Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Мотивы, стимулы, потребности сотрудника к выполнению работы с отдачей на 100 процентов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Темой данной курсовой работы является «Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников». Существуют различные проблемы в организациях, которые препятствуют лучшему ее развитию на рыке, но для написания курсовой работы я выбрала именно эту тему, так как важность подбора и мотивации персонала компании нельзя недооценивать. Данная тема представляет особую актуальность, так как качество труда сотрудника зависит от того, как он мотивирован на эту работу. Каждая организация имеет две главные проблемы: утечка кадров и неэффективный труд. Утечка кадров влечет за собой дополнительные расходы за компенсацию – это еще одна причина для мотивации работников. Поэтому в интересах компании закрепить желание сотрудников оставаться на этом рабочем месте. Также известно достаточно много разных теорий мотивации, которые могут помочь руководителям мотивировать, направлять персонал на более эффективное выполнение работы, что скажется в будущем на успехе компании.

Цель работы – исследовать известные теории мотивации и на примерах показать, как применять их на практике.

Задачи исследования:

• Рассмотреть механизмы, действующие на эффективность работы сотрудника;
• Проанализировать теории мотивации;
• Дать характеристику отеля «Россия»;
• Определить критерии подбора персонала;
• Дать рекомендации по подбору персонала в команду

Объект исследования – туристические компании, предоставляющие услуги с концепцией семейного отдыха.

Предмет исследования – взаимоотношения в коллективе; повышение работоспособности, благодаря качественной мотивации сотрудников.

В процессе написания курсовой работы были использованы: учебные пособия, учебная литература, словари, статистика расходов, различные таблицы и диаграммы. Была использована литература 1992-2016 годов. Я использовала эту литературу, так как в данных источниках было много полезной и надежной информации, с помощью которой написана курсовая работа.

ГЛАВА 1. Мотивация трудовой деятельности

1.1. Мотивы, стимулы, потребности сотрудника к выполнению работы с отдачей на 100 процентов

Эффективное управление невозможно без понимания того, что служит мотивацией человека, стимулирует его, и какие он имеет потребности.

Люди с одинаковыми способностями и разным уровнем мотивации не всегда будут давать одинаковые результаты. Некоторые будут беспокоиться, волноваться о своих задачах и результатах, которые они в итоге получат, а другим это будет неинтересно. Поэтому важно убедиться, что сотрудники достаточно мотивированы, чтобы помочь организации достичь своих целей. Ведь работники, не имеющие достаточной мотивации, препятствуют достижению этих целей, что ведет к возможному снижению прибыли компании и к различным проблемам.

Мотивы – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие на основе его потребностей и интересов, представляющих собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребностям при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия. ^[1]

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет выполнено это действие. К примеру, если мотив подталкивает к поступку, который устранит потребность, то у различных людей эти действия могут отличаться, даже если у них имеется одинаковая потребность.

А. П. Егоршин утверждает, что «выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результат».^[2]

По его же словам можно выделить три основных компонента, из которых формируется структура мотивов трудового действия:

• создание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда;
• представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;
• мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.^[3]

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. ^[4]

Если рассматривать мотивацию как процесс, то она может состоять из шести следующих друг за другом стадий (Рис. 1.1.1).

Первая стадия – возникновение потребностей.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребностей. Либо человек устраняет свои потребности, удовлетворяя их, идя к цели, либо игнорирует.

Третья стадия – определение направлений действий. Устанавливается, что и как должно быть осуществлено, насколько упорно следует работать над тем, что удовлетворит потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. Здесь человек осуществляет свои действия, которые в будущем приведут его к устранению потребности, получению желаемого результата.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществленные цели. На этой стадии после всего проделанного пути выявляют полную удовлетворенность, частичную удовлетворенность или неудовлетворенность итогов осуществления цели данной потребности.

Шестая стадия – устранение потребностей. Человек либо полностью удовлетворяет потребность, начиная рассмотрение следующей, либо продолжает искать новые способы по устранению этой потребности.^[5]

Рис. 1.1.1. Процесс мотивации

Потребности – нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности.^[6] Они могут быть осознанными и неосознанными. Многие потребности появляются у человека снова, но удовлетворять он их может по-разному, с разной степенью настойчивости, так же как и влияние на человека повторные потребности оказывают разное.

Потребности можно классифицировать на социальные, материальные (биологические) и духовные.

Социальные потребности – это потребности в общении, принадлежности к коллективу, участии в какой-либо трудовой деятельности, то есть во всем том, что относится к общественной жизни.

Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, кислороде, воде, одежде, доме, транспорте и так далее. Их нельзя игнорировать.

Духовные потребности – это потребности человека к духовной культуре, к самовыражению через творчество.

Многие считают, что главной потребностью человека на работе является потребность в деньгах, следовательно, чем выше зарплата, тем выше должен быть уровень мотивации. Но ради зарплаты человек может каждый день проделывать путь из дома в офис, при этом, не применяя особых усилий к выполнению работы.

