимой компетентностью в области коммуникаций, либо не придают им особого значения. Еще одной возможностью, с нашей точки зрения, подтвердившейся в дальнейшем, является отношение к проблемам в процессе коммуникаций, как к неизбежному злу.

Важно отметить, что наиболее низким показателем эффективности, с точки зрения опрошенных, обладает критерий «своевременность», что подтверждает то, что у сотрудников отдела коммуникаций зачастую не хватает времени на своевременное формирование и отправку информационного письма на все магазины сети.

После разработки решения по совершенствованию восходящей коммуникации мы проведем аналогичный опрос среди 15 сотрудников Компании, что позволит нам оценить эффективность предложенного решения.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

3.1 Предложения по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций

Как говорилось ранее, основной целью разработки решения по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций является сокращение процента рабочего времени, затрачиваемого на пересылку сообщений и уточнение информации сотрудниками отдела коммуникаций. Такой цели можно добиться за счет совершенствования восходящей коммуникации, которая в дальнейшем приведет к повышению эффективности нисходящей коммуникации и коммуникационного процесса в целом. Таким образом, исходя из цели разработки решения, анализа баз данных и перечня выявленных проблем, влияющих на эффективность восходящей коммуникации, нами было выдвинуто несколько предложений по повышению ее эффективности:

1. Расширить функционал запросов от магазинов в системе Service Desk:

• Ресурсы – стоимость покупки лицензии Service Desk (необходимой для внедрения дополнительного функционала) варьируется от 2000 за лицензию на одного рядового сотрудника и 10 000 на ИТ специалиста^[1].
• Риски – трата большого количества материальных средств на решение, которое не приносит прибыль Компании.
• Результат – минимизация пересылки сообщений сотрудниками отдела коммуникаций и систематизация работы над наиболее часто возникающими проблемами.

1. Внедрить систему управления задачами для всех сотрудников Компании (Task Management):

• Ресурсы – средняя стоимость внедрения подобной системы варьируется от 800 000 до 1 500 000 рублей, не включая обучение персонала^[2].
• Риски – неэффективность системы из-за недостаточного уровня компетенций у сотрудников компании (потеря инвестиций).
• Результат – полное исключение процесса переписки по электронной почте, а также контроль качества и сроков выполнение тех или иных заданий.

1. Разработка нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторской панели):

• Ресурсы – время на разработку функционала (сотрудники ИТ);
• Риски – недостаточность внутренних ресурсов для разработки и последующей доработки системы.
• Результат – системное управление стандартными запросами от магазинов, минимизация пересылки сообщений, исключение ошибок в запросах от магазинов, контроль эффективности работы сотрудников офиса и магазинов.

Для того чтобы окончательно определиться с решением по повышению эффективности восходящей коммуникации, нами были разработаны требования к будущему решению (далее системе) и составлена матрица соответствий (см. таблицу 4). Данная матрица содержит перечень требований, которыми должна обладать система, позволяющая максимально быстро и эффективно обрабатывать однотипные вопросы, отправленные сотрудниками магазинов в ЦО. Перечень требований определялся экспертным методом с помощью сотрудников отдела коммуникаций, коммерческой дирекции (главные исполнители запросов от магазинов), дирекции информационных технологий и главным операционным директором Компании. Таким образом, был определен следующий перечень требований к системе по повышению эффективности внутренних коммуникаций восходящего направления:

