Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на примере АО «АМУРСТРОй»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации функционируют в условиях быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях предприятию недостаточно быть стабильным, для устойчивости необходимо непрерывное развитие, являющееся ведущим фактором в конкурентной борьбе на рынке. Функционирование и развитие каждой организации связаны с постоянным стремлением сохранить и укрепить свои стратегические позиции.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современные экономические отношения характеризуются признанием кадров как главного ресурса предприятия. Это объясняется тем, что именно персонал во многом определяет внедрение инноваций, создание новых товаров и способов их продвижения на рынке. В таком случае, именно от кадров во многом зависит конкурентная позиция предприятия, а также реализация общей стратегии его развития.

Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Она создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции. Кадровая стратегия позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении кадрами. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом, за счет формирования и совершенствования отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией.

Цель исследования – выявить роль кадровой службы в формирование и реализации кадровой стратегии.

Цель курсовой работы предопределила решение следующих задач:

рассмотреть определение стратегии и ее видов;
изучить определение и виды кадровой стратегии;
анализ отечественного и зарубежного опыта процесса разработки кадровой стратегии;
общая характеристика АО «Амурстрой»;
анализ кадровой деятельности АО «Амурстрой»;
рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии АО «Амурстрой

Предмет исследования – роль кадровой службы в процессе разработки и реализации кадровой стратегии компании.

Объектом исследования в работе выступает АО «Амурстрой».

Использовались следующие методы и приемы исследования в работе: сравнений, группировок, синтез, индукции и дедукции. Появление научного интереса к проблеме кадровой стратегии обусловлено как тенденциями мирового общественного развития, так и внутренними проблемами развития страны. Проблемами разработки и реализации кадровой стратегии занимаются многие отечественные ученые, такие как О. В. Ижбулатова, А. Я. Кибанов, В. И. Маслов, Ю. Г. Одегов и т.д.

1. Теоретические аспекты формирование кадровой стратегии

1.1. Определение стратегии и ее видов

«Стратегия – сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Стратегия – это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности».[24]

Термин «стратегия» происходит от греческого слова «strategia» или «военное руководство», что буквально означает «stratos» – войско и «ago» – веду, т.е. по происхождению это военный термин. Сначала она представляла собой часть военного искусства и охватывала вопросы подготовки и ведения войн, искусство или науку быть полководцем. Понятие «стратегия» возникло в Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство войны». Это классический труд Сунь-Цзы считается первым трактатом о стратегии. Таким образом, уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. [25]

«Военная стратегия и бизнес-стратегия имеют ряд общих концепций и принципов, среди которых основное – это различие между стратегией и тактикой. [24]

Стратегия – это общий план по использованию ресурсов для установления благоприятного положения. [20, с.67]

Тактика – это схема определенного действия. Если тактика занимается маневрами, необходимыми для того, чтобы выиграть сражение, то стратегия – вопросами победы в войне». [20, с.67]

Впервые термин «стратегия» позаимствовал у военных и использовал в экономике для определения одного из видов руководства любым коммерческим предприятием в 1962 г. Альфред Чандлер-младший – основоположник современной истории бизнеса, оказавший значительное влияние на развитие стратегического менеджмента. Собственно, с того времени и начался этап стратегического планирования на предприятиях в условиях рыночной экономики. [20, с.68]

Научная дисциплина, которая занимается проблематикой стратегии деятельности организации, называется стратегическое управление (менеджмент). «Стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе». [17, с.69]

А также стратегический менеджмент – это трудное искусство управления развитием организации в течение длительного периода времени так, чтобы максимально использовать появляющиеся возможности и избегать угроз, возникающих во внешнем окружении. Стратегический менеджмент является объектом интереса таких научных дисциплин, как экономика, финансы, экономика предприятия, а также теория организации и менеджмент. [18, с.57]

Вопросу определения стратегии в настоящее время посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий как российских, так и зарубежных авторов. Как и многие другие термины из области менеджмента, стратегия – это широко используемое понятие, которое для разных людей имеет разное значение. Даже общепризнанные преподаватели менеджмента и руководители высшего звена с трудом могут дать четкое определение этого термина и прийти к компромиссу по поводу определения понятия стратегии. Таким образом, можно сделать вывод, что определение стратегии не может быть универсальным и единственным ввиду сложности данного понятия. [19, с.90]

Понятие «стратегия» сегодня используется во многих сферах общественной жизни. В современной экономической науке можно встретить множество различных определений стратегии фирмы. [5, с.67]

Так, например, в книге «Менеджмент» О. С. Виханского «стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность организации, что должно быть получено в результате ее деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает однозначность в определении поведения организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации». [4, с.60]

Известный специалист в области стратегического планирования Игорь Ансофф дал следующее определение стратегии: «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Но, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического менеджмента, данное определение носит скорее слишком общий характер. [7, с.86]

Р. А. Фатхутдинов раскрывает понятие стратегии следующим образом: «стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности». [23, с.76]

Общим среди всех определений является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось, наряду с усложнением условий ведения бизнеса. Таким образом, объединив все определения рассматриваемого понятия, можно дать наиболее общее определение стратегии, как генеральной программы действий организации, устанавливающей приоритет проблем, ресурсов и последовательности шагов для достижения цели и включающей механизм изменения программы, в случае изменения среды организации. Стратегию можно рассматривать как главное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей, т.е. стратегия формирует цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. [7, с.86]

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков рассмотрим следующие:

по уровням принятия решений;
по характеру;
по учету отдельных элементов при разработке стратегии развития организации (базовые или эталонные стратегии);
по содержанию;
по функциональным видам деятельности фирмы.

Первая классификация – по уровням принятия решений. Выделяются:

Корпоративная (общая, базовая или портфельная)
Деловая (бизнес-стратегия)
Функциональная
Операционная [14, с.96]

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Чаще всего, авторами выделяется три стратегических уровня: корпоративной стратегии, отражающей общее направление роста компании; деловой, формируемой на уровне структурных бизнес-единиц (СБЕ), ведущих самостоятельную деятельность; функциональной стратегии, разрабатываемой на уровне функциональных отделов. [16, с. 30]

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рисунок 1).

Корпоратив

ная стратегия

Деловые

стратегии

Функциональ

ные стратегии

Рис.1 – Иерархическая структура стратегий по уровням принятия решений

Ряд исследователей выделяет еще один вид стратегий по уровням принятия решений

– операционная или оперативная (может быть включена в функциональную). Она определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями: заводами, отделами продаж, складами; как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, правление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламы). Здесь создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс. [15, с.80]

Стратегии могут так же различаться по своему характеру. В этом отношении можно выделить 3 вида стратегий:

Наступательные
Оборонительные (стратегия выживания)
Наступательно-оборонительные (стратегия стабилизации)

Наступательная стратегия, чаще всего, реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. [11, с.83]

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий, которые, в свою очередь, включают подстратегии (таблица 1).

Таблица 1 – Виды стратегий развития организации

Стратегии концентрированного роста	1) стратегия усиления позиций на рынке, 2) стратегия развития рынка, 3) стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста	стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсифицированного роста	стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.
Стратегии сокращения	стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Таблица составлена на основании источников: 7, 8.

Корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности компании в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует, и состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных сферах, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. Это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

1.2 Определение и виды кадровой стратегии

Кадры – это главный и решающий фактор производства. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их деловых качеств, в значительной мере зависит эффективность производства. Наиболее продуктивным способом достижения максимальной эффективности работы всего предприятия является разработка и реализация кадровой стратегии, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации. [13, с.34]

Кадровая стратегия, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

В качестве синонимов кадровой стратегии используются следующие термины: HRстратегия (HR – аббревиатура от англ. словосочетания «human resources»), стратегия управления персоналом). [12, с.40]

Кадровая стратегия, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается в том, что стратегия управления персоналом все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных управленческих ситуаций показывает, что в подавляющем большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора». [15, с.90]

Кадровая стратегия, как функциональная стратегия, может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом, в соответствии с ее общей стратегией (учет общего стратегического развития организации и связанных с этим целей и задач в области управления персоналом);
для отдельных сфер деятельности (бизнеса) – учет особенностей развития подразделений (сфер деятельности) в рамках общей стратегии развития организации.

Далее рассмотрим классификации кадровых стратегий. В основу классификаций кадровых стратегий, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Рассмотрим следующие варианты:

По типу планирования работы с персоналом на предприятии.
По значимости персонала в организации.
По типу конкурентной стратегии.
В зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации. [10, с.93]
В зависимости от общей стратегии организации.

Первая классификация – по типу планирования работы с персоналом на предприятии.

Здесь выделяется 4 концепции:

Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом.
Стратегия организации зависит от кадровой стратегии.
Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы.
Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. [7]

Кроме представленной выше классификации кадровых стратегий, по значимости персонала в организации можно выделить следующие виды:

Стратегии организации, где главный ресурс – кадры.
Стратегии, где кадры являются одним из факторов жизнедеятельности предприятия.

К стратегиям организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры можно отнести, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися. [8]

В организациях, которых в действительности большинство, где кадры являются пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности, кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее. [3, с. 90]

Третья классификация – по типу конкурентной стратегии. Здесь стратегии делятся на 2 группы: стратегии функционирования и стратегии развития, которые уже рассматривались в первом параграфе данной главы. По мнению американского исследователя М. Портера, как уже говорилось ранее, можно выделить три варианта стратегии функционирования:

лидерство в низких издержках;
дифференциации;
фокусирования. [1, с. 80]

Если стратегия функционирования, в первую очередь, связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Повторимся, что классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

роста;
умеренного роста;
сокращения;
комбинирования. [2]

В основе четвертой классификации рассматривается этап жизненного цикла организации. Среди российских авторов, исследующих особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации (таблица 2).

Таблица 2 – Особенности управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации

Стадия развития организации	Особенности политики управления персоналом
1	2
Становление	Отношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех
	направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.
Быстрый рост	Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом.
Стабильная работа	Перестройка организационной структуры. Работник – самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.
Маневр	Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.
«Благородный уход»	Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.
«Выжидание»	Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.

Таблица составлена на основании источников: 7, 8.

Таким образом, можно сказать, что отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь в виду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

1.3. Анализ отечественного и зарубежного опыта процесса разработки кадровой стратегии

«Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала». [1, с. 83]

Правильно разработанная кадровая стратегия, в частности, приемы найма и отбора работников, качественные программы профессиональной подготовки и повышения квалификации, адекватная оценка работников и их деятельности, результативная мотивация и постоянное внимание к персоналу является главным условием обеспечения результативности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции.

Рассмотрим основные отличия зарубежного и российского опыта в кадровых стратегиях. [2]

«Потенциал соискателя, прежде всего.

Что касается особенностей прохождения собеседования, то можно сказать, что иностранные работодатели больше внимания уделяют личности человека и его потенциалу. Если у кандидата хорошее резюме, но он при этом не уверен в себе, не активен, не проявляет себя на собеседовании, то его шансы получить работу невелики. В то же время, если у соискателя даже небольшой опыт, но он готов развиваться и продемонстрирует это на собеседовании, его вполне могут принять. В российских компаниях больше внимания обращают на образование или на записи в трудовой книжке. Сегодня, в условиях острой нехватки профессиональных кадров, многие западные компании практикуют выращивание специалистов «под себя» и делают это на базе собственных ресурсов – корпоративных университетов, внутренних экспертов и тренеров.

Тестирование иностранного языка.

При собеседованиях в международных компаниях почти всегда проводится тестирование на знание иностранных языков. Оно обязательно для всех позиций, кроме стартовых. Но даже если кандидат устраивается на стартовую позицию, он должен понимать, что карьерный рост без знания языка будет невозможен. [3, с. 80]

Сложные, многоуровневые собеседования.

Распространен миф о том, что западные компании используют более сложные методы оценки соискателей, чем российские. На самом деле, по этому показателю отечественные и зарубежные фирмы давно сравнялись. Сложность собеседования зависит больше от размера компании и ее кадровой политики. Западные компании приветствуют случаи, когда соискатель присылает свое резюме при отсутствии открытой для него вакансии. Кадровые службы беседуют с таким кандидатами и либо приглашают их на собеседование по другой вакансии, либо оставляют резюме в базе данных, чтобы созвониться, когда такая вакансия появится.

1. Демократичная атмосфера.

Для западной философии бизнеса характерна ориентация на командную работу и отношения партнерства. Отсюда и более демократичная атмосфера, в том числе и в отношениях «руководитель – подчиненный». Во многих компаниях принято называть сотрудников по именам вне зависимости от их возраста и ранга – и это не от недостатка уважения друг другу, а как знак равенства всех сотрудников. Большая открытость и доступность всех сотрудников сказывается и в планировках офисов – это так называемая система «open space», когда и руководители отделов, и рядовые сотрудники работают в одном помещении, разделенном лишь перегородками для удобства. [4, с. 79]

1. Корпоративные принципы.

Когда компания выходит на несколько национальных рынков, ее руководство обязательно сталкивается с задачей объединения сотрудников разных стран и континентов единой философией и корпоративной культурой. Именно поэтому международные компании имеют глубоко продуманную миссию и своды корпоративных правил. Если в целом говорить о корпоративной культуре западных компаний, то, конечно, все они отличаются. Работать в западной компании, по-прежнему, интересно, престижно и перспективно. Для более четкого видения и понимания специфики кадровой стратегии зарубежной компании рассмотрим концерн «Coca-Cola». [1, с. 87]

Концерн «Coca-Cola» – ведущая мировая компания по производству напитков. Эта компания, в которой с удовольствием трудятся тысячи людей, в которой царит атмосфера единой, большой и дружной семьи, в которой идеал «лидерства» относится персонально к каждому отдельному работнику (система карьерного и профессионального роста, уникальные льготы, подлинно гуманная – индивидуальная система социального обеспечения, распространяющаяся также и на работников, вышедших на пенсию). Работать в компании «Coca-Cola» – значит быть неотъемлемой частью лидирующего бренда, быть сопричастным с делами компании, работающей по международным стандартам, применяющей передовые технологии и воспитывающей в своих сотрудниках стремление к успеху и настоящему лидерству. Вместе с тем, каждому работнику предоставляется возможность проявления инициативы, а также общего развития – в профессиональном и личном планах. [6, с. 90]

Являясь ведущей мировой компанией, они полностью и неукоснительно соблюдают все законы и положения, регламентирующие трудовые взаимоотношения в различных государствах. Прогрессивные условия труда, существующие на предприятии, обуславливают предоставление полного и обширного пакета социальных льгот для работника и членов его семьи:

- ежегодный подарок – по итогам деятельности компании, и, в зависимости от личного вклада работника в достижение этих результатов;
- медицинское страхование работника и членов его семьи;
- подарки к праздникам;
- общественные мероприятия;
- корпоративные праздники и пр. [2]

Кадровый менеджмент основывается на принципе справедливости и прозрачности. Любая информация, касающаяся прав и обязанностей работника, в том числе информация о правилах и распорядках, регулирующих трудовые отношения в компании, является общедоступной и предоставляется в понятной форме. Кроме того, компания следит за тем, чтобы на предприятии проводилась достаточно гибкая кадровая политика, позволяющая также и людям с физически ограниченными возможностями работать у них».