Не стоит рассчитывать на то, что если мотивация была эффективна один раз, то и в другой ситуации она также будет полезна, ведь потребности постоянно меняются.

При появлении у нас какой-либо потребности, начинают вырисовываться мотивы, побуждающие к выполнению определенных действий для достижения нужных целей.

В толковом словаре С. И. Ожегова цель подразумевает собой предмет стремления, то, что надо, желательно осуществить. ^[7]

Достигая своей цели, человек получает результат удовлетворения его потребностей.

Результатами удовлетворения потребностей являются:

• полная удовлетворенность
• частичная удовлетворенность
• неудовлетворенность

Таким образом, когда работник полностью удовлетворен своими результатами, он может быть стимулирован к более качественному выполнению труда, будет более настойчив и добросовестен. Благодаря такой мотивации, человек будет стараться выполнять как можно больше работы с лучшим результатом, что может привести к симпатии реализации этой деятельности. Такие люди, как известно, очень ценятся.

Частичная удовлетворенность не гарантирует сильную мотивацию к выполнению последующих действий. Сотрудник может продолжать работать в том же темпе, хотя есть вероятность того, что он снизит свою работоспособность, трудясь не так эффективно.

При неудовлетворенности оказывается обратное влияние на мотивацию.

Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:

• нежеланием прикладывать дополнительные усилия;
• нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;
• поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;
• слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;
• несвоевременным выполнением поставленных задач;
• низкой отдачей;
• постоянными жалобами по мелочам;
• обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;
• пренебрежением инструкциями. ^[8]

Следует постоянно наблюдать за поведением сотрудников, отмечая, насколько хорошо или плохо они выполняют свою работу. При необходимости мотивировать их, пользуясь информацией, данной в различных теориях мотивации, на которые мы обратим внимание в следующей части данной главы.

Теперь обратим внимание на рассмотрение таких понятий, как «стимул» и «вознаграждение».

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Различают вознаграждение внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение – ценности, приписываемые человеком процессу совершенствования работы (функциональное содержание трудовой деятельности или удовлетворение от достижения поставленных целей), это самореализация личности. Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации или может быть предложено им в качестве стимула к работе.^[9]

Чтобы разобраться, какое именно вознаграждение следует использовать с целью мотивации сотрудника, необходимо определить потребности человека.

Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. ^[10]

Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. Раньше к такой форме принуждения относились казнь, пытки, физическое наказание, лишение имущества. К административным методам принуждения можно отнести замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор увольнение с работы.
2. Материальные поощрения. Заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, путевки и др.
3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доска почета, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и тому подобное.
4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, повышение второго высшего образования. Этот стимул считается самым сильным. ^[11]

Как отмечает Шапиро, стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип "Лучше меньше, но быстрее". Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. ^[12]

Учитывая все вышеизложенное, следует отметить, что задачей руководителя предприятия, либо компании является определение потребностей, стимулов и мотивов работника для того, чтобы применять комбинацию видов мотивации, уместную в данном коллективе для формирования крепкой преданной команды.

Анализ теорий мотивации

Мотивация используется корпорациями и организациями для повышения производительности труда, удержания ценных сотрудников и сокращения расходов. Существует несколько теорий, разработанных в XX веке, каждая из которых фокусируется на различных биологических, социальных, эмоциональных и когнитивных аспектах, влияющих на поведение.

Эти теории условно можно разделить на 3 группы:

• Первоначальные (традиционные)
• Содержательные
• Процессуальные

Первоначальные (традиционные) теории мотивации были разработаны на основе анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, а также материальных и нематериальных стимулов.

Наиболее известной была политика «кнута и пряника». «Кнутом» раньше можно было считать запугивание смертной казнью или изгнанием из страны за несоблюдение законов, порядков, а «пряником» – богатство.

Содержательные теории базируются на иерархии потребностей человека, которые являются движущей силой трудовой деятельности людей в процессе общественного производства.^[13]

Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий).^[14]

Первоначальные (традиционные) теории мотивации

Теория «X», «Y», «Z», «A».

Основным автором теории «X» и «Y» принято считать Д. Мак-Грегора.^[15] Теория «X» первоначально была разработана Фредриком Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак-Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена позднее, в 80-х годах XX века, В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).^[16]

«X», «Y» и «Z» являются различными между собой моделями мотивации, каждая из которых предназначена на разный уровень потребностей человека. Исходя из этого, руководитель не должен мотивировать всех одинаково, а должен использовать разные способы.