1. Простота (для магазинов) – система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников магазинов, т.к. большинство из них обладают среднем уровнем владения компьютером;
2. Доступность – система должна быть максимально доступной для всех участников, работающих с ней, т.е. расположенной на внутренних серверах Компании (для быстрой наладки и устранения возникающих проблем), обладающая возможностью воспользоваться ей в любой момент времени и т.д.;
3. Скорость – система должна позволять максимально быстро понять и решить ту или иную проблему магазина;
4. Стандартные формы – одно из основных требований к системе, которое заключается в стандартизации запросов от магазинов и создании определенных «шаблонов». Шаблоны могут содержать в себе стандартные поля, которые необходимо заполнить, чтобы сотрудники офиса могли максимально быстро понять и решить проблему (без уточнения дополнительной информации у магазинов);
5. Статистика запросов – система должна позволять выгрузить в любой момент времени и за любой промежуток времени статистику по отправленным и обработанным запросам;
6. Проверка на типичные ошибки – самое главное требование к системе, которое позволяется проверить то или иное поле шаблона на ошибку (например, номер заказа на покупку должен начинаться с «ЗП0». В случае, если сотрудник магазина вводит в поле неверное значение, система выдает подсказку, указав, что в данном поле допущена ошибка и не позволяет отправить запрос, пока ошибка не будет исправлена). Данное требование позволит максимально исключить процесс уточнения информации у сотрудников магазинов и постоянные напоминания о типичных ошибках, совершающих сотрудниками магазинов при отправке запроса в ЦО;
7. Автоматические уведомления – система должна обладать функцией, которая позволит автоматически отправить уведомление сотрудникам офиса о новой заявке, а сотрудникам магазинов о закрытии заявки (решение проблемы);
8. Настраиваемые права – система должна позволять настроить права доступа к ней таким образом, чтобы сотрудники магазина видели только свои заявки, сотрудники того или иного отдела только те заявки, которые отправлены им, а сотрудники отдела коммуникаций все заявки, отправленные в ЦО;
9. Читабельность запросов – как при автоматическом уведомлении, так и при входе в рабочее окно системы, запросы от магазинов должны быть структурированы и максимально читабельны (лучше всего в виде таблиц);
10. Отслеживание статуса запроса – система должна позволить сотрудникам магазинов понять, что происходит с запросом в то или иное время (отправлен/в работе/выполнен);
11. Простота (для ЦО) - система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников центрального офиса, т.к. запросов в ЦО поступает очень много и чем легче будет управлять системой (просматривать заявки, закрывать заявки и т.д.), тем выше будет эффективность работы сотрудников ЦО.
12. Легкое внедрение – данное требование подразумевает под собой, как техническое внедрение системы, так и легкость в восприятии новой системы сотрудниками Компании, т.к. технически сложная система может только оттолкнуть сотрудников, вызвать негатив, демотивировать их или привести к полному отказу от системы;
13. Не требует дополнительного обучения – данный критерий тесно связан с легкостью внедрения и простотой системы. Система должна быть настолько простой, чтобы в дальнейшем не нужно было выделять денежные средства на организацию обучений по работе с системой;
14. Стоимость – данное требование не учитывается при расчете процента соответствия системы заданным требованием, но является не менее важным критерием для руководителей Компании при итоговом.

Таблица 3.1 - Матрица соответствий (требования-решение (система))

Требования к системе	Service Desk	Task Management	Админ. панель
Простота (для магазинов)	-	-	+
Доступность	+	+	+
Скорость	+	+	+
Стандартные формы	-	+	+
Статистика запросов	+	+	+
Проверка на типичные ошибки	-	-	+
Автоматические уведомления	+	+	+
Настраиваемые права	+	+	+
Читабельность запросов	-	+	+
Отслеживание статуса запроса	+	+	+
Простота (для ЦО)	-	-	+
Легкое внедрение	+	-	-
Не требует доп. обучения	+	-	+
Процент соответствия требованиям	62% (8 из 13)	62% (8 из 13)	92% (12 из 13)
Стоимость	4 000 000	1 500 000	0

После внесения в таблицу «+» (система соответствует требованию) и «-» (система не соответствует требованию) с использованием предположения о примерно равной важности всех требований к системе для каждого из существующих технических решений были определены проценты соответствия. На основании этого были сделаны следующие выводы:

