Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «АМА».)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы обуславливается высокой ролью организационной культуры предприятия, наличие хорошо разработанной организационной культуры предприятия ведет к увеличению прибыли, улучшению эффективности производства, наличию благоприятного климата в организации и повышению лояльности сотрудников и клиентов.
Большинство публикаций по вопросам организационной культуры в современной России носит, как правило, «запаздывающий» характер: активно переводятся и обсуждаются зарубежные теоретические конструкции, соответствующие реалиям жизни западных компаний прошлых десятилетий. К сожалению, данные конструкции по многим позициям уже потеряли свою актуальность в современных условиях развития мирового сообщества или неприемлемы для использования в экономике переходного типа. «Запаздывание» отечественной науки может быть преодолено, во-первых, за счет устранения тех теоретических пробелов, которые еще существуют в зарубежной науке по вопросам организационной культуры и носят, как правило, универсальный характер. Выявление данных пробелов позволит отечественной науке занять одно из лидирующих положений в рассматриваемой области исследований. Во-вторых, при обращении к концепции организационной культуры необходимо учитывать ряд факторов, связанных как с развитием самой современной науки, так и с развитием современного российского общества в целом.
Также важно учесть, что среди исследователей феномена организационной культуры отсутствует единое мнение относительно того, насколько эффективно можно управлять культурными изменениями.
Цель данной работы – исследование организационной культуры и ее роли в современных организациях.
Задачи:
- раскрыть понятие организационной культуры организации;
- рассмотреть модели организационной культуры организации;
- охарактеризовать эффективность организационной культуры организации;
- провести организационно-экономическую характеристику организации ООО «АМА»;
- исследовать организационную культуру организации;
- разработать предложения по совершенствованию организационной культуры организации.
Объект – организационная культура ООО «АМА».
Предмет – организационная культура и ее роль в современных организациях.
Методы исследования: исторический, анализа, сравнения, графический и др.
1. Сущность организационной культуры организации
1.1 Понятие организационной культуры организации
Определений организационной культуры научной литературе множество.
Одни ученые дают обобщённое толкование этого термина. (М. Мескон организационной культурой называет «атмосферу или социальный климат в организации» [8,с..221]).
Другие предпочитают «перечислительные» определения. «Организационная культура – набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации» [9,с.102].
Третьи – в определении акцентируют внимание на характеристике деятельности организации и её членов.
Так, Э. Шейн отмечает: «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [20,с. с.40].
Это определение представляется нам более полным и глубоким, такт как в нем очень точно отражена и содержательная сторона организационной культуры (совокупность представлений, неписанных норм поведения, сформировавшихся в процессе «проживания» определённого опыта), и когнитивная сторона (ценность и обязательность для всех членов коллектива, восприятие определенного поведения как аксиомы).
Также можно выделить отечественных и зарубежных ученых, которые исследовали организационную культуру как механизм повышения эффективности деятельности предприятия.
Е.В. Полищук отметил, что корпоративная культура должна быть частью всего предприятия [14,с.185]. Шукаевой Т.М. проанализирована методология и принципы методов эффективного управления предприятиями через организационную культуру[21,с.154].
Перечисленные выше ученые подтверждают высокую значимость организационной культуры. Важно заметить, что культура вообще (в данном случае, организационная культура) образуется на базе человеческих отношений.
Исследователи западного менеджмента считают, что успехи и процветание таких известных в мире компаний, как ЗМ, IBM, Крайслер, Дисней, Макдональдс, Сони, Хонда, и многих других, в значительной степени объясняются им хорошо развитыми организационными культурами [23.с.11].
Основные элементы организационной культуры приведены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Основные элементы организационной культуры [21,с.155]
При исследовании организационной культуры выделяют три уровня:
- поверхностный,
- подповерхностный,
- глубинный (рис. 2).
Рисунок 2 – Три уровня организационной культуры[11,с.13]
Формирование организационной культуры как системы происходит постепенно (рис. 3).
Существуют фундаментальные черты, сопряженные с типом организации, в зависимости от которых и складывается система управления организации.
Далее уже формируется в зависимости от этих факторов определенный тип личности организации с набором своих ценностей, установок, принципов, поведения и др.
Рисунок 3 - Формирование организационной культуры как системы[4,с. 56]
Итак, культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.
1.2. Модели организационной культуры организации
Также ка существует множество определений организационной культуры, выделяют и различные модели организационной культуры. Остановимся на их характеристиках.
Куликова О.И. считает, что в современных условиях эффективное управление устойчивым развитием предприятия возможно только на основе реализации ситуационного подхода [6, с.16]. А это предполагает наличие адаптивной организационной культуры, ориентирующей на рациональные действия, адекватные существующей ситуации.
С точки зрения обеспечения устойчивости промышленного предприятия наиболее значимыми являются такие характеристики ситуации как «стабильность / нестабильность» и «определенность / неопределенность». «Стабильность / нестабильность» характеризует объективное состояние внешней ситуации. Стабильность ассоциируется с порядком, неизменностью, равновесием, устойчивым функционированием и т.д. Нестабильность отражает изменчивость внешней среды организации. Можно говорить о разной степени нестабильности внешней ситуации: от низкой, приближенной к стабильности, до высокой, предполагающей быстрые и резкие изменения. В выраженном виде нестабильность проявляется в высокой скорости изменений, в резком ускорении (или замедлении) процессов, в смене направления движения [10,с.94].