Рассмотрим каждую из теорий более подробно.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

• Работники противятся любым переменам;
• Работники от природы ленивы и избегают усилий при любой возможности;
• Цели работников противоположны целям организации;
• Работникам плохо удается принимать решения; ^[17]
• Ценность рабочего места заключается в его стабильности и гарантированности;
• Потребность в самореализации у работников отсутствует. ^[18]

Исходя из этих предпосылок, руководителям организации следовало выполнять такие пункты как:

• Достаточно строгий надзор;
• Детальное обучение тому, как выполнять свои обязанности по работе, и руководство при этом;
• Минимальное число ситуаций, в которых сотрудникам требовалось бы принимать решения;
• Жесткая дисциплина и неослабленную корректировку результатов работы с целью побудить к подчинению.^[19]

Теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем.^[20]

Теория «Y» совершенно противоположна теории «X»,она рассчитана на другую группу людей. Она стала, своего рода, реакцией Д. Мак-Грегора на недостатки теории «X».

Теория «Y» базируется на следующих предпосылках:

• В мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо заработать;
• Физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;
• Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;
• Внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;
• Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; ^[21]
• Работник, при наличии интереса, способен к самоорганизации и самоконтролю; ^[22]
• Стремление к самореализации.

Таким образом, теория «X» выражает чисто механистический подход к рассмотрению личности, предполагая, что основой ее развития является многократное повторение действий, приводящее к его автоматизации (рефлексу);^[23] подразумевает, что у людей преобладают потребности низшего порядка.

Теория «Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.^[24] Эта теория, соответственно, видит в людях, в первую очередь, потребности высшего порядка.

Также стоит обратить внимание и на теории «Z» и «A», разработанные У. Оучи.

Основные предпосылки теории «Z»:

• В мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
• На предприятии должна существовать ротация кадров с постоянным самообразованием;
• Человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия; ^[25]
• Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия;
• Ответственность коллективная;
• Неформальная организация контроля;
• Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост;
• Личные неформальные отношения с подчиненными;
• Продвижение по службе по старшинству и стажу работы;
• Долгосрочная занятость руководителя.^[26]

Теории «Z» соответствует японский менеджмент, который ориентируется на групповую форму организации труда, на коллективную ответственность, в то время как теория «A» – американская модель менеджмента – на индивидуальную инициативу сотрудника, его способность действовать самостоятельно.

Содержательные теории мотивации

В этой группе можно выделить такие теории мотивации как:

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу
• Теория двух факторов Ф. Герцберга
• Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Американский психолог и психиатр Абрахам Маслоу является автором теории потребностей, в которую входят следующие предпосылки:

• Люди постоянно ощущают какие-то потребности;
• Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
• Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
• Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
• Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;
• Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
• Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;
• Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;
• Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.^[27]

Потребности можно разделить на пять групп (Рис. 1.2.2.).

Рис. 1.2.2. Пирамида потребностей Маслоу

Егоршин дает развернутое определение каждой потребности.

1. Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.д. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения этой потребности, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п.

Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.

1. Потребности безопасности, защищенности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, испытывающие эту потребность, стремятся избегать волнений, риска, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для управления такими людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать их труд выше прожиточного уровня и не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.
2. Социальные потребности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно соблюдать форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.
3. Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, умеренными в себе, а также желание того, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач.  При управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг вручение различного рода почетных наград и т. п.
4. Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо больше степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми с такого рода потребностями надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие им претворять в жизнь свои способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности. ^[28]

Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей, приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии. При этом потребности более низкого порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью.^[29]

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Группы факторов:

• Факторы условий труда (гигиенические)
• Мотивирующие факторы

Табл. 1.2.3. Теория двух факторов Герцберга

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работы. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. ^[30]

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

На поведение человека воздействуют три группы потребностей:

• достижения
• соучастия
• властвования

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Однако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Люди с такой потребностью много и охотно работают, но предпочитают работать в одиночку, нежели в коллективе. ^[31]

Потребность соучастия – потребность в общении, в эмоциональных контактах и дружественных связях, желании принимать помощь других и оказывать ее другим. Эта потребность проявляется в стремлении быть членом группы, участвовать в совместных действиях, целью которых является само общение.

Потребность во власти – это потребность в достижении, прежде всего, личных целей (деньги, приоритеты, возможности и пр.), наличие авторитарных ценностей, стремление все решения принимать лично, не оставляя возможности другим проявить самостоятельность, инициативу и ответственность. ^[32]

Власть может быть личной (желание руководить окружающими) и институциональная (целенаправленная организация работы).

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

1. руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2. сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3. сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

4. сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. ^[33]

К основным теориям этого вида относятся:

• Теория ожидания В. Врума;
• Теория справедливости С. Адамса;
• Теория Портера-Лоулера;

Теория ожидания В. Врума

Теория ожидания предполагает, что люди ожидают, что их действия в будущем приведут к желаемому результату.

Врум дает следующие определения двум важным понятиям:

Ожидание  – «сиюминутное убеждение относительно вероятности того, что конкретное действие приведет к конкретному результату». Чем сильнее уверенность в том, что определенное действии приведет к конкретному результату, тем более сильным считается ожидание.

Валентность – «аффективные ориентации на определенные результаты». При положительной валентности человек предпочитает добиваться результата, а не отказываться от его достижения, при отрицательной валентности человек предпочитает не достигать результата. Нулевая валентность означает, что человеку безразлично, какой результат будет достигнут. ^[34]

Рассмотрим формулу этой модели мотивации:

Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*валентность

З-Р – ожидания результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Р-В – есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность – ценность вознаграждения.

