Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Основной особенностью управления персоналом в современных условиях является возрастающая роль личности работника. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Целью данной работы является исследование мотивации персонала в ООО «Флим» и разработки мероприятий по ее совершенствованию.

Задачи работы обусловлены ее целью:

исследовать теоретические основы мотивации персонала;
провести анализ трудовой мотивации в ООО «Флим»;
разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Флим».

Предмет исследования – мотивация труда как важнейший элемент системы управления персоналом.

Объект исследования – ООО «Флим».

Научно-методической основой работы явились труды известных западных и отечественных ученых в области менеджмента.

Методологической основой работы являются системный анализ теоретического материала, аналитический сбор информации, анкетирование сотрудников; экономические, социальные методы.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие мотивации персонала предприятия и ее виды

Мотивация сотрудников — один из главных инструментов повышения производительности труда, обеспечивающих рост конкурентоспособности предприятия^[1]. Мотивация является наиболее важным фактором повышения результативности труда работников. А значит, именно от этого фактора напрямую будут зависеть, прежде всего, результаты его деятельности.

Главной целью системы мотивации на предприятии является создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности в достижении двух базовых трудовых результатов^[2].

Во-первых, сотрудники должны быть заинтересованы как минимум в добросовестном исполнении принятых на себя обязательств перед работодателем. Принципиально важно, чтобы достижение указанной цели обеспечивалось через механизмы основной оплаты труда, а не вознаграждений (премирования), как это делается сегодня в большинстве отечественных организаций. Сотрудник должен знать, что любое серьезное нарушение должностных функций немедленно отразиться на его основном заработке, причем отсутствие таких нарушений в расчетном периоде, отнюдь, не является основанием для автоматического премирования^[3].

Во-вторых, сотрудники должны быть заинтересованы в обеспечении дополнительных, то есть незапланированных работодателем позитивных трудовых результатов. Это является целью второго, более высокого, уровня. Она может быть реализована на практике путем использования, как механизмов основной оплаты труда, так и вознаграждений. Для достижения данной цели работодатель должен довести до сведения трудового коллектива, что ни один дополнительный трудовой результат, выходящий за рамки должностной инструкции соответствующего сотрудника, не останется без специального вознаграждения.

Кроме того, подсистема имеет еще одну, вспомогательную цель, а именно - создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе, на который влияют не только абсолютные размеры заработка сотрудников, но и правильная организация самого процесса соответствующих выплат^[4].

Технологии мотивации – это методы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий^[5].

Реализация мотивации труда персонала происходит через стимулирование. В отличие от мотивации, представляющей собой стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности, стимулирование труда представляет собой способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Основные виды стимулирования труда персонала, представлены на рисунке 1.

Материальное стимулирование призвано играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования (социального), последнее содержит часть социальных стимулов^[6].

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Рис. 2. Основные виды стимулирования труда персонала^[7]

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев^[8]. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде^[9].

Социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами^[10].

Материальные, но неденежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент данного подарка компании. Однако, эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных не денежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода^[11].

Духовное стимулирование содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда. Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем – работник и коллектив^[12].

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Таким образом, в целях увеличения эффективности работы организации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономических стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем^[13].

1.2. Методы оценки уровня мотивации работников

Для характеристики уровня мотивации на предприятии используют систему показателей, которые наиболее полно отражают уровень мотивации труда на предприятии, так как затрагивают все стороны мотивации к труду, как материального, так и нематериального поощрения (см. табл. 1).

Таблица 1

Показатели оценки уровня мотивации труда работников^[14]

Показатель	Формула для расчета	Обозначения показателей	Экономический смысл
1	2	3	4
Коэффициент удовлетворенности условиями труда	Ку.т. = Чудовл / Чобщ.	Чудовл. – число работников, удовлетворенных условиями труд; Чобщ. - общая численность работников.	Отражает долю работников, удовлетворенных условиями труда, в общей численности работников (численность работников, участвующих в анкетировании)
Коэффициент важности условий труда	Кв.у. = Чважн. / Чобщ.	Кважн – численность работников, которым важны условия труда	Отражает долю работников, которым важны условия труда, в общей численности работников
Коэффициент благоприятности условий труда	Кб.у. = Чблаг / Чобщ.	Чблаг – численность работников, которые считают, что условия труда на предприятии можно назвать благоприятными	Отражает долю работников, которые считают, что условия труда на предприятии можно назвать благоприятными, в общей численности работников
Коэффициент удовлетворенности заработной платой	Кз.п.= Чу.з.п. / Чобш	Чу.з.п. -численность работников, удовлетворенных своей заработной платой	Отражают долю работников, удовлетворенных заработной платой, в общей численности работников
Коэффициент желания иметь большую, чем в данный момент, заработную плату	Кж.з.п.= Чжел. / Чобщ	Ч жел -численность рабочих, которые хотят получать большую заработную плату, чем сейчас	Отражают долю работников, желающих получать большую заработную плату, чем в настоящий момент, в общей численности работников
Коэффициент удовлетворенности льготами	Ку.л. = Чу.л. / Чобщ (2.16)	Чу.л. - численность рабочих, которые удовлетворены предоставляемыми льготами	Отражает долю работников, удовлетворенных льготами, предоставляемыми им предприятием, в общей численности работников
Коэффициент значимости для предприятия	Кз = Чзнач / Чобщ	Чзнач - численность работников, которые чувствуют свою значимость для предприятия	Отражает долю работников, которые чувствуют свою значимость для предприятия, в общей численности работников

