Роль мотивации в поведении организации
Содержание:
Введение
В современных рыночных условиях одна из самых важных задач, которая стоит перед руководством каждой компании - это выявление организационных ресурсов и их эффективное использование впоследствии. Особая значимость этого процесса приобретается на фоне нестабильности внешней среды, вследствие чего у организации появляется необходимость постоянного усиления конкурентоспособности, гибкости в проведении внутренних и внешних изменений. Рациональная организация управления - это основа эффективной деятельности предприятия. А человеческий ресурс - это главный источник, двигатель и резерв любых изменений в организации.
В системе мотивации на данный момент можно выделить несколько важных направлений. Первое направление связано с тем, что система мотивации должна быть экономичной и даже экономной, поскольку в условиях кризиса действует постулат «зачем платить больше, когда можно платить меньше». Он может быть разным, подчас неизмеримым, косвенным или латентным.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в экономической литературе.
Проблеме изучения мотивации посвящены труды таких ученых как В.К. Вилюнас, В.И. Ковалев, А.Н. Леонтьев, Б.Ф. Ломов, К.К. Платонов и другие. В своих работах они определили мотивацию как ведущий фактор активности человека. Рассматривая потребности человека, они определили мотив как внутреннее побуждение человека к действию, связанному с удовлетворением потребностей.
Среди зарубежных работ примечательны труды таких ученых как С. Гольдштейм, Ф. Дьюи, А. Маслоу, А. Фромм и других авторов. Наиболее интересны для нас труды А. Маслоу. Он сформулировал позитивную теорию мотивации, при построении которой были учтены эмпирические данные полученные, как экспериментальным, так и клиническим путем. В рамках своей теории он описывал 5 уровней мотивации, характеризующих потребности человека.
В работах Е.В. Маслова, А.Я. Кибанова, Леонтьев А.Н., и других авторов рассматриваются теоретические, методологические и практические вопросы управления процессом формирования, развития и использования потенциала работника и коллектива предприятия.
Цель данной курсовой работы - рассмотрение системы мотивации на примере современного предприятия ООО «Максидом».
Эта тема в настоящее время приобрела актуальность в связи с новыми требованиями к условиям и предмету труда, как со стороны работодателей, так и со стороны работников, все большее значение приобретает система мотивации труда на предприятии и чтобы реализовать поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:
- изучить понятие мотивации персонала;
- рассмотреть основные теории мотивации персонала;
- проанализировать программы мотивации персонала на предприятии ООО «Максидом»;
Объектом работы является система мотивации персонала на предприятии ООО «Максидом»
Предметом работы являются отношения, складывающиеся по поводу применения различных программ мотивации персонала на предприятии ООО «Максидом»
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.
Глава 1 Теоретические аспекты мотивации как функции управления
1.1 Понятие и структура мотивации персонала
Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов. Например, Грачева О.Е.. определяет мотивацию как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта»[1], по мнению Клевцова К.С. она «представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала»[2], а авторы фундаментального труда считают, что «мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»[3], такой же точки зрения придерживаются некоторые отечественные исследователи.
Многие авторы отождествляют понятия мотива и стимула, но, несмотря на их близость и соотносимость, в рамках рассмотрения данной темы представляется необходимым различать данные категории и процессы мотивации и стимулирования, с которыми они связаны. Их сравнительная характеристика представлена в таблице 1.Можно сказать, что мотивация является более широким понятием, включающим в себя в качестве средства стимулирование, которое иначе называют «внешней мотивацией»
Таблица 1
Сравнительная характеристика мотива и стимула
Критерий |
Мотив |
Стимул |
Фактор побуждения |
Внутренний |
Внешний |
Порядок становления |
Первичный |
Производный |
Природа возникновения |
Психологическая |
Административная |
Процесс |
Мотивация |
Стимулирование |
Определенную направленность деятельности человека придает мотив, или побуждение, в основании которого, в свою очередь, лежат потребности. Другими словами, мотив является проявлением потребности и сконцентрирован на достижении цели, которая осознаётся как средство удовлетворения потребности. Мотивация любого индивидуума связана с наличием у него потребностей, которые выступают катализатором всех мотивационных процессов. Потребность является главным объектом управления мотивацией и рассматривается как «физиологическая или психологическая нужда в чем-либо»[4].
Различные мотивы трудовой деятельности могут являться следствием одних и тех же потребностей, в данном случае фактором различия выступают индивидуальные особенности работника. Согласованность целей, мотивов и потребностей работника определяет его дальнейшее трудовое поведение, которое характеризуется конкретными действиями в выполнении своих профессиональных функций.
В литературе широко представлены различные теории мотивации. Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные : первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей, определении их приоритетности, влияния на мотивацию (теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга), процессуальные теории (теории В. Врума, Д. Адамса, Л. Портера-Э. Лоулера) признают значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и другие факторы - например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.
Как самую распространенную теорию, применяемую при разработке систем мотивации в большинстве организаций, отдельно стоит отметить иерархическую модель классификации потребностей, которая была предложена А. Маслоу. Она изображена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маслоу
Первый закон пирамиды Маслоу: потребности возрастают от низших к высшим, пока не удовлетворены потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня не являются мотивирующими факторами. Второй закон гласит: когда потребности базового уровня удовлетворены, они перестают мотивировать, и на первый план выходят потребности более высокого уровня. С точки зрения Маслоу, каждый человек обладает стремлением к самоактуализации, причем подобное активное стремление к раскрытию своих способностей и задатков, развитию личности и скрытого в человеке потенциала является, по Маслоу, наивысшей человеческой потребностью[5].
Как и любая другая теоретическая модель, эта теория не лишена недостатков и ограничений, но она указывает отправные пункты: современные теоретики и практики в сфере мотивации труда берут за основу группы потребностей «пирамиды», формулируя новые мотивационные механизмы их удовлетворения и актуализации, учитывая при этом индивидуальные особенности работников и выводы других теорий мотивации.
Основная цель создания системы мотивации на предприятии заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников, в соответствии с этим под системой мотивации труда будем понимать совокупность мер, направленных на повышение заинтересованности сотрудников в профессиональной деятельности и эффективности их труда.
