Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

КУЛЬТУРА – совокупность созданных человечеством материальных, духовных и социальных ценностей, функционирующих в качестве искусственных средств человеческой жизнедеятельности.  

Культура не существует сама по себе, это совокупность множества сфер человеческой жизнедеятельности. Ее невозможно выделить как отдельную и независимую часть или явление. Культура человека проявляется в его общении, поведении и внешнем виде. ("Освальд Шпенглер и Закат Европы" вышел в издательстве «Берег» в Москве в 1922 г.)

Корпоративная культура также выделяется во всех сферах деятельности в рамках организации. Её нельзя выделять как отдельную сферу. Важной частью организации является введение и принятие правила поведения и стандартов отношений внутри. Это важное и ответственное мероприятие. Но одним лишь сводом правил корпоративную культуру высокого уровня не создать.

Хотя корпоративная культура понятие не новое, но в Российских реалиях эта сфера только начинает зарождаться. И все больше корпораций понимают важность взаимоотношений внутри компании. Поддержание высокого уровня общественных отношений внутри любой организации является важнейшим фактором взаимоотношений между всеми сферами предприятия, что качественно влияет на развитие компании. Корпоративная культура в наше время является серьезной конкурентной составляющей любой организации.

Ещё совсем недавно такое понятие как корпоративная культура никто не знал, однако оно существовало. Мы уже давно начинаем перенимать управление компаниями как это происходит на западе. Грамоты, значки и различные доски почета являются классической чертой европейских организация. Такое отношения к знакам внимания и отличия в западных странах начинают прививать еще с детства. Даже в школах выдаю значки с оценкой отличившимся ученикам. Тем самым прививая важность этого явления. Сем Уолтон в своей книги “как я создал Walmart” Издательство: Альпина Паблишер, 2011г. (тираж данной книги более 1млн. копий) делает очень сильный акцент на взаимоотношения между всеми сотрудниками независимо от занимаемой им должности. Он выделяет каждого и показывает значимость индивидуума в его организации, потому что организация-это целый механизм, детали которого взаимосвязаны между собой. И сбой на первый взгляд не очень важного механизма может привести к сбою всей системы в целом.

В наше время понятие корпоративная культура очень многогранно. Как и большинство терминов организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого верного определения. Многие авторы сошлись на мнении, что культура организации представляет собой сложную совокупность важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

Чем больше коллектив, тем сложнее ему взаимодействовать, и он не может держаться лишь на взаимной симпатии. Потому что каждая личность уникальна по своей природе, а чувство симпатии изменчиво и разносторонне. Чтобы сплотить людей, нужны более четкие и устоявшиеся основы, такие как: идеи, правила и нормативы. Это и является составной частью корпоративную культуру. Из этого следует, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые принимают все или большинство членов коллектива. Главной составляющей корпоративной культуры являются сами сотрудники. Но с повышением моральной составляющей организации она возвышается и становится общим моральным духом. Тем самым выводя отношения внутри компании на более стабильный уровень.

Хотя проблема корпоративной культуры появилась недавно, её основополагающие начинали рассматривать уже давно. Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) (Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life

Published May 19th 2000 by Perseus Books Group (first published January 21st 1982) начали ее изучение ещё в 1982 году, когда европейские ученые создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.

Практический не возможно перечислить все трактовки этого понятия, но все же есть общие черты, выводимые как управляющими и персоналом компаний, так и консультантами, имеющими определенные взгляды на фирмы.

Выявление таких черт принадлежит консультантам по развитию бизнеса, оценке персонала и т.п. Они в виду своей профессии все время встречаются с проблемой определения и формирования корпоративной культуры. Проблема становится не только практической, но и научной сферой, появляется потребность в систематизации имеющейся информации. Это и является основополагающей для начало изучение корпоративной культуры более глубоко.

Из этого следует, что появляется огромное количество разновидностей понятий корпоративной культуры из-за многогранности взглядов на нее. С развитием корпораций, а также среднего и крупного бизнеса вопрос корпоративной культуры начинает занимать важное место в любой организации которая позиционирует себя как динамический развивающаяся.

