Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Краткая характеристика предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы заключается в том, что применение проектных технологий в настоящее время в качестве инструмента развития бизнеса распространяется на любом предприятии. Крупные проектные технологии позволяют предприятиям расширить границы своей деятельности в бизнесе, выйти на новые сегменты целевых аудиторий и как следствие получать больше прибыли. Даже самые крупные предприятия прибегают к проектным технологиям с тем, чтобы укрепить свое положение на рынке или реализовать стратегию бизнеса.

Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса – сложная организационная структура, в которую входит весь процесс разработки от идеи, до реального воплощения. Правильный расчет проекта является залогом успеха бизнеса. Наибольший интерес в разработке проектных технологий вызывает экономическая эффективность его реализации бизнеса. Правила бизнеса таковы, что экономически нерентабельные проекты так и остаются проектами и не получают реального воплощения.

Рынок банковских услуг в настоящее время также имеет большой потенциал в развитии бизнеса. В связи с этим актуально рассмотрение крупных проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса, а именно в банковской сфере, как в единичных вариантах, так и целых сетей. В связи с этим разработка плана открытия нового проекта в данной отрасли является актуальной.

Таким образом, целью написания работы является рассмотрение и применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса.

Задачами работы, в связи с указанной целью является:

- Изучить теоретические аспекты применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса;

- Рассмотреть критерии и методы применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса;

-Провести анализ применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса;

- Разработать рекомендации по совершенствованию проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса;

- Разработать меры по повышению эффективности проектных технологий.

Объект исследования применение проектной технологии в качестве инструмента развития бизнеса на примере банковской сферы.

Предмет исследования критерии и методы оценки применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса в современных условиях России на примере банковской сферы.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса

1.1. Критерии и методы применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса

Определение «проектные технологии» включает в себя разнообразные виды деятельности, которые можно охарактеризовать рядом общих признаков, которые будут перечислены далее:

• направленность на выполнение определенных целей, конкретных результатов;
• координирование выполнения многочисленных взаимосвязанных функций;
• ограниченная длительность во времени с установленным началом и концом [1, стр. 43].

Проектные технологии как система деятельности функционирует ровно столько времени, сколько необходимо для получения конечного результата. Концепция проектных технологий, также, не противоречит концепции предприятия или фирмы и вполне с ней совместима. Более того, проектные технологии могут стать основной формой деятельности предприятия. [11, стр. 75].

Термин «проектные технологии» имеет ряд определений, каждое из которых имеет право на существование в зависимости от определенной цели, стоящей перед разработчиком. Вот некоторые из них. [12, стр. 39].

С точки зрения системного подхода проектные технологии можно рассматривать как процедура перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда механизмов и ограничений (рисунок 1).

Рисунок 1 – Проектные технологии как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное развитие бизнеса

Проектные технологии включают в себя замысел (проблему), средства его осуществления [2, стр. 75]. (решения проблемы) и получаемые в ходе реализации результаты (рисунок 2).

Рисунок 2 – Основные критерии проектных технологий

Необходимость внедрения системы проектных технологий так же, появилась в первую очередь из-за большого количества реализуемых ИТ-проектов [2, стр. 64], в ходе выполнения которых банк столкнулся со следующими проблемами:

• у Руководителей ІТ-департамента банка было разное представление о работе системы управления проектами;
• У участников проекта возникал конфликт заданий, запланированных по проекту, и заданий в рамках их текущей работы;
• При выполнении комплексных проектов, требовавших привлечения сотрудников разных отделов, появлялись трудности по распределению ответственности и полномочий, недостаточной мотивации как представителей заказчика, так и членов проектной команды, проблемы, появлялись связанные с интеграцией проекта с другими проектами или программами [10, стр. 7].

В качестве результатов от внедрения системы управления проектами менеджеры банка выделяют следующие: [3, стр. 63].

1. Появление возможности правильного распределения полномочия и ответственности в границах одного проекта, интегрирования проекта с другими программами и проектами.
2. Появление контроля распределения человеческих ресурсов и нагрузки, возможности оперативного разрешения конфликтов человеческих ресурсов.

На данный момент планируется расширение сферы использования системы на другие бизнес-подразделения банка, адаптация регламентов управления проектами для других видов проектов, кроме ИТ-проектов [19, стр. 95].

Таким образом, применение проектных технологий тесно связано со стратегическим управлением, стратегическим маркетингом, а также научными достижениями в различных сферах, соприкасающихся с поступательным развитием компаний.

1.2. Методы применения проектных технологий

В настоящее время банком реализуются более двадцати только проектных технологий [6, стр. 76]. Внедрение системы проектных технологий началось со сферы ИТ, т. к. в банке реализовывается большое количество ИТ-проектов, с целью развития бизнеса. По словам управленцев, основная проблема, с которой столкнулся банк до построения системы проектных технологий, заключалась в разных, иногда диаметрально противоположных, представлений о том, что представляет из себя проект, и о методах его ведения у менеджеров, что приводило к непониманию, конфликтам, нечеткому определению целей, потере эффективности работы подразделений, отсутствию контроля за исполнением проектов.