Большинство российских компаний не занимается вопросами стратегического управления персоналом и не разрабатывает кадровые стратегии. «К проблемам, осложняющим процесс разработки кадровой стратегии на российских предприятиях, можно отнести следующие:

- отсутствие стратегической составляющей в деятельности предприятий;
- отсутствие в сознании руководства понимания важности и необходимости внедрения в практику управления персоналом стратегического подхода;
- применение затратных («персонал-затраты») подходов к персоналу, не соответствующих современным технологиям управления;
- снижение трудовой мотивации работников, несовершенство системы оплаты труда, низкий ее уровень;
- отсутствие четкой системы управления кадрами, ее несоответствие времени и др». [21]

Зарубежный опыт разработки кадровой стратегии достаточно велик, в отличие от отечественного. Поэтому компаниям, желающим внедрить в практику деятельности стратегическое управление персоналом, необходимо тщательно изучить зарубежный опыт и максимально адаптировать его к российским условиям в процессе внедрения.

Таким образом, в настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, т.к. именно кадры являются ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия; высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

2. Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии АО «АМУРСТРОй»

2.1 Общая характеристика АО «Амурстрой»

ЗАО «Амурстрой» - старейшее предприятие строительной отрасли Приамурья, созданное в августе 1965 г. В свое время именно «Амурстрою» была уготована роль первого и единственного в своем роде структурного подразделения «Главдальстроя» на амурской земле. Амурское управление строительства в составе «Главдальстроя» преобразовано в Амурское производственное строительно-монтажное объединение «Амурстрой». [22]

Архитектурный облик Приамурья украсили здания, возведенные умелыми руками строителей этого предприятия. В 1992 году объединение было преобразовано в открытое акционерное общество «Амурстрой», и Геннадий Николаевич Плахонин стал его генеральным директором. А в 1995 году ушедшего на заслуженный отдых Г. Плахонина сменил нынешний генеральный директор Александр Николаевич Синьков.

«Амурстрой» вместе с российской экономикой пережил разные времена. Было трудно, но предприятие не только выстояло в сложные девяностые, но и сохранило статус крупнейшей современной компании. Немалая заслуга в этом А. Синькова, чьи энергия, неординарный подход к делу и профессионализм дали импульс к дальнейшему развитию.

Строительный бизнес сейчас вновь стал престижным, инвестиционно привлекательным. Перечислив самые значимые и красивые здания производственного и общественно-культурного назначения Благовещенска, попадешь в самую точку - все они возведены «Амурстроем» за прошедшие годы. Это швейная фабрика (ныне Амурская ярмарка), мясокомбинат, молокозавод, кондитерская фабрика, главпочтамт, гостиницы «Юбилейная», «Зея», «Дружба», кинотеатр «Россия», Дворец культуры профсоюзов, газетный комплекс, Дом советов, стадионы «Амур» и «Спартак», областная больница. Кроме того, именно нашему коллективу обязаны своим рождением предприятия, которые множили славу Приамурья: «Амурсельмаш», консервный, шино- и авторемонтный заводы в Белогорске, стекольный завод в Райчихинске, деревообрабатывающий комбинат в Шимановске, завод «Автозапчасть» в Свободном и многое другое. Нет ни одного города и района в Приамурье, где не было бы объектов, построенных «амурстроевцами». Ежегодно наше акционерное общество вводит в эксплуатацию 20 тыс. кв. м жилья.

Наряду с использованием новейших технологий и материалов руководство предприятия считает залогом успеха и человеческий ресурс. Мы гордимся своими кадрами - и ветеранами, и теми, кто сегодня только начинает свою трудовую биографию, выбрав «Амурстрой», жалеть не придется! [22]

ЗАО «Амурстрой» стало первой строительной компанией в Приамурье, получившей сертификаты соответствия системы менеджмента качества. Один из них по российским стандартам, второй — международный.

Выполнение требований международных стандартов является общепризнанным мерилом конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности организаций, а соответствующий сертификат — их «визитной карточкой» на международном рынке. Сертификацию «Амурстрой» прошел в соответствии с поставленными стратегическими целями: гарантировать клиенту качество и безопасность продукции и услуг, минимизировать риски несчастных случаев и аварий на производстве, создать условия социальной защищенности работников, поддерживать современный уровень подготовки специалистов, обладающих необходимыми для работы знаниями и навыками. [22]

Чистая прибыль от финансово-хозяйственной деятельности Общества в 2018 году составила 1,6 млн руб.

По итогам подведены итоги за 2018 год:

«Выручка» - рост выручки в 2018 году до уровня, достигнутого в 2017 году, составил 2,7%. Перевыполнение планового показателя, объявленного Компанией на 2018 год, на 537,3 млн руб. или 6,6% в связи с подписанием ряда договоров, не включенных в Единый бизнес-план АО «Амурстрой»на 2018 год. Кроме того, получен доход от предоставления коммунальных услуг в размере 513,8 млн рублей, который не был взят учитывается при формировании EBP на 2018 год, поскольку с 01.01.2018 планировалась передача этого бизнеса дочерним компаниям.

Таблица 3 - Выполнение основных финансово-экономических показателей Общества

№№ пп	Наименование показателя	Ед. изм.	2016	2017	2018	Темпы роста 2018/2017
№№ пп	Наименование показателя	Ед. изм.	2016	2017	2018	абс.	относ.
1	Выручка от продаж	млн.руб.	5721	8440,6	8672,4	231,8	102,7
2	Прибыль от продаж	млн.руб.	287,3	258,9	384,6	125,7	148,6
3	Чистая прибыль	млн.руб.	202,7	14,6	1,6	-13,0	11,0
4	Выручка от работ (услуг), выполненных собственными силами	млн.руб.	3206,6	5211,1	4447,3	-763,8	85,3

Таблица составлена автором.

«Прибыль от продаж» - темп роста в отчетном году по сравнению с 2017 годом составил 47,9%. В 2018 году Компания столкнулась со следующими трудностями при достижении данного показателя:

1) несвоевременное заключение соглашений о лимитах финансирования на 2018 год в рамках заключенных договоров привело к срыву финансирования строящихся объектов и, как следствие, к задержке поставки материально-технических ресурсов и значительному увеличению накладных расходов. расходы (примерно 42,9 млн руб.).

2) убытки от оказания коммунальных услуг в размере 127,6 млн. Рублей связаны с несоответствием производственной и управленческой деятельности. Это также является важной причиной потерь, полученных от деятельности филиала, в том, что хозяйство получило АО «Амурстрой»в крайне запущенном состоянии. В анализируемом периоде 2016–2018 гг. Была проведена значительная работа по ремонту инженерных сетей, котельных, замене блоков, восстановлению насосных скважин и т. Д. Филиал МЭМС также потерял доход за предоставленные услуги. «Чистая прибыль» - снижение по отношению к 2017 году по следующим причинам:

а) убытки прошлых лет, выявленные в текущем периоде, составили 185,2 млн руб., несвоевременное предоставление первичной документации контрагентами;

б) проценты, выплаченные банкам за кредитные ресурсы - 171 млн. руб .; процесс согласования лимитов финансирования и финансирования строительно-монтажных работ с мая-июня 2018 г., затянувшийся в 2018 г., привел к привлечению кредитных ресурсов.