1. Определение корпоративной культуры

1.1. Определение корпоративно-организационной культуры

Во многих источниках, посвященных изучению данной темы, часто используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в первых этим терминам придается совершенно различное значение, в вторых – практически идентичное. [^[1]] Прежде чем начать рассматривать эти понятия следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Таким образом, имея многогранность этих определений, организационная культура остается еще мало изученной. В современной литературе, посвященной изучению проблемы организационной культуры, мы найдем попытки построить схемы анализа этого феномена. В наше время мы находим много определений понятия организационной культуры и корпоративной культуры.[^[2]] Как и другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет одного единственного изречения. Каждый из авторов старается дать свое личное определение этому понятию. Есть как узкоспециализированные, так и широкоформатные изречения термина культура организации. На сегодня очень много информации, в которой тем или иным образом изрекается проблема корпоративной культуры, однако до сих пор нет работ, в которых специально разобрались достаточно надежные материалы и методы изучения корпоративной культуры и объединились в один общий результат. Это связано в первую очередь с отсутствием единой системы разработки корпоративной культуры.

Можно установить, что до настоящего времени в большем количестве работ приуроченных к этой теме четко не подразделяются такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само наличие этих определений предполагает различение стоящей за каждым из них.

Одна из усилий предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он характеризует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии". [^[3]]

Однако данное определение корпоративной культуры, не отчетливо показывает на источник возникновения корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение индивидуума и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях". [^[4]]

Дальнейшая попытка дешифровать представления корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если главенствующим будет временной аспект, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.

Любая корпорация имеет свою историю, которая оказывает большое влияние на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, данная культура очень сильно воздействует и на людей в организации и на организацию в целом. [^[5]] Часто организационная культура направлена на управление данной организацией, причем ее воздействие может замедлять развитие, расширение корпорации. Таким образом, сформировавшиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют создать действенную систему управления. В определенной степени — это образ мира, построенный на основе общих, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.[^[6]]

Корпоративная культура существует в единой символике, с помощью которой переходят ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах воздействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура устанавливает типичный для данной организации подход к решению проблем.[^[7]]

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно различными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных индивидуумов. Это – ядро, характеризующее все остальное. Из ценностей следует стиль поведения, общения. Внешние свойства без них не имеют никакой самостоятельной ценности. По это причине мы так отрицательно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. В связи с этим в последние время за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может произойти и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура – одно из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Когда индивидуум удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него появляются потребности в другом: положении в коллективе, общественных и нематериальных ценностей. И тогда на первое место выходит корпоративная культура.

Из числа составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выявить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет базисное значение для исследования истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Базу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития: [^[8]]

1) Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

2) Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Хоть мы и имеем большое количество определений организационной культуры, в ней имеются и общие моменты. В большей части высказываний авторы выводят образы базисных предложений, которым следуют индивидуумы организации в своем поведении и действиях. Эти теории часто связаны с обращением индивидуума на окружающую его среду (группы, корпорацию, сотрудников, мира) и стабилизирующих ее переменных (пространство, природа, работа, время, отношения и т. д.). Часто бывает очень трудно сформировать это видение применительно к корпорации.

1.2 Зарождение корпоративно-организационной культуры

Организационная культура и на глубоком уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является вводной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый индивидуум является носителем некой организационной культуры, ведь свой первый опыт организационного поведения он начинает приобретать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И этот опыт формируется внутри структур человеческой психики, начинают воссоздается автоматически, бессознательно. Поэтому, редко удается заставить людей принимать другую культуру, действовать согласно правилам, противоречащим всему их прежнему опыту и предубеждениям, даже когда эти правила являются теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура определенной организации может быть принята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их личные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они первый раз услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень многообразны, могут быть противоречивыми по смыслу. [^[9]]

Но после первого опыта в детстве начинается первый промежуток самостоятельной деятельности. И здесь зарождаются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А в последствии начинается собственный опыт работы в организации, и от того какой он был, появляются еще некоторые организационные мифы. И не важно где он, начинал свою трудовую деятельность, в министерстве, НИИ или на заводе. главенствующее то, был ли этот опыт конструктивным или деструктивным.

Каждая корпорация по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется теми или иными канонами. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, гораздо больше прав и свобод, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

Но помимо, таких ценностей появляются и культурные технологические повадки. Ни одно научное исследование не наступает без изучения литературы, опыта предшественников, а после формирования гипотез и их проверка в эксперименте. На заводах обязательным оказывается разработка детальной функциональной по операционной технологии, спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий, приказов в письменном виде.

