Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческим потенциалом является одной из наиболее важных сфер жизни организации, а центральное звено в управлении человеческим потенциалом - система мотивации сотрудников. Сегодня не вызывает сомнения, что грамотно построенная система мотивации способна многократно повысить эффективность организации, а само понятие «мотивация» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от организационно-экономического до философско-психологического.

Система мотивации должна обеспечивать непрерывное совершенствование методов мотивации труда сотрудников организации, с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего управленческого опыта.

Теоретические и методологические вопросы мотивации персонала широко изучены и представлены в научных работах такими авторами, как: Генкин Б.М., Булкина Н.В., Савенков И.Е, Дубовская Т.С., Шапиро С. А. В своих трудах авторы раскрывают сущность мотивации труда, описывают методы и подходы в системе трудового мотивирования.

Рассматривают вопросы, касающиеся особенностей механизма мотивации, его основные составляющие. Также в рассмотренных научных материалах представленных авторах рассмотрены современные методы и виды мотивирования персонала в организации. Однако, проблема мотивации является одной из наиболее сложных и мало разработанных.

Проблема исследования состоит в существующем противоречии между необходимостью создания и развития эффективной системы мотивации труда педагогов и второстепенностью, на данный момент, мотивации как функции управления организацией.

Все вышесказанное говорит об актуальности выбранной темы.

Объект исследования – система мотивации персонала организации.

Предмет исследования - элементы системы мотивации персонала организации.

Цель исследования - разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности системы мотивации педагогического коллектива МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие и сущность мотивации труда;
раскрыть систему мотивации труда и ее элементы;
дать характеристику организации МБДОУ «Смоляночка»;
провести анализ системы мотивации труда персонала учреждения;
раскрыть эффективность системы мотивации в МБДОУ «Смоляночка»;
дать рекомендации по совершенствованию реализации функций мотиваций в коллективе.

Методологической базой исследования послужили эмпирические, экономико-аналитические, логико-математические методы.

Структура работы включает в себя: введение, две главы, заключение, библиографию и приложения.

ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность мотивации труда

Мотивация трудовой деятельности изучается специалистами с середины ХХ в., с появления содержательных теорий мотивации труда, первой из которых явилась иерархия потребностей А. Маслоу[4].

Это считается возникновением школы научного управления, которая продолжает свое развитие в настоящее время. Значительный вклад в развитии науки о мотивации, которая изучает потребности людей, внесли такие ученые, как Ф. Герцберг, Д. Макклелланд, К. Алдерфер. Определенную роль сыграли и труды отечественных ученых: А.Н. Леонтьева, уделявшего в рамках созданной им теории деятельности внимание смыслообразующим мотивам, и В.А. Ядова, разработавшего диспозиционную концепцию трудовой мотивации [5].

К сожалению, в наши дни к содержательным теориям мотивации труда обращаются все меньше. Но это можно объяснить тем, что в процессе развития человеческой цивилизации постоянно возникают новые мотивационные факторы, они влияют на поведение людей не только в процессе труда, но и в повседневной жизни. Поэтому, такой сложный процесс как мотивация труда, требует постоянного совершенствования с учетом особенностей конкретного времени[6].

Отношение людей к труду определяется различными побудительными силами. Такие силы могут быть как внутренними, так и внешними.

К внутренним побудителям относят потребности, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы, интересы; к внешним – разные средства экономического и морального воздействия - стимулы, которые используются государством и частными предприятиями, с целью повышения трудовой активности работников. Образование и развитие побудительных сил являются основой сложного процесса мотивации трудовой деятельности[3].

В трудовой сфере целесообразно будет отметить такой двигатель деятельности, как мотив. Мотивы, т.е. то, что непосредственно побуждает людей к действиям, формируются на основе потребностей и оценки возможностей (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Мотивы деятельности человека

Мотив находится внутри человека и имеет персональный характер. Мотив определяет, что нужно сделать и как будет осуществлено это действие. К примеру, мотивом построения карьеры может быть стремление к профессиональному росту.

При этом сотрудник в нормальных условиях стремится к удовлетворению своих потребностей в самоутверждении, реализации своих возможностей и получении высокого положения в организации, вместе с этим он предопределяет этапы своих действий в соответствии с требованиями руководства[2]. Человек может браться за более легкую и понятную работу, а может сконцентрировать силы и инвестировать свое время на выполнение более сложной и трудоемкой задачи. Это обусловлено тем, насколько хорошо работник замотивирован.

Исходя из этого, можно сказать, что человеческий фактор значительной степени определяет успех деятельности любой организации[7].

Поэтому, такая система, как мотивация трудовой деятельности персонала, важна в любой организации и требует постоянного внимания, анализа, совершенствования и контроля.

Мотивация-это побуждение человека или организации к изменению их состояний. Трудовая мотивация является одним из видов мотивации и обуславливается значимостью проделанной сотрудником работы и ее полезностью. Анализируя труды ученых, мы делаем вывод о том, что существует несколько определений к понятию «трудовая мотивация» (таблица 1).

Таблица 1

Определение понятия «трудовая мотивация» [6]

Автор	Понятие
Булкина Н.В.	Трудовая мотивация – это различного рода внешние воздействия, оказываемые в процессе управления на персонал с целью получения желаемых результатов
Савенков И.Е.	Трудовая мотивация – это метод воздействия на трудовое поведение работника через его мотивы
Бердиёров Т. А Ортиков Ё. Ю.	Трудовая мотивация – призвание к тому, чтобы заинтересовать работника в результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе
Генкин Б.М.	Экономическая мотивация-предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной социальной группе

Из представленных в таблице понятий, можно прийти к выводу о том, что трудовая мотивация основывается из следующих задач:

1. Заинтересовывать работника в результатах труда

2. Воздействовать на работника через его мотивы

3. Повышать эффективность труда в производственном процессе

4. Оплачивать труд равноценно затратам и результатам сотрудника[4]

Основываясь на представленные задачи, более содержательным будет сформулировать: трудовая мотивация - действия внутренних побудителей человека, вызванные внешним воздействием соответствующим его потребностям, которые концентрируют его силы и активность на достижение конкретных организационных целей. Также, мы определили цель трудовой мотивации - максимально повысить эффективность производственных ресурсов персонала [1].