«Определенность / неопределенность» характеризует внешнюю среду с точки зрения восприятия ее субъектом управления организацией. Полная определенность (что в реальной жизни маловероятно) предполагает однозначность и понятность формирующейся ситуации для субъекта управления.
То Т.Ч.под ситуацией неопределенности понимает недостаточную осведомленность и необходимость действовать, опираясь на мнение, а не на знание [17,с.93].
Юхнева Е.А. считает, то неопределенность обусловлена, с одной стороны, случайностью окружающего реального мира, а с другой – неполной отражения реальности в сознании человека [22,с.62].
Существует четыре варианта ситуации с точки зрения соотношения «стабильности / нестабильности» и «определенности / неопределенности».
1. «Стабильность и определенность». Имеется ввиду не полная стабильность и определенность, а низкий уровень нестабильности и неопределенности. Такая ситуация характерна, например, для советской административной экономики, особенно для периодов устойчивого развития (70-е годы ХХ века). Она возможна и при рыночной экономике в производствах, мало подверженных изменениям, по которым можно достаточно уверенно прогнозировать будущее.
2. «Нестабильность и неопределенность». Происходят значительные, часто резкие изменения, которые сложно заранее предсказать. Имеются факторы, действие которых не сопровождается заблаговременной информацией, которые не предполагают заметных для наблюдателей предварительных действий. К числу таких факторов можно отнести некоторые нормативно-правовые изменения, неожиданный приход сильных конкурентов, нарушения поставок или условий для продаж из-за различных конфликтов и т.п.[13, с.31].
3. «Нестабильность и определенность». Происходят значительные изменения, но они легко прогнозируемы. Примером может послужить государственное регулирование, основанное на предварительном информировании организаций о намеченных действиях государства (изменение тарифов, налогов, предельных ценах и пр.). Часто приход новых игроков на рынок не является неожиданностью для его участников, так как сопровождается длительными подготовительными процессами: получением разрешений, строительством предприятий, заключением договоров и т.д. Однако надо иметь в виду, что подобная ситуация не является долговременной. Неизбежно она периодически трансформируется в ситуацию «Нестабильность и неопределенность» [4, с.56].
4. «Стабильность и неопределенность». Существенных изменений не происходит. Это привносит успокоение в поведение предпринимателей. Ситуация воспринимается ими как стабильность и определенность. Однако имеется ряд факторов, действие которых латентно. Ситуация может резко изменится без какой либо предварительной подготовки. Этот вариант, на наш взгляд, следует рассматривать как наиболее опасный. Успокоение делает предпринимателей неготовыми к соответствующим изменениям ситуации. Такая ситуация характерна для сфер, которые на какой-то период оказались изолированными от активных рыночных процессов (в подобной ситуации часто функционирует нишевой бизнес) и находятся вне зоны повышенного внимания государственных регулирующих органов. Однако такое положение данных сфер является временным. Бурные и неожиданные изменения могут оказаться фатальными для организаций, находящихся в такой ситуации[7, с.102].
Соответственно четырем выделенным выше вариантам ситуации можно выделить четыре типа организационной культуры, соответствующих этим вариантам и позволяющих обеспечить в этих ситуациях устойчивое развитие предприятия. Обеспечить это позволяет разработанная нами ситуационная модель организационной культуры (СМОК). Это двухмерная моделью организационной культуры: одно измерение – «стабильность / нестабильность», другое измерение – «определенность / неопределенность». Подобные модели распространены в исследовании организационной культуры (модели Камерона – Куинна, Квина – Рорбаха) [23,с.24].
Определенному соотношению «стабильности / нестабильности» и «определенности / неопределенности» соответствуют четыре типа организационной культуры, различающихся степенью адаптационной ориентации: культура статичности, культура традиционной адаптивности, культура инновационной адаптивности, культура «на старте» (Табл.1).
Таблица 1 - Ситуационная модель организационной культуры [6,с.15]
|
Нестабильность |
Культура традиционной адаптивности. Адаптивность как способность к адекватному реагированию на предсказуемые изменения |
Культура инновационной адаптивности Адаптивность как способность к реагированию в быстро меняющейся и непредсказуемой ситуации |
|
Стабильность |
Культура статичности. Низкий уровень адаптивности |
Культура «на старте». Адаптивность как способность к реагированию при переходе от стабильности к быстрым непредсказуемым изменениям ситуации |
|
Определенность |
Неопределенность |
Организация по отношению к разным аспектам деятельности и разным субкультурам может обладать всеми этими типами организационной культуры. Важно, какой доминирующий тип культуры преобладает в организации и соответствует ли он сложившейся ситуации[22,с.63].
Дадим характеристику типов организационной культуры, представленных в каждом из четырех квадрантов.
Культура статичности. Соответствует ситуации с высоким уровнем стабильности и определенности. Во многом аналогична иерархической культуре по модели Камерона-Куинна [23,с.93].
Иерархические организации успешно функционируют именно в период стабильности и определенности. Значительных адаптационных способностей в такой ситуации не требуется.