Для рабочего министерства показателем статуса и необходимым для реализации работы будет стол или кабинет, желательно с секретаршей, хороший строгий костюм с галстуком, с контрагентами в среде, возникает привычка договариваться «сверху», через их начальство, по официальным каналам, либо через личные связи.

Для ученого важно наличие хорошего компьютера, доски, возможности одеваться, как хочется, лучше в джинсы, среда рассматривается как источник информации и новых идей, с попыткой взаимодействовать на равных, устанавливать неформальные отношения, или “выводить за скобки”, как не значительную величину.

Для заводчанина нужен хороший склад, полный ресурсов и возможность пройтись по “цехам”, лично проследить, как идет работа, в крайнем случае, связаться по селектору в начале и в конце дня, со всеми подразделениями, форма одежды, как правило, не существенна, среда воспринимается как враждебная с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и контролер, и диктовать там, где она получатель продукта.

Это поверхностное описание трех типов культур, такими, какими они обычно складывались еще в советские годы. [^[10]]

Непосредственно, что получив некий подготовительный культурный опыт, любой индивидуум, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт. Это происходит и при выборе товара, и при создании социального атома, и при разработке технологических процессов.

Но, безусловно, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент создания организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Корпорации, появляющиеся в начале 90-х, побеждали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х побеждали те, кто научился работать с клиентами, а в 98 году побеждали, те, кто работал с отечественными товарами.

В связи с этим, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу.

Для тех, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что “нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база”.

Для начавших бизнес в 1998-ом актуален миф о безопасности работы с отечественными поставщиками. Но главное, что на организационную культуру воздействует и более частные истории, истории формирования отрасли. Правила и мифы, действующие для изготовления и торговли мясом не никак не схожи с культурными нормами для работы на рынке электротехники в то же время и являются обратны работавшим в те же годы мифам на рынке цифровых продуктов и интернет-площадок. [^[11]]

Но отображение всех этих факторов на организационную культуру предлагает сделать еще один важный показатель. Это показатель связан с историей и опытом смены самой организационной культуры.

В некоторых вариантах, организациям получалось менять свою культуру, адекватно требованиям среды и при этом сохранить хотя бы на символическом уровне те существенные нормы, которые непосредственно и принимаются ее членами как главная особенность их организации. В других вариантах организации удалось вообще пережить всю свою историю без значительных изменений культуры.

В-третьих, организация постоянно изменяла и ценностные приоритеты, и систему мифов и правил, для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и владельцам и менеджерам, и исполнителям - своя культура не сложилась как целостность, она состоит из осколков (субкультур). [^[12]]

Из этого следует что в данном случае исторические ценности являются приоритетными. Они оказывают главенствующее влияние на организацию и ее структуру в целом. Но возможность приспосабливается некоторых организация позволяет находится в рынке в независимости от исторического происхождения.

1.3 Типы корпоративно-организационных отношений

В наше время существует четыре наиболее популярные разновидности корпоративно-организационных отношений. [^[13]]

Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

Второй тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях.

Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим.

Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.^[14]

Некоторые отечественные предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Белорусские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

Четвертая разновидность организационных отношений в нашей стране - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Хоть и все 4 пункта различны. Но они имеют и общие черты. Почти везде большая часть принимаемых решений зависит если не полностью на прямую, то косвенно от руководства компании. В каждой из представленных выше структур сотрудники обладают определенным набором возможностей и ответственности. И в каждом из вариантов присутствует как линейный, так и управляющий персонал со всеми вытекающими последствиями.

1.4 Корпоративно-организационная культура как система правил

Во многих работах понятие организационная культура используется скорее, как сравнение, по аналогии с понятием “культурный человек”. В таком случае можно сказать не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях. Культурной при этом будет корпорация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” подразумевает конкретный набор ценностей, протокол и этикет. Конкретные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

Некоторые консультанты и топ-менеджеры выявляют ценности и нормы из условий среды. Таким образом все эти нормы: от оценки качества продукции и формы одежды до правил взаимодействия - считаются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественности. Можно соц. методами, через фокус-группы и опросы, обнаружить такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у корпорации будут нормы и ценности, соответствующие ожиданиям, их можно назвать “кодексом корпоративных правил” и обдумывать систему мер, побуждающих их выполнять и наказывающих за их несоблюдение.

