Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях на примере компании Шоколадница»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешность деятельности современной организации на прямую зависит от сплоченности коллектива, доверительных отношений между руководителями и подчиненными, от надежности горизонтальных и вертикальных связей. Корпоративная культура, подтвержденная положительными отзывами персонала, закрепляет стабильный социально- психологический климат в коллективе, и как следствие, повышает продуктивность организации в целом.

Развитие организационной культуры организации напрямую связано с ее потребностями. Относительно низкий уровень организационной культуры организации негативно влияет на ее общее функционирование. Это можно объяснить тем, что низкий культурный уровень сотрудников приводит к ненужным и неоправданным расходам на финансирование деятельности консультантов, увеличению управленческого персонала и трудностям для «управляемости» компании в целом. Отсутствие ключевых факторов в корпоративной культуре может привести к тому, что определенные виды деятельности не будут развиваться, что актуализирует предмет.

Сегодня нет сомнений, что все успешные компании имеют сильную корпоративную (организационную) культуру. Поэтому это явление является предметом серьезного внимания, предпринимаются попытки измерить его, формализовать и сделать его более понятным и полезным для компаний.

Корпоративная культура - это набор ценностей, руководящих принципов и определенных норм поведения, поддерживаемых руководством компании и принятых непроверенным большинством сотрудников компании. Кроме того, корпоративная культура является мощным инструментом стратегического управления, грамотное использование которого позволяет мобилизовать производственные мощности, стимулирует развитие персонала, помогает достичь единодушия и психологического комфорта внутри компании. команда. В связи с этим необходимо рассмотреть методы формирования организационной культуры.

Цель исследования –выявить современные подходы к формированию корпоративной культуры в организации.

Цель курсовой работы предопределила решение следующих задач:

рассмотреть понятие корпоративной культуры, ее функции и значение;
описать элементы организационной культуры компании;
охарактеризовать средства корпоративных коммуникаций компании;
проанализировать методы управления корпоративной культурой компании;
провести оценку клиентов и сотрудников сложившейся организационной культуры компании.

Предмет исследования – процедура и подходы к управлению корпоративной культурой в организации.

Объектом исследования в работе выступает сеть кофеен «Шоколадница»

Использовались следующие методы и приемы исследования в работе: сравнений, группировок, синтез, индукции и дедукции. Появление научного интереса к проблеме организационной культуры обусловлено как тенденциями мирового общественного развития, так и внутренними проблемами развития страны. Глубокий анализ функций корпоративной культуры, оценки ее состояния в организациях различного уровня, а также разработке различных мероприятий, направленных на ее развитие, представлен в работах В.В. Козлова, В.В. Томилова, В.А. Спивака.

1. Теоретические аспекты формирование корпоративной культуры компании

1.1. Понятие корпоративной культуры, ее функции и значение

Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования.

Практически каждый исследователь в этой области предлагает собственное оригинальное определение культуры организации

Существуют различные определения корпоративной культуры.

Асаул А.Н. под корпоративной культурой предлагает понимать совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; образ действия, мышления и существования [1, с. 30]

По мнению Гудковой Т.В. корпоративная культура как своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности сотрудников.

В первом подходе корпоративная культура рассматривается как фоновый фактор, широкая категория. Культура как совокупность суждений и ценностей, которые основывают в человеке обществом, общественной деятельностью и социальными взаимодействиями. [4, с. 36]

Второй подход, по мнению М. Льюиса, С. Сиела и Дж. Мартина, М. Пауэрса, Т. Дила и А. Кеннеди, организован на том, что организации сами формируют свои культуры. Представители этого подхода направляют свое внимание на редких «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных инструкций правил, структуры, норм и целей». Авторы данного подхода признают, что в компании могут существовать как преобладающая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть различия. [6, с. 30]

В третьем подходе корпоративная культура рассматривается как сущность организации. Г. Бехар отметила, некоторые исследователи полагают, что «организацию следует считать культурой», таким образом, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация. [2, с. 103]

Сравнив все интерпретации корпоративной культуры, можно выделить следующие моменты. Во-первых, авторы обращают внимание на примеры поведения и действий, которых придерживаются члены организации.

Во-вторых, персонал может придерживаться норм и ценностей, которые, также являются общим смыслом, включаемым авторами в определение корпоративной культуры. Нормы и ценности ориентируют персонал в том, какое поведение считается дозволенным или непозволительным. Принятые правила и ценности, помогает сотруднику понять то, как он сопричастен к единой цели в компании, а так же как он будет действовать в конкретной ситуации.

В-третьих, поведение персонала по отношению к внешней и внутренней среде. [2, с. 89]

Четвертым общим определением организационной культуры считается «символика», которая передает ценностные ориентации членам организации. [3]

Многие компании утвердили документы, детализирующие их ценностные ориентации и правила поведения. Чаще всего значение последних установленных правил передается через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, рассказывают, интерпретируют.

Можно сделать вывод, что в процессе работы фундаментальное поведение ценностей и символов формируется сотрудниками компании и ее индивидуальностью.

В науке современного менеджмента понятие корпоративной культуры также устанавливается следующим образом: - средство создания и развития бизнеса; - специальные технологии управления.

Приведенные интерпретации организационной культуры отображают многозначность, объясняя это тем, процесс формирования, система организационной культуры остаются недостаточно выясненными моментами.

Культура организации, как считает Э.Шейн, формируется в результате решения сотрудниками проблем внешней адаптации и внутренней интеграции компании. [6, с. 67]

К трудностям внешней адаптации можно отнести проблемы существования компании на рынке: поиск рыночной ниши, отношения с партнерами. В процессе решения возникающих ситуаций формируется стратегия, устанавливаются цели и т.д. [5, с. 96]

К проблемам внутренней интеграции относятся: становление коллектива, формирование команды. В ходе преодоления возникающих препятствий формируется корпоративный сленг, вырабатываются нормы отношений и поведения, определяются способы наказаний и поощрений и т.д..

Корпоративная культура формируется в ходе жизни организации и является достаточно стабильной ее составляющей. Она можно изменяться самостоятельно под воздействием внешних факторов, либо за счет целенаправленных действий руководства компании. Изменения организационной культуры влекут за собой перемены в поведении сотрудников организации. [9]

В результате исследования выделяют три варианта изменений культуры организации малого бизнеса и поведения ее сотрудников.