Так как мотивация зависит от того, насколько сильно ожидание, то, чем сильнее будет ожидание, тем больше человек будет мотивирован.

Также важно, чтобы вознаграждение соответствовало потребностям/интересам человека, ведь если его не будет устраивать вознаграждение, то и мотивации к труду у него будет меньше.

Теория справедливости С. Адамса

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. ^[35]

По мнению работников, есть следующие факторы труда:

• статус
• пол
• возраст
• образование
• усердие

А возможной отдачей за усердие являются:

• зарплата
• условие труда
• статус
• повышение
• интересная работа

Рассмотрим возможные реакции на кажущуюся несправедливость:

1. сокращение собственных затрат энергии
2. попытка увеличить вознаграждение за свой труд
3. изменение самооценки (ниже уверенность)
4. попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других
5. выбор для себя другого объекта сравнения
6. попытка перейти на другое подразделение или в другую организацию

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаются изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. ^[36]

Теория Портера-Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

А. П. Егоршин подробно разобрал модель Портера-Лоулера (Рис. 1.2.4).

Рис. 1.2.4. Модель Портера-Лоулера

Итак, согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) — такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. ^[37]

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно им.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот. ^[38]

Каждому менеджеру, ознакомившемуся с этими теориями мотивации, следует найти нужную мотивацию для своего коллектива в организации/компании или индивидуально для каждого сотрудника и применять их. Тем самым он будет мотивировать их, направляя на более качественное выполнение деятельности, заинтересовывая сотрудников в работе. Поэтому очень важно, чтобы директор или менеджер учитывал положение дел в коллективе, гибко следуя ситуации и подстраиваясь под нее, создавал нужные условия труда, удобные каждому сотруднику. Также важно учитывать всю иерархию потребностей человека.

ГЛАВА 2. Анализ деятельности отеля «Россия»

2.1. Общая характеристика отеля «Россия»

Четырехзвездочный отель «Россия» расположен в городе Тирасполь по улице Свердлова 69. Оказывает услуги населению и иностранным гражданам в сфере гостиничного бизнеса. Здание отеля состоит из пяти этажей, имеются 60 номеров (120 мест) различной ценовой категории. Здесь гостям предоставляется свободный доступ к бесплатной сети Wi-Fi, а также место для автомобиля на частной парковке. К услугам гостей ресторан, номера с кондиционером и телевизором с плоским экраном, прачечная, бесплатный завтрак.

К бронированию доступны комфортные номера, оформленные в классическом стиле с преобладанием светлых и коричневых цветов. Все они оборудованы удобными спальными местами, качественной мебелью и современной техникой. В собственной ванной комнате обязательно есть фен. Также в отеле есть терраса, спа-кабинет, конференц-зал и фитнес-центр. Во внутреннем дворе находится поющий фонтан и летняя терраса.

В ресторане "Покровские ворота" подают блюда европейской кухни. В кафе "Сплетни" предлагают фирменные блюда японской кухни. В баре "Вилья" выступает диджей.

От отеля «Россия» - 5 минут ходьбы до Театральной площади и железнодорожного вокзала Тирасполя. До парка Победы - 10 минут ходьбы. Расстояние до центра – 1,21 км. По запросу предоставляются услуги трансфера по городу Тирасполь.

Отель «Россия» достаточно популярен для семейного отдыха, так как находится в центре города, рядом с парком, кинотеатром, различными ресторанами и магазинами, а также набережной и пляжем у реки.

Проведем стратегический анализ отеля «Россия».

К сильным сторонам отеля можно отнести:

• Место расположения; здание находится в центре города, кинотеатр, набережная, парк, театр, различные бутики, кафе, рестораны и многое другое находится рядом, что очень удобно для гостей. Также напротив гостиницы расположен Дом Советов, и тем, кто приехал туда по работе, будет удобно остановиться в данном отеле.
• Отель является частной собственностью, поэтому различные экономические ситуации в городе никак не должны влиять на него.
• Смежный бизнес по спорту еще больше уменьшает риски, да и в период матчей больше людей останавливаются здесь.

К слабым сторонам относятся:

• Недостаточная мотивация персонала.
• Разногласия в коллективе.
• Текучесть кадров.

Организационная структура наемного персонала:

• Генеральный директор – 1 человек.
• Бухгалтер – 1 человек.
• Управляющий – 1 человек.
• Менеджер по подбору персонала
• Менеджеры – 2 человека.
• Горничные – 6 человек.
• Официанты – 4 человека.
• Бармены – 2 человека.
• Шеф-повар – 1 человек.
• Повар холодного/горячего цеха – по 1 человеку.
• Кондитер – 1 человек.
• Аниматоры – 2 человека.
• Дворецкий (хостел) – 3 человека.
• Сотрудники прачечной – 3 человека.
• Массажисты – 2 человека.