Для руководства, контроля и инициации проектов ИТ был создан Проектный комитет, в состав которого вошли все функциональные менеджеры проектных технологий [4, стр. 75].

Ещё один этап – обучение ключевых исполнителей и менеджеров основам управления проектами. Результатом данного этапа функциональные менеджеры отмечают улучшение взаимопонимания и взаимодействия внутри проектных команд.

Для управления проектами были выбраны информационные системы MS ProjectCentral и МSProject.

Результатами от внедрения системы управления проектами менеджеры отмечают предсказуемость и прозрачность реализации проектов в развитии бизнеса [19, стр. 75].

По словам представителей банка, результатом от внедрения системы проектных технологий — стандартизации и автоматизации процессов управления, количество выполняемых в срок или с минимальными задержками проектов увеличилось на 30 % [19, стр. 64].

Внедрение системы управления проектами проходило в 4 этапа: [17, стр. 78].

• был создан проектный офис;
• сотрудников обучили управлению проектами;
• утверждена методика управления стратегическими проектами;
• был регламентирован процесс предоставления регулярной отчётности по исполнению проектов.

На данный момент система проектных технологий банка совершенствуется. Методика проектных технологий распространяется на все типы проектов банка, в дальнейшей перспективе планируется внедрение системы Microsoft Office Project Server [4, стр. 75].

Таким образом, сегодня всё большее количество банков осознают необходимость внедрения проектных технологий и преимуществ, которые они могут получить от внедрения грамотно построенной системы проектных технологий. Максимальная потребность в проектных технологий наблюдается в средних и крупных банках, а также в небольших динамично развивающихся банках, которые реализуют множество различных проектов. Рассмотренный выше опыт показывает, что практически во всех банках большинство реализуемых проектов связано с внедрением проектных технологий [8, стр. 5].

Таким образом, внедрение и применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса помогает банку в достижении запланированных результатов наиболее эффективным способом.

Глава 2. Анализ применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса

2.1. Краткая характеристика предприятия

ПАО «Альфа-банк» является крупнейшим универсальным частным банком России, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке банковских услуг, в том числе обслуживание корпоративных и частных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, управление активами и торговое финансирование.

Рисунок 3- Стратегия банка [9, стр. 6]

SWOT-анализ помогает определить сильные и слабые стороны организации. Данный анализ можно считать очень эффективным при оценке организации на начальном этапе. Необходимо дать точную характеристику сильных и слабых сторон организации, а также ее возможности и угрозы. Первый этап SWOT-анализа показан в таблице 1.

Таблица 1 – SWOT-анализ ПАО «Альфа-банк»

Сильные стороны - большая доля на рынке -большая прибыль - развитая сеть -большой ассортимент предлагаемых услуг -высокий уровень социальной ответственности - возможность инвестирования	Слабые стороны - существуют конкуренты с большей долей в отрасли - низкая лояльность к бренду - низкая репутация - низкий уровень квалификации сотрудников
Возможности - расширения сети - увеличения рекламной кампании - расширение ассортиментных групп	Угрозы - появления новых игроков - ухода клиента к конкуренту - появления новых законов

В следующем шаге необходимо сопоставить все стороны анализа для составления выводов. Выводы из SWOT-анализа показаны в таблице 2.

Таблица 2 – Выводы SWOT-анализ компании ПАО «Альфа-банк»

Сильные стороны- Возможности В силу большой прибыли существует возможность расширения ассортиментных групп услуг, а также сети Также необходимо вкладывать средства в рекламную кампанию.	Слабые стороны-Возможности Возможность увеличения рекламной кампании может повысить лояльность к бренду и улучшить репутацию фирмы. Возможность расширения сети сможет увеличить долю рынка.
Слабые стороны-Угрозы Низкая репутация сподвигает к появлению новых игроков, что может привести к потере уже существующих долей рынка, а также ухода клиентов	Сильные стороны-Угрозы Новые игроки не смогут в короткие сроки завоевать те же доли рынка, что и ПАО «Альфа-банк» Высокий уровень социальной ответственности может предотвратить уход клиентов к конкурентам.

В ходе исследования была проанализирована бухгалтерская отчетность ПАО «Альфа-банк»

В таблице 3 представлены сведения об имущественном положении фирмы по данным отчетности. Отчетность прилагается в приложение 1.