а) Изменения в корпоративной культуре могут повлечь за собой изменения некоторых ценностей и убеждений, но не поведения сотрудников.

б) В ситуации, когда часть членов коллектива (от одного до нескольких групп) уверена в необходимости организационных изменений, вопреки мнению остального коллектива, при достаточном влиянии первых, перемены в поведении могут происходить без изменений в корпоративной культуре.

в) Изменениям подвергаются и корпоративная культура и поведение сотрудников в том случае, когда новшества поддерживаются и ценятся людьми. В такой ситуации обе стороны процесса усиливают друг друга. [7, с. 90]

Когда корпоративная культура не способна влиять на поведение в той мере, которая требуется для достижения определенного уровня эффективности, появляется необходимость в преобразованиях содержания этой культуры. [9]

Таким образом, можно прийти к выводу, что большинство исследователей и специалистов в целом сходятся во мнении, что корпоративная культура включает разделяемые всеми сотрудниками компании ценности и убеждения, принятые образцы поведения, ритуалы, правила и традиции, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации, и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура состоит из элементов, которые как каждый кирпичик, друг к другу, строят прочный фундамент, на котором удерживается все здание. Если элементы распадаются, то нарушается принцип системности.

Корпоративная культура не получается, имеется какая то сущность мероприятий, не владеющих общей цели. Каждая компания будет иметь свой собственный набор элементов, подчеркивая тем самым свою индивидуальность собственной корпоративной культуры. [8]

Все элементы поддержки организационной культуры будут отражены в ее структуре, которая включает в себя: философию организации, миссию организации, ее стандарты и ценности, стиль руководства, систему мотивации сотрудников, его система мотивации. Часто нововведения, запланированные руководством организации, крайне сложно закрепить в команде. Это потому, что новые принципы нелегко интегрировать в систему, уже состоящую из ценностей и командных правил. [10]

Для рассмотрения более подробной структуры корпоративной культуры, рассмотрим компоненты включающиеся в нее. Для этого построим таблицу (таблица 1):

Таблица 1 - Компоненты корпоративной культуры

Ценности Философия убеждения	Нормы и действия Допустимость различного поведения Климат организации	Внутреннее окружение
Миссия организации, ее предназначение. Роль в обществе. Основные цели и задачи деятельности	Стиль руководства Система управления предприятием Делегирование полномочий, ответственных лиц. Обратная связь	Пути разрешения конфликтов. Механизм контроля.
Ценностные установки о допустимом и недопустимом действии, мышлении, взглядах всех сотрудников	Система коммуникации. Способ обмена информацией и взаимодействие между отделами и с внешними сторонами, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник.	Принятые традиции и обычаи внутри организации
Стиль поведения в различных ситуациях, варианты реагирования в нестандартных ситуациях	Нормы делового общения в коллективе и с другими участниками (клиенты, СМИ, общественность, органы власти).	Символика, узнаваемые атрибуты, цвета организации (слоган, логотип, стиль одежды, корпоративная форма и пр.)

Таблица составлена на основании источников: 6,7, 8.

Рассмотрев данные компоненты корпоративной культуры, можно сделать вывод, все они должны приниматься и поддерживаться всеми участниками социальной группы, коллектива. [12]

Подводя выводы, можно сказать, что корпоративная культура основывается на идеалах трудового поведения сотрудников, которые строятся на принципах и ценностях организации. Идеалы послужат примером для всего коллектива, начиная с вновь прибывших сотрудников. Культура регулирует поведение персонала, помогает адаптироваться новым сотрудникам, формирует положительный имидж в окружающей среде. Основой функций культуры будет являться мотивационный эффект - ценности, принятые правила поведения. Будет побуждать сотрудников к активной трудовой деятельности.

1.3. Средства корпоративных коммуникаций компании

Коммуникации в организации — неотъемлемая часть деятельности руководителя и подчиненного. Некоторые исследователи считают, что эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. [11]

Неаккуратная организация коммуникативных коммуникаций увеличивает время, затрачиваемое на решение любой проблемы, затрудняет получение результата и порождает конфликты и недоразумения. Напротив, хорошо выстроенные внутренние коммуникации улучшают процесс управления организацией и, как следствие, сокращают время адаптации сотрудников и снижают сопротивление персонала изменениям. Организация с налаженными коммуникационными связями демонстрирует быстрое реагирование на изменения на рынке труда, качественное обслуживание и высоко мотивированный персонал. [13]

Корпоративные средства коммуникации необходимы для любого бизнеса, в первую очередь, для быстрого принятия правильных решений. Но мы не должны забывать, что на каждом этапе своего жизненного цикла компании рекомендуется использовать новые инструменты делового общения, чтобы рост и развитие ее бизнеса были такими же быстрыми, как и предыдущие.

Корпоративные коммуникации (Corporate Communications) – это внутренняя и внешняя информация, которую руководство компании адресует своим сотрудникам, целевой аудитории, а также ключевым партнёрам. [19]

Рассмотрим составляющие коммуникаций в деятельности компании – таблица 2.

Таблица 2 - Составляющие коммуникаций в деятельности компании

Обмен информацией (механистический взгляд)	Социальный процесс (человеческий взгляд)
Включает: сбор, анализ и оценку, ранжирование по степени важности, передачу и хранение информации, статистических данных о деятельности организации	Включает: общение в коммуникативных парах работник-работник (по горизонтали) и руководитель-работник (по вертикали), совместное обсуждение и решение задач, передача слухов, совместный досуг
Основаны на идеях научного менеджмента, системах контроля и учета, ИТ-технологиях (CRM, ERP-системы), концепциях операционного менеджмента и методах совершенствования бизнес-процессов	Основаны на теориях мотивации человека (модель соцпотребностей, пирамида Маслоу, теория ожидания Врума, психологический контракт и т.п.), идеи саморазвития через работу, концепции внутреннего клиента, методах маркетингового анализа и построения взаимоотношений с клиентами
Удовлетворяет потребности: бизнеса и бизнес-единиц, производственные потребности работников как части системы, информационные потребности руководителей для осуществления контроля и принятия управленческих решений (как правило, на уровне отчетности)	Удовлетворяет потребности: работников всех уровней, от рабочего до руководителя, как личностей (потребности в смысле, безопасности, причастности и т.п.)

Таблица составлена на основании источников: 23,24.