2.2 Анализ кадровой деятельности АО «Амурстрой»

Корпоративное управление в Компании основывается на следующих принципах:

1. Правосудие - Компания обязуется защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, а также предоставляет всем акционерам возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав.

2. Прозрачность - Компания обеспечивает своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных фактах, касающихся ее деятельности, включая ее финансовое положение, социально-экономические показатели, результаты деятельности, структуру собственности и управление Компанией в соответствии с применимыми законами и нормативными актами.

3. Ответственность - Компания признает права всех заинтересованных сторон, предусмотренных действующим законодательством, и стремится сотрудничать с такими лицами в целях развития и обеспечения финансовой устойчивости.

Основные документы корпоративного управления.

АО «Амурстрой» утвердило следующие внутренние документы, регулирующие корпоративное управление:

1. Устав АО «Амурстрой»

2. Положение о порядке созыва и проведения заседаний Совета директоров.

3. Положение о порядке подготовки и проведения Общего собрания акционеров.

4. Положение о требованиях к форме, структуре и содержанию годового отчета

5. Положение о ревизионной комиссии

6. Положение о Корпоративном секретаре

7. План работы Совета директоров на следующий период.

Внутренние документы Общества, регулирующие вопросы корпоративного управления, позволяют акционерам Общества, Совету директоров Общества осуществлять полный контроль над финансово-хозяйственной деятельностью Общества.

В целях совершенствования и систематизации корпоративного управления в Компании, обеспечения большей прозрачности в управлении Компании и подтверждения постоянной готовности Компании следовать стандартам надлежащего корпоративного управления Совет директоров утвердил Кодекс корпоративного управления АО «Амурстрой»(протокол № 67). ). от 28 февраля 2017 г.).

Внутренние документы Общества, регулирующие вопросы корпоративного управления, разрабатываются в соответствии с действующим законодательством, а также с учетом основных положений Кодекса корпоративного поведения, рекомендованных для использования ФСФР России (утвержден Приказом № 421 / р от 04.04. +0,02).

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР;

- Контрольным органом является Ревизионная комиссия Общества.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества.

Кадровая политика АО «Амурстрой» направлена на обеспечение Компании персоналом, способным к реализации стратегических целей и задач организации, который также определяет требования и принципы в области управления персоналом, его основные направления, формы и методы работы.

Реализация корпоративных задач осуществляется через систему управления персоналом, направленную на решение основных задач кадровой политики:

- развитие корпоративной культуры Компании и мотивация сотрудников к эффективной работе;

- оптимизация численности и улучшение качественного состава персонала;

- прогнозирование и планирование потребности в персонале, формирование эффективного кадрового резерва;

- удержание квалифицированных специалистов и привлечение работников тех специальностей, которых у Компании нет;

- обучение, тренировка в новых сферах деятельности;

- совершенствование организации оплаты труда и стимулирования работников;

- обеспечение профессионального и карьерного роста персонала.

Система обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала, действующая в АО «Амурстрой», осуществляется на основании Положения «Об обучении персонала». Эта система устанавливает формы и методы обучения, переподготовки, повышения квалификации, формирования у работников компании высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Учебный процесс осуществляется в основном через образовательный комплекс АО «Амурстрой», который обеспечивает обучение и переподготовку работников; обучение рабочих вторым профессиям; повышение квалификации специалистов и менеджеров.

Руководство Общества уделяет большое внимание обучению в современных условиях. Это положительно сказывается на деятельности Компании, поскольку существует взаимосвязь между ростом производительности труда работников путем повышения квалификации.

Анализ численности представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ численности

	Среднесписочная численность
Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность*, чел.	4552	5200	4601
ППП	4356	4966	4418
ПП	3735	4281	3759
РСиС	300	346	351
Рабочие основного производства	2382	2824	2462
Рабочие вспомогательного производства	1053	1111	946
Административно-управленческий персонал	621	685	659
РСиС	603	664	643
Вспомогательный персонал	18	21	16
НПП	196	234	183

Таблица составлена автором.

Построение и реализация социальной политики АО «Амурстрой»основывается на следующих основных принципах:

- благосостояние работников Общества должно стать источником повышения производительности труда;

- предоставляемые социальные услуги Компании должны быть известны работникам;

- постоянное внимание к каждому сотруднику, оказание поддержки в сложных жизненных ситуациях.

Таблица 5 - Показатели эффективности труда персонала

№ пп	Наименование показателей	Ед. изм.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	% 2018 / 2016	% 2018 / 2017
	Основное производство
1	Объем СМР с/с. в договорных ценах	млн. руб.	3 039	4 594	3 785	124,55	82,39
2	Численность работников СПП	чел.	4 345	4 967	4 418	101,68	88,95
3	Выработка на 1 работника	тыс. руб.	58	77	71	122,49	92,63
4	Среднемесячная з/плата 1 работника	тыс. руб.	24	26	27	113,27	101,05
5	Фонд з/платы всего	млн. руб.	1 226	1 571	1 412	115,17	89,88
1	Численность работников	чел.	206	233	183	88,83	78,54
2	Среднемесячная з/плата 1 работника	тыс. руб.	14	15	16	112,57	103,63
3	Фонд з/платы всего	млн. руб.	35	43	35	100,00	81,40
	Всего в строительстве
1	Численность работников, всего	чел.	4 551	5 200	4 601	101,10	88,48
2	Среднемесячная з/плата 1 работника	тыс. руб.	23	26	26	112,60	100,52
3	Фонд з/платы всего	млн. руб.	1 261	1 614	1 447	114,75	89,65

Таблица составлена автором.

Среднесписочная численность работников в 2018 году составляет 4601 человек, что на 12% ниже, чем в 2017 году, и на 1% выше, чем в 2016 году. В то же время численность работников основного производства в 2018 году сократилась по сравнению с 2017 годом. На 11% , работники предприятия - на 21%. В 2018 году по сравнению с 2016 годом численность работников, занятых в основном производстве, увеличилась на 2%, а численность работников на АЭС снизилась на 11%.

В 2018 году фонд заработной платы составил 1447 млн. рублей, что на 10% ниже, чем фонд заработной платы в 2017 году, и на 15% выше, чем в 2016 году. ППС заработной платы за 3 года изменился пропорционально общей сумме фонда заработной платы. ФОТ АЭС в 2018 году по сравнению с 2017 годом снизилась на 19%, а по сравнению с 2016 годом не изменилась, несмотря на сокращение количества.

Среднемесячная заработная плата работников Общества в 2018 году составила 26 тысяч рублей. по сравнению с 2017 годом он вырос незначительно (на 0,5%), а по сравнению с 2016 годом - на 12,6%. В то же время заработная плата работников основного производства в 2018 году составила 27 тыс. рублей, что выше, чем в 2017 году, на 1% и на 13,3% выше, чем в 2016 году. Зарплата работников АЭС в 2018 году составила 16 тыс. рублей. и вырос по сравнению с 2017 годом на 3,6%, по сравнению с 2016 годом - на 12,6%.