Ситуации с высокой стабильностью и определенностью в современной российской промышленности довольно редки. Примером может послужить деятельность хлебозаводов, находящихся в удаленных населенных пунктах.
Культура традиционной адаптивности. Соответствует ситуации с высоким уровнем нестабильности, но одновременно с высоким уровнем определенности [21, с.154]. Происходящие во внешней среде изменения значительны, но легко прогнозируемы. Для нормального функционирования предприятий в такой ситуации они должны обладать четкими адаптационными способностями. Однако требуется адаптация только к надежно прогнозируемым изменениям на основе традиционных подходов, способов, решений. Уровень избегания неопределенности в данной культуре достаточно высок, хотя ниже, чем в культуры статичности. Для культуры традиционной адаптивности нормой является четкая оценка внешней ситуации и учет ее при осуществлении деятельности[18,с.14].
Ситуации с высоким уровнем нестабильности и низким уровнем неопределенности распространены, например, в хлебопекарной, молочной, мясной, рыбной и кондитерской отраслей пищевой промышленности при производстве традиционных продуктов низкой и средней ценовых групп.
Очевидно, что на промышленных предприятиях в данной ситуации может господствовать не только соответствующая ей культура традиционной адаптивности, но и культура статичности. В этом случае отсутствие адаптационных способностей приведет предприятие к снижению конкурентоспособности, потере рынка по отдельным продуктам и даже товарным группам. При значительном расхождении характера ситуации и типа организационной культуры возможны полный уход с отдельных региональных рынков, ликвидация части бизнесов и даже предприятия в целом.
Культура «на старте» соответствует ситуации с высокой стабильностью в настоящее время, но одновременно с высокой неопределенностью развития ситуации в будущем[16, с.31]. Такая культура востребована, когда имеются объективные основания ожидать существенных, но при этом трудно прогнозируемых изменений ситуации. Это может быть актуально, например, для предприятий стабильно выполняющих госзаказ, которым всегда нужно быть готовыми к тому, что они могут не выиграть очередной тендер.
Культура в такой ситуации это не культура фактического действия, а культура постоянной готовности к действию на основе мониторинга внешней ситуации[13, с.94]. Поскольку неизвестно, как и в каком направлении пойдут изменения, то обеспечивается общая готовность к изменениям: повышается структурная и функциональная гибкость организации, создаются дополнительные резервы, которые можно оперативно использовать.
В качестве примера можно привести ситуацию, в которой находятся предприятия на слабоконкурентном рынке в преддверии возможных, но весьма неопределенных изменений в конъюнктуре рынке.
Культура инновационной адаптивности. В полной мере соответствует ситуации с высокой нестабильностью и неопределенностью внешней ситуации. Адаптивность в данной ситуации – это способность к реагированию на быстрые и непредсказуемые изменения[11,с.6].
Такая культура заключает в себе ориентацию, с одной стороны, на повышение качества прогнозирования, что снижает уровень неопределенности; с другой стороны, на готовность гибко действовать в условиях неопределенности.
Эта культура основана на представлении, что будущее требует стратегического инновационного развития: технологического, организационного, экономического, социального. Важнейшей целью не только руководства, но и персонала в целом является инновационное лидерство предприятия. Формирование персонала ориентировано на приобретение компетенций, позволяющих эффективно и оперативно действовать в различных, в том числе непредвиденных ситуациях[3, с.56].
Большинство промышленных предприятий в настоящее время, как раз, функционирует в ситуации высокой нестабильности и неопределенности. И для них была бы оптимальна культура инновационной адаптивности. Но в реальности, к сожалению, такая культура в российской промышленности является большой редкостью. Чаще в данной ситуации имеет место культура традиционной адаптивности. В результате многие предприятия имеют низкую конкурентоспособность, а при резком усилении неблагоприятных факторов часто оказываются в катастрофическом положении[2,с.23].
Вывод.
Использование ситуационной модели организационной культуры позволяет обеспечить формирование адаптивной культуры, соответствующей складывающейся ситуации, и, тем самым, способствует устойчивому развитию предприятия.
1.3. Эффективность организационной культуры организации
Любая организационная культура, на наш взгляд, должна быть эффективной.
Связь эффективности управления и организационной культуры показана на рисунке 4.
Рисунок 4 – Организационная культура и эффективность управления[3,с.27]
Степень развития культуры можно оценить по характеру существующих проблем в ответной реакции стейкхолдеров, характеризующих коммуникации организации во внешней и внутренней среде [2, с.56]. Организация коммуникаций со стейкхолдерами может быть оценена по показателям: «качество», «бренд» и «имидж». Высокий уровень качества товаров и услуг усиливает коммуникации с покупателями, «сильный» бренд повышает известность организации, а имидж организации является результатом ее коммуникационной деятельности [9, с.102].
На основе исследований содержания понятий организационной культуры и характеристики ее элементов установлено, что культура проявляется через результат функционирования операционной системы, т.е. через технико-технологический и экономический базисы и политическую надстройку. Каждый элемент этой системы проявляется в соответствующих им культурах: труда, управления и отношений.
Юхнева Е.А. считает, что каждая из культур может быть оценена через взаимосвязь трех основных показателей: «качество», «бренд» и «имидж» [22, с. 62] (рис. 5).