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Коэффициент возможности профессионального роста	Кв.п.р. = Чп.р. / Чобщ (2.18)	Чп.р. - численность рабочих, считающих, что на предприятии имеется возможность профессионального роста	Отражает долю работников, считающих, что на предприятии имеется возможность профессионального роста, в общей численности работников
Коэффициент важности нематериального поощрения	Кв.н.п.= Чв.п./Чобщ (2.19)	Чв.п. – число работников, для которых важно нематериальное поощрение	Отражает долю работников, для которых важно нематериальное поощрение, в общей численности работников

Выводы.

Мотивация является одной из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Основной задачей мотивации является достижение целей предприятия в целом и (или) целей работника. В основе мотивации и стимулирования труда работников лежат мотивы и стимулы, связанные с процессом трудовой деятельности или не относящиеся к этому процессу. Мотивация и координация являются решающими факторами успеха управления предприятием.

Основными методами для оценки уровня мотивации на предприятии являются методы обследования (анкетирование, интервьюирование), методы обоснования (метод сравнений, метод оценки экономической эффективности системы премирования) и методы анализа (системный анализ, функционально-стоимостной анализ, экспертно-аналитический метод, оценка качественного состава кадров).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ФЛИМ»

2.1. Краткая характеристика ООО «Флим»

Предприятие «Флим» создано в 1996 г.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Главной задачей предприятия является получение максимальной прибыли, при минимальных затратах на производство.

Юридический адрес: Россия, 445992, Самарская область, г. Тольятти, ул. Дзержинского, 52.

ООО «Флим» - современное производственное предприятие, производящее противоугонные системы торговой марки «ГАРАНТ».

Дилерская сеть предприятия включает 26 региональных складов, 8 фирменных магазинов, более 600 представителей в России.

Компания «Флим» реализовала программу по сертификации предприятия на соответствие международным стандартам качества ИСО 9001-2012. Борьба не с браком, а с самой возможностью его появления является основой успеха ООО «Флим». Внедрение системы менеджмента качества гарантирует качество не только самого продукта, но и всех процессов на предприятии. Главной задачей является обеспечение качества продукции ТМ «Гарант» опережающего требования партнеров и ожидания потребителей.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

В ООО «Флим» существует линейная структура управления. Данная структура образуется путем создания специальных служб при каждом линейном руководителе. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Высшим органом управления является его руководитель – генеральный директор. Он представляет интересы предприятия, заключает договора, трудовые соглашения, открывает в банках расчетные счета, распоряжается средствами организации, утверждает штаты и должностные инструкции, издает приказы и дает обязательные для всех работников указания.

Генеральный директор

Начальник отдела продаж

Начальник отдела маркетинга

Главный инженер

Директор по производству

Директор по качеству

Директор по персоналу

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Служба главного инженера

Служба главного энергетика

Конструкторско-технологический отдел

Отдел по ремонту и эксплуатации производственного оборудования

Отдел электроники

Установочный центр

Планово-производственный отдел

Отдел снабжения

Цех механической обработки

Цех механо-сборочных работ

Служба качества

Отдел кадров

Финансовый директор

Директор по ИС

Отдел ИС

Отдел разработки и сопровождения программного обеспечения

Финансовая дирекция

Рис. 2. Организационная структура ООО «Флим»

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Флим» представлены в таблице 2. Как видно из данных таблицы 2, прирост объема реализации в ООО «Флим» в 2015 г. к уровню 2014 г. составил 58 764 тыс.руб. (+21,63 %), и в 2014 г. к уровню 2013 г. составил 10 621 тыс.руб. (+4,07%). В целом данная тенденция свидетельствует о росте спроса на продукцию предприятия. Отметим, что рост объема продаж в денежном выражении обусловлен как увеличением объема продаж в натуральном выражении, так и увеличением цен на продукцию.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Флим» за 2013-2015 гг.

Наименование

показателя

Ед.

изм.

2013 г

2014 г

2015 г

Отклонения

Абсолютные,

(+, -)

Относительные, %

2014/

2013

2015/

2014

2014/

2013

2015/

2014

Объём реализации

(в стоимостном выражении)

(в натуральном выражении)

Тыс.

руб.

Ед.

261058

341585

271679

365870

330443

412566

10621

24285

58764

46696

4,07

7,11

21,63

12,76

Численность работающих,

в т.ч. рабочих

Чел.

1,72

3,33

1,70

Выработка одного

работающего,

одного рабочего

Тыс.

руб.

Тыс.

руб.

4501,00

8701,93

4604,73

8763,84

5507,38

10659,45

103,73

61,91

902,65

1895,61

2,30

0,71

19,60

21,63

Фонд оплаты труда всего,

в том числе рабочих

Тыс.

руб.