Оба эти направления нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.
На рисунке 2 представлены элементы системы мотивации труда.
Рисунок 2 - Элементы системы мотивации труда
Грамотно разработанная система мотивации, состоящая из вышеуказанных элементов, позволит современному работодателю:
- ориентировать сотрудников на решение стратегических задач предприятия;
- минимизировать текучесть кадров, закрепив высококвалифицированных специалистов на предприятии;
- сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя;
- развивать у сотрудников стремление к повышению профессиональных знаний и навыков, а также проявлению разумной инициативы и творчества[6].
Не существует универсальной системы мотивации труда, но есть некоторые правила, при соблюдении которых любая система будет более эффективной и действенной: она должна быть проста и понятна всем, прозрачна и публична, а кроме того, максимально объективно учитывать результаты деятельности и квалификацию и утверждаться коллегиально.
Разрабатывая систему мотивации труда на предприятии, необходимо понимать, что она не является неизменной структурой и с течением времени должна подвергаться пересмотру, иначе система мотивации, призванная побуждать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок», превратится в систему поощрений за уже достигнутые результаты.
Таким образом, мотивация является сложным феноменом, результатом многоступенчатого, определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое.
Потребностное состояние является одним из наиболее восприимчивых для внешнего воздействия элементом механизма мотивации и, следовательно, важным звеном управления мотивацией. Многообразие потребностей обусловливает широкие возможности мотивационного влияния на сотрудников.
1.2 Концепция мотивации персонала как фактор эффективного управления
Потребности, в соответствии с содержательными теориями мотивации, как известно, делятся на первичные (физиологические потребности) и вторичные (психологические, осознаваемые с опытом).
«Высшие потребности формируются социально, только под воздействием воспитания и обучения; они не являются продолжением и развитием первичных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение развития человека; высшие потребности удовлетворяются только через высшие психические функции, основная форма которых это деятельность, а высшая творческая трудовая деятельность».
Первичные (низшие) потребности всем нам знакомы (они у нас общие и заложены генетически), а вторичные (высшие) у всех разнятся в соответствии с приобретенным каждым из нас с раннего детства жизненным опытом: например, потребности в достижении, уважении, независимости, власти, принадлежности к социальной группе и т.д.
В теории личности классификация потребностей более сложная, и она едва ли применима к теории мотивации. Оттуда можно позаимствовать деление потребностей на проактивные (преимущественно детерминированные изнутри) и реактивные (активирующиеся вследствие некоторых событий в среде как реакция на них), а также на «открытые и скрытые потребности, то есть проявляющиеся и латентные.
Речь здесь идет о тех потребностях, которым позволительно проявляться более или менее непосредственно, и о тех, что в общем случае сдерживаются или вытесняются». По определению А.Н. Леонтьева, «всякая предметная деятельность отвечает потребности, но всегда опредмеченной в мотиве».
То есть существующие потребности формируют мотивы, которые побуждают человека к определенной деятельности. На основании этого традиционно формируется упрощенная схема внутренней мотивации через потребности (рисунок 3).
Также данная схема будет применима для рассмотрения механизма самомотивации, где степень удовлетворения проактивной потребности будет определяться либо удовлетворенностью самой деятельностью, либо ее результатом.
Вариант первый: мотивация как внешнее воздействие выступает в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, активизируя соответствующую деятельность (поведение) и повышая его эффективность.
Рисунок 3. Внутренняя мотивация
Механизм мотивации (внешнего воздействия). Обязательным в данной схеме будет элемент вознаграждения, без которого разговоры о мотивации теряют смысл. В данном случае вознаграждение имеет два значения: привычное для нас (премия, повышение зарплаты, повышение в должности, дополнительные льготы и т.п.), которое в теории мотивации называется внешним, и несколько менее привычное (удовлетворение от работы, чувство собственной значимости, гордость за решение важного вопроса и т.п.), называемое внутренним. Соответственно, сотрудник может одновременно получать обе формы вознаграждения, которые падают на чашу весов удовлетворения потребности (рисунок 4).
Рисунок 4 . Формы вознаграждения
Беседы сотрудников службы персонала с линейными руководителями показали, что многие из упомянутых сотрудников активно и эффективно работали, добивались высоких результатов и действительно заслуживали признания и, как они считали, карьерного роста. Также подтвердилось то, что эти сотрудники уже делали попытки обратить внимание непосредственных начальников на свои достижения (устное информирование сотрудников службы персонала явилось дополнительным свидетельством этих попыток), но их руководители не уделили этим попыткам должного внимания, ограничившись в отдельных случаях устным одобрением в разговоре один на один с сотрудником. Такая ситуация создавала чувство неудовлетворенности у сотрудников и подрывала их лояльность. Потенциал же для карьерного роста у этих сотрудников выявлен не был, в связи с чем, они не могли рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.
Для исправления ситуации в рамках введения в практику разнообразных форм нематериальной мотивации было принято решение о создании возможностей горизонтальной карьеры, то есть роста в рамках одной должности. Для этого было проведено дополнительное ранжирование в рамках ряда должностей в компании. Например, для должности «менеджер отдела продаж» был введен следующий должностной ряд: менеджер отдела продаж - старший менеджер отдела продаж - ведущий специалист отдела продаж - главный специалист отдела продаж. Это создало дополнительные возможности мотивации, посредством горизонтального роста, не потребовав серьезных дополнительных затрат. Практическое использование указанных инструментов мотивации в значительной мере способствовало повышению мотивированности сотрудников, повысило их лояльность и эффективность их работы и внесло весомый вклад в дело создания мотивирующей организационной среды в компании. Сотрудники, получившие горизонтальное повышение в должности, с гордостью раздавали свои новые визитки, их позитивный настрой нельзя было не заметить, а качество и результативность их работы серьезно повысились.
Деятельность, вызванная проактивной потребностью ряда сотрудников компании, была в значительной степени активизирована. Вариант второй: поребность отсутствует и формируется под влиянием внешнего воздействия. В этом случае, речь идет о формировании реактивной потребности под влиянием мотивации (рисунок 5).