Рисунок 5 - Взаимосвязь элементов операционной системы
с показателями оценки организационной культуры[9, с.102]
Высокое качество товаров и всех бизнес-процессов, протекающих в организациях, является основой ее конкурентоспособности. Также высокое качество товаров и услуг является гарантией долгосрочных взаимоотношений организации со стейкхолдерами.
Бренд – это не только фирменное имя организации с момента ее становления, но и зрелые, осмысленные и высококвалифицированные действия коллектива.
Имидж – это общественное мнение, репутация организации, оцениваемые по результатам деятельности. В имидже организации проявляется качество и бренд.
Таким образом, организационная культура (Корг.) может быть определена как среднее арифметическое значение суммы баллов показателей «качество» (Ктруда), «бренд»(Купр.), «имидж»(Котн.).
(1)
Качество, бренд и имидж оцениваются по шкале экспертным путем и могут находиться в трех состояниях (рис. 6).
Рисунок 6- Шкала оценки качества, бренда, имиджа [10, 62]
Также с помощью этих показателей можно определить эффективность культуры и конкурентоспособность организации [11, с.12].
Коэффициент эффективности организационной культуры (ЭКорг) определялся как соотношение суммы фактических баллов к сумме наивысшего количества возможных оценок, выраженных в баллах (в нашем исследовании используется 10 – балловая шкала) (2).
(2)
Эффективность культуры раскрывает общее состояние культуры в отношении всех исследуемых показателей [10, 185]. Значение коэффициента эффективности организационной культуры, также как и другие показатели, может находиться в трех состояниях и определяется по шкале (рис. 7).
Рисунок 7 - Шкала оценки качества, бренда, имиджа [16, 32]
Чем ближе коэффициент эффективности организационной культуры к единице, тем выше ее значение [16, с. 36].
Эволюционный подход к рассмотрению культуры в российских организациях позволил выявить взаимосвязь культуры с изменениями в развитии общества и нормах социального поведения населения. Также выявлена взаимосвязь и взаимовлияние всех уровней культур: национальной, организационной, профессиональной, личностной и семейной. Это явление показывает зависимость между изменениями в культуре и в качестве человеческой деятельности [9, с.102].
Выводы.
Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.
Эффективная организационная культура позволяет формировать социально-ответственные личности сотрудников, развивать и использовать их потенциал для достижения общеорганизационных целей.
Степень развития культуры можно оценить по характеру существующих проблем в ответной реакции стейкхолдеров, характеризующих коммуникации организации во внешней и внутренней среде.
2. Исследование организационной культуры ООО «АМА»
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
Компания «Ассоциация Медицины и Аналитики» («АМА») была основана в 1997 году в Санкт-Петербурге и на данный момент является одним из крупнейших предприятий России, которое специализируется на разработке, производстве и продаже гастроэнтерологического диагностического оборудования [24].
Рыночная среда сказалась на целях Компании «Ассоциация Медицины и Аналитики».
Разработанные инновационные диагностические технологии и высококвалифицированные кадры обеспечивают компании «АМА» высокие позиции на рынке и способствуют общему развитию медицинской диагностики не только в России, но и за ее пределами.
Компания «АМА» регулярно совершенствует технику и стандарты своего производства.
На сегодняшний день это первая и единственная компания-разработчик гастроэнтерологических тест-систем в России, получившая сертификаты соответствия стандартам «Системы менеджмента качества. Все производственные процессы валидированы в соответствии с рекомендациями GHTF (Global Harmonization Task Force) [24].
Разработана и внедрена комплексная система внутреннего контроля основных и вспомогательных процессов производства тест-систем и оборудования.
Предприятие по производству медицинского оборудования обладает департаментами, обладающие структурой, отличающиеся своими особенностями [24].
Организационная структура предприятия (организации) приведена на рисунке 8.
Рисунок 8 - Организационная структура ООО «АМА» [24]
Предприятие по производству медицинского оборудования обладает департаментами, обладающие структурой, отличающиеся своими особенностями, подробнее рассмотрим структуру некоторых из них [24].
- Администрация
- Генеральный директор- руководитель организации, осуществляет управление всеми службами, так же является главным представителем в сторонних организациях.
- Исполнительный директор- организует работу персонала, действует параллельно с генеральным директором, сосредотачиваясь на своих задачах.
- Директор по развитию- занимается качественными изменениями и продвижением компании на рынке.
- Директор по науке- осуществляет руководство исследованиями и программами развития, направленными на поддержание конкурентоспособности компании и прибыльности ее деятельности.
- Директор по маркетингу- осуществляет руководство отделом маркетинга и определяет маркетинговую стратегию предприятия.
- Бухгалтерия и финансовый отдел
2.1 Главный бухгалтер- обеспечивает контроль и организацию бухгалтерского учета.
2.2 Бухгалтер- расчет заработной платы сотрудникам и всесторонняя помощь главному бухгалтеру.
2.3 Бухгалтер- калькулятор - составление расчетов (калькуляция) себестоимости деталей и оборудования.
Финансовый отдел:
2.4 Начальник- организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений.
2.5 Экономист- участие в автоматизация текущих процессов и экономические расчеты по требованию руководства.