Тыс.

руб.

4104,50

1981,20

4146,81

2032,91

5158,21

2511,91

42,31

51,71

1011,40

479,00

1,03

2,61

24,39

23,56

Средняя заработная плата одного работника,

Средняя заработная плата одного рабочего

Тыс.

руб.

Тыс.

руб.

70,16

65,17

69,34

64,13

85,97

78,99

-0,82

-1,04

16,63

14,86

-1,17

-1,60

23,98

23,17

Себестоимость продаж, управленчес-кие и коммерческие расходы

Тыс.

руб.

229655

245964

303100

16309

57136

7,10

23,23

Затраты на 1 руб. реализации

Руб.

0,88

0,91

0,92

0,03

0,01

2,91

1,33

Прибыль от реализации продукции

Тыс.

руб.

31403

25715

27343

-5688

1628

-18,11

6,33

Рентабельность продукции

13,67

10,45

9,02

-5,40

-1,43

Расширение объема производства повлекло увеличение численности работников предприятия. Выработка на одного работающего в 2015 г. возросла по сравнению с 2014 г. на 902,65 тыс.руб. и составила 19,60 % к уровню 2014 г. Выработка имеет тенденцию роста. Таким образом, рост объема производства на предприятии в 2015 г. обусловлен как экстенсивными факторами (увеличением численности работников), так и интенсивными (ростом производительности труда).

За счет увеличения численности работников фонд заработной платы также увеличился. Фонд оплаты труда имеет тенденцию к росту, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. вырос на 24,39 %, и в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 1,03 %. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается рост средней заработной платы. Он 23,98 %, а сравнивая 2013 и 2014 гг. наблюдается снижение средней заработной платы на -1,17 %. Вместе с тем, рост фонда заработной платы в 2015 г. опережает темпы роста численности работников, что свидетельствует об увеличении среднегодовой заработной платы на предприятии.

Себестоимость в 2015 г. возросла на 57 136 тыс. руб. (+23,23 %) к 2014 г., и в 2014 г. возросла на 16,39 тыс.руб. (+7,10 %) к 2013 г. Затраты на 1 рубль реализации продукции увеличиваются в 2015 г. на 0,01 рубль по сравнению с 2014 г., и на 0,03 рубля в 2014 г. по сравнению с 2013 г.. Факт увеличения затрат на рубль производства свидетельствует о том, что темпы роста полной себестоимости продукции в исследуемом периоде опережали темпы роста производства.

Прибыль от реализации в 2013 г. составила 31 403 тыс.руб., в 2014 г. снизилась и составила 25 715 тыс.руб. Прибыль от реализации, полученная ООО «Флим» в 2015 г. составила 27 343 тыс.руб., что выше, чем в 2014 г., но ниже, чем в 2013 г. на 5 688 тыс.руб. Рентабельность продукции имеет тенденцию к снижению вследствие увеличения затрат на 1 рубль реализации продукции.

Проанализировав основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Флим», можно говорить, что производственная ситуация улучшается, предприятие работает эффективно, имеет прибыль, темпы роста которой значительно повысились, а также увеличились темпы продукции. Основной доход предприятие получает от основной деятельности.

2.2. Анализ уровня мотивации труда ООО «Флим»

В ООО «Флим» вопросами мотивации сотрудников занимается отдел кадров. На предприятии применяются материальные и моральные методы мотивации персонала, система которых представлена на рис. 3.

Система материальной мотивации

Материальная мотивация - оплата труда

Сдельная и повременная оплата труда

Надбавки

Премии

Выплаты компенсационного характера

Система КТУ

Материальная мотивация – социальные гарантии

Материальная помощь

Система социальных компенсаций и льгот

Система нематериальной мотивации

Обучение

Продвижения по службе

Условия труда

Социально-психологический климат

Система мотивации труда в ООО «Флим»

Рис. 3. Система мотивации персонала ООО «Флим»

На первом этапе исследования проведем анализ системы материальной мотивации труда. В общем виде, система материальных мотивирующих факторов ООО «Флим» представлена в таблице 3.

Основным методом материальной мотивации является оплата труда. На предприятии применяется повременно-премиальная система. Фонд оплаты труда ООО «Флим» включает в себя сдельно-премиальную оплату труда основных рабочих, повременно-премиальную оплату труда вспомогательных рабочих и служащих, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсационного характера.

Таблица 3

Характеристика системы материальной мотивации труда персонала в ООО «Флим»

Фактор	Повод	Размер
Система коэффициентов трудового участия	Коэффициент трудового участка применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результата работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника	Распределение сдельного приработка устанавливается в размере до 50%.
Система доплат	Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда Доплата за работу в ночные часы (с 11: 00 до 06 : 00)	До 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника В размере от 8 до 12% тарифной ставки или сдельной расценки В размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) за фактическое время работы
Система премирования	За перевыполнение плановых показателей	До 35% тарифной ставки в месяц
Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения	смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случаи.	Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15 000 руб.
Система социальных льгот и компенсаций	вступление в брак - 3 дня; рождение ребенка - 3 дня; на похороны близких родственников - 3 дня; для возобновления учебного года родителям, имеющих детей младшего школьного возраста (1-4 классы) – 1 день

Проведем анализ затрат на оплату труда. Отметим, что предприятие придерживается политики начисления заработной платы, включаемой в себестоимости продукции, исходя из МРОТ, а другая часть оплаты труда выплачивается из фонда стимулирования, формируемого из чистой прибыли.