Данное понимание и осуществление развития корпоративной культуры создает ее сравнимой и следующей из ожидаемого имиджа корпорации.

Многие авторы делают акцент на другой аспект корпоративной культуры - технологический. Каждая технология подразумевает конкретные условия к людям, в ней задействованным. И, тогда возможно говорить о конкретной форме одежды, правилах поведения, взаимодействия, критериях оценки качества оптимальных для реализуемой технологии.

Однако, часто, особенно у нас в стране, корпоративные правила создаются, отталкиваясь из некоторых индивидуальных взглядов руководства организации. Таких как различный свод правил, основанных на индивидуальных предпочтениях, различные мотивационные и демотивационные канонов.

Исходя из это следует что корпоративная культура состоит из трех основополагающих. Которая отличается исходя из местоположения, тех или иных индивидуальных особенностей руководства и персонала. При том в разных корпорациях преобладает различные характерные черты, и качества.

1.5 Корпоративно-организационная культура как аналог культуры.

Иной подход к организационной культуре формируется в основном учеными, хотя и имеет, на наше мнение, важнейшей результат для практики. Приверженцы данного подхода анализируют организационную культуру как подобие традиционных культур: народов, наций, стран. Они выполняют и публикуют детальные и интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах. Корни этого подхода объединены с направлением исследований первобытных культур и социальной этнографией. Характерной чертой этого направления, базисной, на наш взгляд, для практики работы с организационными культурами, считается вывод о не конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой. К примеру, в христианской культуре при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не соблюдение этой нормы принимается как проявление не уважения. Оскорбительным может быть и пребывание в головном уборе за столом. Однако в иудаистской и исламской культурах, напротив, мужчина, входя в храм должен надеть головной убор. Любая культура подразумевает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других как символы, которым поклоняются. В одних культурах обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других, неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело. Возможно приводить большое количество таких прямо противоположных норм, различных смысловых символов, но и культуры отличаются базовыми критериями оценки эффективности.

В некоторых культурах наиболее эффектным считается активное, и даже агрессивное поведения человека, добившегося богатства, высокого уровня благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других же культурах, высокий статус предлагает отказ от мирских благ, минимизируя потребности.

Некоторые культуры нацелены на изменение окружающей среды и сохраняют память о себе в больших зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Остальные, напротив, стремятся жить в гармонии с природой и предельно использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

Достаточно трудно адепту одной культуры удержаться от критики другой, от применения привычных ему критериев оценки эффективности. Ведь за этими правилами лежат определенные ценности и приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от подражания, соблазна перенять на другую культуру, то, что понравилось за рубежом.

Данные попытки происходят довольно часто и приводят к неожиданным эффектам. Один из важных примеров описывает попытку применить данную практики в США. В начале 90-х. Американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения.^[15]

В одной из компаний японские консультант полностью изменил пространственные границы. Они разрушили привычные для американских менеджеров уединение и закрыли персональные кабинеты топ-менеджеров и посадили всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга.

Цель была ясна. Можно было легко подойти к топ-менеджеру и задать нужный вопрос, когда он был свободен. Ещё и контроль над менеджерами среднего звена был постоянный, непосредственно визуальный. Но как показала практика американские менеджеры не могут так работать. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они попросили, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то сохранение личного пространства.

Впрочем, как известно, позже американский менеджмент полностью отказался от копирования японской системы руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.

Данные примеры позволяют сделать выводы что копирование различных культур может привести как к развитию, так и к деградации культуры управления. Многое зависит от культуры и менталитета тех или иных стран.

К данному выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в Российской Федерации. Многие из приезжих пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались неэффективными. А известные коучеры, успешные на Западе, говорят, что чувствуют какой-то непреодолимый барьер, мешающий им установить контакт и добиться в России такого же эффекта, как у себя на родине.

Об этом же свидетельствует уже достаточно многочисленные опыты менеджеров, проходивших обучение в западных бизнес школах. Многие из них говорят, что это был очень интересный опыт, но полученные знания абсолютно не применимы в реалиях России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта.

Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.