Поведение человека всегда обусловлено мотивированием в любых сферах. В трудовой сфере замотивировать персонал – это обозначить награду по достижению поставленных целей, соответствующую его интересам и потребностям в чем-либо[8].

Одной из задач руководящих кадров является максимально эффективное использование ресурсы и возможности персонала. Насколько бы основательно не было принято решение персонала, свою весомость оно будет иметь только тогда, когда оно удачно воплощено в деятельность сотрудников организации. Такой результат можно получить лишь тогда, когда сотрудники заинтересованы в результате своих усилий. В этом и заключен основной аспект мотивации труда. Практика показывает, что навыки сотрудника не принесут своих плодов, если он сам не будет заинтересован в результатах. Тогда появляется необходимость знания о том, насколько работник способен выполнить установленные задачи, насколько он мотивирован на их реализацию[2].

Мотивирование труда выполняет несколько функций: нравственная, экономическая и социальная. Нравственная направляет стимулы к труду, который формируют активную жизненную позицию, благоприятный климат в коллективе. Экономическая обеспечивает действие мотивирования труда на повышение эффективности и качества производства. Социальная функция обеспечивает формирование структуры персонала через разный уровень дохода, который зависит от влияния стимулов на разных людей[3].

Сущность трудовой мотивации основывается на том, что ориентируясь на потребности персонала обеспечивать эффективную и качественную реализацию его трудового потенциала для быстрого достижения организационных целей.

С практической точки зрения трудовую мотивацию понимают как набор приемов и процессов, удовлетворяющих потребности персонала и используемые руководством с целью активизации производительности труда. В итоге, сущность трудовой мотивации-это процесс, который происходит в человеке и направляет его на реализацию организационных целей.

1.2. Система мотивации труда и ее элементы

Система мотивации в организации:

это искусственно созданная и регулируемая руководством организации совокупность потребностей работников, путей, механизмов, возможностей и доступности их удовлетворения, используемых организацией для того, чтобы обеспечить качественную и результативную работу, а так же лояльность своих сотрудников[5];
это совокупность процессов применения руководством организации воздействий в отношении работника, которые направлены на обеспечение его повиновения, формирования направления его поведения и на побуждение к активности в ходе осуществления им трудовой деятельности[11]. Данная система направлена на ограничение или улучшение возможностей удовлетворения потребностей работника. Наглядно элементы системы мотивации трудовой деятельности организации показаны на рисунке 2[6].

Факторы внешней и внутренней среды функционирования организации

Главная цель системы мотивации персонала

Цели и задачи системы мотивации персонала

Стратегия системы мотивации труда персонала

Принципы системы мотивации труда персонала

Функции системы мотивации труда персонала

Структура системы мотивации труда персонала

Технология системы мотивации труда персонала

Рисунок 2 - Элементы системы мотивации труда персонала в организации

Система мотивации трудовой деятельности персонала организации включает следующие основные элементы: цели и задачи системы; стратегию и политику организации в области мотивации; принципы мотивации труда; функции системы мотивации труда; структуру системы мотивации; технологию формирования системы мотивации[10].

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности[12].

Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования[9].

Тип мотивации формируется под воздействием ряда факторов. Чаще всего это состояние экономики, уровень жизни населения, образование, культурные традиции.

Таким образом, структуризация мотивационного потенциала организации дает представление о соотношении ценностных ориентаций персонала. Исследование структуры работников по типам мотивации является важной задачей, решение которой позволяет построить систему мотивационных мер, учитывающих трудовую направленность работников[12].

Систему мотивации труда персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать, для этого нужно знать, в каком направлении двигаться, какие изменения и, в какой области системы мотивирования проводить и т.п. В то же время измерение эффективности системы мотивации персонала - сложная методическая проблема.

Система мотивации будет эффективно работать только в тех условиях, с учетом которых она была сформирована. Эффективность системы мотивации определяется ее соответствием целям и задачам, а также тем условиям, в которых она возникла и используется[15].

Система мотивации является составной частью системы управления персоналом в организации, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для изучения потребностей и мотивов работников используются социальные и психологические методы исследования.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе[17].

В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные — как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

Способы оценки эффективности системы мотивации труда персонала, которые предлагаются руководителям для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов» [13].

1. Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

2. Диагностическое интервью - требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации руководителей. Кроме того, на основании мнения руководителей можно составить обобщенную характеристику ситуации по организации, оценив общий уровень мотивации сотрудников[16].

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру» [14].

3. Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации[10].

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности[19].

4. Проективные методики - основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту. Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет руководителю составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке системы мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала.

В системе ценностей организации, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными. Мотивация труда персонала должна носить системный характер[18].

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал организации, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая в организации[19].

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации.

Под структурой системы трудовой мотивации понимают весь комплекс видов, типов, изученных мотивов и стимулов персонала конкретного учреждения. Элементы комплекса строятся на таких принципах, как: изучить мотивы и определить стимулы; заинтересовать работника в труде; обеспечить производственную активность и дисциплину; управлять мотивацией работника, направленную на рационализацию своего труда, определить метод мотивирования[6].

Поведение человека меняется как под влиянием его внутренних побудителей, так и в результате влияния внешних воздействий. Внутренние побудители обусловлены личным ценностям и потребностям, внешние – целям и ценностям организации, коллектива, общества. Классификация видов мотивации на внутреннюю и внешнюю характеризует источники изменения в человеческом поведении[15].

По отношению к организации точно также уместно применять такие источники изменений. Внутренний источник обусловлен ценностям, целям и миссии организации, внешний – внешней средой, ситуацией на рынках ресурсов. Наряду с признаками, которые характеризуют источник изменений, виды мотивации классифицируют по их содержанию. Классификация мотивации по виду приведена на рисунке 3.

Важно отметить, что внешнюю мотивацию чаще всего называют стимулированием из-за истории этого понятия. Происходит оно от слова stimulus что в переводе значит «стрекало-палка с заостренным концом, предназначенная для управы ослов».

Поэтому термин «стимулирование» редко используется в теории и на практике, но не смотря на это, к трудовой мотивации он относится в большей степени[13].