По данным таблицы 4 видно, что фонд оплаты труда в 2013-2015 гг. возрастал: в 2014 г. он увеличился на 1,03 %, но в 2015 г. прирост был существеннее и составил 24,39 % по сравнению с 2014 г. Если рассматривать структуру фонда оплаты труда, то отметим, что в 2014 г. имеет место рост сдельной и повременной оплаты труда (на 2,65 % по работникам в целом и на 6,23 % - по рабочим). В то же время надбавки в 2014 г. по сравнению с 2013 г. сократились – на 11,56 % по работникам в целом и на 17,92 % - по рабочим. В 2015 г. выросли как выплаты сдельной и повременной оплаты труда, так и надбавки.

Таблица 4

Анализ затрат ООО «Флим» на оплату труда работников в 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013г.	2014г.	2015г.	Изменения
				абсолютные		относительные, %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
1	2	3	4	5	6	7	8
Численность работающих, в том числе рабочих, чел.	58 30	59 31	60 31	1 1	1 -	2,22 4,28	0,33 -
Фонд оплаты труда - всего, тыс.руб. в том числе рабочих, тыс.руб.	4104,50 1981,20	4146,81 2032,91	5158,21 2511,91	42,31 51,71	1011,40 479,00	1,03 2,61	24,39 23,56
В том числе сдельная и повременная оплата труда – всего, тыс.руб. рабочих, тыс.руб.	3637,46 1684,02	3733,76 1788,97	4645,08 2210,48	96,30 104,95	911,32 421,51	2,65 6,23	24,41 23,56
Надбавки, тыс.руб. в том числе рабочих, тыс.руб.	467,04 297,18	413,05 243,94	513,13 301,43	-53,99 -53,24	100,08 57,49	-11,56 -17,92	24,23 23,57
Выплаты из фонда стимулирования, всего, тыс.руб. в том числе рабочих, тыс.руб.	6335,50 3010,08	7181,19 3520,47	7081,79 3400,22	845,69 510,39	-99,40 -120,25	13,35 16,96	-1,38 -3,42
В том числе премии, всего, тыс.руб. рабочих, тыс.руб.	4751,63 2107,06	6000,77 2640,35	5098,89 2540,13	1249,14 533,29	-901,88 -100,22	26,29 25,31	-15,03 -3,80
Выплаты компенсационного характер, всего, тыс.руб. в том числе рабочих, тыс.руб.	1583,87 903,02	1180,42 880,12	1982,90 860,09	-403,45 -22,90	802,48 -20,03	-25,47 -2,54	67,98 -2,28
Всего направлено средств на оплаты труда работников, тыс.руб. в том числе рабочих, тыс.руб.	10440,00 4991,28	11328,0 5553,38	12240,00 5912,13	888,00 562,10	912,00 358,75	8,51 11,26	8,05 6,46
Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб.	70,77	70,28	85,97	-0,48	15,69	-0,68	22,32
Среднегодовая заработная плата рабочего, тыс.руб.	66,04	65,58	81,03	-0,46	15,45	-0,70	23,56
Среднегодовая сдельная (повременная) оплата труда работника, тыс.руб.	62,71	63,28	77,42	0,57	14,13	0,91	22,33
Среднегодовая сдельная (повременная) заработная плата рабочего, тыс.руб.	56,13	57,71	71,31	1,57	13,60	2,81	23,56
Среднегодовые надбавки одного работника, тыс.руб.	8,05	7,00	8,55	-1,05	1,55	-13,06	22,16
Среднегодовые надбавки одного рабочего, тыс.руб.	9,91	7,87	9,72	-2,04	1,85	-20,56	23,57
Среднегодовые выплаты из фонда стимулирования на одного работника, тыс.руб.	109,23	121,72	118,03	12,48	-3,69	11,43	-3,03
Среднегодовые выплаты из фонда стимулирования одного рабочего, тыс.руб.	100,34	113,56	109,68	13,23	-3,88	13,18	-3,42

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднегодовой размер премий из фонда стимулирования в расчете на одного работника, тыс.руб.	158,39	193,57	164,48	35,19	-29,09	22,21	-15,03
Среднегодовой размер премий из фонда стимулирования в расчете на одного рабочего, тыс.руб.	36,33	44,75	42,34	8,42	-2,42	23,19	-5,40
Среднегодовые выплаты компенсационного характер в расчете на одного работника, тыс.руб.	27,31	20,01	33,05	-7,30	13,04	-26,74	65,18
Среднегодовые выплаты из фонда стимулирования в расчете на одного рабочего, тыс.руб.	30,10	28,39	27,74	-1,71	-0,65	-5,68	-2,28
Среднегодовой доход работника, тыс.руб.	180,00	192,00	204,00	12,00	12,00	6,67	6,25
Среднегодовой доход рабочего, тыс.руб.	166,38	179,14	190,71	12,77	11,57	7,67	6,46