Одни из важных департаментов на любом производстве является НТО (научно-технический отдел), ОПП (организационная подготовка производства), НИОКР( научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).
3. Научно-технический департамент
3.1 Начальник- проводит внешний и внутренний контроль качества изготовляемой продукции
3.2 Инженер- химик- проводит экспериментальные и исследовательские работы, направленные на внедрение новых технологических процессов в производство, и контроль их выполнения.
3.3 Лаборант- исследователь- выполняет лабораторные анализы, испытания, измерений и другие виды работ при проведении исследований и разработок.
4) Отдел маркетинга
4.1 Начальник- осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции.
4.2 Маркетолог- занимается разработкой и реализацией стратегии продвижения продуктов.
4.3 Дизайнер- участие в создании идей рекламных кампаний/материалов.
5) Отдел логистики
5.1 Начальник- организует работы транспортного раздела, разрабатывает и осуществляет оптимальные схемы доставки товара клиентам.
5.2 Логист- занимается привлечением транспорта под конкретные заказы, а так же занимается документацией и оформляет сделки с перевозчиками.
6) Отдел персонала
6.1 Начальник- возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров, ведет учет кадрового делопроизводства, организация корпоративных мероприятий и т.д.
В структуре ООО «Ассоциации медицины и аналитики» выделяются вертикальные и горизонтальные связи, осуществляется делегирование полномочий, распределена ответственность.
Организационная структура управления ООО «АМА» – линейно-функциональная.
Выпускаемая продукция Компании «Ассоциация Медицины и Аналитики»:
1. Тест-система ХЕЛПИЛ- одноразовое устройство для инвазивной экспресс-диагностики инфекции Helicobactor pylori по уреазной активности биоптата, полученного в ходе эндоскопического обследования слизистой оболочки желудка и двенадцатиперстной кишки. В комплект входит:
- Бланк- один индикаторный диск, зафиксированный на подложке и защищенный пластиковым язычком
- Планшет- десять индикаторных дисков, зафиксированные на подложке и закрытые прозрачными язычками
- Лента- двадцать один индикаторный диск, зафиксированный на одной подложен
2. Тест-система ХЕЛИК® с индикаторной трубкой- одноразовое устройство (индикаторная трубка) и насос,позволяющая проводить неинвазивную специфическую экспресс-диагностику инфекции Helicobacter pylori по составу выдыхаемого воздуха. Формы комплектации:
- «Персональный» на 1 обследование (в комплект входит индикаторная трубка, мундштук, карбамид фасованный, памятка пациенту, бланк результата обследования, одноразовый стакан, палочка для перемешивания).
- Комплект «Семейный» на 3 обследования (в комплект входят 3 индикаторные трубки, 3 мундштука, карбамид фасованный, памятки пациенту, бланки результата обследования, одноразовые стаканы, палочки для перемешивания) [24 ].
А так же насос воздушный (необходим для проведения обследования, используется многократно)
3. ХЕЛИК® скан- инновационное оборудование, позволяющее просто и быстро проводить неинвазивную диагностику Helicobacter pylori с высокой точностью и без привлечения лаборатории [24 ].
4. ХЕЛИК® с цифровым аппаратом — это устройство (цифровой аппарат) и набор для проведения обследований, позволяющий проводить неинвазивную специфическую экспресс-диагностику инфекции Helicobacter pylori по составу выдыхаемого воздуха [24 ].
5. ЛактофаН2 предназначен для диагностики различных заболеваний путем определения уровня водорода в выдыхаемом пациентом воздухе.
Данный прибор позволяет проводить диагностику:
- различных сахаридазных недостаточностей (лактазная недостаточность, сахаразно-изомальтазная недостаточность);
- мальабсорбции углеводов (фруктозы, глюкозы-галактозы);
- синдрома изыточного бактериального роста;
- синдрома раздраженного кишечника [24 ].
Ассоциация Медицины и Аналитики» единственная российская компания-производитель тест-систем для диагностики Helicobacter pylori, которая представляет свою продукцию на таких крупных международных медицинских выставках, как DDW(США), MEDICA (Германия), UEGW (страны Европы), HOSPITALAR (Бразилия), Madical Fair (Индия) и на многих других мероприятиях мирового значения [24]. Рынок компании «Ассоциация Медицины и Аналитики» – в настоящее время - глобальный.Этому свидетельствует тот факт, что за последние два года компания «Ассоциация Медицины и Аналитики» вела свою деятельность, как в России, так и в других странах, число которых превысило 50. С 2015 по 2017 год компания «Ассоциация Медицины и Аналитики» расширила свой круг покупателей на территории РФ в 1,68 раза и в 1,24 раза за рубежом.
3.2. Организационная культура организации
ООО «Ассоциации медицины и аналитики» разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь ООО «АМА». Содержание организационной культуры ООО «АМА» приведено на рисунке 9.
Рисунок 9 - Содержание организационной культуры ООО «АМА»
Составлено автором
Факторы организационной культуры ООО «АМА» приведены на рисунке 10.