Рисунок 5. Формирование потребности под влиянием внешнего воздействия
Сдерживание потребности может иметь место, скажем, при отсутствии условий или возможности удовлетворения этой потребности. В этом случае мотивация может стать активатором сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива. Тогда схема примет следующий вид (рисунок 6).
Рисунок 6. Мотивация как активатор сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива
Как выяснилось, неудовлетворенность этой потребности вызывала сильнейшую демотивацию указанного сотрудника отдела продаж, и человек, несмотря на очень хороший размер дохода, всерьез начал подумывать о смене места работы. Это настроение не могло не сказаться на выполнении текущих обязанностей, в результате чего показатели стали снижаться, а сотрудник попал в число неперспективных, и теперь уже начальник отдела стал задумываться о целесообразности продолжения с ним совместной работы.
Глава 2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Максидом»
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Максидом»
В качестве объекта исследования выбрана компания Максидом» магазин находится по адресу: Г. Санкт-Петербург, ул. Фаворского дом 12
История Максидома началась в 1997 году, когда на Гражданском проспекте в Санкт-Петербурге был открыт первый российский гипермаркет товаров для дома, ремонта и строительства. День рождения нашей компании - 6 октября 1997 года.
В дальнейшем компания открывала по одному гипермаркету в 1999, 2002, 2004, 2006, 2007 и 2008 годах. В декабре 2006 года заработал самый большой гипермаркет сети - Максидом на Выборгском шоссе - общей площадью застройки более 20 тысяч м2. Магазин был построен всего за девять месяцев. Существенное увеличение площадей позволило ввести новое для сети направление - торговлю крупногабаритными стройматериалами - и значительно расширить отдел «Товары для сада».
Региональная экспансия сети началась в 2008 году с открытия гипермаркета в Нижнем Новгороде, а в 2010-м в Казани появился второй региональный магазин.
В 2011 году Максидом вновь совершил революцию на отечественном DIY-рынке. Мы открыли первый в России Интернет-гипермаркет товаров для дома, ремонта и строительства, в котором представлено более 50 тысяч товаров.
Сейчас Максидом - это девять магазинов в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Казани общей площадью свыше 140 тысяч м2, а это больше 20 футбольных полей.
Каждый магазин имеет своё название: Максидом-1 (М1), Максидом-2 (М2), Максидом-3 (МЗ) и т. д. Свои номера гипермаркеты получали в порядке открытия.
В каждом гипермаркете представлено от 60 до 65 тысяч наименований товаров, объединённых в 8 торговых отделов:
-товары для садоводства (здесь же - новогодний и школьный базары);
-инструменты, метизы, скобяные изделия;
-товары для дома, бытовая химия;
-строительные материалы;
-сантехника;
-электрика и осветительные приборы, бытовая, аудио- и видеотехника;
-интерьерные материалы: лаки, краски, обои, текстиль;
- мебель и аксессуары.
Наши поставщики - это более 700 производителей из Европы, США, России и Азии. Они обеспечивают широчайший спектр товаров на любой, даже самый взыскательный, вкус. Наши покупатели всегда знают: в Максидоме товар будет качественным, а цена - справедливой.
Все магазины сети работаютс8 утра. Максидом в Петербурге - с 8:00 до 23:00, в Нижнем Новгороде и Казани - до 22:00, без обеда и выходных. Единственный выходной - 1 января.
В соответствии с Трудовым Кодексом РФ на предприятии утверждена 40-часовая рабочая неделя, график работы сменный по 9 часов, с учетом перерыва на обед продолжительностью 1 час.
Каждому сотруднику организации предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Г лавным в компании всегда является клиент, так как именно покупатель является конечным потребителем товаров и услуг.
Организационная структура предприятия ООО «Максидом» представлена на рисунке 7
Генеральный директор
Магазины
Отдел транспорта
Склады
АХО
Служба персонала
Коммерческий отдел
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Отдел производственных услуг
Служба транспортно-складской логистики
Служба тех. эксплуатации и МТО
Отдел маркетинга и рекламы
Рисунок 7 - Организационно-управленческая структура ООО «Максидом»
Проанализируем организационную структуру магазина «Максидом» по адресу: Ул. Фаворского дом 12.
Организационная структура ООО «Максидом» - линейно - функциональная.
Решения принимает генеральный директор приказы и распоряжения передаются сверху вниз по всем уровням иерархии.
И наоборот, проекты и предложения для руководителя проходят все уровни снизу-вверх. Большое значение, при такой организационной структуре имеет уровень авторитета руководителя для подчиненных. Чем он выше, тем успешнее работа организации. Так же большую роль играет количество уровней иерархии. Их не должно быть слишком много, чтобы не возникло путаницы в распределении функций.
Рисунок 8 - Организационная структура магазина «Максидом»
Данная организационная структура является эффективной с точки зрения того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руководителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми проблемами данной службы с целью их эффективного решения.
Все представленное выше позволяет отметить, что в данной организации (судя по организационной структуре) существует функциональный принцип в построении и специализации управленческого процесса по функциональным ее подсистемам.
Оценку текущего состояния необходимо начинать с характеристики баланса предприятия.
Анализ динамики состава и структуры баланса дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества предприятия и отдельных его видов.