В 2018 году по сравнению с 2017 годом объем самостоятельного строительства самостоятельно сократился на 17%, а по сравнению с 2016 годом увеличился на 25%.

Объем производства на одного работника основного производства в 2018 году составил 71 тыс. руб., Что на 7% меньше, чем в 2017 году, но на 22,5% больше, чем в 2016 году.

Доля рабочих, работающих посменно, увеличилась на 4% в 2018 году по сравнению с 2017 годом. В связи с этим наблюдается рост средней заработной платы инженеров и техников на 3,2%.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству дней и часов, отработанных одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования рабочего времени.

Таблица 6 - Анализ использования фонда рабочего времени

Показатели	На одного рабочего			Отклонение на одного рабочего
	2016 г	2017 г	2018 г	2018 г к 2017 г	2017 г к 2016 г
Среднесписочная численность (ЧР)	4 345	4 967	4418	-	-
Календарное количество дней в т. ч. праздничные и выходные дни	365 114	365 114	365 115	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дн.	251	251	250	-	-1
Неявки на работу, дн. в т. ч. ежегодные отпуска отпуска по учебе административные отпуска болезни прогулы простои	37 20 1 1 12 1 2	44 21 1,5 3 14 1,5 3	49 22 2 3,5 15 1,5 5	7 1 0,5 1 2 0,5 1	5 1 0,5 0,5 1 2
Явочный фонд рабочего времени (Д), дн	214	207	201	-7	-6
Продолжительность рабочей смены (П), ч.	8,3	8,3	8,2	-	-0,1
Полезный фонд рабочего времени (ФРВ) на одного рабочего (Ч), ч. на всех рабочих, ч.	1776 8125200	1718 7992136	1648 7732416	58 133064	70 259720
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч.	3	4	5,3	1	1,3

Таблица составлена автором.

Потери вызваны не только объективными, но и форс – мажорными обстоятельствами, в которые входят: дополнительные отпуска без содержания, болезнь рабочего в совокупности с краткосрочным простоем оборудования, недостаточная эффективность ремонтной службы и, как следствие, долгосрочный простой оборудования, сооружений, машин и т.п.

Таким образом, целесообразно перейти к анализу системы управления персоналом в АО «Амурстрой».

Для анализа системы управления персоналом АО «Амурстрой» проведена оценка функций системы HR-менеджмента компании (таблица 7).

Таблица 7 – Оценка функций системы HR-менеджмента АО «Амурстрой»

Подсистема управления персоналом	Существующий уровень выполнения
Анализ и планирование	Не выполняется
Подбор, отбор и найм	Выполняется ограничено
Аттестация	Выполняется
Развитие	Выполняется ограниченно
Мотивация	Выполняется ограниченно
Учет	Выполняется
Адаптация	Не выполняется
Создание условий труда	Выполняется
Социальное развитие	Не выполняется
Кадровая безопасность	Выполняется

Таблица составлена автором.

Данные таблицы 7 показывают, что из 10 базовых функций управления персоналом в АО «Амурстрой»должным образом выполняется 4, или 40 % от вышеприведенных функций, 3, или 30 % – не выполняется вообще, 3, или 30 % выполняются частично.

При подборе персонала в АО «Амурстрой»используются следующие источники поиска кадров:

размещение объявлений в средствах массовой информации; размещение объявлений в Интернете (специальные сайты по поиску персонала); размещение объявлений в Центре занятости; рекомендации друзей и родственников; рекомендации сотрудников; внутренняя база фирмы (резюме соискателей, желающих работать в организации).

Критериями оценки соискателей является их трудовая деятельность, образование, личные качества (инициативность, коммуникабельность, творческий подход к работе, активность, ответственность), а также приятная внешность.

Все соискатели при обращении в АО «Амурстрой» заполняют предложенный образец анкеты, по которому руководитель рассматривает, подходит ли кандидат на вакантную должность.

В таблице 8 отражены используемые методы поиска персонала с целью дальнейшего отбора персонала в АО «Амурстрой».

Таблица 8 – Используемые методы поиска персонала с целью дальнейшего отбора в АО «Амурстрой».

Показатели	Составляющие показателей	%
Внешний набор	Публикация объявлений в СМИ	2
Внешний набор	Обращение к агентствам по трудоустройству	20
Внутренний набор	Использование кадрового резерва	78

Таблица составлена автором.

Как видно из таблицы 8, в АО «Амурстрой» наиболее распространенным методом подбора персонала является использование кадрового резерва – внутренней базы фирмы, менее распространенным методом является публикация объявлений в СМИ (2 %).

Продвижение по службе своих работников в АО «Амурстрой» обходится дешевле по сравнению с внешним набором. Кроме того, это повышает заинтересованность персонала, улучшает моральный климат и усиливает привязанность и лояльность работников к организации.

В процессе найма кадров в АО «Амурстрой» предполагается отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора. В большинстве случаев выбираются кандидаты, имеющие наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности.

Таким образом, в АО «Амурстрой» используется два источника подбора кадров – из внутренних и внешних источников. При этом для возможности воспользоваться кандидатами из внутренних источников, в компании создается кадровый резерв.

Под адаптацией в АО «Амурстрой» понимается процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники. Важно отметить, что для сотрудников разных категорий предусмотрены разные программы адаптации. Адаптация в АО «Амурстрой» имеет три основных функции: организационную, содержательную и мотивирующую.

К задачам первой относятся создание условий труда, ознакомление нового сотрудника с правилами и процессами своего подразделения, а также внутренними нормативными документами, необходимыми сотруднику для его дальнейшей деятельности и обеспечение прохождения всех необходимых мероприятий, предусмотренными регламентом по адаптации сотрудников.

Задачами содержательной функции является формирование у адаптанта четкого понимания должностной инструкции, постановка целей на испытательный срок, создание условий для реализации сотрудника как профессионала, а также постановка задач, способствующих новых навыков у сотрудника и достижению лучших результатов.

Мотивирующая функция заключается в создании дружественной и благоприятной для труда атмосферы, стимулирующей сотрудника к достижению новых целей, оказании поддержки при реализации сложных задач и выстраивании взаимоотношений внутри коллектива, помощи при выстраивании необходимой сети контактов для выполнения задач.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной (организационной) культуры АО «Амурстрой».

На данном этапе новый работник получает общее представление об организации, знакомится с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка.

Далее наступает такой этап адаптации персонала как введение в отдел нового работника. Данный этап предусматривает ознакомление и получение представления об отделе, в котором будет работать сотрудник АО «Амурстрой». На этом этапе работник представляется сотрудникам отдела, знакомится с положением об отделе, процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями, основными целями и задачами отдела.

Введение в должность предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами отдела. В штат подразделения АО «Амурстрой»входят сотрудники данного отдела, руководитель отдела и назначаемый адаптанту наставник.

Наставник занимается обучением адаптанта, который прошел стартовый курс и находится на этапе перехода от теории к практике. 90 % своего рабочего времени наставник занимается непосредственно обучением и 10 % – своей непосредственной работой. Наставник в течение десяти дней обучает сотрудника и передает ему собственный опыт.

Основными функциями наставников являются инструктаж адаптанта по операциям, в которых последний сомневается и психологическая поддержка адаптанта в новой должности.

Инструктаж подразумевает объяснение новому сотруднику поэтапного выполнения любой из операций, указанных в его должностной инструкции, а также конструктивную критику на работу сотрудника и рекомендации по усовершенствованию уже имеющихся у адаптанта навыков.