Из этого следует что серьезные проф. знания и технологии являются национальными и важнейший фактор здесь культура данной страны или даже региона.

1.6 Корпоративная культура как психологическое коллективное бессознательное.

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. Он определяет такое понятие, как: “глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном “принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду”. При том Эдгар Шайн связует проявление этих “принятых на веру”, не требующих доказательства аксиом и взглядов с прошлым опытом организации, в которых она могла бы убедиться, что все эти теории и убеждения подтвердились, помогая выживать и совершенствоваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. Для автора важно, что нельзя искать прямые аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с фактами, лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах.^[16]

Система развития культуры при этом подходе связывается с первыми успехами корпорации. Стремясь уцелеть в среде, не развалится под влиянием внутренних факторов, сотрудники организации принимают конкретные решения, реализуют некоторые действия и, если эта активность оказывается успешной, то далее она уже на бессознательном уровне отражается и в отношениях с внешним миром и при решении внутренних проблем. За первым успешным действиям стоит какое-то неосознанное, ценностное, приоритетное. И именно эти глубокие и неосознанные ценности становятся центром организационной культуры.

Они проявляются в определенных неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства.

Помимо проявлений в неписаных законах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ взглядов и суеверий, то есть тех мифов, которые распространены в корпорации и переходят как истины, без объяснений и доказательств. Такие суеверия имеются в любой корпорации и, действительно во многом представляют выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.

В качестве примеров можно привести следующие весьма популярные мифы:

- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

- отношения должны быть интеллигентные, без склок;

- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

- отношения должны быть теплые, как в семье;

- хороший продавец может продать все, что угодно;

- стыдно продавать не качественный товар;

- торговать постыдно;

- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не является постыдной;

- клиенты должны разбираться в технике;

- клиенты должны нам доверять как профессионалам;

- организация должна быть большой;

- только большая организация устойчива;

- в организации все должно быть легально;

- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией;

- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д.

Данные мифы можно продолжать бесконечно. При этом можно с уверенностью определить, когда и как была создана та или иная организация. И какие факторы повлияли на её развитие и предубеждения в данном контексте.

2 Анализ корпоративной культуры в организации АО “Стройдепо ОП Стройдепо-Ижевск"

2.1 Формирование корпоративной культуры на примере "АО Стродепо ОП Стройдепо-Ижевск"

Полное наименование организации АО “Стройдепо ОП Стройдепо-Ижевск" Удмуртская Республика, Ижевск, улица Орджоникидзе, 2

Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 50 работников организации (приложение 1). На момент написания курсовой работы я являлся сотрудником организации и тоже принимал участие в опросе.

Стройдепо – междугородняя компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Стройдепо помогает людям в России благоустроить жилье и улучшить качество жизни. Стройдепо — это более 10 магазинов в России. Стройдепо предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад

Лучшая реклама для Стройдепо — довольный покупатель, который смог реализовать свои проекты в рамках намеченного бюджета.

Сложно однозначно ответить на вопрос, почему многие люди доверяют нам помочь купить им нужный товар. Но совершенно точно мы будем работать так, как считаем правильным. 
Мы предоставляем своим клиентам услуги только высшего качества. Во многом это возможно благодаря нашим поставщикам – компаниям, которые обеспечивают наш ежедневный быт и коммуникации.

2.2 Средства и методы формирования корпоративной культуры. Разработка фирменной философии как основы корпоративной культуры

Проанализируем Корпоративный устав Компании.

1) Магазин есть Центр Вселенной со своим гимном и логотипом. Внутренняя политика магазина ориентирована на создание условий, которые обеспечивают достойную жизнь и развитие сотрудников. 
2) Воспрещается любая деятельность, нацеленная на насильственное нарушение целостности магазина, подрыв ее безопасности, создание вооруженных формирований, разжигание социальной, расовой, национальной и религиозной розни. 
3) Магазин обеспечивает равенство прав и свобод сотрудника независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений.