К более эффективной деятельности побуждает людей именно стимулирование. Стимулирование труда - первоначально это внешнее побуждение, компонент рабочей ситуации, который влияет на человека при активной трудовой деятельности, материальная мотивация кадров. Также это нематериальная нагрузка, позволяющая работнику зарекомендовать себя как индивида и как работника одновременно [8].

Рисунок 3 - Классификация мотивации по виду

Степень управленческого воздействия носит поощряющую форму, она является для сотрудника порицательной или положительной. Связано это со страхом не качественно или не во время выполнить поставленные задачи. Здесь и просматривается действие стимулов и мотивирования[19].

Как классифицируют мотивацию по содержанию представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Материальная мотивация

Материальная мотивация позволяет сотруднику удовлетворить свои первичные потребности. Денежная мотивация: заработная плата, вознаграждения, премии, приобретение акций, получение дивидендов, позволяет удовлетворять несколько групп потребностей человека, к примеру, безопасности, существованию, принадлежности к коллективу и самовыражения[4].

Она показывает, что трудовая активность сотрудника зависима от получаемой величины заработной платы. Денежная мотивация выполняет следующие функции:

1. Воспроизводственную: обеспечивает высокое потребление материальных благ и услуг, что активизирует трудовую деятельность.

2. Стимулирующую: за качественное и своевременное выполнение труда работник получает прибыль.

3. Регулирующую: влияет на качество рабочей силы[7].

Такие инструменты как оплата расходов на транспорт, организация питания, оплата учебы для повышения квалификаций, льготные выплаты, предоставление медицинского страхования, предоставление путевок на отдых сотрудников и их детей, оплата детского дошкольного и школьного, воспитания руководители используют в не денежном стимулировании. Такой вид стимулирования часто закрепляется успехом[9].

Нематериальная мотивация концентрирует нравственные и психологические ценности. Ее подразделяют на три направления: стимулирование свободным временем, организационное и моральное мотивирование[3].

1. Мотивирование свободным временем: предоставление гибкой занятости, отгулов, дополнительных выходных дней, свободного выбора времени отпуска.

2. Организационное мотивирование: карьерный рост, личностное развитие, возможность творческого подхода к решению определенных задач.

3. Моральное: предоставление возможности коллективного признания в предоставление вымпелов, грамот, благодарностей, размещения на доске почета.

Мотивирование свободным временем заключается в изменении времени рабочего графика, цель которого – поощрение свободным временем за успешное выполнение работ. Реализация интересов и целей организации через труд сотрудника, который не ущемлен в личном времени на отдых и семью.

Организационное мотивирование – вознаграждение сотрудника в виде положительных эмоций за качественно выполненный труд. Работник, осознав цель своей трудовой деятельности, активизирует работоспособность и прилагает все усилия на достижение цели, потому что осознает личную реализацию и утверждение в коллективе по итогу конечного результата. Полученное от результата удовольствие будет побуждать к качественной деятельности снова[12].

В процессе морального мотивирования используют такие инструменты, как предметы, которые говорят о статусе, престиже и положении человека в организации.

При таком виде мотивации возникает регулярная потребность признания в коллективе, строится он на информирование сотрудников организации о достижениях конкретного члена организации, призывает к его уважению и поднимает авторитет[5].

Такой метод является показательным и поднимает трудовую активность не только сотрудника, уже достигнувшего определенных заслуг, но и других участников коллектива, которые видят, как нужно работать и что за это можно получить [10].

На формирование выбора способа мотивации влияют индивидуальные особенности сотрудника, его квалификация, трудовой потенциал.

В этом процессе необходимо учесть некие особенности, которые позволят отнести работника к определенной группе:

1. Работники, ориентированные в большей степени на содержательность и значимость труда.

2. Работники, ориентируемые на финансовые и другие материальные ценности.

3. Работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Руководителю необходимо хорошо знать свой персонал, чтобы обеспечить нужные условия труда и достичь максимальных результатов. Степень мотивации будет весомой, если тип стимулирования будет правильно подобран четко для каждого сотрудника[13].

Руководителю нужно поставить перед каждым конкретную цель, планировать мероприятия по мотивированию исходя из внутренних и внешних факторов с помощью механизмов мотивации.

Согласно определению кандидата экономических наук, профессора кафедры экономики и труда Шапиро С.А. мотивационный механизм организации – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Механизм трудовой мотивации представлен на рисунке 5.

Задачей механизма мотивации является установка связи между целями организации и мотивами деятельности ее сотрудников, такая связь будет ключом к достижению общих целей[15].

Рисунок 5 - Механизм трудовой мотивации

В процессе реализации механизма мотивации сотрудник осознает необходимость поиска путей для удовлетворения потребности. После чего определяет, что нужно сделать для достижения цели-удовлетворения потребностей. После выполнения определенных действий, сотрудник получает то, что является средством удовлетворения потребностей, либо то, что можно обменять на достижение цели. Когда цель достигнута, то потребность человека или удовлетворяется, или частично удовлетворяется, или вообще не удовлетворяется[14].

В любом обществе удовлетворение потребностей характеризует природную направленность производства, а уровень развития потребностей, их разнообразие характеризует уровень развития общества в целом и каждого отдельного человека (развитый человек имеет разнообразные потребности) [10].

Потребности являются источником активности людей и регулируют их поведение[17].

Грамотно построенная система мотивации сотрудников в организации - один из самых эффективных способов повышения производительности труда. Сотрудники должны видеть четкую связь между затраченным временем и усилиями и получаемым вознаграждением. К получаемой заработной плате должен подкрепляться бонус, зависящий от личных и коллективных результатов. В наши дни почти каждый из персонала имеет свою точку зрения на то, как можно повысить производительность своей трудовой деятельности. Руководству следует выстраивать мотивационную систему так, чтобы у сотрудников не пропадало желание систематически реализовывать своих возможности, а для этого необходим периодический анализ[13].

1.3 Методы стимулирования персонала

Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира[6].

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует следующее:

карьерный рост;
приемлемые условия труда;
дружелюбный коллектив и т. д.

Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это - то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования[4].

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся[3].

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы[10].

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах[18].

Материальные поощрения:

Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др.[9].

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

создания условий для карьерного роста;
признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным[8].

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать, так называемому, командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

Те, кто считают, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, ошибаются. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся[8].