Рис 2.1. Организационная структура наемного персонала.

Рассмотрим обязанности каждой должности.

1. Генеральный директор является первым лицом отеля и имеет все мыслимые полномочия.

В его обязанности входит:

- осуществление комплекса мер по контролю выполнения сотрудниками отеля требований законодательства РФ;

- утверждение штатного расписания сотрудников и их должностных инструкций;

- он должен так управлять отелем, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить гостиницу;

- организация ведения бухгалтерского учета;

- он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

Именно генеральный директор несет ответственность за все принятые решения, за результаты действия отеля и сохранность его имущества.

1. Бухгалтер – это специалист, обязанностями которого являются:

- осуществление бухгалтерского учета;

- расчет заработной платы;

- контролирование всей первичной документации;

- отчисление денежных средств в службы страхования, налоговую службу.

1. Управляющий – руководит всеми подразделениями отеля: службами по бронированию мест, приему и размещению гостей, организации телефонной и информационной службы, рестораном, спа-салоном и так далее. В его обязанности входит:

- организация и обеспечение эффективной деятельности отеля;

- предоставление клиентам информации о возможных услугах;

- контроль над качеством обслуживания клиентов;

- направление работы персонала и служб отеля на обеспечение сохранности и содержания помещений и имущества в исправном состоянии.

1. Менеджер по подбору персонала – человек, который проводит прием сотрудника на работу, организовывает собеседования и проводит тестирование для выявления навыков и качеств персонала, проводит обучение кадров на семинарах, тренингах, формирует коллектив, организовывает адаптацию сотрудника к работе, решает споры работников, старается сократить количество стрессовых ситуаций, добиться уважения коллег и признания начальства.
2. Аниматор – это человек, который занимается организацией культурного досуга отдыхающих: организовывает подвижные игры на открытом воздухе днем, проводит занимательные конкурсы, вечеринки, шоу и дискотеки вечером.
3. Дворецкий (хостел) встречает гостей, осуществляет их регистрацию и размещение, рассматривает жалобы гостей и принимает меры по их устранению.
4. Официант производит обслуживание посетителей, поддержание рабочего места в порядке, поддержание хороших отношений, как с клиентами, так и с другими сотрудниками, помощь посетителю с выбором блюда, принятие заказа, подачу заказа и уборка стола.
5. Шеф-повар – это человек, который следит за порядком на кухне, готовит блюда от шеф-повара.
6. Горничные убирают в номере, на этажах, в холле.

График дежурств:

Рис 2.2. График дежурств в отеле «Россия».

2.2. Выявление причин увольнения работников

До появления в коллективе менеджера по персоналу, набор на работу претендентов производил директор и, так как им были допущены ошибки при подборе персонала, уволились 4 сотрудника: горничная, два официанта и бармен.

Рассмотрим эту ситуацию подробнее.

Горничная исправно исполняла свои обязанности, добросовестно работала, не опаздывала и не пропускала без уважительной на то причины работу. Но ее не устраивала заработная плата. В то время как она тратила все силы на работу, некоторые ее коллеги допускали много ошибок при уборке номера, несерьезно относились к исполнению своего труда. Последней каплей стало то, что она работала сверхурочно в те дни, когда было большое количество гостей, но за проделанную работу начальство не заплатило. Исходя из иерархии потребностей Маслоу, начальство не удовлетворило физическую (материальную) потребность работника, что повлекло за собой потерю хорошего сотрудника.

Опытный официант может уговорить гостей на пару вкусных десертов, предложить еще один бокал вина, посоветовать блюдо и просто зацепить посетителя своей дружелюбностью, вежливостью, открытостью, чтобы тот опять пришел в этот ресторан именно к этому официанту, а не пошел в заведение за пределами гостиницы. Такая хорошо выполненная работа способствует увеличению прибыли. А к такой работе нужно мотивировать персонал, чего не произошло в случае с нашим официантом. За его незначительные проступки или ошибки он получает выговор от начальства или еще хуже – штраф, вместо того, чтобы получить анализ его работы, выявление проблем, поддержу и обучение всему необходимому. Такая политика «кнута и пряника» не является эффективной, а наоборот, настраивает сотрудника на работу не в полную силу, что приводит к убыткам и увольнению с работы.

Чаще всего отношения между залом и кухней напряженные. Это происходит из-за того, что официанты не понимают, насколько важна работа поваров, а повара – насколько важна работа официантов, - сотрудники несерьезно относятся к работе друг друга. Не все работники могут такое долго терпеть, поэтому один из официантов уволился из-за того, что ему некомфортно работать в коллективе, полном ругани и разногласий. Начальство не обращало на это внимания, а когда замечало – только ругало работающий персонал, делая еще хуже, вместо того, чтобы прийти к компромиссу.