Когда компания становится больше и приобретает некоторый опыт, необходимость коммуникаций возрастает в геометрической прогрессии, причем как для внешнего общения, так и внутрикорпоративного. Уже приходится решать более широкий круг задач, например, организовывать различные мероприятия, в формализованном виде ставить сотрудникам очередные задачи и контролировать их выполнение, управлять общей адресной книгой, общими помещениями. При этом, внешнее общение и его формат уже могут быть довольно устоявшимися, и компании довольно сложно перевести всех своих партнеров на другую платформу общения. [16]

Внутрикорпоративное общение может быть переведено на новую платформу. Часто компании применяют для этих целей сложные почтовые системы, которые позволяют придавать письмам иной вид, ставить задачи, организовывать встречи. Но все они остаются по-прежнему все той же электронной почтой: те же письма, адресаты, тело письма и другое.

Все участники процесса информационного обмена подразделяются на две категории: трансляторы и носители информации. Следует учесть, что носитель информации не обязательно является ее транслятором и наоборот. Поэтому оптимальное распределение информационных потоков в компании обеспечивается за счет «посредников» – линейных сотрудников, получающих информацию от высшего руководства и транслирующих ее подчиненным. Если посредник хорошо справляется с обеими ролями – носителя и транслятора, информация будет передаваться своевременно и в правильном направлении, в противном случае могут возникнуть сложности в передаче управляющих сигналов. [6, с. 90]

Каналы внутренних коммуникаций — это пути, при помощи которых проводятся информационные потоки. В организациях наиболее распространены следующие каналы: внутренний сайт компании; внутренняя email-рассылка; регулярные собрания; неформальные встречи, на которых сотрудники могут напрямую говорить с руководством; корпоративная социальная сеть; корпоративная пресса; виртуальные собрания; конференции; коммуникативные мероприятия; информационные доски-стенды. По данным каналам с помощью инструментов внутренних коммуникаций HR-специалисты доносят до персонала нужную информацию. Большинство каналов может использовать и персонал для коммуникации с руководством. [15]

Выделим следующие инструменты внутренних коммуникаций:

1. Печатные средства коммуникации. С развитием всевозможных технологий расширились и появились новые информационные средства коммуникаций. [14]

Самой популярной формой публикаций во внутренних коммуникациях компании является информационный бюллетень. Процесс его создания обходится недорого, а смысловое наполнение осуществляется в сжатые сроки, что позволяет таким средствам быть общедоступными. В большей части компаний данные публикации являются неотъемлемой частью культуры внутренних коммуникаций. [16]

В прежние времена роль подобных коммуникаторов исполняли стенгазеты, однако с появлением электронных средств информирования в нынешнее время они утратили свою ключевую роль. Тем не менее подобные издания до сих пор являются замечательным средством передачи данных, хотя и не предусматривают возможности обратной связи.

Аналогичным по содержанию инструментом во внутренней коммуникации компании является доска объявлений. В настоящее время подобная форма связи получила вторую жизнь и является настоящим информационным центром в культуре внутренних коммуникаций предприятия.

Кроме вышеперечисленных печатных средств внутренней коммуникации, в компаниях используют такие популярные печатные материалы, как справочники и руководства, брошюры, книги, приложения и вложения, письма, корпоративное радио, телевидение и т.д. [19]

2. Вербальные средства коммуникации. Вербальными средствами внутренней коммуникации в компании могут являться: корпоративные собрания; мероприятия в отделах, отделениях и структурных подразделениях; тренинги, семинары, мастер-классы, курсы повышения квалификации; корпоративы, вечеринки и тематические праздники; организованные экскурсии и совместные посещения заранее спланированных мест; распространение разговоров, домыслов, предположений, мнений, слухов.

Влияние вербальных коммуникаций на общую культуру внутренних коммуникаций в компании значительно возрастает. Современные технологии несколько видоизменили формы такого общения, однако традиционные каналы словесных коммуникаций продолжают заслуживать отдельного внимания и играть важную роль во внутренних связях предприятия. [18]

Прежде всего сотрудники хотят получать информацию из первоисточника, то есть от своего непосредственного начальника. 90 % персонала компаний приветствуют именно такую форму внутренних коммуникаций. Вместе с тем имеет место снижение числа работников, которые ранее утверждали, что их руководитель является качественным источником информации. Этот факт заставляет соответствующих специалистов компании внедрять механизмы борьбы с распространением ложных домыслов, слухов и сплетен. Так, в периоды возникновения напряженной обстановки в коллективе для урегулирования порядка во внутренних коммуникациях персонала информацию поставляют продуманно и дозированно. Там, где это возможно, стараются сгладить острые углы и разрядить обстановку общего напряжения. [23, с. 67]

Дресс-код - один из самых простых в использовании и сильных в действии инструментов менеджера. При этом нередко этим инструментом пренебрегают. [20] Как правило, это позволяет за несколько секунд сделать вывод об уровне исполнительской дисциплины и отношении к правилам игры в этой конкретной компании. [24, с. 97]

Внутренний сайт – это интернет-портал, доступный для всех сотрудников. На сайте размещаются новости организации, небольшие заметки о достижениях компании и сотрудников, проводятся конкурсы. Кроме информирования, данный инструмент внутренних коммуникаций также используется для мотивации персонала. Например, заметка о сотруднике, открывшем новый канал сбыта продукции, мотивирует работать лучше не только этого человека, но и его коллег. Истории успеха, как правило, вдохновляют сотрудников искать новые пути решения вопросов и эффективнее выполнять свою работу [22, с. 90]

Кроме вышесказанного, существует разнообразное количество методик, разработанных как зарубежными, так и современными исследователями. Методики анализа культуры делятся на несколько групп в зависимости от являющихся элементов исследования:

1. Ценности как предпочтения сотрудников оцениваются при помощи предложенных инструментов:

«Вопросник организационных убеждений» М. Сашкина,
«Анкета корпоративной культуры», разработанная Р. Гласером,
«Методика ценностных ориентации» М. Рокича.

2. Поведенческие нормы во взаимодействии участников организации позволяют измерить:

«Опросник организационной культуры», или методика OCI Р. Кука и Дж. Лафферти;
«Анкета культурного рассоединения» Р. Килманна и М. Сакстона.