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни[1].

Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.

Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства[19].

При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.

Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса[6].

Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска, придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями[3].

Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест[11].

Нематериальное стимулирование сотрудников:

Благодарность в устной форме.
Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания[12].
Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку, благодарности.

Смешанные методы поощрения персонала

Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.[10].
Оригинальный бейдж.
Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег[6].

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:

Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
Определенные в рамках системы методы стимулирования охватывают всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев[3].
Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.

Таким образом, можно сказать, что понятие трудовой мотивации заключается в действии внутренних побудителей человека, которые вызваны внешним воздействием соответствующим его потребностям, потребности, в свою очередь, концентрируют силы и активность на достижение конкретных организационных целей[8].

Анализируя структуру трудовой мотивации, мы делаем вывод о том, что это сложный комплекс классификаций, методов, инструментов, способов которые используются руководством для активации производственных сил персонала. Как целый комплекс, структура трудовой мотивации также поддерживает и обуславливает как усилия, затраченные работником в процессе деятельности, так и побудительные причины трудового поведения и ожидаемые последствия[19].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД №1 «Смоляночка» Г. Смоленска»

2.1. Характеристика организации МБДОУ «Смоляночка»

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад № 1 «Смоляночка» города Смоленска (МБДОУ «Детский сад № 1 «Смоляночка») находится по адресу: г. Смоленск, ул. Нормандия-Неман, д.12.

Учредителем и собственником имущества Детского сада является город Смоленск. Функции и полномочия учредителя в отношении Детского сада осуществляются органом местного самоуправления - Администрацией города Смоленска.

Управление образования и молодежной политики Администрации города Смоленска в пределах своей компетенции обеспечивает осуществление функций Учредителя.

Единоличным исполнительным органом (руководителем) Учреждения является заведующий детским садом (далее – заведующий), который осуществляет текущее руководство деятельностью образовательной организации.

На время отсутствия заведующего Учреждением его обязанности исполняет лицо, назначаемое приказом Учредителя.

В целях развития и совершенствования образовательной деятельности, повышения профессионального мастерства и творческого роста педагогических работников в Детском саду действует Педагогический совет.

В целях учета мнения воспитанников, родителей (законных представителей) воспитанников создается Совет родителей.

Структура управления МБДОУ «Смоляночка» представлена на рисунке 6.

педагогический совет

заведующий

МБДОУ

родительский комитет

общее собрание

коллектива

совет ДОУ

старший воспитатель

завхоз

медицинская сестра

воспитатели

учитель – логопед

инструктор по физической культуре

педагог – психолог

музыкальный руководитель

повар

завскладом

уборщик служебных помещений

помощник воспитателя

младший воспитатель

прачка

грузчик

дворник

рабочий

уборщик служебных помещений

помощник воспитателя

младший воспитатель

прачка

сторож

родители

воспитанники

Рисунок 6 - Структура управления МБДОУ «Смоляночка» [20]

ДОУ обеспечивает получение дошкольного образования, присмотр и уход за детьми в возрасте от 3 лет и до прекращения с ними образовательных отношений, но не позже достижения детьми возраста 8 лет.

Срок получения дошкольного образования в Детском саду определяется в соответствии с федеральным государственным стандартом дошкольного образования.

Основа успешного обучения и воспитания детей в детском саду «Смоляночка»–это, прежде всего, атмосфера уюта, любви и заботы, которую создают наши сотрудники; ориентация на индивидуальные особенности каждого ребенка, формирование гармонично развитой, творческой личности; обучение, построенное на современных (передовых) методиках и технологиях; удовлетворение естественной потребности ребенка в игре (использование игры и игровых приемов в течение дня, в т.ч. на занятиях).

В детском саду работают бесплатные кружки по разным образовательным направлениям, способствующие развитию у детей творческих и познавательных способностей, умению общаться со сверстниками.

Образовательная деятельность в Детском саду осуществляется по Образовательной программе дошкольного образования МБДОУ "Детский сад № 1 "Смоляночка".

Коллектив МБДОУ составляет 57 человек. Из них 25 человек это руководство и педагогический состав[20].

Анализ педагогического состава МБДОУ «Смоляночка» по категориям за 2016 – 2018 гг. представлен в таблице 2.

Анализ состава и структуры педагогического персонала МБДОУ «Детский сад №1 «Смоляночка» за период 2016 – 2018 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ состава и структуры педагогического персонала МБДОУ «Детский сад №1 «Смоляночка» за период 2016 – 2018 гг.

Педагогический персонал	2016 год		2017 год		2018 год		Изменения
	2016 год		2017 год		2018 год		2017/2016		2018/2017
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	%	чел.	%
1. Воспитатель	16	88,90	20	83,32	20	80,0	+4	25	0	0
2.Старший воспитатель	1	5,55	1	4,17	1	5,0	0	0	0	0
3. Музыкальный руководитель	1	5,55	1	4,17	1	5,0	0	0	0	0
4. Инструктор по физической культуре	-	-	1	4,17	1	5,0	+1	-	0	0
5. Учитель - логопед	-	-	1	4,17	1	5,0	+1	-	0	0
6. Педагог - психолог	-	-	-	-	1	5,0	0	0	+1	-
Итого:	18	100	24	100	25	100	+6	33,3	+1	4,2

Согласно данным таблицы 2 педагогический состав за три года увеличился на 7 единиц. На сегодняшний день учреждение полностью укомплектовано педагогическим персоналом, вакантных должностей нет. Открываются новые ставки специалистов в связи с требованиями ФГОС ДО и закона, так в 2017 году были открыты ставки учитель – логопед и инструктор по физической культуре, а в 2018 году в штат была введена ставка педагога – психолога, в 2018 году планируется открытие ставки учителя – дефектолога. Педагогический персонал женский[20].

В таблице 3 представлен возрастной состав педагогического персонала учреждения.

Таблица 3

Анализ состава и структуры педагогического персонала МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» по возрастному признаку за 2016 – 2018 гг.