Рассмотрим динамику изменения активов и пассивов предприятия за 2016 - 2018 гг. и проанализируем объем и структуру товарооборота ООО « Максидом» за последние 3 года
Таблица 2
Состав и структура активов и пассивов ООО «Максидом»
№ п/п |
Статьи баланса |
Годы |
|||||||
2015 г |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
||||||
Млн. р. |
Уд. вес,% |
Млн. р. |
Уд. вес,% |
Млн. р. |
Уд. вес,% |
Млн. р. |
Уд. вес,% |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
Внеоборотные активы |
0 |
0 |
58 |
0,42 |
379 |
0,98 |
390 |
0,96 |
|
Оборотные Активы, в Том Числе |
10 |
100,0 |
13902 |
99,58 |
38250 |
99,02 |
40332 |
99,04 |
|
Запасы и затраты |
0 |
0 |
7370 |
52,79 |
9417 |
24,38 |
12722 |
31,24 |
|
Дебиторская задолженность |
5 |
50,00 |
5351 |
38,3 |
28061 |
72,64 |
26960 |
66,20 |
|
Денежные средства |
5 |
50,00 |
170 |
1,22 |
196 |
0,51 |
279 |
0,69 |
|
Баланс |
10 |
100 |
13960 |
100 |
38629 |
100,00 |
40722 |
100,00 |
|
Собственный капитал |
10 |
100 |
5006 |
35,86 |
5049 |
13,07 |
5165 |
12,68 |
|
Заемный капитал, в том числе |
0 |
0 |
8954 |
64,14 |
33580 |
86,93 |
35557 |
87,32 |
|
Долгосрочные кредиты банков |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Краткосрочные кредиты банков |
0 |
0 |
8954 |
64,14 |
33580 |
86,93 |
35557 |
87,32 |
|
Кредиторская задолженность |
0 |
0 |
8954 |
64,14 |
11263 |
29,16 |
17587 |
43,19 |
|
Баланс |
10 |
100 |
13960 |
100 |
38629 |
100 |
40722 |
100 |
Таким образом, общая сумма активов в 2018 г. повысилась по сравнению с 2017 г. Это произошло в основном за счет повышения оборотных активов. Размер же внеоборотных активов на протяжении 2016 - 2018 гг. имел тенденцию к увеличению.
В структуре активов на протяжении исследуемого периода наблюдается определенные закономерности - преобладающую массу активов предприятия составляют оборотные активы (99,58 %, 99,02 %, 99,04 %, в 2016, 2017, 2018 гг. соответственно. Однако в последние два года, налицо тенденция снижения данного показателя, хотя и не значительно, оборотные активы в основном предоставлены запасами и дебиторской задолженностью. Удельный вес денежных средств в общей сумме активов составляет 1,22% в 2016 г., 0,51% в 2017г. и 0,69% в 2018 г.
Подавляющую часть пассива ООО « Максидом» занимает заемный капитал. Его доля в 2016 - 2018 гг. составляла в среднем 64 - 87 % от всего капитала компании. Следует отметить, что это достаточно высокий показатель, говорящий о большой степени задолженности предприятия. В то же время, тот факт, что подавляющую долю заемного капитала составляют займы и кредиты, а также кредиторская задолженность, по которой имеются просроченные суммы, вносит негативный аспект в финансовое состояние предприятия.
Проанализируем объем и структуру товарооборота ООО «Максидом» за последние 3 года.
Из таблицы следует, что объем увеличивается из года в год в основном за счет роста ассортимента продукции, а также роста цен.
Одним из основных требований функционирования предприятия в условиях рыночной экономики является безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.
Таблица 3
Объем и структура товарооборота ООО «Максидом» по отделам за 2016-2018
№ п/ п |
Наименование продукции |
Годы |
|||||
2016г. |
2017 г. |
2018г. |
|||||
млн.р. |
в % к общему товарообороту |
млн.р. |
в % к общему това- ро-обороту |
млн.р. |
в % к общему това- ро-обороту |
||
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
i |
Сад |
41,63 |
32,60 |
124,89 |
35,05 |
147,87 |
37,55 |
2 |
Декор |
19,31 |
15,90 |
52,81 |
14,82 |
53,34 |
13,36 |
3 |
Сантехника |
18,23 |
15,06 |
46,15 |
12,95 |
50,77 |
12,72 |
4 |
Техника |
10,96 |
7,02 |
19,71 |
5,53 |
14,86 |
2,47 |
5 |
Стройка |
37,57 |
29,42 |
112,71 |
31,64 |
132,26 |
33,89 |
6 |
Итого |
127,7 |
100 |
356,27 |
100 |
399,1 |
100 |
Розничный товарооборот является одним из основных показателей, по которому оценивается деятельность предприятия. Он включает реализацию товаров дилерам, а также предприятиям занимающихся розничной торговлей. Так же деятельность предприятия можно оценить по следующим показателям, таким как: стоимость основных производственных фондов, издержки обращения, средняя заработная плата, рентабельность предприятия.
Таблица 4
Показатели деятельности ООО «Максидом» за
2016 - 2018гг.
№ п/п |
Показатели деятельности |
Годы |
||
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
||
1 |
А |
1 |
2 |
3 |
2 |
Товарооборот, млн.р. |
127,7 |
356,27 |
399,1 |
3 |
Численность персонала, чел. |
102 |
130 |
152 |
4 |
Средняя заработная плата, тыс.р. |
14125 |
15200 |
18500 |
5 |
Издержки обращения, млн.р. |
36,689 |
36,663 |
36,278 |
6 |
Балансовая прибыль, млн.р. |
13960 |
38629 |
40722 |
7 |
Стоимость основных средств, млн.р. |
30 |
37 |
39 |
8 |
Рентабельность продаж, % |
1,97 |
1,91 |
1,89 |
Анализ данной таблицы показывает, что численность персонала увеличивается, также увеличивается средняя заработная плата. Товарооборот имеет тенденцию к увеличению, а издержки обращения к уменьшению. Балансовая прибыль увеличивается, наряду с не увеличивается рентабельность продаж, что может быть вызвано уменьшением себестоимости реализуемой продукции.
2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала
Штат сотрудников предприятия состоит из 152 человек.
Под штатом организации обычно принято понимать количество (состав) работников организации, определяемый руководством на определенный период.
Штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.
В таблице ниже представлен перечень специалистов с указанием их количества и должностных окладов за три года, утвержденных в штатном расписании, указанном в таблице 7
Структура и динамика соотношений, характеризующих персонал ООО «Максидом» в период 2016 - 2018 гг. представлена в таблице 7
Заработная плата всех сотрудников, соответствует тарифной ставке, кроме того, по итогам месяца линейному персоналу могут выплачиваться премии за продуктивность. Руководящему составу по итогам года может выплачиваться премия исходя из финансовых результатов магазина.
Таблица 5
Структура и динамика соотношений, характеризующих персонал ООО «Максидом» в период 2016 - 2018 гг.