Однако опытные наставники не ограничиваются только формальной функцией своей работы. Они стараются расположить нового сотрудника к себе и к компании в целом, устанавливая не только четкий формальный контакт, но и создается благоприятная психологическая атмосфера, в которой вновь принятый сотрудник может задавать любые вопросы и не бояться быть непонятым или вызвать недовольство.

После прохождения десятидневной стажировки сотрудник приступает к работе на полных правах.

В том случае, если после стажировки сотрудник всё же испытывает сложности при работе на своей должности, руководитель его отдела вправе сделать заявку на дополнительное обучение сотрудника. Срок такого обучения варьируется от 2 до 5 дней в зависимости от уже имеющегося у нового сотрудника опыта и его прогресса в обучении.

Как правило, повторно наставник со стороны наблюдает за работой сотрудника в течение дня и затем дает ему обратную связь.

Критериями адаптированности сотрудника является выполнение нескольких показателей по итогу работы после 3 месяцев со дня вступления в должность.

За десять дней до окончания испытательного срока (3 месяцев с даты вступления в должность) руководитель обязан дать сотруднику обратную связь по результатам его работы. В случае успешного прохождения необходимо обсудить с сотрудником статус реализации плана по вхождению в должность, а также дальнейшие планы на период от 6 до 12 месяцев.

Анализируя подсистему развития персонала следует отметить, что в АО «Амурстрой» используются следующие методы обучения сотрудников:

инструктаж – разъяснение и демонстрация содержания конкретного действия и приемов работы в заданных условиях;
стажировка – временный перевод сотрудника на другую должность (или последовательная работа на разных должностях) для освоения новых профессиональных навыков;
самообучение – индивидуальная самостоятельная подготовка сотрудника, осуществляемая по специально подготовленной программе.

Руководство АО «Амурстрой»уделяет внимание повышению квалификации работников, так как репутация компании напрямую зависит от ее кадров, а точнее уровня профессионализма работающих, ежегодно сотрудники компании посещают курсы повышения квалификации.

Руководство АО «Амурстрой»изучает потребности в обучении, стремясь выявить несоответствие между наборами знаний / навыков, необходимых соответствующим сотрудникам для реализации стоящих перед ними задач (с одной стороны), и комплексами знаний / навыков, которыми эти сотрудники обладают на самом деле.

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии АО «Амурстрой»

С целью определения проблем в кадровой стратегии АО «Амурстрой»было проведено исследования мнения сотрудников компании по различным направлениям кадрового управления.

Результаты исследования мнения сотрудников АО «Амурстрой», участвующих в программе обучения за период 2015-2016 гг., представлены в таблице 9.

Всего в опросе приняло участие 20 сотрудников АО «Амурстрой».

По результатам опроса было выявлено, что 12 сотрудников фирмы считает обучение необходимым, недостаточным уровнем обучения недовольно такое же количество респондентов.

Таблица 9 – Результаты опроса сотрудников АО «Амурстрой»о программе обучения

Вопрос	Показатель	Итого
Необходимо ли обучение персонала?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	12
Необходимо ли обучение персонала?	Отн. количество от численности всего персонала, %	37
Проводится ли обучении на должном уровне?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	8
Проводится ли обучении на должном уровне?	Отн. количество, %	25

Таблица составлена автором.

При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников АО «Амурстрой»в процессе обучения, они сгруппированы и количественно обобщены в таблице 10.

Таблица 10 – Результаты анкетирования о затруднениях, возникающих в процессе обучения сотрудников АО «Амурстрой»

Показатель	Абс. кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
Отсутствие плана-графика профессионального обучения	5	25
Задержки в начале процесса обучения	1	5
Невозможность обращения к руководству	1	5
Отсутствие общения с коллегами	8	40
Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам	5	25
Всего	20	100

Таблица составлена автором.

Таким образом, на основании проведенного анкетирования о затруднениях, возникающих в процессе обучения сотрудников АО «Амурстрой», можно сделать следующие выводы:

37 % сотрудников считают, что профессиональное обучение необходимо;
25 % сотрудников удовлетворены уровнем организации профессионального обучения;
наибольшая неудовлетворенность сотрудников в системе обучения в связана с отсутствием общения с коллегами (40 %).

По результатам опроса сформулируем недостатки в процессе обучения у сотрудников АО «Амурстрой», устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы обучения, это отсутствие стандарта системы обучения персонала и нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника.

В целях оценки удовлетворенности трудом персонала был проведен опрос 18 сотрудников. Результаты сведены в таблицу 11.

Таблица 11 – Результаты опроса сотрудников АО «Амурстрой» в целях оценки удовлетворенности трудом, %

Вопрос: устраивает ли Вас	Полностью удовлетворяет	Частично удовлетворяет	Совершенно не удовлетворяет
размер зарплаты	63	18	19
условия труда (освещенность, чистота и др.)	95	4	1
взаимоотношения с коллегами	22	71	7
возможности для проявления инициативы в работе	54	36	10
режим работы - тяжесть работы - график работы	98 95	2 4	– 1
надежность места работы	98	2	–
перспективы профессионального роста	14	74	12
процесс выполняемой работы	84	16	–

Таблица составлена автором.

Анализ результатов показывает, что большинство сотрудников АО «Амурстрой» удовлетворены условиями труда, режимом работы, и надежностью места работы, процессом самой работы.

Однако остаются настораживающими следующие показатели: удовлетворенность размером заработной платы, взаимоотношения с коллегами, возможностью для проявления инициативы в работе и перспективами карьерного роста. И данные показатели подтверждают, что действующая система управления персоналом не идеальна.

С этой целью была проведена, диагностика психологического климата в коллективе АО «Амурстрой»по методике В. Шпалинского и Э. Шелеста. Опросный лист состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них – своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке – суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой – антипод каждого суждения (Приложение 1). После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносят со шкалой благоприятности социально-психологического климата. Количество опрошенного персонала АО «Амурстрой» составило 20 человек.

Результаты диагностики психологического климата в коллективе АО «Амурстрой» представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Результаты диагностики психологического климата в АО «Амурстрой»

Номер респондента	Фамилия	Баллы	Номер респондента	Фамилия	Баллы
1	Ковальчук	32	11	Коваль	34
2	Ефимов	31	12	Анисимова	29
3	Петрова	28	13	Касимова	18
4	Шинкарук	27	14	Данилюк	34
5	Лукьянов	29	15	Гордасевич	28
6	Мосейчук	25	16	Зущик	36
7	Громов	25	17	Кукшова	32
8	Клеменчук	24	18	Куришин	34
9	Бондарчук	23	19	Гарбар	26
10	Штейнберг	30	20	Колесник	28

Таблица составлена автором.

Итоговые показатели психологического климата по данной методике находятся в диапазоне от 13 до 65 баллов. Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42 – 65 баллов, средней благоприятности – 31 – 41 баллов, незначительной благоприятности – 20 – 30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Можно сделать вывод, что 35 % опрашиваемых человек считают психологический климат в коллективе средней благоприятности, а именно 7 человек. 60 % респондентов оценивают психологический климат с точки зрения незначительной благоприятности (12 человек). По данным исследования видно, что в целом большинство респондентов оценили психологический климат с точки зрения незначительной благоприятности.

В ходе данного исследования в АО «Амурстрой» мною было проведено анкетирование, целью которого было выявление особенностей рабочего процесса сотрудников, проходящих испытательный срок (таблица 13).