Возраст	2016 год		2017 г.		2018 г.		Изменения
	2016 год		2017 г.		2018 г.		2017/2016		2018/2017
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	%	чел.	%
20 – 24 лет	1	5,55	4	16,7	5	20,0	+3	300	+1	25
25 - 29 лет	2	11,1	3	12,5	4	16,0	+1	50	+1	33,3
30 – 34 лет	2	11,1	2	8,23	3	12,0	0	0	+1	50
35 – 39 лет	4	22,2	4	16,7	4	16,0	0	0	0	0
40 – 44 лет	3	16,7	4	16,7	3	12,0	+1	33,3	-1	-25
45 – 49 лет	3	16,7	3	12.5	4	16,0	0	0	+1	33,3
50 – 54 лет	2	11,1	3	12,5	1	4,0	+1	50	-2	-66,7
55 – 59 лет	1	5,55	1	4,17	1	4,0	0	0	0	0
Итого	18	100	24	100	25	100	+6	33,3	+1	4,2

Согласно данным таблицы 3 в МБДОУ молодой коллектив, работники в основном до 50 лет. Средний возраст коллектива составляет 38, 25 лет. Возрастной состав стабильный.

В учреждении существует кадровый резерв, разработан перспективный план развития персонала с целью осуществления прогноза изменения кадрового состава. В рамках этого плана методом ротации 1 младший воспитатель получил среднее профессиональное образование и перешёл на должность воспитателя и уже получил первую квалификационную категорию, ещё 5 помощников воспитателя в заочной форме получают дошкольное педагогическое образование. Они находятся в резерве учреждения на должность воспитатель.

Высшее образование имеют 33,3% педагогов, среднее профессиональное – 66,7%. Средний педагогический стаж педагогов составляет – 8, 57 лет.

Все педагоги МБДОУ в соответствии с перспективным планом развития персонала проходят аттестацию и курсовую подготовку[20].

Динамика повышения квалификации педагогическими работниками МБДОУ на КПК представлено в таблице 4.

Таблица 4

Динамика повышения квалификации педагогическими работниками МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» за 2016-2018 гг.

КПК	2016 год		2017 год		2018 год		Изменения
	2016 год		2017 год		2018 год		2017/2016		2018/2017
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	%	чел.	%
Педагоги (прошли)	1	4,2	8	33,3	16	64	+7	700	+8	100
Итого педагогов	18	100	24	100	25	100	+6	33,3	+1	4,2

Из данных таблицы 4 следует, что администрацией МБДОУ проводится активная работа по прохождению курсов повышения квалификации педагогами.

В последнее время МБДОУ активно использует дистанционные КПК для повышения квалификации педагогов, так как при помощи дистанционных КПК можно охватить большое количество педагогов одновременно без отрыва от производства.

На сегодняшний день 9 педагогов МБДОУ, одновременно, прошли КПК дистанционно в автономной некоммерческой организации дополнительного профессионального образования «Уральский институт повышения квалификации и переподготовки» по направлению «Экологическое образование детей дошкольного возраста: развитие кругозора и опытно-исследовательская деятельность в рамках реализации ФГОС ДО» (108 часов)» по заочной форме обучения, реализуемой, с использованием дистанционной образовательной технологии (ДОТ). Прохождение аттестации педагогических работников учреждения за последние 3 года отражено в таблице 5.

Таблица 5

Динамика повышения квалификационной категории педагогами МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» за 2016-2018 гг.

Повышение квалификационной категории	2016 год		2017 год		2018 год		Изменения
	2016 год		2017 год		2018 год		2017/2016		2018/2017
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	чел.	%	чел.	%
Педагоги (повысили)	1	5,5	2	8,3	4	16	+1	100	+2	100
Итого педагогов	18	100	24	100	25	100	+6	33,3	+1	4,2

Проанализировав данные таблицы 5 можно сделать вывод, что наблюдается положительная динамика повышения квалификационной категории педагогами учреждения.

Однако, требуется системная, планомерная работа над улучшением данного показателя, так как в МБДОУ нет ни одного педагога с высшей категорией и удельный вес с первой категорией невелик[20].

Анализируя полученные данные можно отметить следующее.

В целом показатели МБДОУ улучшаются, над некоторыми нужно ещё работать. Особенно остро стоят перед руководством МБДОУ задачи на повышение мотивации педагогов на повышение своей квалификационной категории и участие в мероприятиях различного уровня и профессиональных конкурсах.

Коллектив детского сада стабилен, педагоги обладают достаточно высоким уровнем профессионализма, образования.

2.2. Анализ мотивации труда персонала учреждения

Для анализа мотивации персонала МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» было проведено исследование, в котором участвовало 12 педагогов. Исследование проводилось совместно с педагогом – психологом.

Задачи исследования:

1. Выявить критерии удовлетворенности работой;

2. Определить средний уровень удовлетворенности работой;

3. Провести диагностику мотивационной деятельности педагогов.

Для решения первой задачи нами был проведен тест неудовлетворенность работой Р. Кунина (см. Приложение А), результаты которого приведены в таблице 6.

По результатам теста педагоги набрали от трёх до восьми баллов, что является пониженным уровнем удовлетворенности работой.

Таблица 6

Результаты теста на удовлетворенность работой Р. Кунина

Участник теста	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Результат
1	Нет	Нет	Нет	Нет	Да	Да	Да	Нет	Нет	Да	3
2	Нет	Нет	Да	Нет	Да	Да	Да	Да	Да	Да	7
3	Нет	Да	Нет	Да	Да	Да	нет	Нет	Нет	Да	5
4	Да	Нет	Да	Нет	Да	Да	Да	Нет	Да	Да	7
5	Да	Да	Нет	Да	Нет	Да	Да	Да	Нет	Да	7
6	Нет	Да	Да	Нет	Да	Да	Да	Нет	Нет	Нет	5
7	Да	Нет	Нет	Да	Да	Да	Да	Нет	Да	Да	7
8	Нет	Да	Нет	Да	Да	Да	Да	Нет	Нет	Нет	5
9	Да	Да	Да	Нет	Да	Да	Да	Нет	Да	Да	8
10	Да	Нет	Нет	Да	Нет	Нет	Да	Да	Нет	Да	5
11	Нет	Нет	Да	Да	Нет	Да	Да	Нет	Да	Да	6
12	Да	Да	Да	Да	Да	Да	Нет	Да	Нет	Да	8

Проанализировав ответы педагогов, были выделены вопросы, на которые даны отрицательные ответы. Некоторые педагоги выделяют, что их не так часто хвалят за хорошую работу, руководитель заботится не обо всех работниках на личном уровне (не справляется как дела у них и у их семьи). Не все коллеги и сотрудники лояльны к организации, кто-то не разделяет ее цели. Шесть воспитателей отметили, что имеют не все необходимые материалы, чтобы делать работу действительно хорошо. Три педагога считают, что у них нет возможности развивать свои навыки, повышать уровень знаний. Нельзя игнорировать данные результы, ведь от этого удовлетворенность работой данного коллектива может понизиться ещё ниже.