Профессия (должность) |
Количество штатных единиц |
||
2016 |
2017 |
2018 |
|
Директор магазина |
1 |
1 |
1 |
Заместитель директора по продажам |
1 |
1 |
1 |
Заместитель директора по логистике |
1 |
1 |
1 |
Заместитель директора по садовому центру |
1 |
1 |
1 |
Заместитель директора по административным вопросам |
1 |
1 |
1 |
Инженер по эксплуатации здания |
1 |
1 |
1 |
Инженер по охране труда |
1 |
1 |
1 |
Менеджер по безопасности предотвращению потерь и режиму |
1 |
1 |
1 |
Специалист по административным вопросам |
1 |
1 |
1 |
Техник |
1 |
1 |
1 |
Специалист по персоналу |
1 |
1 |
1 |
IT-специалист |
1 |
1 |
1 |
Специалист по маркетингу |
1 |
1 |
1 |
Специалист по мерчандайзенгу |
1 |
1 |
1 |
Руководитель отдел продаж |
3 |
5 |
6 |
Руководитель сервисного центра |
1 |
1 |
1 |
Главный кассир |
1 |
1 |
1 |
Руководитель отдела заказы |
1 |
1 |
1 |
Руководитель отдела приемка |
1 |
1 |
1 |
Руководитель Склад и Выкладка |
1 |
1 |
1 |
Руководитель отдела Доставка |
1 |
1 |
1 |
Мастера-Консультанты |
5 |
6 |
10 |
Старшие продавцы |
7 |
8 |
9 |
Продавцы 1-ой категории |
12 |
13 |
16 |
Продавцы 2-ой категории |
18 |
26 |
36 |
Старшие специалисты |
9 |
9 |
9 |
Специалисты 1-ой категории |
7 |
7 |
7 |
Специалисты 2-ой категории |
10 |
19 |
21 |
Старшие кассиры |
4 |
4 |
4 |
Кассир 1-ой категории |
4 |
4 |
4 |
Кассир 2-ой категории |
3 |
9 |
10 |
Итого: |
102 |
130 |
152 |
Из таблицы видно, что количество производственного и непроизводственного персонала увеличивается с каждым годом, а количество административного персонала остается неизменным. Общая численность работников увеличивается. Чем большее количество работников на предприятии, тем большую прибыль они принесут.
Таблица 6
Возрастной состав работников предприятия
№ п/п |
Возраст работающих |
Годы |
|||||
2016 |
2017 |
2018 |
|||||
чел. |
в % к итогу |
чел. |
в % к итогу |
чел. |
в % к итогу |
||
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
До 30 лет |
63 |
62,1 |
83 |
63,4 |
106 |
69,6 |
2 |
От 30 до 40 |
18 |
17,7 |
25 |
19,3 |
25 |
16,5 |
3 |
От 40 до 50 |
13 |
12,8 |
12 |
9,3 |
17 |
11,2 |
4 |
Старше 50 лет |
8 |
7,4 |
10 |
8 |
4 |
2,7 |
5 |
Итого |
102 |
100 |
130 |
100 |
152 |
100 |
Из таблицы видно, что на предприятии основную массу работников составляют работники в возрасте до 30 лет: в 2016 г. они составили 58,9 %, в 2017 г. - 56,6%, 2018 г. - 60%. Это объясняется тем, что предприятие отдает предпочтение молодым специалистам, которые закончили средние технические учреждения. Аналогично возрастной структуре организации можно проанализировать состав персонала по уровню полученного образования.
Таблица 7
Образовательная структура персонала ООО «Максидом»
№ п/ п |
Уровень образования |
Годы |
|||||
2016 |
2017 |
2018 |
|||||
чел. |
в % к итогу |
чел. |
в % к итогу |
чел. |
в % к итогу |
||
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
Среднее |
2 |
3,57 |
б |
6,94 |
2 |
2,1 |
2 |
Среднее специальное |
18 |
21,43 |
14 |
15,28 |
18 |
15,79 |
3 |
Незаконченное высшее |
53 |
41,07 |
65 |
41,67 |
76 |
44,21 |
4 |
Высшее |
29 |
33,93 |
45 |
36,11 |
56 |
37,89 |
5 |
Итого |
10 2 |
100 |
130 |
100 |
152 |
100 |
Исходя из показателей таблицы , основную группу составляют работники, отработавшие в организации год, их количество увеличивается, что может быть вызвано повышением мотивационного эффекта для данной группы сотрудников.
Таблица 8
Структура персонала ООО «Максидом « по продолжительности работы в организации в 2016- 2018гг.
№ п/п |
Стаж работы |
Годы |
|||||
2016 |
2017 |
2018 |
|||||
чел. |
в % к итогу |
чел. |
в % к итогу |
чел. |
в % к итогу |
||
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
1 месяц |
50 |
39,29 |
26 |
22,22 |
13 |
13,68 |
2 |
Полгода |
40 |
35,71 |
39 |
29,17 |
45 |
2т,32 |
3 |
Год |
12 |
25,00 |
42 |
30,56 |
48 |
31,58 |
4 |
2 года |
0 |
0 |
23 |
18,06 |
38 |
20,00 |
5 |
Более 2 - х лет |
0 |
0 |
0 |
0 |
8 |
8,42 |
6 |
Итого |
102 |
100 |
130 |
100 |
152 |
100 |
Гендерная структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин представлена на рисунке 9
Рисунок 9- Гендерная структура ООО "Максидом"
На рисунке 7 показано, что за 2016 - 2018 гг. гендерная структура сотрудников ООО «Максидом « изменилась не существенно, в основном этому повлияло увеличение доли женщин и уменьшении доли мужчин. Наиболее ответственным этапом в организационном анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения (Таблица 9).