3. Для определения уровня управленческого взаимодействия предлагается методика «Ключевые разработки - аттестационный барометр» (КРАБ) Ю.Д.Красовского. Автор предлагает выделять шесть управленческих ориентации руководителей, которые позволят определить организационную культуру компании и уровень управленческого взаимодействия. [22, с. 90]

Подводя вывод, можно сказать, что существует большое количество методик, их преимущество позволит в организациях проанализировать культуру на всех этапах, и получить объективную оценку установок и суждений персонала достаточно за небольшой срок. [23, с. 89]

Имеется мнение, что формирование организационной культуры происходит самостоятельно в процессе взаимодействия по производственной цепочке различных установок участников организации. [19]

Можно предложить следующие принципы формирования корпоративной культуры:

Явление организационной культуры интерпретируется результатом команды;
Корпоративная культура формируется лидером организации, далее передается рядовым участникам организации;
При формировании организационной культуры все задачи, решения, конфликты разрешаются максимально во благо своего персонала. [5]

В работах А.Н. Асаула также предлагаются следующие подходы к формированию корпоративной культуры:

1. Комплексность сценарного развития компании. Он выявляет цели данной деятельности, для эффективной производительности. Раскрывает отношения, сложившиеся в организации и представления участников о компании

2. Определение ценностей, приемлемых для данной организации.

3. Соблюдение традиций, определяющих стиль управления.

4. Выявление запрета слабой или сильной культуры. Эффективность слабой или сильной культуры зависит от установленных условий.

5. Комплексная оценка влияния культуры на эффективность деятельности компании. Такой принцип рассматривает способы воздействия корпоративный культуры на эффективность системы. [1, с. 78]

Формирование организационной культуры организации начинается с анализа ее текущего состояния. Нужно проанализировать, на каких уровнях корпоративная культура не соответствует желаемому состоянию. Анализ корпоративной культуры, ответственная работа, которая ложится на отдел персонала. Компании с устойчивой политикой, могут позволить себе сторонних консультантов, для выявления более подробных явных проблем организации. [4, с. 78]

На втором этапе рождается миссия и ценности организации, с которыми знакомыми все участники организации.

Таким образом, можно сформулировать несколько признаков того, что корпоративная культура компании развита хорошо:

бренд компании известен на рынке;
руководители компании имеют авторитет у всех сотрудников, сотрудники добровольно хотят обучаться у своих руководителей;
сотрудники владеют информацией в компании и понимают их причины и следствия;
сотрудники заинтересованы в работе, в своем результате, стремятся не подвести своего руководителя, как правило, отсутствует текучесть кадров;
сотрудники сами проявляют инициативу и самостоятельно отслеживают качество своей работы;
сотрудники готовы к любым изменениям, не сопротивляются нововведениям.

2. Исследование организационной культуры компании ШОКОЛАДНИЦА

2.1 Общие сведения о компании Шоколадница

На сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница» — одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

История кофеен «Шоколадница» восходит корнями к легендарному кафе «Шоколадница» у метро Октябрьская — единственном столичном месте, где на протяжении нескольких десятилетий гостям предлагали изысканные лакомства и напитки: горячий шоколад и легендарные блинчики с начинкой из шоколада, изюма и орехов.[21]

С момента открытия кафе в 1964 году по сегодняшний день, когда кафе выросло в сеть уютных кофеен, «Шоколадница» была и остается законодателем «кофейной моды» в Москве.

Новую жизнь кофейня получила в 2000 году. Возрожденная «Шоколадница» начала работать по европейским стандартам, которые предполагают значительное расширение и постоянное обновление ассортимента, поддержание высокого уровня сервиса и качества кухни.

В 2006 году началось активное развитие сети в регионах.

Сегодня «Шоколадница» успешно работает во многих городах России: Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Уфе, Сочи, Краснодаре, Астрахани, Благовещенске, Брянске, Владивостоке, Курске, Иркутске, Перми, Иваново, Саратове, Череповце, Тюмени, Воронеже, Чите, Хабаровске, Владикавказе и других городах.

Атмосфера и внутренняя планировка каждой кофейни целенаправленно организована таким образом, чтобы гости ощущали уют и комфорт, но вместе с тем, имели собственное ограниченное пространство. В интерьере сочетаются как мягкие диваны и кресла, кофейные столики со стульями, так и барные стойки с высокими стульями, что указывает на учет интересов каждого посетителя – рис. 1.

Рис.1. Интерьер одной из кофеен Шоколадница

Гостям кофеен предлагается эспрессо и кофейные напитки на его основе, приготовленные вручную из отборных кофейных зёрен, кроме того чаи и холодные напитки. В дополнение к кофе посетителям предлагаются десерты и выпечка, горячие и холодные сэндвичи, салаты и закуски. Кроме того, в кофейнях реализуются кружки, стаканы, кофе и чай в банках, кофе-прессы.

В России в Шоколадница работает более 2,5 тысяч человек. В основном это молодые люди от 18 до 27 лет (работа непосредственно в кофейне). Помимо работы большинство из них являются учащимися ВУЗов, кроме того, многие из них приехали из другие городов, поэтому снимают квартиры или живут в общежитии.

Стейкхолдеры компании:

посетители кофеен (молодые люди, 18 – 30 лет, студенты, учащиеся старших классов, преимущественно девушки)
сотрудники компании (работники кофеен – студенты, в основном девушки, большое количество из других городов, 18-27 лет)
СМИ
поставщики. Продукция поставляется из Северной Америки, Азиатско-тихоокеанского региона, Африки. Среди представленных сортов есть «Гватемала Антигуа», «Коломбия Нарино Супремо», «Эфиопия Сидамо», «Суматра». Из них готовят кофе «Мокко», «Латте», освежающие напитки и другие. В кофейнях Шоколадница продаются напитки, приготовленные из сырья определенных поставщиков. Причем с фермерами заключены договора без посредников и на длительный срок, что обеспечивает стабильные цены для конечного потребителя.
государственные органы
акционеры

Организационная структура компании представлена на рис. 2.

Рис.2 Организационная структура Шоколадница [21]

В каждом регионе присутствия компании есть свой операционный менеджер, который подчиняется и взаимодействует непосредственно с Советом директоров.

С национальных масштабов компания переходит на мировые, и стремится упрочить свои позиции как основного поставщика кофе с самым высоким уровнем качества продукта. Важно, что по мере расширения территории распространения, компания старается сохранить приверженность бескомпромиссным принципам ведения бизнеса.