Анализируя выплаты из фонда стимулирования, отметим, что в 2014 г. они выросли на 13,35 % по работникам предприятия в целом и на 16,96 % по рабочим. То есть рост выплат из чистой прибыли опережал в 2014 г. рост фонда оплаты труда. В то же время, в 2015 г. предприятие значительно увеличило выплаты по фонду оплаты труда (на 24,39 % в целом по работникам предприятия), но сократило выплаты из фонда стимулирования (на 1,38 % в целом по работникам и на 3,42 % по рабочим). Если проанализировать состав выплат из фонда стимулирования, то можно отметить, что их изменения носят разнонаправленный характер: так, в 2014 г. отмечается рост премий при сокращении выплат компенсационного характера, а в 2015 г., напротив, выплаты премий сократились (на 15,03 % в целом по работникам), а выплаты компенсационного характера значительно возросли (на 67,98 % в целом по работникам).

Всего на оплату труда в 2015 г. было направлено 12 240 тыс.руб., что на 17,24 % выше, чем в 2013 г. и на 8,05 % превышает показатель 2014 г.

В расчете на одного работника среднегодовой доход, с учетом выплат по фонду оплаты труда и фонду стимулирующего характера, составил в 2015 г. 204 тыс.руб., что на 13,33 % выше показателя 2013 г. и на 6,25 % - 2014 г. Таким образом, среднемесячный доход одного работника в 2015 г. составил 17,00 тыс.руб. Оплату труда в ООО «Флим» нельзя назвать конкурентоспособной. Если же рассчитать среднегодовую оплату труда рабочих, то мы получим, что в месяц рабочий получал в 2015 г. в среднем 15,89 тыс. руб., что также является низким показателем.

В структуре среднегодового дохода работника более половины – это выплаты из фонда материального стимулирования, которые не учитываются при выплате пособий по временной нетрудоспособности, от этих выплат не начисляются отчисления в пенсионный фонд, что снижает уровень социальной защищенности работника. Очевидно, что это вызывает неудовлетворенность персонала в действующей системе оплаты труда.

Далее оценим систему социальных гарантий, действующих в ООО «Флим», которые включают материальную помощь и социальные компенсации и льготы.

Система материальной помощи в ООО «Флим» включает выплаты в случае смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случай. Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти), заявления с визой начальника структурного подразделения. Размер материальной помощи сотрудникам выплачивается в размере одного оклада сотрудника или одной тарифной ставки, при несчастном случае сумма определяется индивидуально директором. Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при наличии денежных средств в организации. Выплату материальной помощи и денежного вознаграждения осуществляются за счет прибыли.

Система социальных льготы и компенсаций состоит в предоставлении свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях вступление в брак - 3 дня, рождение ребенка - 3 дня, на похороны близких родственников - 3 дня, для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день.

Затраты предприятия на обеспечение социальных гарантий и льгот представлены в таблице 5. По данным таблицы 5 видно, что, несмотря на рост затрат на обеспечение социальных гарантий и вознаграждений, их сумма в расчете на одного работника в год является невысокой. По данным 2015 г. она составила 3,97 тыс.руб., что на 55,08 % выше показателя 2013 г. и на 14,74 % - 2014 г.

Таблица 5

Анализ затрат ООО «Флим» на обеспечение социальных гарантий и льгот в 2013-2015 гг., тыс.руб.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, 2014/2013, %	Темп роста 2015/2014, %
Затраты на подарки на Новый год, 8 марта, 23 февраля	23,20	26,55	30,00	114,44	112,99
Затраты на новогодние подарки детям сотрудников	10,40	12,60	13,05	121,15	103,57
Разовое денежное вознаграждение в честь 50, 55, 60-летия	75,00	90,00	120,00	120,00	133,33
Материальная помощь в случае смерти членов семьи работника	40,00	75,00	75,00	187,50	100,00
Итого затрат	148,60	204,15	238,05	137,38	116,61
В расчете на одного работника	2,56	3,46	3,97	135,16	114,74

Проведем оценку системы нематериального стимулирования персонала в ООО «Флим».

На первом этапе оценим уровень организации обучения персонала. На предприятии используется только внутрифирменное обучение персонала; внешние формы обучения не применяются. Данные о количестве обученных работников представлены в таблице 6.

Таблица 6

Количество обученных работников ООО «Флим»

в 2013-2015гг.

Обучено человек	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
Обучено человек	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014/ 2013	2015/ 2011
Новых рабочих	6	6	6	100,00	100,00
Переподготовка	8	9	11	112,50	122,22
Повышение разрядов	5	6	5	120,00	250,00
Итого в течение года	19	21	22	110,53	129,41
Удельный вес обученных работников к общей численности персонала, %	32,76	35,59	36,67	-	-

Из данных таблицы 6 видна, положительная динамика. Во-первых, число обученных работников выросло в 2014 г. на 10,53 %, а в 2015 г. – на 29,41 %. Во-вторых, на протяжении трёх лет удельный вес обученных работников увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия.

В таблице 7 представлен анализ затрат на обучение персонала.