Таблица 9
Анализ движения рабочей силы
№ п/п |
Показатели |
Годы |
||
2016 |
2017 |
2018 |
||
А |
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Количество принятого на работу персонала, чел. |
20 |
31 |
4 |
2 |
Количество уволившихся работников, чел. |
2 |
3 |
2 |
3 |
в том числе: |
|||
4 |
на учебу, чел. |
|||
5 |
в Вооруженные силы, чел. |
|||
6 |
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством, чел. |
|||
7 |
по собственному желанию, чел. |
2 |
2 |
1 |
8 |
за нарушения трудовой дисциплины, чел. |
1 |
1 |
|
9 |
Средняя списочная численность персонала, чел. |
102 |
130 |
152 |
10 |
Коэффициент оборота: |
|||
11 |
по приему |
0,36 |
0,43 |
0,47 |
12 |
по выбытию |
0,03 |
0,10 |
0,02 |
13 |
Коэффициент текучести |
0,03 |
0,10 |
0,02 |
Из таблицы видно, что в период с 2016 по 2018 гг. количество работников увеличилось. Количество уволившихся колеблется в пределах 2-3 чел. Этому способствует отлаженная мотивационная политика предприятия. Коэффициент оборота по приему за рассматриваемый период во многом превышает коэффициент по выбытию.
Выводы: Таким образом, в результате проведения анализа менеджмента организации было установлено, что структура управления построена по линейно - функциональному принципу и является для данной организации достаточно эффективной. Персонал ООО « Максидом» можно разделить на три категории: производственный, непроизводственный и административный персонал. По возрастному составу основную массу работников составляют работники в возрасте до 30 лет. По уровню образования преобладают работники с незаконченным высшим образованием. По продолжительности работы в организации основную массу составляют сотрудники, отработавшие 1 г. По гендерной структуре можно отметить небольшое преобладание доли мужчин.
2.3. Анализ системы мотивирования труда персонала ООО «Максидом»
Мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей работника и предприятия.
Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работников предприятия является одной из основных задач менеджмента организации. На предприятии ООО «Максидом» существует система мотивации персонала, при которой практикуется сочетание экономических и неэкономических способов. В обобщенном виде система мотивации труда, существующая на предприятии, может быть представлена, как совокупность следующих блоков: материальное стимулирование, моральное поощрение и социальные программы рисунок 10
Рисунок 10. Существующая система мотивации персонала ООО «Максидом»
В ООО «Максидом « принято Положение об оплате труда, в основе которого повременно - премиальная система оплаты труда по утвержденным окладам с учетом фактически проработанного времени за месяц, а также премий по итогам работы за отчетный период. Должностной оклад определяется штатным расписанием и выплачивается за добросовестное выполнение работ, зафиксированных в должностной инструкции (контракте). Размер премии, выплачиваемой по итогам работы за период (месяц), зависит от категории работника, роста продаж, а также прохождение проверки «Тайный покупатель», что не является сильным мотивирующим фактором, так как выплачиваемая каждый месяц премия по категории становится частью заработной платы, рост продаж, а также прохождение проверки «Тайный покупатель» зависит от работы сотрудников в совокупности, что лишает ее исключительности, следовательно, и стимулирующего воздействия
Денежная мотивация по своей природе является «не насыщяемой», а человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу.
Поэтому в ООО «Максидом» уделяется внимание моральному поощрению работников. Используется широкий спектр средств нематериального стимулирования: вручение почетных грамот, поощрение в связи с Днем защитника Отечества (для мужчин), Днем 8-е Марта (для женщин). К Новому Году все работники организации получают подарки. Для того, чтобы проводить работу по оздоровлению работников, предприятие предоставляет работникам, нуждающимся в лечении, медицинское страхование.
Одна из целей мотивации труда - формирование желательного поведения работников и достижение необходимого уровня производительности. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (прогулы, опоздания, нарушения дисциплины), в ООО «Максидом» используется материальное наказание и дисциплинарные меры.
Оценку эффективности существующей системы мотивации невозможно провести без адекватной информации. Источниками анализа эффективности данной системы предприятия ООО «Максидом» стали данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, а также результаты сплошного анкетирования, проведенного среди сотрудников данного предприятия .
Одним из важных показателей для руководства является текучесть кадров, особенно важны причины, по которым люди покидают организацию. Анализ причин текучести кадров на предприятии приведен в таблице 10
Таблица10
Анализ причин текучести кадров на предприятии
ООО «Максидом»
№ п/п |
Причины увольнения |
Годы |
||
2016 |
2017 |
2018 |
||
А |
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Тяжелые условия труда, % |
25 |
23,6 |
21,4 |
2 |
Неинтересная монотонная работа, % |
11,7 |
12,3 |
10,9 |
3 |
Отсутствие перспектив роста, % |
13,8 |
6,7 |
17,5 |
4 |
Неудовлетворительная заработная плата, % |
18 |
20 |
19 |
5 |
По семейным обстоятельствам ,% |
23 |
26 |
22 |
6 |
Прочие причины, % |
8,5 |
11,4 |
9,2 |
7 |
Итого, % |
100 |
100 |
100 |
Анализируя данные таблицы можно сделать выводы, что основной причиной, приведшей к увольнению работников, стала неудовлетворительная заработная плата и тяжелые условия труда, а также причиной увольнения стали семейные обстоятельства.
Проведение анкетирования работников по оценке существующей системы мотивации дало следующие результаты таблица 11).
Всего в опросе участвовали 50 человек, из которых 10 сотрудников аппарата управления, 16 продавцов, 11 специалистов, 5 мастеров – консультантов, 8 кассиров.