Для решения второй задачи была проведена диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой В.А. Розановой (см. Приложение Б), результаты которой приведены в таблице 7.

Таблица 7

Результаты диагностики личностной и групповой удовлетворенности работой

Участники диагностики	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Результат
1	3	3	3	3	5	5	5	5	3	3	2	3	50
2	3	4	2	4	5	5	2	4	5	3	2	2	47
3	2	3	2	3	4	2	1	3	2	2	3	2	35
4	2	2	2	2	4	3	2	3	4	2	4	3	41
5	3	2	3	2	3	3	3	2	3	2	2	2	34
6	4	3	2	3	2	2	3	2	2	3	3	2	36
7	3	3	2	3	2	3	2	2	3	2	3	2	35
8	3	3	2	3	3	2	2	3	3	2	2	3	39
9	2	3	3	4	5	3	4	4	2	4	3	4	49
10	2	2	3	2	3	2	3	2	2	4	3	3	36
11	3	2	2	3	2	2	3	2	3	2	3	2	34
12	2	2	2	2	2	2	4	3	2	3	2	2	32

В среднем по результатам теста у педагогов вышло 39 баллов. Исследование показало, что члены коллектива МБДОУ не вполне удовлетворены своей работой.

Три человека крайне не удовлетворены стилем руководства. Два педагога крайне не удовлетворены в профессиональной компетенции начальника. Несколько человек не удовлетворенны соей зарплатой. Пять педагогов могут задуматься о поисках другой работы.

Для решения третьей задачи была проведена диагностика «Мотивация профессиональной деятельности» ( Mетодика К. Замфир в модификации А. А. Реана) (Приложение В), результаты которой приведены в таблице 8.

Таблица 8

Результат диагностики «Мотивация профессиональной деятельности

Участники диагностики	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Мотив	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Денежный заработок	5	4	4	3	4	3	5	4	3	3	4	4
2.Стремление к продвижению по службе	4	3	4	4	5	4	5	3	4	5	4	5
3.Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег	4	3	3	3	5	3	5	4	3	3	4	3
4.Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей	4	3	3	3	3	4	4	3	4	3	3	3
5.Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других	4	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
6.Удовлетворение самого процесса и результата работы	5	5	5	5	5	4	5	5	5	5	5	5
7. Возможность наиболее полной самореализации именно данной деятельности	5	5	5	5	5	3	5	5	5	5	5	5
ВМ =(6+7)/2 ВПМ=1+2+5)/3ВОМ=(3+4)/2	ВМ=5 ВПМ=4,3ВОМ=4	ВМ=5ВПМ=4 ВОМ=3	ВМ=5 ВПМ=4,3ВОМ=3	ВМ=5 ВПМ=4 ВОМ=3	ВМ=5 ВПМ=4,6ВОМ=4	ВМ=3,5ВПМ=4 ВОМ=3,5	ВМ=5 ВПМ=5 ВОМ=4,5	ВМ=5 ВПМ=4 ВОМ=3,5	ВМ=5 ВПМ=4 ВОМ=3,5	ВМ=5 ВПМ=4,3ВОМ=3	ВМ=5 ВПМ=4,3ВОМ=3,5	ВМ=5 ВПМ=4,6ВОМ=3

Полученные итоги в целом можно назвать оптимальными мотивационными комплексами, за исключением одного участника опроса с промежуточным сочетанием (ВМ = 3,5; ВПМ =4; ВОМ = 3,5).

Таким образом, мы приходим к выводу, что необходимо и дальше поддерживать и развивать методы мотивации педагогов ДОО, способствующие повышению качества профессиональной деятельности. Важным является положительная оценка эффективной работы и признание собственных достижений педагога.

Требуется повышать мотивацию, т.к. не все педагоги полностью удовлетворены работой. Например, несмотря на то, что средний результат показывает неудовлетворённость, троих работников коллектива крайне не удовлетворяет педагогическая деятельность в данной организации. Это видно по результатам теста, где итоговый результат по шкале у нескольких человек входит в худший результат.

2.3. Рекомендации по совершенствованию реализации функций мотиваций в коллективе

Проведенный анализ и оценка эффективности системы мотивации педагогических работников МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска, несмотря на широту направлений стимулирования, имеет следующие недостатки:

1. Для мотивации педагогических работников незначительно используются возможности нематериальной мотивации.

2. Критерии материального стимулирования не отражают эффективности работы педагогов и не мотивируют их на стремление к достижению высоких показателей в работе.

3. Недостаточно внимания уделяется стимулированию творчества педагогических работников МБДОУ, стремления к освоению и внедрению в учебный процесс образовательных инноваций.

Наиболее эффективными практическими шагами для реализации задачи повышения мотивации работников ДОУ будут, во-первых, совершенствование системы оценки и вознаграждения труда (внедрение эффективного контракта), которое невозможно без создания образцовых моделей, служащих ориентиром для достижения определенного результата.

Во-вторых, обогащение труда путем оттачивания навыков в работе.

В-третьих, обращение к потребностям педагогов, выявление возможных компенсаций, позволяющих восполнить нереализованные потребности и мотивы, например:

привлечение к управлению учреждением;
привлечение в состав экспертных групп, в состав оргкомитетов по подготовке мероприятий, возможность представлять учреждение на значимых мероприятиях, право педагога работать в составе комиссий;
содействие в выдвижении на конкурсы профессионального мастерства;
представление к почетным грамотам;
помощь в обобщении опыта и подготовке публикаций;
направление на курсы резерва руководителей;
направление на внеплановые курсы по интересующим работников ДОУ проблемам и др.

И, наконец, согласование общих ценностей администрации, работников ДОУ, воспитанников и их родителей (законных представителей).