Были сформулированы пять руководящих принципов деятельности компании:

обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством;
позитивно воспринимать разнообразие, которое является составной частью нашего бизнеса;
работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям
оказывать помощь и поддержку нашим местным общинам и вносить свой вклад в защиту окружающей среды
понимать и признавать, что прибыльность лежит в основе нашего будущего процветания. [21]

Таким образом, сформированные принципы компании учитывают продукт, взаимоотношение с сотрудниками и клиентами, взаимодействие компании с общественными организациями, участие в защите окружающей среды и, конечно, обеспечение прибыли от деятельности компании.

2.2 Методы управления корпоративной культурой компании Шоколадница

Компания по роду деятельности задействует коммуникации между большим количеством сотрудников, а также работает с крупными группами общественности.

Так внутренние коммуникации компании многосторонни. В первую очередь, это связь между сотрудниками внутри отделов. По опыту американских коллег, в России также была выбрана неформальная модель общения между работниками. Также был установлен прицел на открытые, прямые и максимально информативные сообщения. Приветствуется конструктивная критика, для которой в компании была разработана собственная модель подачи информации, которая была названа «Обратная связь». Суть данной модели заключается в выборе подхода к подаче информации в межличностной коммуникации, когда отправитель кодирует сообщение таким образом, чтобы респондент воспринял критическое замечание конструктивным образом. В то же самое время, по мнению руководства компании, необходимо включать похвалу в Обратную Связь – признание заслуг хранится в памяти долгое время и мотивирует на дальнейшую более продуктивную деятельность.

Коммуникация между отделами компании происходит с помощью современных средств связи: телефон, электронная почта, видеоконференции.

В сообщения передаваемых таким путем, в Шоколаднице сотрудникам рекомендовано придерживаться некоторых правил коммуникации. Так, ценится ясность – кодировка сообщения должна быть выбрана таким образом, чтобы конечный получатель сообщения воспринял его должным образом. Своевременность также является важнейшим параметром – ввиду деятельности компании на розничном рынке быстрого питания и обслуживания потребителей крайне важно наладить коммуникацию так, чтобы все задействованные в решении той или иной проблемы сотрудники вовремя обладали необходимой информацией.

Безусловно, в такой крупной корпоративной среде необходимо придерживаться независимости и беспристрастности в сообщениях и суждениях – так как речь, в основном, идёт об электронной почте, где нет возможности придать эмоциональную окраску сообщению, нужно передавать сообщения четко и ясно.

Также для поддержания командного духа и эффективности коммуникаций внутри компании в целом каждую неделю все сотрудники получают информационную рассылку, которая в компании называется «Пятничная коммуникация». Там отражены последние новости компании и все сотрудники с интересом знакомятся с ней.

Также внутренние коммуникации стимулируются мотивационной программой «Будь Алшая», инициатива по созданию которой пришла от организаторов франчайзинга в России. [20] Суть в следующем: каждые три месяца сотрудники получают карточки, мини-дипломы, которые используют для признания заслуг своих коллег в трёх номинациях. По итогам года сотрудники набравшие наибольшее количество карточек получают ценные призы и отмечаются высшим руководством компании.

Сотрудники доносят до посетителей сети кофеен миссию и видение компании посредством оформления внутреннего убранства помещений, строгого соблюдения технологических стандартов приготовления блюд и напитков, а также, что является не менее важным, личного общения с общественностью. Помимо ежедневной работы, проводятся различные специальные мероприятия: кофе-семинары, где гостей учат тонкостям приготовления кофе, мастер-классы и мероприятия приуроченные к важным для компании датам: дню основании компании, государственным праздникам и открытию новых точек сбыта продукции.

Также помимо коммуникации с общественностью компании налажена система взаимодействия с поставщиками продукции компании, а также со СМИ, которые всегда с удовольствием освещают деятельность компании, так как Шоколадница является одним из самых узнаваемых брендов в мире.

Важно понимать, что Шоколадница является дистрибьютором бренда транснациональной корпорации Шоколадница, который известен своим вниманием к корпоративной культуре, а многими исследователями характеризуется как один из пионеров данного явления. Поэтому Шоколадница, принимает и переносит на себя миссию ценности и основополагающие компоненты организационной культуры своего бренд-арендатора.

Миссия компании: Вдохновлять и питать человеческий дух – одна чашка кофе, один человек, один район одновременно. [20]

Ценностные установки:

Обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством.
Позитивно воспринимать разнообразие, которое является составной частью нашего бизнеса.
Применять высочайшие и самые совершенные стандарты при закупке, обжарке и подаче посетителям свежего кофе.
Работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям.
Оказывать помощь и поддержку нашим местным общинам и вносить свой вклад в защиту окружающей среды.
Понимать и признавать, что прибыльность лежит в основе нашего будущего процветания.

Стиль руководства организацией – демократический стиль лидерства – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.

Действующая система коммуникаций – в организации действует вертикальная и горизонтальная формы коммуникации использующая все доступные технические формы, а именно устная, электронная письменная с привлечением всех возможных средств, как то документы, речь, знаковые системы, электронные средства связи, видео и телекоммуникации

В компании принята система общение сотрудников между собой, включающая в том числе способы разрешения конфликта. Система называется Star Skills и в компании характеризуется как навыки общения сотрудников друг с другом. Также важно отметить, что согласно традиции, все сотрудники компании называют друг друга партнеры (с ударением на первый слог, от английского – partner), что также позволяет им чувствовать себя особенными, а не просто рядовыми сотрудниками.

В компании приняты ряд собраний, часть из которых является обязательными и служат инструментом усиления эффективности работы, а часть – добровольны, но они неотъемлемая составляющая бренда. Так, каждые полгода проводятся знаменитые субботники, в которых принимает участие весь топ-менеджмент организации. Это отличная возможность для партнеров пообщаться и познакомиться друг с другом.

2.3 Оценка клиентов и сотрудников сложившейся организационной культуры компании Шоколадница

В целях выявления потребительских предпочтений, а также определения уровня взаимозависимости потребительской и корпоративной лояльности на рынке кофеен было проведено социологическое исследование в форме анкетирования потребителей ресторанного рынка и работников кофеен. Анкета для потребителей включала 11 вопросов (Приложение 1), анкета для сотрудников – 7 вопросов закрытого типа (Приложение 3). В опросе для посетителей приняли участие 70 потребителей без определенных социодемографических и психографических показателей, так как потенциальной аудиторией заведений общественного питания являются люди самого разного возраста и социальной принадлежности. Опрос производился в социальной сети. В опросе для персонала приняли участие 90 сотрудников Кофейни Шоколадница в Благовещенске, которое было проведено компанией Шоколадница.