Таблица 11
Результаты сплошного анкетирования работников ООО «Максидом»
№ п/п |
Вопросы |
Варианты ответов, % |
||
Да |
Нет |
Затрудняюсь ответит |
||
А |
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Удовлетворены ли Вы своей работой? |
49 |
41 |
10 |
2 |
Нравится ли Вам собственное рабочее место? |
60 |
32 |
8 |
3 |
Разнообразна ли Ваша работа? |
50 |
30 |
20 |
4 |
Велика ли степень Вашей ответственно- |
51 |
44 |
5 |
5 |
Ценит ли Ва шу работу: руководитель? |
30 66 |
20 10 |
50 24 |
6 |
Удовлетворены ли Вы своим служебным ростом? |
18 |
72 |
10 |
7 |
Имеется ли у сотрудников предприятия возможность для обучения и повышения квалификации? |
62 |
28 |
5 |
8 |
Справедлива ли материальная оценка Вашего |
70 |
20 |
10 |
9 |
Соответствует ли Ваша работа уровню Вашей квалификации? |
70 |
21 |
9 |
Таким образом, из таблицы видно, что удовлетворенность работой отмечают 49% опрошенных, при этом собственное рабочее место удовлетворяет 60% сотрудников, 51% опрошенных отметили, что степень ответственности, возложенная на них выше, чем уровень их полномочий. На вопрос: ценит ли Вашу работу руководитель? только 30% опрошенных ответили удовлетворительно, а 50% сотрудников затруднились ответить. Однако оценка работы коллегами значительно выше. Уровень удовлетворенности служебным ростом достаточно низок - 18%, при этом отмечается, что сотрудников предприятия имеют возможности для обучения и повышения квалификации. 21 % опрошенных отметили, что работа не соответствует уровню их квалификации, а справедливость материальной оценки труда отметили 70% сотрудников.
Дальнейшее исследование на предприятии по оценке существующей системы мотивации дало следующие результаты: 25 % опрошенных заявили, что мотивация на предприятии не может быть низкой либо высокой, ответ этой группы был: «Мотивации на предприятии нет», 47% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 19% как относительно высокий, а 9% затруднились с ответом (Рис.11).
Рисунок 11.Оценка мотивации сотрудников на предприятии ООО «Максидом» %
В связи с полученными ответами на первый вопрос, ответ на вопрос: предпринимаются ли со стороны руководства какие - либо действия чтобы повысить мотивацию сотрудников? является достаточно интересным.
На этот вопрос 50% опрошенных ответили, что это никак не проявляется, а другие 50% опрошенных ответили положительно.
При этом 20% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, 15% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.
В качестве действий руководства для повышения мотивации сотрудников были названы следующие: улучшение условий труда, повышение заработной платы, привязка зарплаты к результатам труда, устные похвалы, вручение грамот.
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы рисунок 13.
Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда, привязка зарплаты к результатам труда и мероприятия по сплочению коллектива
Рисунок 12. Предпринимаются ли со стороны руководства действия для повышения мотивации сотрудников, %
Рисунок 13 . Действия руководства ООО «Максидом « для повышения мотивации сотрудников
Важно, что методы стимулирования работников частично совпали с их оценкой как наиболее действенных, причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с представлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно.
Многие респонденты отметили, что несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии.
Рисунок 14.Наиболее действенные методы повышения мотивации сотрудников предприятия ООО «Максидом»
1-повышение зарплаты
2-создание возможности роста
3-улучшение условий труда
4-привязка зарплаты к результатам труда
5-мероприятия по сплочению коллектива
6-другое
7-смена отдельных сотрудников
8-предоставление полномочий
9-устные похвалы
Многие респонденты отметили, что несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии.
На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, большинство опрошенных ответило положительно рисунок 15
Рисунок 15 .Нужно ли усовершенствовать систему стимулирования ООО «Максидом», %
Вывод: Таким образом, в результате анализа статистических данных и обработки данных сплошного анкетирования, существующая система мотивации определена как недостаточно эффективная.
Условия труда улучшаются, что подтверждают данные опроса и показатели текучести кадров.
Данные опроса показали, что 47% сотрудников оценивают уровень мотивации на предприятии как низкий, при этом 50% опрошенных заявили, что со стороны руководства не предпринимается никаких действий для изменения ситуации. Большинство опрошенных считает, что существующую систему мотивации на предприятии ООО «Максидом» необходимо усовершенствовать, при этом необходимым условием эффективности системы стимулирования служит должное соответствие мотивов и стимулов.
Заключение
Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал .
Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.
В результате написания курсовой работы была достигнута установленная нами цель - разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «Максидом». Также в ходе работы были решены поставленные во введении задачи.
Объектом исследования данной работы является «Максидом». Главной целью данного предприятия является розничная торговля строительными материалами.
В рамках аналитического обзора функционирования ООО «Максидом» был проведен углубленный анализ финансовой деятельности предприятия.
Анализ динамики основных показателей ООО «Максидом», показал, что выручка от продаж возросла почти в 10 раз. Такими же темпами изменились себестоимость и прибыль предприятия. Следовательно, на данном предприятии наблюдается рост реализации продукции, посредством расширения рынков сбыта и увеличении ассортимента продукции.
При рассмотрении динамики изменения активов и пассивов предприятия за 2016 - 2018 гг. видно, что оборотные активы в основном предоставлены запасами и дебиторской задолженностью. Удельный вес денежных средств в общей сумме активов незначителен: 1,22% в 2016г., 0,51% в 2017г. и 0,69% в 2018г. Подавляющую часть пассива ООО «Максидом» занимает заемный капитал. Его доля в 2016 - 2018 гг. составляла в среднем 64 - 87 % от всего капитала компании.
Таким образом, финансовое состояние ООО «Максидом» за рассматриваемый период трудно назвать критическим, однако в 2012 г. по всем показателям наблюдается отрицательное значение, это означает, что предприятие в 2012 г. обладало значительной величиной заемного капитала, и малой долей собственных оборотных средств, следовательно, является отрицательным при оценке финансовой устойчивости предприятия. Чрезмерное возрастание сумм дебиторской и кредиторской задолженностей в 2016 - 2018 гг., указывает на то, что ООО «Максидом» не очень поддерживало свою финансовую независимость.
Коэффициенты текущей и срочной ликвидности не смогли превысить нормальные значения, а коэффициент абсолютной ликвидности снизился почти в 10 раз.
Однако, необходимо отметить, что большинство показателей деятельности ООО «Максидом» в 2016 - 2018 гг. имели тенденцию к возрастанию. В период с 2017 г. по 2018 г., благодаря увеличению общей величины основных источников формирования запасов и затрат, предприятие небольшими темпами стало улучшать свою финансовую устойчивость.
Еще одним позитивным моментом является тенденция роста продажи продукции и денежных средств.
В результате анализа организации было выявлено, что структура управления на предприятии построена по линейно - функциональному принципу. Для ООО «Максидом» данная система управления является рациональной и при должном уровне управления достаточно эффективной.