В связи с вышеизложенным, предлагается провести мероприятия по совершенствованию системы мотивации в МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска в указанных направлениях:

усиление личностного смысла профессионального развития педагогов
путем определения притягательного смысла и значимости самой профессии; развития отношения к труду как к социально и личностно значимой потребности; формирования способности получать удовлетворение от высокого качества выполняемой работы; придания уверенности в реализации собственных способностей и намерений; учета интересов каждого в планировании дел; предоставления педагогам профессиональных вызовов как возможности мобилизовать собственные ресурсы;
изменение роли руководителя в мотивации профессионального развития педагогов путем отказа от стереотипов управления; овладения базовыми навыками лидерской компетентности; завоевания доверия; выражения восхищения достижениями педагога; оказания помощи педагогу в решении профессиональных задач; подчеркивание значимости и уникальности каждого; позитивного настроя и личного примера в делах; минимизации рисков при внедрении инноваций;
введение корпоративных (внутри МБДОУ) наград, например, «лучшему педагогу», «за творческие заслуги», «лучшему воспитателю», «лучшему педагогу-новатору» и т.д. с ежегодным вручением почетных грамот и переходящих кубков;
внедрение в практику издание ежемесячной стенгазеты, издаваемой редколлегией педагогов с помещением в ней репортажей о жизни МБДОУ, о проблемах и перспективах образовательного процесса, нововведениях, поздравления с праздниками педагогов, а также репортажи о конкретных педагогах и их достижениях;
расширение для педагогов возможности повышать свою квалификацию, получать дополнительные знания в МБДОУ, например, в области информационных технологий (работа на персональном компьютере, разработка электронных презентаций, работа с использованием интернет-ресурсов) и использовать их в воспитательно-образовательном процессе;
активизирование проведения корпоративных мероприятий творческого характера (творческих конкурсов, викторин, спортивных и туристических мероприятий, праздников и т.д. для педагогов);
размещение информации о достижениях педагогов на сайте ДОУ – освещать деятельность педагогов и их профессиональных достижений в профессиональном сообществе, статьи в СМИ;
предоставление возможности обмена опытом, обоснование авторской методики воспитания, демонстрация профессиональных достижений, способствуют удовлетворению потребности в признании, уважении и самореализации;
создание «Интерактивной доски почёта», которая разместится на сайте учреждения, и будет представлять собой Web-страницу, содержащую следующую информацию.

Название Web-страницы «Мы ими гордимся». Фотоснимки лучших педагогах учреждения.

Ссылки на информацию об имеющихся заслугах данной категории людей, перечисление достижений, отзывы коллег, администрации, родителей. Обновление предполагается осуществлять 1 раз в квартал (по результатам общих открытых собраний коллектива МБДОУ);

привлечение педагогов к коллективному анализу проблем организации;
совершенствование показателей премирования и материального стимулирования педагогов учреждения;
подарки от учреждения – подарки к профессиональным праздникам, событиям в личной и профессиональной жизни.

Особенно стоит уделять большое значение подарком с символикой образовательного учреждения, это позволяет создать у персонала ощущение сопричастности, идентичности с образовательным учреждением, развитие профессиональной лояльности. Для этого необходимо разработать эмблему образовательного учреждения. Профессиональная лояльность обеспечивает мотивацию к деятельности, создаёт условия для профессиональной гордости образовательным учреждением, в котором он работает;

включение педагогов имеющих хозяйский тип мотивации в резерв руководящих кадров;
проведение тренинговых мероприятий направленных на сплочение педагогического коллектива;
обеспечение продуктивного участия в системе методической деятельности дошкольной организации: активное участие в реализации основной образовательной программы, программы развития ДОУ, годового плана, создание методических разработок и рекомендаций, систематизация дидактических материалов.

Внедрение предложенных рекомендаций по развитию мотивации работников МБДОУ позволит:

повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей;
повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей);
повысить инновационную активность педагогических работников, стимулировать их стремление к внедрению образовательных инноваций в учебный процесс.

Таким образом, предложенные рекомендации по совершенствованию мотивации педагогических работников МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска характеризуются высокой социальной эффективностью.

Исследуя проблему мотивации персонала в условиях МБДОУ было выяснено, что для управления процессом мотивации требуется продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального стимулирования.

Эта система должна состоять из знаний специфики трудовой деятельности персонала, основываться на сформированных представлениях о теоретических и практических аспектах в области менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была поставлена цель - разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности системы мотивации педагогического коллектива МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска.

Для достижения поставленной цели были изучены теоретические основы процесса мотивации.

Было исследовано понятие мотивации, изучена структура системы мотивации, рассмотрены методы и критерии оценки эффективности системы мотивации персонала.

После исследования теоретического аспекта системы мотивации педагогического персонала, была дана общая характеристика учреждения.

Для того, чтобы оценить эффективность системы мотивации педагогических работников и разработать рекомендации по совершенствованию системы в отдельно взятом учреждении МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска, проводился анализ существующей системы мотивации.

На основании полученных результатов были сделаны выводы относительно действующей системы мотивации персонала в МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска и разработаны рекомендации по совершенствованию существующей системы.

По результатам исследования были сделаны выводы о том, что существующая система мотивации в МБДОУ наряду с положительными моментами, такими как удовлетворение потребностей педагогов в существовании, в потребности в общении, причастности, признании коллективом, потребности в самовыражении, росте недостаточно эффективна и имеет ряд недостатков таких как недостаточно широкий спектр использования инструмента нематериального стимулирования, недоработанная и непродуманная система материального стимулирования.

Недостаточность использования механизмов нематериальной мотивации для педагогической мотивации особенно актуально, так как в структуре удовлетворенности трудом этой категории работников социально-личностные потребности преобладают над потребностью в материальном благосостоянии.

Таким образом, проанализировав существующую систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для организации в целом, был сделан вывод о необходимости совершенствования и важности справедливой и логично построенной системы мотивации в организации.

Поэтому падает мотивация педагогов и заинтересованность в дальнейшем росте, снижается эффективность деятельности.

Выявив данную проблему, было предложено усовершенствование системы мотивации персонала учреждения с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа.