Таблица 7

Анализ затрат на обучение работников ООО «Флим»

в 2013-2015гг.

Статья затрат	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
Статья затрат	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014/ 2013	2015/ 2011
На обучение новых рабочих	4,80	5,20	6,50	108,33	125,00
На переподготовку	7,20	8,10	12,00	112,50	148,15
На повышение разрядов	5,20	6,30	6,00	121,15	95,24
Итого в течение года	17,20	19,60	24,50	113,95	125,00

В 2015 г. на обучение персонала потрачено больше, чем в 2013 г. на 42,44 %, и чем в 2014 г. на 25,00 %. Однако, общая сумма затрат на обучение является крайне низкой, составляет всего 24,50 тыс.руб., а в расчете на одного работника – 0,41 тыс.руб.

Для оценки возможностей продвижения по службе проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены в таблице 8. По данным таблицы видно, что лишь пятая часть работников видит для себя возможности профессионального роста на предприятии. Еще меньше работников считают, что существует возможность карьерного роста.

Таблица 8

Результаты анкетирования работников в целях выявления возможностей продвижения по службе в ООО «Флим» в 2015 г.

Вопрос	Положительный ответ, чел.	Отрицательный ответ, чел.
Считаете ли Вы, что на предприятии имеется возможность профессионального роста?	13	47
Считаете ли Вы, что на предприятии имеется возможность карьерного роста?	10	50

Рассмотрим методы мотивации труда, направленные на создание благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Для этого в таблице 9 проведен анализ морального стимулирования, применяемого в ООО «Флим».

Таблица 9

Данные по количеству работников, получивших моральное поощрение в ООО «Флим» в 2013-2015 гг.

Наименование морального поощрения	2013 г., чел.	2014 г., чел.	2015 г., чел.	Темп роста, 2014/ 2013, %	Темп роста 2015/ 2014, %
Продвижение по службе	3	3	2	100,00	66,67
Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя	40	45	48	112,50	106,67
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	12	18	20	150,00	111,11

Из таблицы 9 видно, что в 2015 г. по сравнению с 2013 г. количество человек, получивших моральное поощрение, увеличилось.

Проведенное исследование свидетельствует, что в настоящее время в ООО «Флим» превалируют материальные технологии мотивации.

В целях количественной оценки уровня мотивации труда в ООО «Флим» в таблице 10 проведен анализ показателей согласно методике, представленной в п. 1.2 работы.

Таблица 10

Показатели оценки уровня мотивации труда работников

ООО «Флим» в 2013-2015 гг.

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение 2014/ 2013	Отклонение 2015/ 2014
1	2	3	4	5	6
Исходные данные
Общая численность персонала, чел.	58	59	60	1	1
Число работников, удовлетворенный условиями труда, чел.	23	24	24	1	-
Численность работников, для которых важны условия труда, чел.	57	57	58	-	1
Численность работников, которые считают, что условия труда на предприятии можно назвать благоприятными, чел.	26	28	28	2	-
Численность работников, удовлетворенных своей заработной платой, чел.	8	7	7	-1	-
Численность рабочих, которые хотят получать большую заработную плату, чем сейчас, чел.	58	59	60	1	1
Численность рабочих, которые удовлетворены предоставляемыми льготами, чел.	6	6	5	-	-1
Численность работников, которые чувствуют свою значимость для предприятия, %	12	13	13	1	-
Численность рабочих, считающих, что на предприятии имеется возможность профессионального роста, чел.	13	13	13	-	-
Число работников, для которых важно нематериальное поощрение, чел.	6	6	5	-	-1
Рассчитанные показатели

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5	6
Коэффициент удовлетворенности условиями труда, %	39,66	40,68	40,00	1,02	-0,68
Коэффициент важности условий труда, %	98,28	96,61	96,67	-1,67	0,06
Коэффициент благоприятности условий труда, %	44,83	47,46	46,67	2,63	-0,79
Коэффициент удовлетворенности заработной платой, %	13,79	11,86	11,67	-1,93	-0,19
Коэффициент желания иметь большую, чем в данный момент, заработную плату, %	100,00	100,00	100,00	-	-
Коэффициент удовлетворенности льготами, %	10,30	10,17	8,33	-0,13	-1,84
Коэффициент значимости для предприятия, %	20,69	22,03	21,67	-0,38	-0,36
Коэффициент возможности профессионального роста, %	22,41	22,03	21,67	-0,38	-0,36
Коэффициент важности нематериального поощрения, %	13,79	11,86	11,67	-1,93	-0,19

По данным таблицы 10 видно, что полностью удовлетворены условиями труда в ООО «Флим» лишь 40 % работников и только 46,67 % работников в 2015 г. считают, что на предприятии созданы благоприятные условия труда. Причем, эти показатели практически неизменен в течение трех исследуемых лет. В то же время, условия труда важны практически для всех работников предприятия.

Еще меньшая часть персонала удовлетворена заработной платой: по данным 2015 г. это лишь 11,67 %. Все работники предприятия хотели бы получать заработную плату большую, чем в данный момент. Льготами, предоставляемыми предприятием, удовлетворены лишь 8,33 % работников, причем, этот показатель в течение рассматриваемого периода снижается.