Таблица 3 - Анализ динамики имущества ПАО «Альфа-банк»

Показатель	2015 год, тыс. руб	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Итого внеоборотные активы	---	---	---	---	---
Запасы	2416	758	811	-1605	33,56
Дебиторская задолженность	---	---	---	---	---
Денежные средства	85	251	840	755	10 раз
Итого оборотные активы	400	2306	1821	1421	5 раз
Баланс	2901	3315	3472	571	119,68

При анализе актива баланса видно, что общая величина активов ПАО «Альфа-банк» в 2017 году, по сравнению с прошлыми периодами увеличилась на 571 тыс. руб. (за три года). На рисунке 4 показано изменение динамики имущества компании.

Рисунок 4 - Динамика изменения актива балансов ПАО «Альфа-банк»

ПАО «Альфа-банк» не имеет внеоборотных активов, основные средства арендует. Оборотные активы включают запасы, денежные средства и прочие оборотные активы.

На рисунке 5 показана динамика изменения запасов в компании.

Рисунок 5 - Динамика изменения запасов ПАО «Альфа-банк»

Структура пассива баланса и изменения в анализируемом периоде представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ динамики ресурсов ПАО «Альфа-банк»

Показатель	2015 год, тыс. руб	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Уставной капитал	10	10	10	---	---
Нераспределенная прибыль	880	2254	2534	1644	3 раза
Собственный капитал	890	2264	2544	1654	3 раза
Долгосрочные обязательства	111	211	122	11	109,91
Кредиторская задолженность	1899	840	806	-1093	42,44
Баланс	2901	3315	3472	571	119,68

Рассматривая изменение собственного капитала фирмы, видно, что его значение за анализируемый период увеличилось.

На рисунке 6 показана динамика изменения размера собственного капитала ПАО «Альфа-банк»

Рисунок 6 - Динамика изменения собственного капитала ПАО «Альфа-банк»

Кредиторская задолженность уменьшилась на 1093 тыс.руб. Рост долгосрочных обязательств составил 11 тыс.руб.

Изменение отчета о финансовых результатах в отчетном периоде представлено в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ динамики финансовых результатов ПАО «Альфа-банк»

Показатель	2015 год, тыс. руб.	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Выручка	9401	11254	10576	1175	112,50
Себестоимость	8756	9725	9823	1067	112,19
Валовая прибыль	645	1529	753	108	116,74
Прибыль от продаж	645	1529	753	108	116,74
Прочие доходы		57	131	131	100
Прочие расходы	84	109	279	195	3 раза
Прибыль до налогообложения	561	1477	605	-44	107,84
Налог на прибыль	94	103	116	22	123,40
Чистая прибыль	467	1374	489	22	104,71

Выручка в 2017 году уменьшалась на 678 тыс.руб. по сравнению с 2016 годом. На рисунке 7 показана динамика изменения выручки от оказания услуг в ПАО «Альфа-банк».

Рисунок 7 - Динамика изменения выручки ПАО «Альфа-банк»

Для партнеров и постоянных клиентов ПАО «Альфа-банк» предлагает специальные системы скидок и индивидуальные условия.

ПАО «Альфа-банк» является прибыльным предприятием. На рисунке 8 показана динамика чистой прибыли компании.

Рисунок 8 - Динамика изменения чистой прибыли ПАО «Альфа-банк»

Организационная структура ПАО «Альфа-банк» представляет собой совокупность подразделений основного, вспомогательного и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на основе разделения труда внутри предприятия.

2.2. Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса

В банке действует вип-программа персональной помощи вип-клиентам, в качестве инструмента развития бизнеса [10, стр. 57].

Рассматривая развитие интернет-банкинга в «Хоум Кредит», необходимо отметить, что данная форма предоставления услуг существует в следующих формах:

1. Собственно интернет-банкинг.

2. Интернет-эквайринг – для торговых организаций.

Рассмотрим последовательно каждое направление с тем, чтобы оценить эффективность.

Интернет банкинг, существующий в двух формах, начнем с рассмотрения услуг, предоставляемых клиентам – физическим лицам.

В системе Интернет-банка можно работать с любого компьютера, удовлетворяющего техническим требованиям:

- Операционная система - Windows 2000 и старше, Mac OS X, Linux или др.

- Web-браузер: MS Internet Explorer 6 и выше, Mozilla Firefox, Opera, Google Chrome, Safari.

- Java Standard Edition Runtime Environment Version 6 или выше. Для установки виртуальной Java-машины Вы можете скачать дистрибутив на сайте банка [17, стр. 5].

В силу того, что ХКФ основным целевым сегментом видит корпоративных клиентов, обслуживание физических лиц достаточно ограничено – особенно это проявляется в предоставлении услуг посредством удаленного доступа. Физическое лицо, являющееся клиентом банка, получает логин и пароль для входа в интернет банк, при этом ему доступен ряд операций:

- доступ к просмотру состояния своих счетов,

- доступ к информации по своим кредитам и кредитным картам,

- оплата ЖКХ,

- оплата услуг связи,

- различные переводы при указании полных реквизитов получателя.