Рисунок 10 - Факторы организационной культуры ООО «АМА»
Составлено автором
Миссия ООО «АМА» - «Построение в России эффективного бизнеса – сети предприятий по производству медицинского оборудования, способного: сделать доступными для потребителей качественное медицинское оборудование, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании; создать условия для увеличения стоимости компании».Структура персонала ООО «АМА» по категориям представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Структура персонала по категориям в ООО «АМА» в 2015-2017 гг. [24]
|
Категории |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
|||
|
чел. |
уд.вес, % |
чел. |
уд.вес, % |
чел. |
уд.вес, % |
|
|
1. Руководители |
19 |
9,4 |
19 |
9,6 |
19 |
10,7 |
|
2. Специалисты |
51 |
25,2 |
50 |
25,3 |
49 |
27,5 |
|
3. Служащие |
22 |
10,9 |
22 |
11,1 |
20 |
11,2 |
|
4. Рабочие |
110 |
54,5 |
107 |
54 |
90 |
50,6 |
|
Итого |
202 |
100 |
198 |
100 |
178 |
100 |
Как видно по данным таблицы численность персонала в 2016 г. уменьшилась на 4 чел, из них на 3—х рабочих и 1 специалиста. В 2017 г. структура численности уменьшилась еще на 20 чел., из них по категориям специалистов (1 чел.), служащих (1 чел.) и рабочих (17 чел.) [24].
Из этих данных можно сделать вывод, что при кризисе организации увольнялись преимущественно рабочие.
В структуре численности преобладают рабочие (50,6%), наименьшая доля представлена категорией руководители (10,7%) и служащие (11,2%)[24].
Структура персонала по возрасту ООО «АМА» представлена в таблице 3.
Таблица 3 – Структура персонала по возрасту в ООО «АМА» в 2015-2017 гг. [24]
|
Возраст |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
|||
|
чел. |
уд.вес, % |
чел. |
уд.вес, % |
чел. |
уд.вес, % |
|
|
до 20 лет |
3 |
1,5 |
2 |
1 |
0 |
0 |
|
21-30 лет |
20 |
9,9 |
17 |
8,6 |
20 |
11,2 |
|
31-40 лет |
99 |
49 |
98 |
49,5 |
85 |
47,8 |
|
41-50 лет |
70 |
34,7 |
68 |
34,3 |
70 |
39,3 |
|
> 50 лет |
10 |
5 |
13 |
6,6 |
3 |
1,7 |
|
Итого: |
202 |
100 |
198 |
1 |
178 |
100 |
|
средний возраст персонала, лет |
39,5 |
40,1 |
38,9 |
|||
Из данных таблицы видно, что в 2016 г. наибольшая доля персонала (47,8%) приходится на возраст 31-40 лет, немного более трети (39,3%) представлена в возрастной категории 41-50 лет, доля персонала моложе 30 лет составляет 11,2%[24].Самой малочисленной долей в 2017 г. стала доля работников старше 50 лет (1,7%). При этом средний возраст персонала меняется не значительно и в 2016 г. составляет 38,9 лет[24].Возрастная категория от 30 до 40 лет считается наиболее продуктивной и значит организация обладает определенными преимуществами в трудовом потенциале по возрастной характеристике. Как правило, персонал в этом возрасте заинтересован в развитии и имеет карьерные устремления.
Однако в условиях кризиса необходимо пересматривать подходы к обучению персонала, поэтому выявленные категории персонала, которые необходимо обучить/переобучить должны учитывать перспективы возрастных групп.
Структура персонала по уровню образования ООО «АМА» представлена в таблице 4.
Таблица 4 – Структура персонала по образованию в ООО «АМА» в 2015-2017 гг. [24]
|
Образование |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
|||
|
чел. |
уд.вес, % |
чел. |
уд.вес, % |
чел. |
уд.вес, % |
|
|
высшее |
59 |
29,2 |
56 |
28,3 |
51 |
28,7 |
|
неоконченное высшее |
2 |
1 |
4 |
2 |
2 |
1,1 |
|
среднее специальное |
96 |
47,5 |
93 |
47 |
81 |
45,5 |
|
среднее |
45 |
22,3 |
45 |
22,7 |
44 |
24,7 |
|
Итого: |
202 |
100 |
198 |
100 |
178 |
100 |
По данным таблицы видно, что в 2017 г. на долю персонала с высшим образованием приходится около трети персонала (28,7%%), работников со средним специальным образованием чуть меньше половины (45,5%) и со средним образованием 24,7%. Все руководители имеют высшее образование, а среднее образование приходится на группу рабочих[24]. Выявление образовательной структуры персонала необходимо при выявлении трудового потенциала каждого работника. Структура персонала по стажу представлена в таблице 5.
Таблица 5 – Структура персонала по стажу работы в ООО «АМА» в 2015-2017 гг. [24]
|
Стаж работы в организации |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
|||
|
чел. |
уд.вес, % |
чел. |
уд.вес, % |
чел. |
уд.вес, % |
|
|
до 1 года |
11 |
5,4 |
7 |
3,5 |
0 |
0 |
|
1-3 года |
91 |
45 |
91 |
46 |
85 |
47,8 |
|
3-5 лет |
63 |
31,2 |
63 |
31,8 |
63 |
35,4 |
|
5-10 лет |
27 |
13,4 |
27 |
13,6 |
26 |
14,6 |
|
> 10 лет |
10 |
5 |
10 |
5,1 |
4 |
2,2 |
|
Итого: |
202 |
100 |
198 |
100 |
178 |
100 |
Анализ стажевой структуры персонала показывает, что в 2017 г. наибольшая доля персонала приходится на стаж 1-3 года (47.8%), около трети персонала работают 3-5 лет (35,4%), эти доли стажевой структуры несколько увеличились. Тех, кто проработал 5-10 лет всего 14,6%, и доля тех, кто проработал в организации более 10 лет осталось всего 2,2%[24].