4) В магазине мужчины и женщины, имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации. 
5) Сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни сотрудника магазин без его согласия не допускаются. Со своей стороны, магазин рассчитывает на лояльность сотрудников и просит, не хранить, не использовать и не распространять информацию о частной жизни магазина за ее пределами
6) Каждый сотрудник магазина имеет право на бесплатный обед. Право на обед включает в себя, право на бесплатный кофе, право на кипяток, право на столовые принадлежности, право на холодильник. 
7) Каждый сотрудник магазина имеет право на 12-, 14- и 16-часовой рабочий день(по своему усмотрению). 
8) Каждый сотрудник магазина имеет право на шестидневную рабочую неделю(по своему усмотрению). 
9) Каждый сотрудник магазина имеет право оставаться работать на ночь(по своему усмотрению). 
10) Каждый сотрудник может обустроить своё рабочего пространства в соответствии со своими профессиональными, религиозными и вкусовыми убеждениями.
11) Сотрудники магазина должны уважительно относятся к собственности коллег и собственности компании.
12) Сотрудники магазина, независимо возраста, профессионального опыта и прочих отличительных особенностей, обращаются друг с другом уважительно, но без пафоса.

13) Сотрудник магазина – это звучит гордо. Сотрудник магазина – всем пример. Магазин имеет право требовать от всех сотрудников профессионализма всегда и везде.

Вырезка из корпоративного этикета "АО Стродепо ОП Стройдепо-Ижевск".

2.3 Роль мотивации и стимулирования труда работников в формировании корпоративной культуры и совершенствовании менеджмента компании

Каждый сотрудник компании с момента трудоустройства чувствует свою принадлежность к корпорации, испытывает командный дух и разделяет корпоративные нормы, потому что они четко обозначены, и обсуждаются с первого момента знакомства соискателя на вакансию в компанию.

Составим психологический портрет сотрудников по диаграммам ниже.

Диаграмма 1 возраст сотрудников на 2016 2017гг.

Диаграмма 2 стаж работы сотрудников «АО Стродепо ОП Стройдепо-Ижевск»

Диаграмма 3 Структура персонала по категориям

Основной сегмент сотрудников это довольно молодой персонал. Это люди которые составляют основу компании. Как и в любой большой компании линейный персонал имеет текучку кадров, но все равно основное количество сотрудников отработало в среднем 3-4 года. Что является не плохим показателем в крупных компаниях.

Одна из основных задач для компаний различных форм собственности – поиск результативных способов управления трудом, которые обеспечивают активизацию человеческого фактора. Решающим фактором результативной деятельности сотрудников является их мотивация. 

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования единичного исполнителя или группы исполнителей к трудовой деятельности, направленных на достижения целей организации, к результативному выполнению принятых решений и запланированных работ. 

Этот термин демонстрирует тесную связь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как нужный компонент согласования этих целей объекта и субъекта управления. Итогом этого будет трудовое поведение объекта управления и, в итоге, определенные результаты трудовой деятельности. 

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: ^[17]
– задания, которые получает подчиненный; 
– качество выполнения задания; 
– время получения задания; 
– ожидаемое время выполнения задачи; 
– средства, имеющиеся для выполнения задачи; 
– коллектив, в котором работает подчиненный; 
– инструкции, полученные подчиненным; 
– убеждение подчиненного в посильности задачи; 
– убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; 
– размер вознаграждения за проведенную работу; 
– уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. 

Эти факторы зависят от руководства и, в то же время, в той или иной мере оказывают влияние на работника, определяют его качество и интенсивность труда, то есть его производительность. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». 

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. 

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. 

Обе теории имеют право быть применённые к управлению, но в виду своей схожести по отдельности применяются редко. Часто используется симбиоз из обеих теорий.

В следствии последующее усовершенствование подходов к управлению было сопряжено с формированием организации как системы открытого типа, а кроме того была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к изменении целого подхода к управлению, т.е. к потребности учета всей совокупности производственных и социальных проблем. 

Рассмотренные выше теории управления ресурсами каждой организации приспосабливается под индивидуальные особенности компании. От решения этих вопросов зависит, будет ли подчиненный старятся работать хорошо или же будет стремится быстрее отработать рабочие часы.

В соответствии с «Теории Y» служащий, приходя на новое рабочее место хочет проявить себя, и заинтересован в своей новой трудовой деятельности, в соответствии с этим уровень его производительности будет выше. Помимо этого, управляющий заинтересован в том, чтобы сотрудник творчеством и с воодушевлением относился к своим обязанностям. Но в силу некоторых факторов у сотрудника может наступить период разочарование в своей трудовой деятельности.