Для устранения недостатков выявленных в результате анализа системы мотивации педагогов МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска был разработан ряд предложений, ориентированных на совершенствование системы мотивации педагогического персонала учреждения.

Внедрение предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации педагогов МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска позволит повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей, повысить удовлетворенность трудом работников, повысить инновационную активность педагогических работников.

Проведенная работа по изучению теоретических основ мотивации деятельности педагогического персонала, обработка и анализ результатов диагностики педагогов МБДОУ Детский сад №1 «Смоляночка» г. Смоленска позволяют сделать вывод о том, что администрации учебного заведения необходимо продолжать работу по совершенствованию системы мотивации, адекватной состоянию педагогического коллектива и целям развития МБДОУ, изучать динамику формирования мотивации профессиональной деятельности.

БИБЛИОГРАФИЯ

Белашова, В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. - 2018. - № 4. - С. 179-181.
Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков // Управление компанией. - 2016. - №7. - С.48-50.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж; пер. М.А. Свиридюк. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2018. – 272 с.
Герасимов Б.Л. Мотивация в управленческой деятельности / Б.Л. Герасимов, В.З. Морозов. – Самара: УДЦ, 2015. – 362 с.
Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации / В.И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. - 2015. - №3. - С. 112.
Демченко, А.А. Приоритетные направления повышения трудовой мотивации / А. А. Демченко, Э. В. Сукманов. – Курск:Курский университет, 2016. – 134 с
Думенко, Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации / Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2018. - № 6. - С. 60-62.
Закирьянова, Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. - 2018. - № 3. - С. 64-68.
Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2016. - № 2. - С.15-22.
Карташова, Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова. – М,: ИНФРА-М, 2016. – 157 с.
Крестьянскова, Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва. - 2017. – С. 8-15
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: теория и практика / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 398 c.
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 482 c.
Ловчева, М. В. Оценка эффективности системы стимулирования персонала: показатели, методы, практические рекомендации / М.В. Ловчева // Мотивация и оплата труда. -2016. - № 1. - С. 14-26.
Миненкова, З.В. Материальное стимулирование в организациях на современном этапе / З.В. Миненкова // Политика, экономика и инновации. - 2018. - № 7 (17). - С. 7-12.
Миненкова, З.В. Особенности организации материального стимулирования на предприятиях / З.В. Минекова // Политика, экономика и инновации. - 2018. - № 6 (16). - С. 10-16.
Смирнова, М.Е. Критерии эффективности системы стимулирования труда персонала / М.Е. Смирнова // Управленческие науки в современном мире. – 2017. – №2. – С. 230-233.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 323 c.
Политика в области оплаты труда, мотивации и социального партнерства // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
smol-detsad1.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Тест на удовлетворенность работой (Р. Кунина)

Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».

1. Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.

2. Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.

3. Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.

4. Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.

5. Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.

6. Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.

7. Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.

8. Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.

9. Я имею хорошего друга (друзей) на работе.

10. За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл.

Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.

0 - 4 низкий показатель;

5 - 8 средний показатель;

9 - 10 высокий показатель.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета «Удовлетворенность работой» В. А. Розановой

Инструкция к тесту:

Вашему вниманию предлагается опросник для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности. Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Сделайте свой выбор по каждому и этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

1- Вполне удовлетворен

2 - Удовлетворен

3 - Не вполне удовлетворен

4 - Не удовлетворен

5 - Крайне не удовлетворен

Тестовый материал

1. Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете

2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.)

3. Ваша удовлетворенность работой

4. Ваша удовлетворенность слаженностью

5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника

6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника

7. Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам)

8. Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях

9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением

10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения

11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности

12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту

13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня

14. В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на ваши поиски другой работы

Обработка и интерпретация результатов теста Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале;

15- 32 балла – удовлетворены работой;

33-46 баллов – не удовлетворены;

более 60 баллов – крайне не удовлетворены.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Мотивация профессиональной деятельности (Mетодика К. Замфир в модификации А. А. Реана)

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации. Напомним, что о внутренней мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Инструкция.

Прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку их значимости для Вас по пятибалльной шкале.

Лист ответов

	1	2	3	4	5
Мотив	В очень незначительной мере	В незначительной мере	В небольшой, но и не в малой мере	В большой мере	В очень большой мере
1.Заработок
2. Стремление к продвижению по службе
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Обработка результатов

После заполнения листа ответов подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ) в соответствии со следующими ключами:

ВМ =(6+7)/2

ВПМ=1+2+5)/3 ВОМ=(3+4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

Интерпретация данных

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности - соотношение между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ. К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетаний: ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ >ВПМ > ВМ.

Любые другие сочетания являются промежуточными с точки зрения их эффективности.

При интерпретации следует учитывать не только мотивационное соотношение, но и показатели отдельных видов мотивации.

Например, нельзя два нижеприведенных мотивационных комплекса считать абсолютно одинаковыми.

Оба они относятся к одному и тому же неоптимальному типу:

ВОМ>ВПМ>ВМ. Однако видно, что в первом случае мотивационный комплекс личности значительно негативнее, чем во втором. Во втором случае по сравнению с первым имеет место снижение показателя внешней отрицательной мотивации и повышение показателей внешней положительной и внутренней мотивации.

По нашим данным, удовлетворенность профессией имеет значимые корреляционные связи с оптимальностью мотивационного комплекса педагога (положительная значимая связь, г = +0,409).

Иначе говоря, удовлетворенность педагога избранной профессией тем выше, чем оптимальнее у него мотивационный комплекс: высокий вес внутренней и внешней положительной мотивации и низкий – внешней отрицательной. Кроме того, нами установлена и отрицательная корреляционная зависимость между оптимальностью мотивационного комплекса и уровнем эмоциональной нестабильности личности педагога (связь значимая, г = -0,585). Чем оптимальнее мотивационный комплекс, чем более активность педагога мотивирована самим содержанием педагогической деятельности, стремлением достичь в ней определенных позитивных результатов, тем ниже эмоциональная нестабильность. И наоборот, чем более деятельность педагога обусловлена мотивами избегания, порицания, желанием «не попасть впросак» (которые начинают превалировать над мотивами, связанными с ценностью самой педагогической деятельности, а также над внешней положительной мотивацией), тем выше уровень эмоциональной нестабильности.