Нового персонала в 2017 г. в организацию не принималось.
Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в этой организации.
Однако пересмотр планов организации в условиях кризиса диктует необходимость совершенствования персонала организации с учетом ее организационной культуры.
В компании ООО «АМА» существуют две фундаментальных ценности:
1) правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет);
2) правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).
Основополагающие ценности ООО «АМА» воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура ООО «АМА» может быть объяснена с помощью этих факторов[25].
Ценности ООО «АМА» отвечают потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки бизнеса. конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.
Сила корпоративной культуры ООО «АМА» определяется, двумя факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей ООО «АМА» и степенью их преданности этим ценностям[25].
В ООО «АМА» разработан набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников[24].
Постепенное принятие этих ценностей всеми сотрудниками ООО «АМА» позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.
Корпоративная культура ООО «АМА» развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы.
Подводя итог, отметим, что в организации организационная культура не является эффективной, для повышения ее эффективности необходимо разработать мероприятия, способствующие ее улучшению.
2.3. Предложения по совершенствованию организационной культуры организации
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам[21.с.154]. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством[22.с.62]. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей[24].
Нами было проведено анкетирование для изучения организационной культуры в ООО «АМА».
В тестировании приняли участия 100 сотрудников.
Анкета была составлена самостоятельно и скомбинирована от разных источников (Приложение 1).
В анкете нужно было отметить вариант наиболее подходящий для респондента.
Ниже представлены результаты теста.
Большинство сотрудников следуют жестким правилам и регламентам – 80% - 80 чел.
Руководство не делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных, так считает 70% опрошенных – 70 чел.
В организации применяются высокие стандарты качества, так считает 80% опрошенных – 80 чел.
В организации стандарты и нормы выполняются, так считает 90% опрошенных или 90 чел.
Система стимулирования, однако, по мнению опрошенных несправедливая и неэффективная, так считает 80% опрошенных – 80 чел.
В организации не налажена теплая дружественная атмосфера, так считает 90% опрошенных.
Нет степени доверия к руководству, так считает 90% опрошенных или 90 чел.
На вопрос о том, какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку, 60% ответили, что смутно представляют, что это такое.
На вопрос о том, какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации, 50% ответили, что это установки, ценности и нормы поведения, способствующие эффективной работе организации. 50% ответили, что это установки, ценности и нормы поведения, мешающие эффективной работе организации.
На вопрос о том, как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации), 80% опрошенных ответили, что руководство дает ясные сведения о нормах культуры предприятия, в котором работают.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:
организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании.
Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) сотрудникам в ООО «АМА».;
расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников в ООО «АМА». (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения) в ООО «АМА».
Рекомендуемая модель организационной культуры ООО «АМА» приведена на рисунке 11.
Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
Рисунок 11 - рекомендуемая модель организационной культуры ООО «АМА»
Составлено автором
Выводы.
Исследование показало, что в коллективе организации большинство сотрудников следуют жестким правилам и регламентам, руководство дает ясные сведения о нормах культуры предприятия, в котором работают.
В организации применяются высокие стандарты качества, стандарты и нормы выполняются.
Руководство не делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных, система стимулирования, несправедливая и неэффективная, не налажена теплая дружественная атмосфера, нет степени доверия к руководству, так считает 90% опрошенных или 90 чел.
Предлагаем конкретные мероприятия по изменению организационной культуры: организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании,установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет; расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам; расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.); создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования сделаем выводы и предложения.
Организационная культура – это социальное явление, которое может и должно возникнуть на каждом предприятии. Система ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, приемов и методов взаимодействия [2; 6]. Для того чтобы методы формирования организационной культуры эффективно работали, нужны немалые финансовые затраты. Например, для поощрения определенных форм поведения, разработки психологических тренингов, обучения кадров нужно выделять большое финансирование. Однако все это является экономически эффективным, если на предприятии сформирована успешная организационная культура.
ООО «Ассоциации медицины и аналитики» разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь ООО «АМА».
Миссия ООО «АМА» - «Построение в России эффективного бизнеса – сети предприятий по производству медицинского оборудования, способного: сделать доступными для потребителей качественное медицинское оборудование, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании; создать условия для увеличения стоимости компании».
Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в этой организации.
В компании ООО «АМА» существуют две фундаментальных ценности:
1) правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет);
2) правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).
Основополагающие ценности ООО «АМА» воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура ООО «АМА» может быть объяснена с помощью этих факторов.
Ценности ООО «АМА» отвечают потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки бизнеса. конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.
Сила корпоративной культуры ООО «АМА» определяется, двумя факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей ООО «АМА» и степенью их преданности этим ценностям.
В ООО «АМА» разработан набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников.