Гораздо более развит в банке интернет-банкинг для корпоративных клиентов.

Для корпоративного клиента предусмотрена регистрация в системе посредством электронно-цифровой подписи.

И рассмотрим специальное предложение – услуги для торговых организаций, оказываемые посредством предоставлениям им банком Интернет-эквайринга.

Интернет-эквайринг предоставляет торговым предприятиям, осуществляющим коммерческую деятельность в сети Интернет, возможность принимать оплату товаров и услуг электронной наличностью и банковскими картами [11, стр. 75].

Услуга банка включает возможность принимать оплату следующими платежными средствами:

- VISA

- WebMoney

- Яндекс.Деньги

- QIWI Кошелек

Охарактеризовав услуги, предоставляемые посредством использования современных интернет-технологий, осуществим их экспертную оценку по следующим общим критериям (в силу того, что потребности физических и юридических лиц различны, тем не менее, есть необходимость получения комплексной оценки).

Таблица 6 – Экспертная оценка эффективности предоставления услуг банка посредством удаленного доступа

Критерий	Максимально возможный балл	Услуги физическим лицам	Услуги юридическим лицам
Простота получения доступа	10	5	7
Простота регистрации в системе	10	7	4
Уровень защиты персональных данных	10	9	10
Широта спектра услуг	10	3	8
Стоимость услуг	10	8	6
Дружественность интерфейса	10	3	5
Сложность и использования	10	7	5
Уровень технической поддержки специалистами банка	10	5	9
Уровень консультационной поддержки специалистами банка	10	5	8
Оценка по отношению к крупным банкам, предоставляющим услуги интернет-банкинга (Сбербанк, Альфа-Банк и т.п.)	10	3	7
ИТОГО	100	55	69

Отобразим полученные значения ниже.

Рисунок 9 - Оценка эффективности предоставления услуг на основе интернет-технологий [6, стр. 43]

Следовательно, интегральная оценка по ряду критериев эффективности предоставления интернет-услуг банков показала, что для физических лиц она составляет 55 баллов из 100 возможных, для юридических лиц – 69. Объективно оценивая полученные значения, необходимо отметить, что банк сравнительно небольшой – по сравнению с передовыми в данной области банками – Сбербанк, Альфа-банк, ВТБ и другими, исходя из чего особое значение имеет достаточно высокий показатель корпоративного обслуживания посредством услуг удаленного доступа. К сожалению, эффективность предоставления услуг физическим лицам мала, в силу чего банк теряет значительное число клиентов, заинтересованным именно в данном виде услуг.

Таким образом, необходимыми направлениями совершенствования обслуживания юридических лиц должны стать:

1. Простота регистрации в системе

2. Дружественность интерфейса

3. Сложность и использования

В целом данное направление оценивается как весьма эффективное в деятельности банка.

Говоря об интернет-эквайринге, отметим, что банк предоставляет оптимальное сочетание «цена-качество» [13, стр. 56] и весьма простой способ получения данной услуги торговыми организациями, что позволяет увеличивать число пользователей данной услуг.

В удаленном доступе к услугам банка физическими лицами существуют серьезные проблемы, за счет чего банк теряет значительное число потенциальных клиентов. Направлениями – первоочередными – совершенствования должны стать:

1. Простота получения доступа

2. Широта спектра услуг

3. Дружественность интерфейса

4. Уровень технической поддержки специалистами банка

5. Уровень консультационной поддержки специалистами банка

Также банку можно порекомендовать постоянный контроль удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами.

Приложение «Мой кредит» - это мобильное приложение для клиентов банка Хоум Кредит, которое является удобным инструментом контроля состояния своего кредитного продукта. С помощью данного приложения у клиента будет возможность связаться с банком (Чат и звонок); узнать детали по кредиту и кредитной карте; найти ближайшие точки оплаты; отправить онлайн-заявку на новый кредитный продукт; оплатить кредит картой ХК или другого банка [16, стр. 54].

Целью данного проекта является разработка и внедрение мобильного приложения «Мой кредит».

Содержание проекта состоит из ряда этапов:

-Разработка требований:

-Разработка дизайна

-Разработка приложения

-Доработки систем Банка

-Запуск решения

-Установка и тестирование ПО

-Установка на продуктив

-Проведение пилота

-Публикация приложения

-Обучение сотрудРников БО, АП и КЦ

-Запуск приложения в промышленную эксплуатацию

-Передача на сопровождение

-Постановка на мониторинг

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса

3.1 Меры по повышению эффективности проектных технологий

Было проведено формирование команды проекта, представим схематично ниже.