Задачами исследования являлось выявление факторов, определяющих выбор кофейни со стороны потребителей; определение значения организационной культуры в общей потребительской оценке заведения. В ходе опроса сотрудников выявлялось отношение персонала к своему предприятию: факторы, определяющие приверженность кофейни. В итоге двух опросов предполагалось выявить взаимосвязь потребительских предпочтений и корпоративной лояльности.

Итоги исследования продемонстрировали следующие результаты. Во- первых, потребители довольно часто посещают заведения общественного питания – более 40% посещают несколько раз в неделю, 18,5% - периодически, и 15,6% - по праздникам (Приложение 2, рисунок 1).

Около половины респондентов (47,6%) тратят за одно посещение от 500 до 1000 рублей, 20% готовы затратить более 1000 руб., остальные респонденты, очевидно, предпочитают кафе и бистро, где цена чека составляет от 200 до 500 руб. (19%), и часть респондентов тратят только до 200 руб. (11,5% (Приложение 2, рисунок 2).

В рейтинге посещений первое место заняли заведения Шоколадница – их посещали почти половина участников опроса (49, 1%), 8,3% затруднились уверенно ответить на этот вопрос, на втором месте по частоте посещений заведения сети Шоколадница (15,6%). Эти данные позволяют говорить о том, что заведения исследуемой компании довольно широко известны потребителям и являются популярными местами посещения (Приложение 2, рисунок 3).

Решающим критерием в выборе заведения являются рекомендации знакомых, друзей (41,6%). Немаловажными факторами являются также качество обслуживания (20,3%) и ценовые скидки и акции (11,9%).

Благоприятное впечатление от общения с персоналом считают важным 5% опрошенных (Приложение 2, рисунок 4). В связи с этим можно объединить критерии «качества обслуживания» и «общения с персоналом», получив таким образом факт, что для четверти потребителей имеет значение поведение и стиль общения сотрудников заведения. Можно заметить, что более половины респондентов вспомнили цвет фирменной одежды персонала Шоколадница (53,3%) (Приложение 2, рисунок 6).

Половина опрошенных (50,9%) с уверенностью ответила, что в целом «скорее удовлетворена» услугами заведений данного бренда, 21,8% «полностью удовлетворены посещением», 22,6% затруднились ответить. Недовольных оказалось 4,7 процентов (Приложение 2, рисунок 7).

58% респондентов готовы рекомендовать своим знакомым Шоколадница, 7% не желают давать такие рекомендации (Приложение 2, рисунок 8).

Внешний вид и манера поведения персонала имеют важное значение для большой части респондентов – скорее важным этот фактор считают 27% и убедительно ответили на этот вопрос 41,9% («очень важно»). Не обращают внимание на внешний вид сотрудников только 11%, остальные (20,1%) затруднились с ответом (Приложение 2, рисунок 9).

Показательными в рамках данного исследования стали результаты ответа на вопрос, интересно ли участникам опроса узнавать о корпоративной жизни сотрудников ресторанных заведений. Более половины опрошенных интересуются корпоративными событиями, а 40% даже проявили желание стать участниками такой корпоративной группы в социальной сети (Приложение 2, рисунок 10).

Важным также является ответ на вопрос, имеет ли значение для посетителей кофеен, как руководство заведений относится к своим работникам (вовремя ли выплачивает зарплаты, имеет ли социальные мотивационные программы для работников и тп.) Уверенно ответили, что это имеет значение для потребителя более 70 процентов, остальные относятся к этому равнодушно (Приложение 2, рисунок 11).

Второй опрос проводился среди работников Шоколадница. В опросе приняли участие 90 человек. Из них свыше пяти лет работают в штате компании 18,6%, от трех до пяти лет – 22,9%, от одного до трех лет – 48,4%, и менее одного года – 10% участников анкетирования (Приложение 3, рисунок 1).

Высокую степень удовлетворения своей работы высказали почти 14%, «скорее довольны» – 67,3%, «скорее недовольны» – 13,4%, и совсем не удовлетворены работой 5,5% (Приложение 3, рисунок 2). Для любого предприятия на разных рынках такие показатели являются весьма положительными для общего состояния организационной культуры. Почти половина сотрудников (48,4%) считают, что их рабочее место «полностью оборудовано и позволяет комфортно работать».

Почти 62% заявили, что на рабочем месте им ничто и никто не мешает и они могут сосредоточиться на исполнении своих обязанностей. Около 6% сотрудников рабочие условия совсем не удовлетворяют (Приложение 3, рисунок 3).

На первое место в оценке преимуществ своей работы респонденты поставили гибкий рабочий график (44,2%). На втором месте дружелюбная атмосфера в коллективе – этот фактор оценили 22%; 17% оценивают возможность карьерного роста (Приложение 3, рисунок 4). Интересно, что критерий заработной платы других премиальных выплат респонденты поставили на последнее место – только для 16,8% этот критерий является важным.

В выборе факторов, которые соответствуют представлению работников об идеальной торговой организации, первое место занял социально- психологический климат в коллективе – так считает почти четверть респондентов (24,2%). На втором месте информационный уровень открытости руководства (23%). Возможность карьерного роста для идеальной модели организации выбрали 17,6%. Далее идут факторы профессионализма сотрудников (16,8%) и культура общения в коллективе (12,3%) (Приложение 3, рисунок 5).

Высокий патриотизм и гордость за бренд компании Шоколадница проявили 16,8% участников опроса («очень горжусь»), ответ «скорее да, горжусь» выбрали 74,5% (Приложение 3, рисунок 6).

При этом 40% опрошенных думают о том, что, возможно найти работу лучше за пределами данной компании (Приложение 3, рисунок 7).

Такие результаты явно подтверждают современные теории и концепции о креативном классе и о новом человеке эпохи постмодерна, который сегодня стремится в первую очередь к свободе и самостоятельности в построении своего рабочего графика, для которого приоритетами становятся полезное и позитивное общение в своих социальных группах, возможность раскрытия своего творческого потенциала, горизонтальный уровень профессионального роста и саморазвития. Именно об этом говорят, в частности, теории Р. Флориды, П. Кука, Ч. Лэндри, концепция креативной деятельности О. Карловой, Е. Ноздренко, И. Пантелеевой, И. Карлова.