Это может быть вызвано следующими факторами: 
– чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; 
– отсутствие психологической и организационной поддержки; 
– недостаток необходимой информации; 
– чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; 
– отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; 
– неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; 
– некорректность оценки работника руководителем. 

Данные факторы могут вызвать у сотрудника чувства не понимания и принижения его достоинств. Сотрудник разочаровывается в себе и организации в следствии этого падает его трудовая активность. Нужно стараться избегать данных факторов и давать человеку как можно скорее адаптироваться к новым условиям труда и влиться в коллектив.

2.4 Стадии потери интереса работника к труду

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий.

При растерянности наблюдаются симптомы стрессового состояния, которое испытывать сотрудник. Сотрудник перестает понимать, что нужно делать и почему работа у него не получается. Он начинает задавать себе вопросы о том с чем это связано, с ним самим или м управляющим или с работой. Нервное напряжение работника пока не сказываются на производительности труда. Он легко взаимодействует с сослуживцами, а иногда пытается совладать с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. 

Раздражение приводит к ощущениям собственного бессилия связанное с разноречивыми указаниями управляющего и неопределенности ситуации. Поведение работника приобретает демонстративный характер. Он проявляет свое недовольство в комбинации с повышенной производительностью. Здесь сотрудник преследует две цели – проявить себя с лучшей стороны, а также выделить на своем фоне бездействие руководства. 
На стадии подсознательных надежд сотрудник перестает сомневаться в том, что виноват в появившихся у него трудностях. Теперь сотрудник начинает надеется на промахи управляющего, после которых можно обосновано доказать правильность своей точки зрения. Это проявляется в утаивании важной служебной информации, нужной для решения производственных задач подразделения. Сотрудник начинает избегать начальника. Качество и производительность труда остаются в норме. 
На четвертой стадии-стадии разочаровании возобновить подорванный интерес к работе становится гораздо труднее. Производительность труда падает до минимума. Но на данной стадии сотрудник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он предполагает, что если будет вести себя плохо, управляющий обратит на него внимание. В данный период страдают такие чувства сотрудника, как сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников, уверенность в уважении со стороны подчиненных. 
Стадия потери готовности к сотрудничеству проявляется подчеркивание работником границы своих трудовых обязанностей, ограничения их до минимума. Некоторые сотрудники начинают дерзко игнорировать работу, а то и проявлять дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворенность в унижении достоинств других. Суть данной стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение. 
Заключительная стадия приводит к окончательному разочарованию к своей работе, работник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой сотрудник может сыграть в коллективе роль катализатора, что может привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива. 
Смена места работы сотрудника приводит к изменению привычных условий труда и побуждает в нем желания показать себя в выгодном свете. Не получив возможности проявить и показать себя он теряет доверие к себе, к своей работе и непосредственно к управляющему.
Развитие сильного корпоративного духа компании такой как Стройдепо, как раз призывает к предупреждает вышеперечисленные негативные явления. С этой целью в компании создана система мотивационных характеристик работы, которые полностью использует все возможности корпоративной культуры компании.

2.5 Модель мотивационных характеристик работы

За основу в "АО Стродепо ОП Стройдепо-Ижевск" взята модель мотивационных принципов проектирования работ Хекмана и Олдхэма.

В соответствии с моделью Хекмана и Олдхэма существует три психологических состояния, определяющих мотивацию и удовлетворенность человека своим трудом:

1) воспринимаемая значимость работы т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;

Каждый сотрудник компании воспринимается как важная часть коллектива, он уникален. Его всегда готовы выслушать и внести конструктивные изменения если таковы были предложены.

2) ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда;

Каждый сотрудник компании несет ответственность за принятие тех или иных решений, и он в полной мере осознает важность этих действий.

3) знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда.

Каждый сотрудник понимает, что его эффективность прямо пропорционально его мотивации.