Принятие решения о разработке мобильного приложения

Формирование команды проекта

Формирование креативного директора проекта и команды специалистов ИТ-сферы

Определение исполнительного директора проекта

Мозговой центр

Рисунок 10 - Формирование команды проекта

Таблица 7 – Команда проекта

Роль	ФИ
Спонсор проекта	Алешкин Артем
Менеджер проекта	Суркова Дарья
Менеджер проекта от ИТ	Шкурат Юлия
Заказчик проекта	Боровов Илья
Рабочая группа	Антоненко Александр (директор по направлению Сеть) Вендор ID Mobile (разработка мобильных приложений) Вендор Wings (платформа для мобильного маркетинга)

Реализация проектных мероприятий по разработке и внедрению мобильного приложения будет включать в себя следующие этапы:

Этап	1 нед	2 нед	3 нед	4 нед	5 нед	6 нед	7 нед	8 нед
Формирование команды проекта
Разработка требований
Разработка дизайна
Подготовка необходимой документации
Разработка приложений и доработка систем банка
Передача итоговой версии на мониторинг и сопровождение
Размещение в Appstore/Playmarket
Обучение сотрудников колл-центра

Рисунок 11 - Диаграмма Ганта

Произведем расчет единовременных (капитальных) затрат, представив их в таблице ниже.

Таблица 8 - Расчет первоначальных капиталовложений

Статьи расходов	Количество, ед.	Стоимость, руб.	Суммарная стоимость, руб.
1. Создание плана внедрения	1	30000	30000
2. Исследование рынка	1	55000	55000
3. Отделка помещения	1	800000	800000
4. Приобретение специализированного оборудования	-	-	2415000
5. Программное обеспечение	1	50000	50000
6. Программа	1	700000	700000
7. Мероприятия по найму работников (через агентство)	14	3000	42000
ИТОГО стоимость капитальных вложений (∆К)			4092000

Таким образом, первоначальные капиталовложения на осуществление проектных мероприятий составят 4092000 руб.

Как из нее следует, основными затратами являются затраты на приобретение необходимого оборудования и аренду помещения, а также его оборудование.

Рисунок 12 - Капитальные затраты

Далее осуществим расчет текущих (эксплуатационных) затрат и годового фонда оплаты труда.

Все затраты должны рассчитываются за год.

Таблица 9 - Годовые текущие затраты

Статья расходов	Затраты в месяц, руб.	Суммарные затраты за год, руб.
1. Затраты на материалы (Смат.):
Канцелярские товары	800	9600
Расходные материалы к оргтехнике	1000	12000
Расходы на покупку запчастей и комплектующих	600000	7200000
Расходы на спецодежду	5000	60000
Телефонные переговоры	2000	24000
Интернет	4000	48000
Итого (Смат.)	612800	7353600
2. Основная заработная плата персонала (Сосн):
Начальник отдела по эксплуатации (1 чел.)	40000	480000
Старший разработчик (2 чел.)	60000	720000
Мастер-установщик (3 чел.)	96000	1152000
Инженер (2 чел.)	58000	696000
Методолог (2 чел.)	70000	840000
Менеджер по закупкам (2 человека)	48000	576000
Бизнес-аналитик (2чел.)	40000	480000
Итого (Сосн.)	412000	4944000
3. Дополнительная заработная плата (Сдоп): (10% от стоимости з/п)	41200	494400
Итого (Сосн. + С доп.)	453200	5438400
4. Отчисления на социальные нужды (Ссоц) ((Сосн. + С доп.)*34%)	154088	1849056
5. Накладные расходы (Снакл) ((Сосн. + С доп.)*60%)	271920	3263040
6. Расходы на аренду производственных площадей (Саренд) ((Сосн. + С доп.)*60%)	270830	3250000
7. Амортизационные отчисления (Саморт) (12,5* Соборуд. + 30%*Спр.об.)	26406	316875
8. Затраты на рекламу подразделения (Срек)	30000	360000
Итого затрат за год (Стек)	1819244	26774971

Произведем расчет текущих затрат на функционирование подразделения по установке.

С_мат = 9600 + 12000 + 7200000 + 60000 + 24000 + 48000 =

= 7353600 (руб./год);

С_осн = 480000 + 720000 + 1152000 + 696000+ 840000 + 576000 + 480000

= 4944000 (руб./год);

С_доп = 4944000 * 0,1 = 494400 (руб./год);

С_соц = (4944000+ 494400) * 0,34 = 1849056 (руб./год);

С_накл = (4944000+ 494400) * 0,6 = 3263040 (руб./год);

Необходимые площади предлагается брать в аренду (из расчета 6500 руб. за м² в год, т.е. 3250000 руб. в год);

С_аренд = 3250000 (руб./год);

Годовая сумма амортизационных отчислений составит:

С_аморт = 0,125*2415000 + 0,3 * 50000 = 3168750 (руб./год);

Также отразим предполагаемую рекламную поддержку - организация баннерной рекламы, «горячая линия», проведение презентаций и семинаров.

Затраты на проведение рекламной компании составят в год:

Срек = (360000 руб./год).