Таблица 13 – Результаты анкетирования сотрудников АО «Амурстрой» проходящих испытательный срок

Таблица составлена автором.

Примечание: РО – руководитель организации; ЛР – Линейный руководитель; Н – Наставник; К – Коллега

Всего в анкетировании приняли участие 15 сотрудников АО «Амурстрой» из числа принятых в 2017 – 2018 годах. В 1-6 вопросе необходимо было указать количество месяцев. В седьмом вопросе необходимо было отметить один из вариантов ответа.

Для большей наглядности результаты анкетирования представлены графически на рисунке 2.

Рис.2. Средние сроки адаптации в АО «Амурстрой», мес.

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных сотрудников АО «Амурстрой» составляет 10,8 месяцев, из которых в среднем 5 месяцев им понадобилось на овладение необходимыми профессиональными навыками и 3,9 месяцев для того, чтобы войти в коллектив.

Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника, в стрессовом состоянии неизбежны ошибки в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия.

Важно также отметить, что большинство персонала АО «Амурстрой»увольняется, проработав недолгое время, как правило, не более одного года.

В таблице 14 приведены причины увольнения некоторых сотрудников АО «Амурстрой».

Таблица 14 – Причины увольнения сотрудников АО «Амурстрой»

Причины увольнения	2015	2016	Итого	Доля, %
Не устраивает заработная плата	2	2	4	23
Перегруженность работой	-	2	2	11
Не смог адаптироваться на новом месте	2	2	4	23
Плохие условия труда или график работы	1	-	1	5
Нет перспектив карьерного роста	-	1	1	5
Конфликты с руководителем	1	-	1	5
Нет интереса к работе, нет смысла в работе	1	-	1	5
Незнание своих обязанностей	2	1	3	18
Необходимость работать по другой специальности	1	-	1	5
Итого	10	8	18	100

Таблица составлена автором.

Таким образом, основными причинами увольнения работников АО «Амурстрой» являются:

низкая заработная плата;
невозможность адаптироваться на рабочем месте;
перегруженность работой;
плохие условия труда, график работы; 5) конфликты с руководителем.

Это может свидетельствовать о неэффективной системе управления персоналом, в частности, системы отбора кадров. Поэтому целесообразно считать, что система отбора кадров в АО «Амурстрой» нуждается в совершенствовании.

Несмотря на четкую формализацию процесса адаптации, существует ряд преград, препятствующих успешной реализации прописанных норм. Основными проблемами, возникающими при процессе адаптации сотрудников, являются слабая коммуникация внутри компании, а также низкий уровень осведомленности руководителей о тех или иных возможностях и требованиях по отношению к новичкам и непонимание ими важности адаптационного процесса.

Таким образом, оказалось, что большая часть сотрудников со стажем работы менее 1 года увольняется из-за монотонности деятельности, неподходящего графика и высокой интенсивности работы, вследствие которой сотрудники чувствуют себя уставшими и не могут продолжать работать.

Преобладание уволившихся из-за утомляемости сотрудников говорит о том, что они не были готовы к такому труду, прежде всего, физиологически, а, следовательно, остро встает вопрос о прохождении таким сотрудником психофизиологической адаптации.

Заинтересовавшись этим вопросом, было проведено интервью непосредственно с одним из новичков АО «Амурстрой».

Из интервью было выявлено, что компания действительно не проводит никаких мероприятий, направленных на психофизиологическую адаптацию. Стоит заметить, что работа в АО «Амурстрой» требует особого внимания при работе с документами и программным обеспечением, и людям, пришедшим в компанию, на начальных этапах сложно работать с такими большими объемами информации, вследствие чего у сотрудников возникают ошибки.

Другим интересным открытием стало то, что не были разъяснены особенности начисления заработной платы в то время, как одним из основных пунктов программы адаптации является информирование новичков о способе начисления их заработной платы и возможностях получения дополнительных премий. Следовательно, формально прописанные в программе нормы адаптации на практике выполняются не всегда. Таким образом, фактически уровень экономической адаптации сотрудников АО «Амурстрой» также является достаточно низким.

Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом позволил определить, что на предприятии наблюдается текучесть персонала. Это отрицательно влияет на эффективность работы предприятия. По причине частых увольнений возможны сбои деятельности предприятия. Долгий поиск работника, на место ушедшего приводит к необходимости задействовать в работе других сотрудников, а им приходится делать двойную работу.

По результатам оценки удовлетворенности трудом персонала на основе опроса было выявлено, что остаются настораживающими следующие показатели: взаимоотношения с коллегами, возможность для проявления инициативы в работе и перспективы карьерного роста, работники считают, что на предприятии «каждый сам за себя», смена работы является ближайшей перспективой для некоторых сотрудников фирмы. На основании чего можно сделать вывод, что команды в коллективе не существует, и сотрудники решают свои задачи индивидуально.

Компания уделяет большое внимание оценке уровня профессиональной и организационно-административной подготовки сотрудника, в то время как психофизиологические и социальная факторы не оцениваются. Таким образом, нельзя делать точные выводы о том, насколько успешно сотрудник прошел адаптационный период. Сотрудники могут получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков, но вскоре уволиться по причине быстрой утомляемости или отсутствия чувства комфорта при нахождении в трудовом коллективе, так как абсолютно не были адаптированы.

У персонала частые увольнения новичков вызывают крайне отрицательное отношение, так как они не могут положиться на новых сотрудников, не готовых к самостоятельной работе.

Данный факт позволяет говорить о том, что кадровой работе в компании не уделяется должного внимания, это подтверждает и наличие проблем, как в самом коллективе, так и в выполнении функций реализации кадровой стратегии предприятия.

Первостепенной рекомендацией по совершенствованию работы кадровой службы АО «Амурстрой» является создание в структуре компании непосредственно самой службы управления персоналом, которая будет заниматься управлением кадрами в организации, способствующим наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей организации, поскольку в течении анализируемого периода функции управления персоналом в АО «Амурстрой» были возложены на директора, частично на секретаря и бухгалтера компании.

Цель деятельности службы управления персоналом АО «Амурстрой» – в первую очередь реализация всех процессов управления персоналом организации.

Служба управления персоналом АО «Амурстрой» будет определять, как происходит движение кадровой информации внутри компании и как происходит принятие кадровых управленческих решений.

В качестве основных задач создаваемой службы управления персоналом АО «Амурстрой» можно назвать следующие:

систематизация процессов управления кадрами;
долгосрочное планирование кадровой политики компании;
разработка оперативных планов работы с персоналом;
определение количественных и качественных потребностей организации в персонале;
прием на работу новых работников с проведением необходимых квалификационных и личностных оценок;
создание работающей системы мотиваций;
решение возникающих конфликтов и снижение уровня стресса;
поддержка оптимальных условий труда;
внедрение научных методик и инновационных методов в управление персоналом.

Следующими мероприятиями по совершенствованию кадровой политики функций АО «Амурстрой», необходимо предложить мероприятия, которые улучшат ситуацию, сложившуюся в управлении персоналом на анализируемом предприятии в настоящее время:

оценка эффективности работы кадровой службы;
совершенствование системы отбора и найма персонала;
внедрение процесса адаптации персонала.