В результате исследования данных статистической отчетности было отмечено, что возрастает доля административного персонала, а доля непроизводственных работников имеет тенденцию к уменьшению; организация имеет сотрудников всех возрастных групп, но преобладает доля 20-30- летних сотрудников; уровень образования работников постепенно растет.
Список использованных источников
- Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.
- Александрова А.В., Бахтина Т.Б. Мотивация как ключевая функция эффективного управления персоналом//Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2016. № 12-1. С. 12-18.
- Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании//В сборнике: Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 161-163.
- Афонченко Д.А. Мотивация труда, как составляющая управления персоналом и ее роль в системе менеджмента качества организации//Социальные науки. 2016. № 4 (14). С. 21-28.
- Бабинцева Е.И., Серкина Я.И. Мотивация инновационной активности в управлении персоналом//Национальная Ассоциация Ученых. 2015. № 5-1 (10). С. 20-21.
- Базавлуцкая Л.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ Сборник научных трудов по материалам I региональной научно-практической конференции. 2016. С. 87-92.
- Бондарева Е.В. Нематериальная мотивация управления персоналом в условиях кризиса//В сборнике: социально-экономические проблемы и закономерности развития северо-кавказского федерального округа. Сборник научных трудов по материалам региональной научно-практической конференции. 2016. С. 75-79.
- Власова Е.В., Ольховская А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: закономерности и противоречия развития национальных экономических систем. Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 72-75.
- Воронина А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса//Вектор экономики. 2018. № 3 (21). С. 37.
- Грачева О.Е. Мотивация как основа управления персоналом//В сборнике: Молодежь в науке и творчестве Материалы международной научно-практической конференции обучающихся: сборник научных статей: сборник научных статей: в 2 частях. Гжельский государственный университет. 2016. С. 69-72.
- Григорьева О.И. Мотивация как элемент управление персоналом//В сборнике: Новые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. Ответственный редактор О.А. Новоселов. 2015. С. 54-56.
- Демененко И.А., Фалько А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 56. С. 440-445.
- Долгошеев А.В. Мотивация в современной практике управления персоналом//Друкеровский вестник. 2015. № 3 (7). С. 99-104.
- Ерошенкова Т.М., Федорова А.А. Мотивация как аспект эффективного управления персоналом//В сборнике: Экономическое развитие России: тенденции, перспективы сборник статей по материалам II Международной студенческой научно-практической конференции: в 4-х томах. Кафедра экономики предприятия НГПУ им.К.Минина. 2016. С. 55-58.
- Каблахов Р.И., Павлова Ю.Д. Мотивация в системе управления персоналом//В сборнике: Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений сборник научных трудов. Москва, 2016. С. 117-125.
- Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
- Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе//В сборнике: евразийская экономическая конференция. сборник статей II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 51-53.
- Кравчук Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: современные технологии управления персоналом. Сборник статей II научно-практической конференции. Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского. 2015. С. 93-96.
- Макеева И.Г., Кабаненко М.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 40-45.
- Макуев Д.Г. Мотивация как эффективный инструмент управления банковским персоналом //Молодой ученый. 2017. № 12 (146). С. 326-328.
- Нигматуллина Г.Н. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития Материалы Международной научно-практической конференции, приуроченной ко Дню экономиста. 2017. С. 413-418.
- Осадчая Е.В., Сычанина С.Н. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления персоналом//В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы V международной научно-практической конференции: в 2-х томах. 2016. С. 24-28.
- Разумкина А.А. Мотивация как инструмент эффективного управления персоналом организации//Экономика и социум. 2016. № 10 (29). С. 869-871.
- Тарасова К.И., Асатурова Ю.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. 2016. С. 167-170.
- Телегина К.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении российским персоналом организации//Профессиональная ориентация. 2017. № 2. С. 264-268.
- Халикова Г.Г. Мотивация в контуре современных технологий управления персоналом//Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 263-266.
- Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технологии управления кадровым персоналом//В сборнике: закономерности и противоречия развития национальных экономических систем. Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 232-235.
- Чернышева Н.Н., Великанов В.В. Мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: Научные исследования: векторы развития Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Главный редактор О.Н. Широков. 2017. С. 204-207.
- Чернышова А.В. Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия//Молодий вчений. 2016. № 6 (33). С. 141-145.
- Яндиев Х.А. Управление персоналом: мотивация труда//Экономика и предпринимательство. 2018. № 8 (97). С. 1008-1012.
-
Грачева О.Е. Мотивация как основа управления персоналом//В сборнике: Молодежь в науке и творчестве Материалы международной научно-практической конференции обучающихся: сборник научных статей: сборник научных статей: в 2 частях. Гжельский государственный университет. 2016. С. 69 ↑
-
Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 118 ↑
-
Разумкина А.А. Мотивация как инструмент эффективного управления персоналом организации//Экономика и социум. 2016. № 10 (29). С. 869 ↑
-
Халикова Г.Г. Мотивация в контуре современных технологий управления персоналом//Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 264 ↑
-
Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технологии управления кадровым персоналом//В сборнике: закономерности и противоречия развития национальных экономических систем. Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 234 ↑
-
Чернышова А.В. Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия//Молодий вчений. 2016. № 6 (33). С. 143 ↑
- Сущность принципа разделения властей и особенности его реализации в России (Правовое значение принципа разделения властей)
- Воспитательный климат семьи и его влияние на становление личности ребенка (Понятие о личности)
- Проблемы профессиональных стрессов. Профессиональное выгорание (Основные подходы к работе с профессиональным выгоранием и меры по его профилактике)
- Легальность и легитимность
- Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Мотивы, стимулы, потребности сотрудника к выполнению работы с отдачей на 100 процентов)
- Метод ЗАПРОС для построения правил сравнения альтернатив
- Государственный кредит (Характеристика государственного кредита)
- Денежный оборот: понятие, структура
- Презумпции и фикции в праве
- Проблемы профессиональных стрессов. Профессиональное выгорание
- Механизмы педагогического и психологического воздействия, их понятие и особенности
- Понятие системы права и ее структурные характеристики