Таким образом, годовые текущие затраты на создание и функционирование мобильного приложения составят:

С_тек. = 7353600 + 4944000 + 494400 + 1849056 + 3263040 + 3250000 +

+ 316875 + 360000 = 26774971 (руб./год).

Отразим наглядно структуру расходов (рисунок 13).

Рисунок 13 - Затраты на функционирование (годовые)

В данном разделе приведены статьи расходов, которые необходимы для создания мобильного приложения и запуска его на рынок.

Так как инновационная технология впервые запускается на рынок, для оценки ее эффективности необходимо определить, какой годовой эффект будет получен.

Выручку планируется получать за счет аккумулирования денежных потоков от экономии на СМС-рассылках, получение отчислений от VISA MasterCard, поддержания современного и удобного уровня обслуживания клиентов.

Ежемесячная выручка от реализации услуг отражена в таблице ниже.

Таблица 10 - Выручка от реализации услуг

Наименование	Планируемый объем продаж за месяц, ед.	Цена за единицу, руб.	Выручка от реализации услуг, руб.
Выручка от реализации услуг за месяц (∆П)	5	64524	4065000
Выручка от реализации услуг за год (∆П)	60	64524	48780000

Таким образом, планируемая ежемесячная выручка подразделения составит 4065000 руб., а годовая выручка (∆П) – 48780000 руб.

Следовательно, экономический эффект от реализации предлагаемых проектных мероприятий будет равен:

Э_г = 48780000 – 26774971 – 0,15*4092000 = 21391229 (руб.).

Рассчитаем основные экономические показатели эффективности проекта.

Для этого представим расчет прибыли от реализации проектных мероприятий (с учетом налогов).

Таблица 11 - Расчет прибыли от реализации проектных мероприятий с учетом налогового окружения

Показатель	Сумма в месяц (год), руб.
1) Выручка от реализации (включая НДС)	4065000 (48780000)
2) Налог на добавленную стоимость (НДС)	620135 (7441020)
3) Выручка от реализации (за вычетом НДС), руб.	3444915 (41338980)
4) Себестоимость оказания услуг, руб.	1819244 (26774971)
5) Балансовая прибыль	1625771 (19509252)
6) Налог на прибыль	390185 (4682220)
7) Чистая прибыль	1235586 (14827032)
Рентабельность реализации продукции (оказания услуг) (Чистая прибыль / Выручка от реализации)	30%

Представим в диаграмме ниже прибыль от реализации проектных мероприятий (рисунок 14).

Рисунок 14 - Прибыль от реализации проектных мероприятий

Для расчета показателей эффективности инвестиционного проекта необходимо рассчитать денежные поступления (С_t) по месяцам реализации проекта, т.е. денежные потоки от реализации проектных мероприятий (см. таблицу ниже).

Таблица 12 - Денежные потоки от реализации проектных мероприятий

Месяц	Денежный Поток (поступления) (Сt)	Чистая прибыль (нарастающим итогом) (Pi), руб.
2017 г.
1 (окт)	С1	823724
2 (ноя)	С2	2059310
3 (дек)	С3	3294896
2018 г.
4 (янв)	С4	4530482

Осуществим статическую оценку проекта. Показателем данного метода оценки является срок окупаемости инвестиций (PB - Payback Period). Это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

PB = min n, при котором ∑P_k ≥ I₀, (2)

где P_k – величина сальдо накопленного денежного потока, руб.;

I₀ –величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения), руб.;

n – количество периодов, мес.

∑P₃ = 3294896 (руб.) при n = 3 (мес.);

∑P₄ = 4530482 (руб.) при n = 4 (мес.);

I₀ = 4092000 (руб.);

При этом, ∑P₃ < I₀ < ∑P₄

Таким образом, PB = 4 (мес.) с начала функционирования проекта.

Это означает, что уже на 4-ом месяце от начала реализации инвестиционного проекта подразделение выходит на самоокупаемость собственных инвестиций.

Осуществим также построение точки безубыточности проекта (рисунок 15).

Рисунок 15 - Точка безубыточности проекта

В таблице ниже представлены показатели эффективности проекта.

Таблица 13 - Показатели эффективности проекта

Наименование показателя	Значение
1) Выручка от реализации, руб.	48780000
2) Себестоимость реализованной продукции (услуг), руб.	26774971
3) Чистая прибыль, руб.	14827032
4) Рентабельность реализации продукции (услуг), %	30%
5) Первоначальные капиталовложения на осуществление проектных мероприятий, руб.	4092000
6) Годовой экономический эффект, руб.	21391229
7) Срок внедрения проекта, мес.	3,4
8) Срок окупаемости проекта, мес.	4

В результате реализации проекта будут достигнуты следующие показатели:

- выручка составит за год 48780000 руб.,

- себестоимость – 26774971 руб.,

- чистая прибыль составит за год 14827032.