Работники считают, что их заслуги перед предприятием недооценены: коэффициент значимости работника для предприятия составляет 21,67 % при удовлетворенности заработной платой в 11,67 %.

Лишь пятая часть работников видит для себя возможности профессионального роста на предприятии.

Отметим также, что из-за того, что на предприятии имеют место проблемы материальной мотивации, моральные методы не столь существенны для работников: в 2015 г. лишь 11,67 % работников считают нематериальное поощрение важным.

Рассчитаем интегральные показатели уровня системы мотивации труда.

2013 г.:

0,289

2014 г.:

0,286

2015 г.:

0,277.

Таким образом, расчеты показывают, что интегральный показатель, характеризующий систему мотивации труда в 2013-2015 гг. снижается и в 2015 г. составляет лишь 27,7 % от максимального уровня.

Выводы.

ООО «Флим» является производственным предприятием, основными видами деятельности являются производство деталей и комплектующих. На предприятии производятся: желоба и соединители; поясные накладки; рамки двери и усилители; рычаги; растяжки сидений; пластмасса; водяные насосы.

В ООО «Флим» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.

С целью оценки эффективности существующей системы мотивации проведено анкетирование персонала. По результатам исследования выявлен ряд проблем:

практически все работники не довольны справедливостью установленного оклада и справедливостью морального поощрения;
среднемесячная заработная плата ниже, чем в среднем по городу, обуславливает высокую текучесть кадров, которая по рабочим в 2015 г. составила 137 %;
выявлен такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Нелояльность к организации – еще один фактор, который вызывает текучесть;
к проблемам, связанным с низкой мотивацией персонала, отнесено также недостаточное внимание к учебе и стажировке: работники повышают свою квалификацию за свой счет;
несмотря на недостаток внимания со стороны руководства к нематериальной мотивации, 70 % работников ООО «Флим» отдают предпочтение способам нематериальной мотивации. Таким образом, налицо расхождение действующей системы мотивации фактически действующей на предприятии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ФЛИМ»

В ООО «Флим» наблюдается высокая текучесть рабочих. В 2015 г. коэффициент текучести кадров по рабочим составил 13 %. Основной причиной текучести кадров является неудовлетвореность персонала размером оплаты труда.

Для решения проблемы текучести кадров, повышения стабильности состава трудового коллектива, повышения материальной заинтересованности к труду работников ООО «Флим» предлагается внедрить надбавку за стаж работы на предприятии. Данный вид надбавки к заработной плате широко распространен и его цель – материально заинтересовать работников в продолжении трудовой деятельности на конкретном предприятии. Предлагается надбавку за выслугу лет установить всем работникам в виде процента к окладу или тарифной ставке. Рекомендуемая шкала надбавки за выслугу лет приведена в таблице 11.

Таблица 11

Шкала надбавок к зарплате работников ООО «Флим» за выслугу лет

1	Число полных лет, отработанных в ООО «Флим»	3	5	7	10	12	15
2	Размер надбавки за выслугу лет, % к окладу или тарифной ставке	5	7	15	17	20	25

Рекомендуемая система надбавок за выслугу лет, должна способствовать сокращению текучести кадров и повышению заинтересованности работников в продолжительной трудовой деятельности на ООО «Флим».

Дополнительные текущие расходы по данному мероприятию связаны с расходами на выплату надбавок и страховых взносов, начисляемых в установленном законом порядке. По данным отдела кадров ООО «Флим» в 2015 г. состав работников по стажу работы на предприятии сложился следующим образом: до трех лет – 24 чел.; от трех до пяти лет включительно – 19 чел.; от пяти до семи лет включительно – 12 чел.; от семи до десяти лет включительно – 5 чел. Следовательно, 36 чел., работающие в ООО «Флим» (за исключением персонала, проработавшего на предприятии менее 3 лет), имеют право на надбавку к тарифной ставке или окладу за выслугу лет.

Заработная плата данных работников по тарифным ставкам и окладам по данным отдела труда и заработной платы в 2015 г. составила 3 610,75 тыс.руб., в том числе: работающих от трех до пяти лет включительно – 1 139,10 тыс. руб.; работающих от пяти до семи лет включительно – 949,20 тыс. руб.; работающих от семи до десяти лет включительно – 455,00 тыс. руб. Следовательно, дополнительные плановые выплаты, связанные с выплатой надбавок, составят 191,65 тыс. руб.:

∆З = 1 139,10 *5% + 949,20 *7% + 455,00 *15% = 168,68 тыс.руб.

Обязательные страховые взносы: 168,68 * 30,6 % = 51,61 тыс.руб.

Общая величина затрат на внедрение мероприятия: 168,68 + 51,61 = 220,29 тыс.руб.

Опрос работников ООО «Флим» по поводу их удовлетворенности трудом выявил, что большинство работников (более 78 %) не видят перспектив профессионального и служебного роста, что является одной из причин увольнений работников с предприятия.