1. Решение «Расширить функционал запросов от магазинов в системе Service Desk» на 62% соответствует заданным требованиям (8 из 13 соответствий). Как говорилось ранее, стоимость внедрения подобной системы составляет около 4 млн. рублей, которая по сравнению с другими предложенными системами является очень высокой. Данное решение не только невыгодно, но и не решит основных проблем, возникающих в процессе коммуникаций (ошибки, уточнения и т.д.).
2. Решение «Внедрить систему управления задачами для всех сотрудников Компании (Task Management)» также, как и первое, соответствует заданным требованиям на 62% (8 из 13 соответствий), но стоимость внедрения данной системы значительно меньше и составляет 1,5 млн. рублей. Стоить отметить, что данная система является самой сложной как в плане внедрения, так и в восприятии ее сотрудниками Компании. Внедрение данной системы невозможно будет провести без организации дополнительного обучения, которое подразумевает под собой дополнительные затраты. Однако данное решение является привлекательным для Компании, потому что подобная система помимо стандартизации запросов позволяет управлять задачами и проектами, контролировать их выполнение, выстраивать бизнес-процессы и т.д.
3. Решение «Разработка нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторской панели)» соответствует заданным требованиям на 92% (12 из 13), что является самым лучшим результатом. Внедрение данной системы не требует дополнительных затрат, так как сама система подразумевает под собой лишь разработку дополнительного функционала, а не покупку лицензий, программ и т.д. Одно из требований («легкое внедрение»), обусловлено нехваткой временных ресурсов у внутренних разработчиков, но легко решается за счет смещения сроков внедрения системы.

Таким образом, основываясь на результатах матрицы соответствий, совместно с ТОП-менеджментом Компании, основными участниками коммуникационного процесса и главным операционным директором было принято решение начать работу по разработке нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторская панель).

3.2 Структура системы по повышению эффективности внутренних коммуникаций

Основываясь на анализе базы данных восходящей коммуникации и типичных ошибках, которые совершают сотрудники магазинов, был сформирован перечень запросов, которые были реализованы в новом функционале «Администраторской панели» [17]:

1. Запрос на создание КЛП (EDI) - отправляется в случае, если в магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим по EDI в системе Axapta;
2. Запрос на создание КЛП (электронка) - отправляется в случае, если в магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим с электронками в системе Axapta (список ниже);
3. Запрос на перенос даты КЛП - отправляется в случае, если в магазине не совпадает дата заказа на приемку (КЛП) в системе Axapta с фактической датой приемки товара;
4. Запрос на предоставление документов - отправляется в случае, если документы, необходимые для закрытия поставки, были утеряны/у водителя не было с собой документов и т.д.;
5. Запрос на отмену приемки - отправляется в случае, если сотрудник магазина ошибочно обработал приемку или не был составлен акт с указание излишек/недовоза;
6. Запрос на разноску документов – отправляется в случае, если в магазине невозможно закрыть поставку самостоятельно (неверная сумма, наличия акта расхождения) и только если сканы документов выложены в систему «Axapta».

Таким образом, каждый из запросов был структурирован в виде «шаблона», включающий в себя поля, которые необходимо обязательно заполнить при отправке запроса в ЦО и свободное поле для комментария. Полное описание работы с системой (инструкция по работе с Администраторской панелью) находится в Приложении 11.

3.3 Контроль эффективности системы

В течение шести месяцев после момента внедрения системы сотрудники отдела коммуникаций на еженедельной основе:

• Вели статистику закрытия заявок;
• Собирали обратную связь от сотрудников магазинов и ЦО о работе с новой системой;
• Фиксировали собственные ощущения и улучшения в работе с внутренними коммуникациями;
• Подсчитывали количество писем, которые были отправлены сотрудниками магазинов после внедрения системы.