Таблица 1 Мотивационные принципы проектирования

Данная модель является эталоном, но далеко не всегда удается её использовать в качестве примера. Это модель будет работать при идеальных условия. Но в наше время сложилась тенденция неуважительного отношения к персоналу. Очень много зависит от руководящего состава. Смена правления может кардинально изменить сложившиеся устои и правила компании. Каждый новый руководитель будет вносить свои новшества что может как позитивно, так и негативно сложится на компании и персонале.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Создание корпоративной культуры на предприятии необходимо начинать с в первую очередь, то есть сразу закладывать ценности, стандарты поведения, и создавать корпоративный дух. Это является важнейшим фактором трудового процесса и динамического развития компании

Корпоративная культура является скелетом вокруг которого надо наращивать организацию. Она задает направление развития, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в корпорации зарождается общий язык, системы поощрения и наказания, правила поведения.

В следствии этого, корпоративная культура является залогом хорошего психологического взаимодействия и качественных отношения, позволяют людям более дружелюбно добиваться поставленных целей для себя и коллектива в целом, а не для кого-то одного. Чем выше уровень культуры корпорации, тем более конкурентоспособна она становится и тем грамотнее становится работа сотрудников.

Развитие корпоративной культуры не стоит заниматься одному человеку, корпоративная культура — это набор многих факторов, и культура должна развиваться и совершенствоваться все время существования корпорации.

В курсовой работе были разобраны основные факторы и важнейшие элементы создания корпоративной культуры. Из всего выше сказанного можно сделать вывод что, если корпорация не будет уделять нужного внимания развитию корпоративной культуры, то ей будет очень сложно развиваться и конкурировать в наше время. Скорее всего существования и гармоничное развитие такой корпорации будет под вопросом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Базаров Т.Ю., Б.Л.Еремин «Управление персоналом» 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

2.Гарет М. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития c.20 / Гарет Морган; [пер. с англ. под ред. Н. Лапиной]. – М.: Вершина, 2006. – 416 с.

3.Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR – Ростиздат, 2001. – 384 с.

4.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. - М.:Дело, 1992. - 579 с.

5.Освальд Шпенглер Закат Европы вышел в издательстве «Берег» в Москве в 1922 г. Перевод Н.Ф. Гарелина.

6.Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"

7.Романишин Л.Л. Система процессов организации и управление ими. Журнал «Вопросы управления предприятием» № 1, за 2003 год,

8.Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.: ил.

9.Шейн Э. X. Ш39 Организационная культура и лидерство 24-26 / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).

10.Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

11.Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

12.Douglas McGregor Human Side Of Enterprise // Management Review. № 11. 1957.

13. Сем Уолтон в своей книги “как я создал Walmart” Издательство: Альпина Паблишер

Приложение

Анкета для исследования корпоративной культуры

	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа -  1, 5, 9, 13, 17, 21, 25. - 33

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22. - 38

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28. - 37

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29. 64 

 Интерпретация

 Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0.  Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 - 290 -  очень высокий

175 - 260 -  высокий

115 - 174 - средний    

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 -  великолепное  

6-8 - мажорное

4-5 - заметное уныние 

1-3 – упадочное

Средний балл получился 172 что является средним показателем. Это означает что компании есть над чем работать и развиваться.

1. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR – Ростиздат, 2001. – 384 с. 252,281 стр. ↑

2. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7 c.124 , 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" ↑

3. Базаров Т.Ю., Б.Л.Еремин «Управление персоналом»с.92-96

   Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. ↑

4. "Освальд Шпенглер и Закат Европы" вышел в издательстве «Берег» в Москве в 1922 г. с.259 ↑

5. Гарет М. Имиджи организации : восемь моделей организационного развития c.20 / Гарет Морган ; [пер. с англ. под ред. Н. Лапиной]. – М.: Вершина, 2006. – 416 с. ↑

6. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7 c.125, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" ↑

7. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7 c.126 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" ↑

8. Шейн Э. X. Ш39 Организационная культура и лидерство 24-26 / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»). ↑

9. 9 Шейн Э. X. Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента») стр. 187-188 ↑

10. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. –c.288 ↑

11. Романишин Л.Л. Система процессов организации и управление ими. Журнал «Вопросы управления предприятием» № 1, за 2003 год, с.12. ↑

12. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7 , 1998

    – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"c.126 ↑

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. - М.:Дело, 1992. - 579 с. с 27 ↑

14. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.: ил. ↑

15. Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент № 7, 1998, С. 77 ↑

16. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2002. – С. 30. ↑

17. Douglas McGregor Human Side Of Enterprise // Management Review. № 11. 1957.c 41-49. ↑