Таблица 14 – Расчет NPV

Показатели
Операционная деятельность
1. Денежные притоки		48780000	48780000	48780000	48780000	48780000
1.1. Выручка от реализации продукции		48780000	48780000	48780000	48780000	48780000
1.2. Прочие и внереализационные доходы
2. Денежные оттоки		9795600	9795600	9795600	9795600	9795600
2.1. Прирост переменных издержек		40000	40000	40000	40000	40000
2.2. Прирост постоянных издержек		12000	12000	12000	12000	12000
2.3. Амортизация (вспомогательная строка)		10000	10000	10000	10000	10000
2.4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка)		48718000	48718000	48718000	48718000	48718000
2.5. Налог на прибыль		9743600	9743600	9743600	9743600	9743600
3. Сальдо денежного потока от операционной деятельности		38984400	38984400	38984400	38984400	38984400
Инвестиционная деятельность
4. Денежные притоки (ликвидационная стоимость)						3000000
5. Денежные оттоки	5092000
5.1. Общие капиталовложения (инвестиции)	4092000
5.2. Вложения средств в дополнительные фонды	1000000
6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности	-5092000					3000000
7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта)	-5092000	38984400	38984400	38984400	38984400	41984400
8. То же нарастающим итогом	-5092000	33892400	72876800	1,12E+08	1,51E+08	192830000
9. Коэффициент дисконтирования (WACC=0,5*15+0,5*30))	1,0	0,8	0,7	0,5	0,4	0,4
10. Чистые денежные поступления	-5092000	31824000	25978776	21207164	17311970	15219750
11. NPV, руб.	-5092000	26732000	52710776	73917939	91229910	106449659
12. PI		6,2	11,4	15,5	18,9	21,9

Риски и ограничения проекта.

Ограничения проекта.

• 1. Существующее оборудование обеспечит нагрузку в 5000 уникальных пользователей одновременно использующих систему. При росте пользователей будут пересмотрены оценки по инфраструктуре.
  2. Приложение будет разработано только под ОС Android и IOS
  3. Сопровождение приложения 12х5

Рабочей группой проекта был выявлен следующий риск – увеличение числа одновременных входов уникальных пользователей.

Возможная степень влияния – закупка дополнительных серверов.

Вероятность возникновения фактора или события, указывается число от 1 до 5. Оценка вероятности возникновения – 1.

Степень влияния на проект в случае его наступления, указывается число от 1 до 5. Оценка степени влияния – 1.

Сопоставление вероятности возникновения и степени влияния: высокий/средний/низкий. Уровень риска – низкий.

Командой проекта данный риск был принят.

Таким образом, проведенные расчеты показывают, что инвестиционный проект по разработке и внедрению в деятельность банка «Хоум Кредит» мобильного приложения «Мой кредит» следует принять.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования по применению проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса банком «Хоум Кредит» нами были сделаны следующие заключения.

Банк оказывает услуги собственно интернет-банкинга: для юридических лиц и для физических лиц, а также услуги интернет-эквайринга – для торговых организаций.

Полученная на основе применения метода экспертных оценок интегральная оценка по ряду критериев эффективности предоставления интернет-услуг банков показала, что для физических лиц она составляет 55 баллов из 100 возможных, для юридических лиц – 69. Объективно оценивая полученные значения, необходимо отметить, что банк сравнительно небольшой – по сравнению с передовыми в данной области банками – Сбербанк, Альфа-банк, ВТБ и другими, исходя из чего особое значение имеет достаточно высокий показатель корпоративного обслуживания посредством услуг удаленного доступа. К сожалению, эффективность предоставления услуг физическим лицам мала, в силу чего банк теряет значительное число клиентов, заинтересованным именно в данном виде услуг.

На основе проведенного анализа деятельности банку можно порекомендовать ряд направлений.

Во-первых, остановимся на совершенствовании его деятельности в целом, ведь эффективное использование, да и просто использование, финансовых ресурсов коммерческого банка невозможно без определенного финансового менеджмента, и сам процесс данного управления представляет собой выполнение следующих видов деятельности:

1) Систематизацию, организационное оформление и упорядочение, а также управление финансовыми взаимосвязями и отношениями данного конкретного регионального банка с другими банками региона и страны в целом, кредитными организациями, налоговыми и другими государственными органами, предприятиями и организациями, с внебюджетными фондами.

2) Собственно формирование финансовых ресурсов – за счет собственных возможностей и прибыли, а также привлечения и использования средств клиентов.

3) Управление и организация процесса перемещения денежных потоков внутри коммерческого банка.