В целом результаты социологического исследования позволяют сделать следующие выводы. Во-первых, для потребителей ресторанного рынка имеет важное значение внешний вид и стиль поведения персонала заведения, а также тот факт, как руководство относится к коллективу: соблюдается ли законодательство о труде, создаются ли условия для комфортной работы, существуют ли социальные и мотивационные программы. Кроме того, посетителей интересует корпоративная жизнь коллектива.

Персонал Шоколадницы проявляет высокий уровень корпоративной лояльности своему предприятию, в целом доволен условиями работы. Сотрудники придают важное значение социально-психологическому климату и дружелюбной атмосфере в коллективе.

На основании полученных данных можно говорить о том, что корпоративная культура является одним из важных факторов стабильности бренда. Кроме того, оценка уровня организационной культуры зависит как от персонала предприятия, так и от потребительской аудитории.

Резюмируя проведенные этапы анализа, стоит привести выводы в виде тезисов:

Шоколадница – устоявшийся бренд, чья продукция пользуется высоким спросом на рынке
Шоколадница обладает рядом уникальных товарных преимуществ, к которым можно эффективно обращаться на этапе проведения коммуникационной кампании
В результате проведенного анкетирования было, выявлено, что целевой аудиторией являются мужчины и женщины в возрасте от 18 - 35 лет, которые ведут активный образ жизни и активно пользуются социальными сетями. Также это студенты и люди совмещающие работу и учебу, и сотрудники офисов находящихся неподалеку от кофеен сети компании.
Корпоративная культура в Шоколаднице является важнейшим аспектом позиционирования бренда

Существующая служба по организации работы с внутренней и внешней общественностью обладает широкими полномочиями и во многом определяют стратегию развития компании.

Проведена оценка клиентов и сотрудников сложившейся организационной культуры компании. В результате проведенного анкетирования было, выявлено, что целевой аудиторией являются мужчины и женщины в возрасте от 18 - 35 лет, которые ведут активный образ жизни и активно пользуются социальными сетями. Также это студенты и люди совмещающие работу и учебу, и сотрудники офисов находящихся неподалеку от кофеен сети компании.

В целом, основная выявленная проблема – потребителю не транслируются идеи и ценности бренда. Коммуникация не проходит, как на уровне взаимодействия с персоналом, так и в рамках распространениями специалистами коммуникационного департамента компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования, были решены все поставленные задачи.

Понятие корпоративной культуры, ее функции и ее значение принимаются во внимание. Корпоративная культура - не единственный ключ к успеху компании. Но это мощная корпоративная культура, которая принесет свои стандарты и ценности, которые станут ключевыми моментами в достижении конечного результата. Стратегия и структура компании, рыночные условия, конкуренция, утвержденные инструкции для производственных процессов и т. д. не менее важные факторы. Однако следует отметить, что корпоративная культура играет ключевую роль в успехе организации, и именно эта связь до недавнего времени не привлекала внимания.

Описаны элементы организационной культуры и средства коммуникации корпоративных коммуникаций компании. Тенденция формирования организационной культуры уделяется большое внимание в компаниях как отечественных, так и зарубежных стран. Существует множество методик, посвященных формированию корпоративной культуры.

Описаны современные подходы к управлению корпоративной культурой компании в общественном питании.

Проанализированы методы управления корпоративной культурой компании. Шоколадница – устоявшийся бренд, чья продукция пользуется высоким спросом. Шоколадница обладает рядом уникальных товарных преимуществ, к которым можно эффективно обращаться на этапе проведения коммуникационной кампании. Благодаря существующей иерархии персонала управление компанией производится эффективно.

Корпоративная культура в Шоколаднице является важнейшим аспектом позиционирования бренда. Внутренние коммуникации благодаря структурированности и организованности носят эффективный характер, вся информация передается по каналам в установленные сроки и достигает адресата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. - СПб.: Гуманистика, 2019. – С. 93
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Шоколадница / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.
Внутренние коммуникации // Журнал Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1826-vnutrennie-kommunikatsii Дата обращения: 02.11.2019 г.
Гудкова, Т.В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности её функционирования // ВМУ. Сер.6.Экономика. – 2018. – №6. – С.53 - 64.
Даудрих Н.И. Особенности организации онлайн исследований при изучении внутрикорпоративных коммуникаций // Тр. конф. «Современная социология ˗ современной России» / НИУ «ВШЭ», №5. ˗ М., 2017. – С.
Денисон Д., Лиф К. Изменение организационной культуры в организациях / Д. Денисон. –М.: Питер. – 2018. – 192 с.
Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 154 c.
Ильина, О.С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования / О.С. Ильина // Вестник РУДН. - серия Социология. - 2019. №2. С. 66-70
Исаев, А.П. Корпоративная культура управленческого профессионализма / А.П. Исаев // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. - 2018. - № 4. С. 25 - 36.
Евдокимова А. Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций? [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.trainings.ru Дата обращения: 02.11.2019 г.
Кан А.С. Внутрикорпоративные коммуникации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.livecoach.ru/ Дата обращения: 03.11.2019
Клюков, Ю.А. Корпоративная культрура и стили управления // Экономика и управление. - 2018. № 4. С. 57 - 60.
Крымчанинова, М.В., Базаров Т.И. PR внутри компании и проблемы управления корпоративной культурой // Управление корпоративной культуры. - 2015. - № 4. С. 240 - 254.
Лапина Т.А. Корпоративная культура – Омск, / Т.А. Лапина // 2017. – 96с.
Лехнович Д. В. Маркетинговые технологии и анализ коммуникативной политики организации // Молодой ученый. — 2016. — №19. — С. 327-329.
Лисина Т.Н. Роль коммуникаций в управлении организацией [Электронный ресурс] Режим доступа: conf.sfu-kras.ru Дата обращения: 02.11.2019 г.
Лысенко, Ю.Ю. Организационная культура: наблюдать или управлять? / Ю.Ю. Лысенко // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. № 2. С. 21.
Макеев, В.А. Корпоративная культура в организации / В.А. Макеева // Власть. - 2019. № 4. С. 70 - 73.
Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: идеал и реальность // Вестник РГГУ. - 2016. - № 2 - 3. - С. 234 – 244

Мотивация и стимулирование персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hiterbober.ru/businessmen/motivaciya-i-stimulirovanie-personala.html Дата обращения: 02.11.2019 г.

О компании Шоколадница [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://shoko.ru/about-us Дата обращения: 02.11.2019 г.