Бармен, только заступивший на должность, показывает себя очень хорошо: он дружелюбен, вежлив, энергичен, общителен – этим он больше располагает к себе гостей, получая хорошие чаевые, чем вызывает зависть у своих коллег. Ведь как так, он тут не так давно, но уже так популярен, а у меня не такие большие чаевые? Другие бармены, официанты всячески оскорбляют и глумятся над новеньким, что очень на него давит и мешает работе. Начальство, закрывающее на это глаза, ведет к точке невозврата – увольнению очень хорошего сотрудника, который найдет себе работу, где его будут уважать.

Исходя из допущенных ошибок и потери стольких сотрудников, была внесена должность менеджера по персоналу, который провел анализ ситуации и выявил допущенные ошибки:

- горничная: следует брать во внимание потребности работников и ценить их работу;

- официант: правильно подобранная мотивация для сотрудников способствует увеличению их работоспособности, энергичности, любви к работе и ее качественному выполнению;

- официант: очень важно следить за отношениями между работниками, ведь взаимная ненависть приводит к увольнению работников, а если это видят гости ресторана, то и к понижению репутации, следовательно, и прибыли;

- бармен: в данном случае тоже фигурирует проблема с невнимательностью к отношениям в коллективе, а также с уважением и защитой своих сотрудников.

Следует отметить, что новых сотрудников берут не только по причине того, что старые уходят, но и потому, что есть декрет, расширение, возможна сезонная нехватка.

Очень важно подобрать персонал на определенную должность не только по профессиональным качествам и наработкам, но и по типу его личности. Мы подбираем сотрудников с учетом потребностей компании, но это всего лишь 50% успеха. Остальные 50% будут формироваться из того, насколько гармонично отношения складываются внутри коллектива, а также важно учесть, как компания мотивирует сотрудников на 100%-ую отдачу и преданность своей работе.

ГЛАВА 3. Практические рекомендации по формированию команды

Рассмотрим на примере пирамиды Маслоу человеческие потребности, чтобы, исходя этого, знать, как правильно мотивировать сотрудников.

Возьмем, работницу отеля «Россия», женщину сорока лет, у которой есть семья: муж, двое детей. Что мотивирует ее к работе? В первую очередь, конечно, заработная плата, удовлетворяющая потребности ее и ее семьи. Время, которое эта женщина тратит на работу, не должно превышать 50-60% жизненного времени, чтобы она могла уделять время семье. Если у нее будут нерешенные проблемы вне работы, она вряд ли будет сосредоточена на выполнении поставленных задач, следовательно, ее труд будет менее эффективен, и KPI^[39] будет низкий.

В дальнейшем продолжать отношения с компанией она будет в том случае, когда у нее будут дружеские доверительные отношения с коллективом и заботливое отношение работодателя к ней. Формирование дружеских отношений внутри коллектива во многом зависит от организации корпоративного нерабочего времени (праздничные мероприятия, совместные экскурсии, поездки как подарок от компании), что дает возможность сотрудникам сблизиться, создать долгосрочные отношения. Внимательным отношением со стороны работодателя могут быть такие предложения как: корпоративный транспорт, подарки к праздникам для несовершеннолетних детей сотрудников, медицинское обслуживание со скидкой, премиальные выплаты и отпуска, льготные условия для больничных отпусков.

Компания должна показывать ценность сотрудников не только в виде денежных поощрений, можно просто выразить свою благодарность словами. Для работника это будет не менее значимо.

Стоит обратить внимание на взаимоотношение сотрудников в некоторых успешных корпорациях. Возьмем Apple и Starbucks.

В Starbucks Coffee Company очень важным является отношение руководства компании к персоналу. Главное в этой компании – показать, насколько ценен каждый сотрудник для нее.

Собеседование проводиться в дружеской обстановке, что дает возможность человеку не так волноваться, собраться с мыслями и спокойно провести разговор насчет приема на работу.

После того, как сотрудника приняли на работу, его обучают тонкостям работы в этой компании, также очень грамотно распределяя каждого по местам. Во-первых, человека поставят работать там, где ему будет удобнее территориально, чтобы дорога от дома до работы не занимала слишком большое количество времени. Во-вторых, к менее опытным работникам прикрепляются более опытные, наставники. Этот человек будет направлять, давать советы, указания, исправлять ошибки новичка.

Так как от каждого работника «Старбакса» зависит успех компании, то на их развитие, обучение, повышение квалификации тратится достаточно большая сумма денег.

Мотивировать персонал материально может повышение ежегодной зарплаты, но это только в том случае, если руководитель оценит работу сотрудника как положительную. А так, у каждого оплата труда почасовая, и работникам есть к чему стремиться.

К нематериальной мотивации в этой компании можно отнести различные бонусные программы для сотрудников.

Стив Джобс, один из основателей, председатель совета директоров и CEO корпорации Apple, считал, что чем меньше человек в группе, тем лучше формируются близкие взаимоотношения. Это повышает ответственность каждого сотрудника. Отношения между членами команды носят личный характер, и каждый стремится не отставать от остальных.^[40]

Стив часто обходил рабочие места, задавал вопросы. Но он не сидел в своем кабинете, раздавая приказы, он работал вместе со всеми членами команды, давая понять, что он «один из них». Такие почти дружеские отношения с руководством больше мотивировали людей, и они чувствовали себя комфортнее.