По итогам шести месяцев было достигнуто следующее:

1. На 92% сократилось количество ошибок при отправке запроса в ЦО (за счет функции «проверка на ошибки». 8% составляют ошибки, которые трудно проверить с помощью системы – человеческий фактор);
2. На 52% сократилась пересылка сообщений сотрудниками отдела коммуникаций (т.к. сократилось число писем, отправленных по электронной почте на сотрудников отдела коммуникаций);
3. На 72% увеличилась скорость решения проблемы (т.к. запрос напрямую отправлялся ответственным сотрудникам в ЦО). Исчез человеческий фактор, который не позволял моментально переслать письмо ответственным сотрудникам в ЦО (отсутствие сотрудников отдела коммуникаций на рабочем месте во время обеда/совещаний/конференций, отпуск или болезнь одного из сотрудников отдела коммуникаций и т.д.);
4. На 93% снизилось количество писем от магазинов с вопросами о статусе решения проблемы (за счет возможности проверки статуса работы над запросом в системе);
5. На 47% снизилось количество писем, получаемых сотрудниками отдела коммуникаций (отправленных сотрудниками магазинов).

Таким образом, после шести месяцев функционирования системы в Компании было выявлено, что процент рабочего времени на формирование информационных писем на все магазины сети у сотрудников отдела коммуникаций увеличился с 20% до 48% (исходя из статистики полученных и отправленных писем). Подобное изменение в распределении рабочего времени, позволило сотрудникам отдела коммуникаций сосредоточиться на таких критериях, как грамотность, простота, полнота информационного сообщения и т.д.

Изменения, произошедшие в коммуникационном процессе восходящего направления, представлены на схемах ниже:

запрос

уточнение информации

ответ

100%

Рис 3.1. Процесс восходящей коммуникации до внедрения системы

47%

52% (стандартные запросы)

Рис 3.2 - Процесс восходящей коммуникации после внедрения системы.

На рисунке 3.1 и 3.2 наглядно показывают, что после внедрения системы по повышению эффективности восходящей коммуникации, все запросы от магазинов разделись на две категории: «стандартные запросы» (52%) и «нестандартные запросы» (47%). Стандартные запросы с помощью внедренной системы начали автоматически отправляться ответственным сотрудникам в офисе, а нестандартные запросы продолжают отправляться сотрудникам отдела коммуникаций.

После того, как система была внедрена во всех магазины сети, нами был проведён дополнительный опрос сотрудников магазинов и ЦО. Опрос проводился с целью оценить эффективность внутренних коммуникаций после внедрения системы по их совершенствованию и, как следствие, эффективность предложенного решения. Опрос был проведен после шести месяцев работы системы во всех магазинах сети. Результаты опроса представлены на графике 6 и в Приложении 7.

«после»)

Рис. 3.3 - Результаты опроса сотрудников (оценка эффективности коммуникаций

Интересно отметить, что после внедрения информационной системы наиболее низким показателем эффективности стал обладать критерий «простота» (ранее 71%). Критерий «своевременность», оценка которого по результатам опроса до внедрения системы была минимальна (62%), значительно вырос и достиг практически 100% результата. Для итоговой оценки эффективности внедрения системы и всего коммуникационного процесса мы сравнили результаты опроса «до» и «после» (из результатов опроса «после внедрения системы» вычли результаты опроса «до внедрения системы») и, переведя разницу в процентную шкалу, получили следующие результаты (см. рис. 3.4 и Приложение 8):

Рис. 3.4 - Оценка эффективности коммуникации (сравнение «до» и «после»)

Как видно из графика 3.4, все показатели, которые определяют эффективность коммуникаций, выросли после внедрения информационной системы (по мнению сотрудников Компании). Наибольшие позитивные изменения произошли в своевременности отправки писем и их полноте. Это доказывает, что при повышении эффективности восходящей коммуникации повышается эффективность нисходящей коммуникации и коммуникационного процесса в целом. Такой эффект достигается за счет того, что у сотрудников отдела коммуникаций освобождается время, которое они могут потратить на качественное и своевременное формирование информационных писем, что в свою очередь влияет на общую эффективность выполнения поручений и работы Компании в целом. Важно отметить, что по оценке респондентов, эффективность коммуникационного процесса в Компании увеличилась приблизительно на 13% и составляет теперь около 87% (ранее 73%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций в сетевой компании включал в себя следующие направления:

• Анализ существующей системы внутренних коммуникаций и определение перечня типичных проблем, возникающих в коммуникационном процессе;
• Разработка структуры базы данных для фиксации информации о внутренней переписке Компании (электронных письмах);
• Анализ базы данных электронных писем и определение основных причин, влияющих на снижение эффективности внутренних коммуникаций;
• Разработка предложений по повышению эффективности коммуникационного процесса и выбор наилучшего варианта (на основе матрицы соответствия требованиям);
• Описание, разработка, внедрение и контроль эффективности системы по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций;
• Оценка эффективности процесса внутренних коммуникаций «до» и «после» внедрения системы.

Анализ статистики, собранной на основе электронных писем сотрудников Компании, показал, что основными причинами некачественных и излишне длительных коммуникаций являлись:

• Нехватка времени у сотрудников отдела коммуникаций из-за постоянной пересылки однотипных сообщений, уточнения той или иной информации, исправления ошибок, ответов на большое количество вопросов от сотрудников магазинов и т.д.;
• Недостаток информации для формирования качественной коммуникации;
• Разница в восприятии той или иной информации между сотрудниками магазинов и ЦО;
• Несвоевременность отправки запроса сотрудникам отдела коммуникаций.

Основными принципами разработанной автором системы стали:

• Простота – система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников Компании;
• Скорость – система должна позволять максимально быстро понять и решить ту или иную проблему магазина;
• Стандартные формы – одно из основных требований к системе, которое заключается в стандартизации запросов с помощью создания определенных «шаблонов»;
• Проверка на типичные ошибки – самое главное требование к системе, которое позволяется проверить то или иное поле «шаблона» на ошибку;
• Читабельность запросов – как при автоматическом уведомлении, так и при входе в рабочее окно системы, запросы от магазинов должны быть структурированы и максимально читабельны;
• Отслеживание статуса запроса – система должна позволить сотрудникам магазинов понять, что происходит с запросом в то или иное время;
• Легкое внедрение – данное требование подразумевает под собой, как техническое внедрение системы, так и легкость в восприятии новой системы сотрудниками Компании.

В результате внедрения системы по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций удалось достичь:

1. Повышения эффективности внутренних коммуникаций на 14% (с 73% до 87%);
2. Стандартизации 52% запросов, поступающих от сотрудников магазинов, что позволило напрямую отправлять их ответственным сотрудникам в ЦО (минуя отдел коммуникаций) в виде стандартных «шаблонов»;
3. Своевременности в отправке 93% важных информационных писем на всю сеть (до внедрения системы было 62%);
4. Увеличения процента рабочего времени (с 20% до 48%) сотрудников отдела коммуникаций, уделяемого качественному формированию важных информационных писем для всех магазинов сети. Подобное изменение в распределении рабочего времени сотрудников отдела коммуникаций, позволило им сосредоточиться на качестве формирования информационного письма и, в частности, на таких критериях, как грамотность, логика, полнота информационного сообщения и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Послание Президента Федеральному Собранию от 4 декабря 2014 года. Москва, Кремль
2. Абрамов Р.Н. Мобильные коммуникационные технологии и повседневность: об эффекте «умной толпы» Г. Рейнгольда / Р.Н. Абрамов // Социология и социальная антропология. - 2006. № 4. - С. 185-192
3. Беспалов Р.С. Инструментарий разработчика бизнес-процессов. – М.: ЗАО «Актион-Медиа», 2006. – 136 с.
4. Бодалев А.А Восприятие и понимание человека человеком / А.А. Бодалев. М.: Изд-во МГУ, 2009. - 199 с.
5. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». 1999г.
6. Бориснев С.В. Социология коммуникации / С.В. Бориснев. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 270 с.
7. Брудный А.А. К теории коммуникативного воздействия / А.А. Брудный // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. - М.: Наука, 2007.-С. 165-182.
8. Виктор Майер-Шенбергер, Кеннет Кукьер. Big Data: A Revolution that Will Transform How We Live, Work, and Think., Издательство - Манн, Иванов и Фербер,2013 – 543 с.
9. Виханский О.С, Наумов, А.И. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. -- 4-е изд., перераб. и доп. - М., Экономист, 2006. -- 670 с.: ил.
10. Григан, А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.
11. Громкова М.Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 387 с.
12. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. 2-е изд., испр. СПб.: СОЮЗ, 2007. - 357 с.
13. Кетова Н.П., Дражан Д.А. Клиентоориентированный маркетинг компаний-производителей детских товаров / Н.П. Кетова, Д.А. Дражан. — Ростов н/Д: Изд-во «Содействие-XXI век», 2013.
14. Кугушева Т.В. Регламентация бизнес-процессов как основа построения процессно-ориентированной бизнес-модели организации // Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями: сборник докладов и тезисов Всероссийской научно-практической конференции/ под ред. В.Н. Парахиной. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2007- с.162-165.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, перевод с английского, Москва: Издательство "Дело", 2007. – 704 с. 
16. Несмеева А. «Все о внутренних коммуникаций» М.: ИД «МедиаЛайн», Альпина Паблишер. 2013. 240 с
17. Нугманова Д.И. Диагностика проблем при прохождении информации по уровням иерархии в организации. Курсовая работа, 2015.
18. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).
19. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. – 408 с.
20. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. Учебное пособие.- М., Новос., 1998. Часть 1, 2 «Общение как коммуникативная деятельность».
21. Смирнов Э. А., Теория организации : учебное пособие. – ИНФРА-М Изд.дом ООО . 2008.
22. Спивак В. А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб: Питер, 2001. – 448 с.
23. Шарков Ф.И. Коммуникология: Энциклопедический словарь- справочник/ Ф.И. Шарков. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2009. – 768 с.
24. Морозова Н.А. Коммуникации в организации: комплексный подход // Современные технологии управления, 2011. - № 4 (04).
25. Моррисон, Алан и др. Большие Данные: как извлечь из них информацию. Технологический прогноз. Ежеквартальный журнал, российское издание, 2010 выпуск 3.
26. Черняк, Леонид Большие Данные — новая теория и практика // Открытые системы. СУБД. — М.: Открытые системы, 2011. — № 10.
27. Communicating for Managerial Effectiveness: Problems, Strategies, Solutions. 4th ed. New York, SAGE Publications, Inc, 2010.