Первакова Е.Е. Методы формирования организационной культуры // Экономика и управление, 2019. - №3. – С. 192-199

Попов Б. Элементы организационной культуры // Управление персоналом. – 2018. - №18 – С 53-54.
Пузанкова, К.В., Урусова, Т.И. Влияние руководителей на корпоративную культуру // Фармация. 2018. № 3. С. 39 – 41
Репников Д.А. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами. Кадровик. /Д.А.Репников//– 2015. – №6. – С. 51- 54.
Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. / В.А. Спивак. – СПб.: «Питер».- 2019. -352с.

Приложение 1

Анкета опроса посетителей Шоколадница

1. Как часто Вы посещаете заведения общественного питания?

1) Каждый день

2) Несколько раз в неделю

3) По праздникам

4) Не более одного раза в месяц

5) Периодически

2. Какова средняя стоимость Вашего заказа (цена по чеку)?

1) До 200 рублей

2) От 200 до 500 рублей

3) От 500 до 1000 рублей

4) Более 1000 рублей

3. В каких кофейнях вы чаще всего бываете?

1) Шоколадница

2) Шоколадница

3) Кофемания

4) Хофехауз

5) Затрудняюсь ответить

4. Что является для Вас решающим фактором при выборе кофейни?

1) Рекомендации знакомых

2) Удобное расположение

3) Убедительная реклама

4) Приемлемая стоимость

5) Качество обслуживания

6) Скидки и акции

7) Благоприятное впечатление после общения с сотрудниками

5. Выберите один факт, который соответствует Вашим представлениям об идеальной, успешной торговой организации?

1) Культура общения (вежливость, доброжелательность)

2) Внешний облик персонала

3) Фирменный стиль организации (цветовое и графическое оформление, логотип)

4) Интерьер кофейни

5) Воплощение заявленной миссии в деятельности организации

6) Качество обслуживания

7) Цена

6. Помните ли Вы, какая цветовая используется для создания фирменного стиля Шоколадница?

1) Чёрно-белая

2) Синий

3) Зеленый

4) Оранжевый

5) Затрудняюсь ответить

7. Удовлетворены ли Вы в целом приобретёнными Вами в кофейнях нашего бренда услугами?

1) Полностью удовлетворён

2) Скорее удовлетворён

3) Совершенно не удовлетворён

4) Затрудняюсь ответить

8. Будете ли Вы рекомендовать кофейни нашей сети родственникам, друзьям, знакомым?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить

9. Какое значение для Вас имеет внешний вид и манера поведения персонала?

1) Очень важно

2) Скорее важно

3) Не обращаю внимание

4) Затруднюсь ответить

10. Интересными ли для Вас являются сообщения в социальных группах о корпоративной жизни?

1) Да интересно

2) Хотелось бы поучаствовать в этой группе

3) Нет, не интересно

11. Имеет ли для Вас значение то, как руководство кофейни относится к своим работникам (выплачивает зарплаты, имеет соц. мотивационные программы для работников и тп.)?

1) Да, считаю это важным

2) Скорее нет

3) Мне всё равно

Приложение 2

Результаты опроса посетителей, %

Рис. 2. 1 Как часто Вы посещаете заведения общественного питания?

Рис. 2. 2. Какова средняя стоимость Вашего заказа (цена по чеку)?

Рис. 2. 3. Какие кофейни Вы посещаете чаще всего?

Рис. 2. 4. Что является для Вас решающим фактором при выборе кофейни?

Рис.2.5. Выберите один факт, который соответствует Вашим представлениям об идеальной, успешной торговой организации?

Рис. 2. 6. Помните ли Вы, какая цветовая используется для создания фирменного стиля Шоколадница?

Рис. 2. 7. Удовлетворены ли Вы в целом приобретёнными Вами в наших кофейнях услугами?

Рис. 2. 8. Будете ли Вы рекомендовать кофейню нашей сети родственникам, друзьям, знакомым?

Рис. 2. 9. Какое значение для Вас имеет внешний вид и манера поведения персонала?

Рис. 2. 10.Интересными ли для Вас являются сообщения в социальных группах о корпоративной жизни кофейни?

Рис.2. 11. Имеет ли для Вас значение то, как руководство кофейни относится к своим работникам (выплачивает зарплаты, имеет соц. мотивационные программы для работников и тп.)?

Приложение 3

Анкета для сотрудников Шоколадница

1. Сколько времени Вы работаете в Шоколадница?

1) Менее 1 года

2) 1-3 года

3) 3-5 лет

4) Свыше 5 лет

2. Вы довольны своей работой?

1) Да, очень

2) Скорее да

3) Скорее нет

4) Совсем нет

3. В какой степени Вы согласны со следующими утверждениями о своем рабочем месте?

1) Место работы полностью оборудовано и позволяет мне работать комфортно.

2) В месте работы мне никто и ничто не мешает и я могу сосредоточиться на работе.

3) Рабочее место меня не удовлетворяет.

a) Полностью согласен/сна

b) Согласен/сна

c) Не согласен/сна

d) Полностью не согласен/сна

4. Что Вы цените в своей организации?

1) Гибкий рабочий график

2) Возможность карьерного роста

3) Дружелюбную атмосферу

4) Заработную плату + премии.

1) Социально- психологический климат в коллективе

2) Профессионализм сотрудников

3) Культура общения

4) Качество обслуживания

5) Уровень информационной открытости руководства

6) Возможность карьерного роста

7) Фирменный стиль, внутреннее и внешнее оформление

6.Вы гордитесь брендом компании, в которой Вы работаете?

1) Да, очень

2) Скорее да

3) Скорее нет

4) Нет

7.Вы будете искать работу за пределами компании?

1) Несомненно нет

2) Вероятно нет

3) Я думаю об этом

4) Вероятно да

5) Точно да

Приложение 4

Результаты опроса, %

Рис.4.1. Сколько времени Вы работаете в Шоколадница?

Рис.4.2. Вы довольны своей работой?

Рис. 4.3. В какой степени Вы согласны со следующими утверждениями о своем рабочем месте?

Рис. 4.4 . Что Вы цените в своей организации?

Рис.4. 5. Выберите один факт, который соответствует Вашим представлениям об идеальной, успешной торговой организации?

Рис.4. 6. Вы гордитесь брендом компании, в которой Вы работаете?

Рис. 4. 7 .Вы будете искать работу за пределами компании?