Формирование команды в компании Apple зависит от среды, в которой работают люди. Само рабочее место может оказывать очень сильное влияние на эффективность деятельности команды. Рабочее пространство – не просто совокупность рабочих мест, разделенных перегородками. Его правильная организация – один из элементов создания особой атмосферы в коллективе.^[41]

Я считаю, что в каждой компании должна быть комната отдыха, где могут быть диваны, кофемашины, холодильник с напитками или едой, чтобы сотрудником не приходилось далеко идти во время обеденного перерыва или приносить еду с собой.

Когда сотруднику приходилось платить за медицинское обслуживание (визит к врачу или серьезную операцию), ему достаточно было только предъявить чек, и компания Apple компенсировала все расходы. Это является еще одним огромнейшим плюсом в отношениях руководства компании и их сотрудников.

Компания искала на должности людей, небезразличных к продукту. Если человек заинтересован только в заработной плате, а не в самом процессе выполнения его труда, то ему может быть неинтересно работать, следовательно, не факт, что он будет выполнять все качественно. Это будет препятствовать командной работе, тем самым забирая много ресурсов, времени и сил у работников на то, чтобы восстановить свой эмоциональный баланс.

Предметом дальнейшего рассмотрения являются данные статистики за 2015-2016 года. (Рис. 3.1.).

HR-аналитика — это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании.

Рис. 3.1. Результаты опроса применения HR-метрик в отеле «Россия»

Таким образом, можно с достаточной определенностью сказать, что для того, чтобы человек был заинтересован в работе, нужно создавать ему условия труда. Как говорил Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM.»: «Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с работы с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость и люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать ее росту». Утечка кадров может понести за собой такие последствия, как дополнительные расходы: компенсационные выплаты, затраты времени и ресурсов на подбор новых сотрудников, их оценку и обучение, время на адаптацию. (Рис. 3.2.).

Рис. 3.2. Расходы на сотрудников в отеле «Россия»

Как мы можем видеть в статистике на Рисунке 3.3., подавляющее большинство организаций очень экономят на обучении персонала. Это сказывается на профессиональной подготовке работника к выполнению конкретного вида труда. Компания может потратить около пяти тысяч на обучение, повышение квалификации сотрудника и в итоге получить от него низкокачественно выполненную работу. А может потратить пятнадцать-двадцать тысяч, получить образованного, высококвалифицированного работника, который с новыми знаниями и умениями будет выполнять свою работу на должном уровне, способствую повышению прибыли компании.

Рис. 3.3. Расходы на обучение одного сотрудника за год

Таким образом, можно сказать, что отношения внутри компании очень важны. Чем комфортнее сотруднику в коллективе, тем удобнее ему работать, согласовывая различные этапы работы; немаловажно и то, как обустроена рабочая среда. Также компании следует заботиться о своем персонале, предоставляя различные скидки на медицинское обслуживание или полностью его оплачивать, не заставлять человека сидеть очень долго на рабочем месте, если ему срочно нужно отлучиться по личным делам. Стоить добавить, что не стоит экономить на обучении сотрудников во избежание некачественного выполнения работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе проведен анализ теорий мотивации, разобраны понятия, дающие больше узнать о потребностях человека, его стимулах и мотивах. При этом мы выяснили, какие критерии нужно соблюдать при приеме человека на работу и предоставили рекомендации по этой теме.

Каждая предложенная теория имеет свои плюсы и минусы, поэтому больший эффект от них будет достигаться при комплексном применении. К каждой конкретной ситуации специалисты компании могут применять уместные комбинации нескольких теорий для достижения наилучшего результата. А также применение различных видов теорий зависит от ментальности местности и коллектива.

Потребности бывают разные: могут быть основаны на духовных потребностях, материальных и социальных. Когда компания удовлетворяет все потребности для своего сотрудника, это является основой для долгосрочных и продуктивных отношений.

Исходя из проведенных исследований, можно сделать вывод, что потребительское общество и такое же потребительское отношение к сотрудникам приводит к разрушению компании, если цель только заработать деньги. А творческое сотрудничество приводит к процветанию и компании, и сотрудников, мотивирует и делает работу в этой компании желанной для других людей. То есть, престиж компании растет.