Основными направлениями политики повышения финансовой устойчивости коммерческого банка должны стать:

1. Проведение анализа материальных и нематериальных активов. В целом, происходит переосмысление использования как материальных, так и нематериальных активов, сокращаются связанные с ними расходы и, возможно, появляются новые внутренние ресурсы.
2. В ходе анализа оказываемых услуг определяют – сократить объемы, «избавившись» от неприбыльных, увеличить объемы (если спрос превышает объем предоставляемых региональным банком услуг), сохранить текущие объемы, если неплатежеспособность напрямую не связана с конечными результатами деятельности).
3. Оптимизация работы с клиентами, посредниками, дилерами и субдилерами, поиск новых рынков сбыта своих услуг – открытие филиалов.
4. Направление, направленное на реорганизацию всего процесса оказания банковских услуг на основе указанных выше видов анализа, а также изменение структуры управления на всех уровнях.
5. Направление, связанное с исследованием персонала регионального банка с целью оптимизации количественных и качественных характеристик персонала, а также реорганизация самой структуры персонала объем и виды выполняемых обязанностей по каждой единице, организационное строение коммерческого банка по горизонтали, уровень квалификации кадров и возможность его повышения).
6. На основе вышеперечисленных направлений в итоге, не растягивая по времени исполнения, необходимо разработать комплексный инновационный проект или программу план. Наиболее оптимальным и перспективным (по возрастанию) является:

- принятие решения относительно оказываемых услуг – оставить, увеличить, сократить;

- «отладка» механизмов управления и принятия решений, обеспечения конкурентоспособности услуг и маркетинговых решений, улучшение коммуникационных процессов внутри коммерческого банка;

- формирование на высшем уровне качественно новой политики на основе исследований (перечислены выше) и оптимизации внутренней структуры и внешних связей коммерческого банка и последующая работа «по-новому».

Именно эти превентивные меры и позволят банку упрочить свое положение.

В области развития услуг интернет банкинга были предложены следующие мероприятия:

1. Рекламная компания по продвижению мобильного приложения

2. Реализация направлений для корпоративных клиентов по достижению таких направлений, как:

- Простота получения доступа

- Дружественность интерфейса

- Маркетинговое сопровождение деятельности

3. Реализация направлений для клиентов – физических лиц по достижению таких направлений, как:

- Простота получения доступа

- Дружественность интерфейса

- Широта спектра услуг

4. Также предложено введение специальной версии для слабовидящих.

В итоге ожидается рост прибыли на 45%. Особо подчеркнем ожидаемый социальный эффект – предоставление – бесплатно – услуг интернет-банкинга слабовидящим гражданам в подходящей им форме. В то же время это упрочит репутацию кредитной организации.В завершающей части работы был описан реальный инновационный проект банка «Хоум Кредит» и проведена оценка его экономической эффективности.

Сопоставление затрат и предполагаемой дополнительной прибыли позволило сделать вывод о том, что инновационный проект следует принять.

Таким образом, задачи, поставленные во введении решены, цель исследования достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеев М.М. Планирование деятельности фирмы. Москва: Феникс, 2015.

2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - №2, 2016. –150 с.

3. Алексунин В.А.Маркетинг: Учебник для ссузов, Дашков и К, 2014 год, 200 с.

4. Баутин В.М., Лазовский В.В. Инновационно-инвестиционная деятельность в рамках ИКС. – М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2011. – 84 с.

5. Близнюк Т.С. Методика определения постоянных затрат и практика ее использования//Финансовый менеджмент. – 2016 . - №6. – с.7

6. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1998. Бизнес-планирование: Учебное пособие/ Под. ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 356 c.

7. Блеквелл Э. Как составить бизнес-план. М.,2012.

8. Григорьев М.Н. Маркетинг. Учебник для прикладного бакалавриата, М.: Юрайт, 2015

9. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки, 45 реальных образцов бизнес-планов. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: «Ось-89», 2008.- 864 с.

10. Горохов М.Ю., Малеев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М., 2011.

11. Грамотенко Т.А., Мясоедова и др. Бизнес план: Учебно-практическое пособие. - М.: Приор, 2015. – 456 c.

12. Грибалев Н.П., Игнатьев И.Г. Бизнес-план: практическое руководство по составлению. С.-П., 2011.

13. Дашков Л.П., Тютюкина Е.Б. Как преуспеть в бизнесе. М., 2015.

14. Ким С.А. Маркетинг: Учебник, Дашков и К, 2015 год, 258 с.

15. Маркетинг/ Под редакцией Уткина Э.А. М.: ЭКМОС, 2015.

16. Методологические рекомендации по подготовке инвестиционных предложений для предоставления потенциальным инвесторам. – М.: Финансовый издательский дом «Деловой экспресс», 2016, - 52 с.

17. Организация и планирование труда. Учебное пособие/Под редакцией В.В. Адамчука. М: Финстатинформ, 2016.

18. Пелих А.С. Бизнес-план. М, 2016.

19. Попов В.М. Сборник бизнес-планов с комментариями и р4.Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы, М.: Норма, 2015