28. Driskill G.W., Brenton A.L. Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis Workbook. SAGE Publications, Inc, 2005.
29. Keyton J. Communication and Organizational Culture: A Key to Understanding Work Experiences. SAGE Publications, Inc, 2005.
30. Sherwyn P. Morreale, Brian H. Spitzberg, J. Kevin Barge. Human Communication: Motivation, Knowledge, Skills. London, Wadsworth Publishing, 2006.
31. Аналитический обзор рынка Big Data, Май 2015 // Электронный журнал «Хабрахабр». URL: https://habrahabr.ru/company/moex/blog/256747/
32. Балан. Е. На детях не экономят: рынок детских товаров в кризис, Февраль 2016 // Электронный журнал «Dailymoneyexpert». URL: http://dailymoneyexpert.ru/how-to-spend/2016/02/10/na-detyax-ne-ekonomyat-rynok-detskix-tovarov-v-krizis-5505.html
33. Бахарев А.Р., Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности. // Электронный журнал «ITeam». URL: http://www.iteam.ru/publications/human/section_44/article_2669/
34. Большие данные (Big Data), Январь 2016 // Электронный журнал «Tadviser». URL: http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Большие_данные_(Big_Data)
35. Власова И. Рынок детских товаров становится наиболее стабильным, Апрель 2015 // Электронный журнал «Retailer.ru». URL: http://www.retail.ru/articles/88989/
36. Гончарук В.А.. Корпоративный менеджмент // Развитие предприятия (Библиотека управления) URL: http://www.cfin.ru/management/deventerprise/04_3.shtml
37. Детский ритейл: островок стабильности, Март 2015 // Электронный журнал «Retail&Loyality. URL: http://www.retail-loyalty.org/journal_retail_loyalty/read_online/art179734/
38. Интернет занимает 7% российского рынка детских товаров, Декабрь 2013 // Электронный журнал «РБК Исследования рынков». URL: http://marketing.rbc.ru/news_research/18/12/2013/562949990019523.shtml
39. Кадочникова Е. Рынок детских товаров – новый драйвер российского ритейла, Апрель 2013. Электронный журнал «Retailer.ru». URL: http://www.retail.ru/articles/72140/
40. Коновалова В. Информирование персонала: задачи, подводные камни, решения, Октябрь 2011 // Электронный журнал «HR Maximum». URL http://www.hrmaximum.ru/articles/corporate_culture/639/
41. Курсовая работа: Значение коммуникаций в организациях // [Электронный ресурс]. URL: http://otherreferats.allbest.ru/management/00143476_0.html
42. Малинина О. Внутренние коммуникации: как выйти на новый уровень? Март 2014 // Электронный журнал  «Executive.ru». URL: http://www.e-xecutive.ru/management/marketing/1910819-vnutrennie-kommunikatsii-kak-vyiti-na-novyi-uroven
43. Метод анализа информации, Август 20012 // [Электронный ресурс]. URL: http://www.km.ru/referats/CDFC7D9275384CFF947DE255CECF95A2
44. Понятия о коммуникациях. Значение коммуникаций в организации // [Электронный ресурс]. URL: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/65
45. Построение эффективной системы внутренних коммуникаций в компании - вопрос огромной сложности, в первую очередь из-за своей многогранности, Январь 2014 // [Электронный ресурс]. URL: http://www.eos.ru/eos_delopr/eos_delopr_intesting/detail.php?id=17500&section_id=668
46. Рынок детских товаров стабильно растет, Август 2014 // Электронный журнал «Деловые новости». URL: http://delonovosti.ru/business/2486-rynok-detskih-tovarov-stabilno-rastet.html.
47. Свиркова Е.Б. Информирование сотрудников - как это правильно делать // [Электронный ресурс]. URL: http://www.axima-consult.ru/stati-infosotr.html
48. Утяшева Г. В 2016 году в России появится новая сеть детских товаров "Воображуля", Январь 2016 // Электронный журнал «FashionUnited». URL: https://fashionunited.ru/novostee/reetyeil/v-2016-godu-v-rossii-poyavitsya-novaya-set-detskikh-tovarov-voobrazhulya/2016010614208
49. Чаюн Ю. Услуги разбавят продажам стабильным, Декарбь 2015 // Электронный журнал «Коммерсант.ru». URL: http://www.kommersant.ru/doc/2882379
50. Эксперты: падения рынка товаров для детей не предвидится, Март 2015// [Электронный ресурс]. URL: http://oltri.ru/page522.html
51. Эра больших объемов данных передаваемых через интернет. Большие данные, что это за понятие «Биг Дата»?, Декабрь 2015 // Электронный журнал «5pika.ru». URL: http://5pika.ru/blog/era-bolshih-obemov-dannyh-peredavaemyh-cherez-internet-bolshie-dannye-chto-eto-za-ponyatie-big-data
52. Review of the Russian market of children's clothes, March, 2013. URL: http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-12455