Цель, поставленная в начале этой курсовой работы, достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Большой Энциклопедический словарь, 2002.
2. Важные HR метрики кадровой службы: [Электронный ресурс]. М., 2014-2017. URL: http://hr-elearning.ru/vazhnye-hr-metriki-kadrovoy-sluzhby/ (Дата обращения: 29.07.2018).
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. – 139-140с.
4. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 7с.; 10с.; 14с.; 15с.; 16с.; 17с.; 18-19с.; 20с.; 23с.; 28-29с.; 30-31с.
5. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Бавина П. А., Василенко Н. В. И др.; Под ред. Проф. Трапицына С. Ю. – СПб., 2007. – 15с.; 20с.; 33с.
6. Мункоев А. К. Организационное поведение: Учебное пособие. – Улан-Уде: ВСГТУ, 2005. – 43с.
7. Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка / С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. – М.: Азбуковник, 2000.
8. Снежинская М. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них. – 19с.; 21с.
9. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности - М.: МИЭМП, 2010. – 19с.; 19-20с; 22-23с.
10. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина – 2-е изд. – Н.: Инфра-М, 1998. – 73с.
11. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М., 2001.
12. Уткин Э. А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992. – 23с.
13. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: Учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 51с.; 53с.; 58с.; 70с.
14. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2005, - 89с.; 91-92с.
15. Эллиот Д., Саймон В. Стив Джобс. Уроки лидерства. – М.: Эксмо, 2012. – 42с.
16. Galata Y. European Coach Federation – 2016. – 16p.
17. Keenan K. The Management Guide to Motivating. – London: Oval Books, 1999. – 3p.

Приложения

Приложение 1

Рис. 1.1. Процесс мотивации

Источник: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. – с. 139-140.

Приложение 2

Рис. 1.2.2. Пирамида потребностей Маслоу

Таблица составлена по: Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности - М.: МИЭМП, 2010. – 13с.;

Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Бавина П. А., Василенко Н. В. И др.; Под ред. Проф. Трапицына С. Ю. – СПб., 2007. – 53с.

Приложение 3

Табл. 1.2.3. Теория двух факторов Герцберга

Таблица составлена по: Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 22с.;

Приложение 4

Рис. 1.2.4. Модель Портера-Лоулера

Источник: Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 30с.

Приложение 5

Рис 2.1. Организационная структура наемного персонала.

Приложение 6

Рис. 3.1. Результаты опроса применения HR-метрик в отеле «Россия»

Источник: ведомость по кадрам, предоставленная отелем «Россия».

Приложение 7

Рис. 3.2. Расходы на сотрудников в организациях

Источник: трудовой договор, зарплатные ведомости, учетная политика отеля «Россия».

Приложение 8

Рис. 3.3. Расходы на обучение одного сотрудника за год (доля компаний)

Источник: приказ руководителя отеля «России».

Приложение 9

Рис 2.2. График дежурств в отеле «Россия».

Источник: график дежурств отеля «Россия».

1. Мункоев А. К. Организационное поведение: Учебное пособие. – Улан-Уде: ВСГТУ, 2005. – 43с. ↑

2. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 7с. ↑

3. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 7с. ↑

4. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина – 2-е изд. – Н.: Инфра-М, 1998. – 73с. ↑

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. – 139-140с. ↑

6. Большой Энциклопедический словарь, 2002. ↑

7. Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка / С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. – М.: Азбуковник, 2000. ↑

8. Keenan K. The Management Guide to Motivating. – London: Oval Books, 1999. – 3p. ↑

9. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М., 2001. ↑

10. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2005, - 89с. ↑

11. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 10с. ↑

12. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2005, - 91-92с. ↑

13. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 16с. ↑

14. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: Учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 51с. ↑

15. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности - М.: МИЭМП, 2010. – 19с. ↑

16. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 14с. ↑

17. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности - М.: МИЭМП, 2010. – 19с. ↑

18. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: Учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 58с. ↑

19. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности - М.: МИЭМП, 2010. – 19-20с. ↑

20. Снежинская М. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них. – 21с. ↑

21. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 15с. ↑

22. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: Учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 58с. ↑

23. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Бавина П. А., Василенко Н. В. И др.; Под ред. Проф. Трапицына С. Ю. – СПб., 2007. – 15с. ↑

24. Снежинская М. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них. – 21с. ↑

25. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 16с. ↑

26. Уткин Э. А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992. – 23с. ↑

27. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 17с. ↑

28. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 18-19с. ↑

29. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: Учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 53с. ↑

30. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 23с. ↑

31. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 20с. ↑

32. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Бавина П. А., Василенко Н. В. И др.; Под ред. Проф. Трапицына С. Ю. – СПб., 2007. – 20с. ↑

33. Снежинская М. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них. – 19с. ↑

34. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности - М.: МИЭМП, 2010. – 22-23с. ↑

35. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: Учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 70с. ↑

36. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 28-29с. ↑

37. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 30-31с. ↑

38. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Бавина П. А., Василенко Н. В. И др.; Под ред. Проф. Трапицына С. Ю. – СПб., 2007. – 33с. ↑

39. KeyPerformance Indicators, KPI - Ключевые показатели эффективности ↑

40. Эллиот Д., Саймон В. Стив Джобс. Уроки лидерства. – М.: Эксмо, 2012. – 42с. ↑

41. Эллиот Д., Саймон В. Стив Джобс. Уроки лидерства. – М.: Эксмо, 2012. – 50с. ↑