В целях улучшения качественного состава работников ООО «Флим», повышения заинтересованности работников в аттестации на повышение разряда, повышения заинтересованности работников в перспективах служебного роста рекомендуется ежегодно проводить конкурсы профессионального мастерства среди рабочих, имеющих разряд не ниже 5: лучший токарь, лучший фрезеровщик, лучший слесарь, лучший машинист ЭМК, лучший станочник.

По итогам конкурса победители получат ценные призы в виде бытовой техники. Данное мероприятия будет иметь дополнительные затраты, связанные закупкой за счет предприятия ценных призов. Стоимость одного ценного приза запланирована в сумме 5 000 руб. Требуется приобрести 10 призов на общую сумму 50 000 руб.

Данное мероприятие разработано для повышения профессионального мастерства рабочих ООО «Флим», за счет чего планируется:

Повысить качество изготавливаемой продукции, а именно: сокращение процента внутреннего брака; сокращение количества претензий от поставщиков.

2) Уменьшить затраты на себестоимость продукции, что приведет за собой уменьшение трудоемкости на изготовление продукции, экономию по материалам, энергоресурсам, ФОТ.

3) Повысить имидж ООО «Флим».

В целях долгосрочной мотивации работников предприятия предлагается внедрить систему участия в прибылях. Целевая группа: 1) высшее руководство компании, отвечающее за стратегию развития бизнеса – 8 чел.; 2) ключевые сотрудники, обладающие уникальными знаниями, навыками и опытом – 12 чел. В предлагамой схеме предусмотрено, что от 1 до 2 % чистой прибыли направляется на выплаты участникам программы. Устанавливаются правила распределения фонда, а также дополнительные условия и показатели для каждого участника (группы участников). Предлагаемая программа участия в прибыли позволит закрепить за предприятием наиболее ценных работников, повысить мотивацию персонала и его производительность.

На предстоящий год предлагается направить на выплаты 1 % от чистой прибыли, то есть 17 466 * 1 % = 175 тыс.руб.

В целях удовлетворения потребностей работников в развитии, профессиональной реализации предлагается создание кадрового резерва. Зачисление в резерв является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг и ему открывается перспектива карьерного роста. По сравнению с практикой беспланового замещения руководителей по мере образования вакансий предложенный системный подход к подбору и подготовке резервистов имеет преимущества, такие, как: высокий уровень мотивации; экономия временного и материального ресурса; повышение эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства.

Выводы.

В целях совершенствования технологий мотивации персонала, применяемых в ООО «Флим» разработаны следующие мероприятия:

1.Введение надбавки работникам за стаж работы в ООО «Флим» с целью повышения их материальной заинтересованности и снижения текучести кадров.

2.Проведение конкурсов профессионального мастерства среди рабочих с целью повышения уровня удовлетворения своей квалификацией.

3. Внедрение системы участия в прибыли для высшего руководства компании, отвечающего за стратегию развития бизнеса, ключевых сотрудников, обладающих уникальными знаниями, навыками и опытом.

4.Создание кадрового резерва.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

практически все работники не довольны справедливостью установленного оклада и справедливостью морального поощрения;
среднемесячная заработная плата ниже, чем в среднем по городу, обуславливает высокую текучесть кадров, которая по рабочим в 2015 г. составила 137 %;
выявлен такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Нелояльность к организации – еще один фактор, который вызывает текучесть;
к проблемам, связанным с низкой мотивацией персонала, отнесено также недостаточное внимание к учебе и стажировке: работники повышают свою квалификацию за свой счет;
несмотря на недостаток внимания со стороны руководства к нематериальной мотивации, 70 % работников ООО «Флим» отдают предпочтение способам нематериальной мотивации. Таким образом, налицо расхождение действующей системы мотивации фактически действующей на предприятии.

4.Создание кадрового резерва.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеева Н.Н., Ашмарин И.И., Степанова Г.Б. Человеческий потенциал России: факторы риска // Человек. - 1997. - № 1. - с. 27-30.

2. Волгин В. В. Как выгоднее планировать, стимулировать и мотивировать? // Управление автобизнесом. – 2013. - № 12. – С. 45-51.

3. Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013.

4. Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012.

5. Иващенко Е.В. Изменение мотиваций человеческого поведения // В книге: МАТЕРИАЛЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ СТУДЕНЧЕСКОЙ НАУЧНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ 2012 года Редакционная коллегия: А. В. Турьянский, А. В. Колесников, В. Л. Аничин, И. А. Бойко, С. В. Стребков, Г.И. Горшков и др.. 2012. С. 101.

6. Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014.

7. Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011.

8. Манютина Д. И. Мотивация персонала организации. Основные теории мотивации // В сборнике: Образование, наука, производство Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова. 2015. С. 3916-3919.

9. Марьин В. В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А. А., 2013. С. 33-36.

10. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2014.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2011.

12. Овчинникова Т. И., Карпова О. В. Взаимосвязь целевых стратегий с мотивацией менеджмента предприятий // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. № 2. С. 55-62.

13. Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014.

14. Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48.

15. Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013.

16. Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23-28.

Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑
Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48. ↑
Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48. ↑
Овчинникова Т. И., Карпова О. В. Взаимосвязь целевых стратегий с мотивацией менеджмента предприятий // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. № 2. С. 55-62. ↑
Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