Основная цель совершенствования отбора персонала - повышение качества отбора, и тем самым повышение качества состава базового персонала предприятия, а именно:

введение в организационную структуру АО «Амурстрой» квалифицированного специалиста по вопросам управления персонала в целом, а также отбором кадров в частности;
использование специальных методов в процессе отбора персонала, в

частности, анкетирования и тестирования претендентов;

использование внешних источников найма персонала;
проведение конкурса на замещение вакантных должностей, так как в АО «Амурстрой» отбор кадров осуществляется преимущественно из кадрового резерва;
организация «вхождения в должность» нового сотрудника, т.к. отбор кадров подразумевает в числе прочих, функции по контролю за адаптацией и возможностью перевода сотрудника на другую должность в случае сложностей его адаптации на новом месте. А система адаптации в АО «Амурстрой» неэффективна, о чем свидетельствуют результаты анализа причин увольнения работников;
для более эффективного процесса отбора кадров использовать аттестацию работников.

Основополагающим документом совершенствования системы отбора кадров в АО «Амурстрой» должно стать разработанное «Положение о найме».

«Положение о найме персонала» описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников АО «Амурстрой» на другие должности по их желанию. В «Положении» описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.

Документы, разработанные на основании данного «Положения», утверждаются генеральным директором АО «Амурстрой». После утверждения документы становятся частью нормативной базы компании и являются обязательными для исполнения должностными лицами АО «Амурстрой» в части их касающейся.

Документы, описанные в данном «Положении», подлежат пересмотру не реже чем один раз в два года. Кадровая служба АО «Амурстрой» вносит необходимые исправления и корректировки, и представляет документы на обсуждение. После обсуждения измененная редакция документов утверждается генеральным директором АО «Амурстрой».

Ответственным лицом за разработку и внедрение каждого из мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала в АО «Амурстрой» должен быть руководитель кадровой службы.

Второе направление совершенствования системы отбора персонала, а именно – использование специальных методов отбора персонала.

Прежде чем использовать методики отбора персонала необходимо, согласовывать требования к кандидатам на вакантную должность с запросами структурных подразделений АО «Амурстрой».

Для упрощения процесса отбора кандидатов предлагается регламентировать в АО «Амурстрой» необходимость разработки карт компетенций, или портрета идеального сотрудника, который будет дополнять набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Определение психологической направленности будущего сотрудника АО «Амурстрой»(то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли данный кандидат заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

Возможно также дальнейшее развитие системы материального стимулирования. Например, материальное поощрение за длительный трудовой стаж и приверженность компании. Это может выразиться в том, что для сотрудников, отработавших в компании от 5 лет, на дни рождения и юбилейные даты будет выделяться небольшое денежное вознаграждение, путем премии к заработной плате или перечислением на карту.

Разработанные мероприятия повысят социальную эффективность существующей системы управления персоналом, а именно: улучшится социально-психологический климат в коллективе, снизится текучесть кадров, повысится работоспособность персонала.

Необходимо отметить, что эффективность деятельности анализируемой организации при рассмотренных изменениях во многом зависит от правильности внедрения мероприятий по совершенствованию работы кадровой службы в АО «Амурстрой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования, были решены все поставленные задачи.

Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Сотрудники – это главный актив компании. И одной из важнейших целей компании как работодателя – создать благоприятную рабочую атмосферу и дать сотрудникам понять, что их ценят. А подбор, обучение и развитие персонала являются прямым отображением того, насколько компания ценит своих сотрудников.

Основная цель совершенствования отбора персонала в АО «Амурстрой» – повышение качества отбора, и тем самым повышение качества состава базового персонала предприятия.

Основополагающим документом совершенствования системы отбора кадров в АО «Амурстрой»должно стать разработанное «Положение о найме».

«Положение о найме персонала» описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников АО «Амурстрой»на другие должности по их желанию. В «Положении» описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.

Ответственным лицом за разработку и внедрение каждого из мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала в АО «Амурстрой»должен быть руководитель кадровой службы.

Для упрощения процесса отбора кандидатов предлагается регламентировать в АО «Амурстрой»необходимость разработки карт компетенций, или портрета идеального сотрудника, который будет дополнять набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

В целом, для сокращения сроков адаптации принятого персонала в АО «Амурстрой» рекомендуется:

закрепление нового сотрудника за наставником для быстрейшего вхождения в должность;
изучение психологической совместимости принятого сотрудника;
изучение семейного и бытового положения принятого сотрудника;
ведения контроля трудовой деятельности со стороны руководителя с принятием конкретных решений по оказанию помощи.

Для принятия решения о методах мотивации трудовой адаптации новых сотрудников АО «Амурстрой» рекомендуется использовать тестирование на предмет адаптации в группе. Тестирование на предмет адаптации позволит выявить тип поведения нового сотрудника в коллективе АО «Амурстрой».

Таким образом, неэффективная кадровая работа в АО «Амурстрой», определила необходимость устранения данного недостатка. С этой целью я рекомендую предприятию использовать стратегию развития, с её помощью разработаны предложения по созданию в структуре компании новой службы управления персоналом, которая будет заниматься управлением кадрами в организации и реализацией кадровой стратегии, определять ее основные задачи.

Так же необходимо внести правки в юридическое оформление документов в направлении улучшения кадрового резерва компании для повышения определенности специалистов и гарантий карьерного роста.

Дальнейшим развитием системы нематериального стимулирования, помимо существующих элементов, может стать введение в организации почётных званий, например, «Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года)», присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом. Возможно, организовать доску почета с размещением фотографий лучших сотрудников на рабочем месте. Для этого необходимо разработать систему критериев, по которым будут выявляться лучшие работники. Данная форма публичного вознаграждения стимулирует сотрудников на полную самоотдачу и значительно повышает их лояльность к компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 239 c.
Внутренние коммуникации // Журнал Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1826-vnutrennie-kommunikatsii Дата обращения: 02.11.2019 г.
Виханский О. Менеджмент: 5-е изд. / О. Виханский, А. Наумов. – М.: ИНФРА–М, 2019. - 576 с.
Волостных Е. В. Основы кадровой стратегии развития человеческих ресурсов компании // Вестник Российской академии естественных наук. – 2019. – № 15. – С. 110-112
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 499 с.
Завьялов Д. В. Кадровая стратегия как основа успешного развития предприятий малого и среднего бизнеса // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: сборник материалов XVII Международной научно-практической конференции / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2019. – С. 47-51
Зуб А. Стратегический менеджмент: теория и практика / А. Зуб. – 2-е изд., перераб. и доп. – M.: Проспект, 2017. – 432 с.
Ибрагимова Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №10. – С. 154-157
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 695 c.
Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии организации: автореф. дис. / О. В. Ижбулатова. – Саранск, 2018. – 23 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кибанов А. Я. Стратегическое управление персоналом / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская; под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – С. 36
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2018. - 608 c.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 301 с.
Князева О. В. Разработка кадровой стратегии организации: автореф. дис. / О. В. Князева. Саратов, 2018. – 23 с.
Маслов В. И. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 5. – С. 99-105
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Мотивация и стимулирование персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hiterbober.ru/businessmen/motivaciya-i-stimulirovanie-personala.html Дата обращения: 02.11.2019 г.
О компании Амурстрой [Электронный ресурс] / Режим доступа: https:// https://as-dv.ru//about-us Дата обращения: 02.11.2019 г.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: ДЕЛО, 2018. – 448 с.
Шоул Д. Per aspera ad astra: стратегия развития персонала – часть политики компании // Управление развитием персонала. – 2017. – № 1. – С. 40-45
Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2019. – № 2. – С. 84–87.

Приложение 1

Бухгалтерская-финансовая отчетность предприятия

Продолжение Приложения 1