Компания «Ассоциация Медицины и Аналитики» («АМА») была основана в 1997 году в Санкт-Петербурге и на данный момент является одним из крупнейших предприятий России, которое специализируется на разработке, производстве и продаже гастроэнтерологического диагностического оборудования.
Рынок компании – глобальный, этому свидетельствует тот факт, что за последние два года компания вела свою деятельность, как в России, так и в других странах, число которых превысило 50. С 2014 по 2016 год компания расширила свой круг покупателей на территории РФ в 1,68 раза и в 1,24 раза за рубежом.
Компания является ведущей в отрасли, использует передовой международный опыт, выполняет социальные обязательства. Происходит рост объемов, Компания обладает достаточным потенциалом.
Исследование показало, что в коллективе организации большинство сотрудников следуют жестким правилам и регламентам, руководство дает ясные сведения о нормах культуры предприятия, в котором работают.
В организации применяются высокие стандарты качества, стандарты и нормы выполняются.
Предлагаем конкретные мероприятия по изменению организационной культуры: организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании,установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет; расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам; расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.); создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] /И. Ансофф.- СПб.: Питер, 2014.-258 с.
- Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура» [Текст] /С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук.– М.: Экзамен, 2013. – 89с.
- Гуськова Н.Д., Малясова М.М. Система формирования организационной культуры промышленного предприятия на основе этики управления // Лидерство и менеджмент. – 2014. – Том 1. – № 1. – С. 27-36. – doi: 10.18334/lim.1.1.16
- Егорова М.А. Внутрифирменное управление в организации (на примере ООО «Киэргэ») / М.А. Егорова, У.С. Борисова // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2013. – №3. – С. 56–60.
- Иванова, С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников [Текст] /С. Иванова //Служба персонала.- №9.- 2014.-С. 18-22.
- Куликова О.И. Формирование адаптивной организационной культуры и устойчивое развитие промышленного предприятия // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 16. – С. 15-23.
- Ладыгин О.О. Корпоративная культура организаций в системе ценностей современной России: дис. … кандидата философских наук: 09.00.11 / Ладыгин Олег Олегович. - Москва, 2014. - 202 с.
- Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2000. – 700 с.
- Мингалева Ж.А., Широнина Е.М. Преобразование организационной культуры // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 1. – С. 102-106.
- Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. – 526 с.
- Пеша А.В. Бизнес-тренинг как инструмент формирования и поддержания корпоративной культуры организаций сферы обслуживания // Интернет-журнал Науковедение. – 2013. – №5 (18).
- Передня Д.Г. Управленческая культура в системе органов внутренних дел / 2017. – 140 с. – doi: 10.18334/9785990927810.
- Передня, Д.Г. Технология формирования имиджа органов внутренних дел / Д.Г. Передня // Труды Академии управления МВД России. – 2016. – №1
- Полищук Е.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. – 2014. – №3. – С. 185
- Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити, 2014. – 375 с.
- Столяренко А.В. Организационная культура как механизм повышения эффективности деятельности предприятия / А.В. Столяренко, М.В. Подколзина // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – №1.
- То Т.Ч. Анализ организационной культуры: сущность и эволюция развития [Текст] / Т.Ч. То // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2014. - №3. - С. 94-97.
- То Т.Ч., Арутюнов Ю.А. Анализ организационной культуры компании с учетом факторов её формирования // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №1 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/86EVN117.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
- Унылова А.В. Специфика российской корпоративной культуры и ее влияние на деятельность и эффективность банковских организаций в современной России: дис. … кандидата социологических наук: 22.00.08 / Унылова Анастасия Владимировна. - Ростов-на-Дону, 2015. - 186 с.
- Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. - СПб.: Питер, 2007. - 336 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).
- Шукаева Т.М. Этнокультурное образование в условиях введения ФГОС // Европейский союз ученых. – 2016. – №32 (24). – С. 154–155.
- Юхнева Е.А. Оценка организационной культуры и моделей коллективного поведения в системе стратегического планирования // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 19. – С. 62-73.
- Harold Bierman, Jr.. Improving Competitiveness . – 2014. 144p.
- Сайт ООО «АМА»
Приложения
Приложение 1
Анкета изучения организационной культуры
Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.
|
1. Необходимость следовать установленным правилам Жесткая регламентация работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение работы на свое усмотрение 2. Ответственность 3. Стандарты 4. Система стимулирования 5. Порядок, качество управления 6. Атмосфера теплоты и поддержки отношения и поддержка |
- Роль МВФ в мировом отношений
- Налоги как цена услуг государства (Сущность налогов как цены услуг государства)
- Функциональная система современного персонального компьютера
- Организация и структура органов местного самоуправления в Российской Федерации
- Теории происхождения государства (Материалистическая (классовая) теория)
- Понятие и система обязательного медицинского страхования (Становление государственного страхования в России)
- Формы и методы организации розничной продажи товаров (Понятие розничной торговли).
- Анализ деятельности спортивной организации на примере спортивного клуба ПФК Ц СКА
- Роль мотивации в поведении организации
- Выбор стиля руководства в организации (Построение оптимального стиля руководства)
- Государственный механизм и государственный аппарат . Виды органов власти в РФ
- Типы корпоративно-организационных отношений