Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Элементы и задачи кадровой политики)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Актуальность темы обусловлена тем, в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала и чтобы не ошибиться и не принять некомпетентного специалиста.

Теоретической основой написания курсового проекта являются учебники и учебные пособия для вузов, работы российских и зарубежных ученых, занимающихся раскрытием сущности и формирования кадровой политики на предприятии, кроме того в целях наиболее полного раскрытия данной темы, применялись материалы круглых столов. Были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, среди которых следовало бы выделить: Лапин А. «Формирование системы управления персоналом»; Магура М.И. «Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом»; Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия»; Тюрина И.О. «Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала» и другие.

Цель работы - изучение роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Предмет курсового проекта – система формирования кадровой политики предприятия.

Объект курсового проекта - ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт».

Задачи исследования:

- изучить сущность и содержание кадровой политики,

- раскрыть элементы кадровой политики,

- описать задачи кадровой политики,

- выявить условия формирования кадровой политики на предприятии,

- проанализировать формирование кадровой политики на примере ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт».

- разработать направления совершенствования кадровой политики в ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт».

Методологической и теоретической основой курсового проекта являются работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики управления персоналом. В работе применялись основные группы методов: наблюдения, описания, синтеза, анализа. Кроме того применялись группа частных методов: исследования моделирования, исследования и системного подхода.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования можно использовать как в практической, так и дальнейшей научной деятельности.

Структура курсового проекта состоит двух основных теоретической глав и одной практической. В первой главе раскрыты теоретические аспекты кадровой политики, во второй главе раскрыты основные направления формирования кадровой политики на предприятии, и в третьей главе курсового проекта на практике раскрыты формирование кадровой политики на примере ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Стандарт».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1. Сущность и содержание кадровой политики

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

1) система правил и положений (которые должны быть поняты и сформулированы определенным образом), приведя человеческий ресурс в соответствие со стратегией компании (из этого следует, что все действия персонала: отбор, укомплектование персоналом, сертификация, обучение, продвижение по службе - заранее спланировано и согласовано с общим пониманием целей и задач организации);^[1]

2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организаций. В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей компании заключается в найме людей только с высшим образованием» могут быть использованы в качестве аргумента при решении конкретной кадровой проблемы.^[2]

Понятие «кадровая политика» было довольно распространено в конце 80-х годов. В то же время в нем выражался определенный субъективизм административной и экономической власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений менеджера о степени полезности того или иного менеджера более низкого ранга.^[3] Оценка последнего в конечном итоге зависела от того, был ли директор сосредоточен на выполнении основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или, что наиболее важно, поддержание личной, довольно привилегированной должности. Первая и вторая ситуации характеризуются принципиально противоположными механизмами формирования команды подчиненных.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, являющиеся членами организации.

Важнейшим компонентом стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, применяемые руководством в отношении людских ресурсов.

Основной целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качества персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Анализируя кадровую политику, существующую в конкретных организациях, можно выделить две причины их группировки.

Первая основа может быть связана с уровнем осведомленности о тех правилах и нормах, которые лежат в основе мер персонала, и, связанными с этим уровнем, непосредственным влиянием аппарата управления на кадровую ситуацию в организации. По этой причине можно выделить следующие виды кадровой политики:^[4]

- пассивный;

- реактивный;

- профилактический;

- активный.^[5]

Пассивная кадровая политика. Сама идея пассивной политики кажется нелогичной. Однако мы можем столкнуться с ситуацией, когда руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий. Такая организация характеризуется отсутствием прогноза потребностей в персонале, средств оценки труда и персонала и диагностики кадровой ситуации в целом. Управление в ситуации такой кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми способами, часто не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В соответствии с этой политикой руководство предприятия отслеживает симптомы негативного состояния при работе с персоналом, причины и ситуацию развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, нехватку достаточно квалифицированной рабочей силы для решения проблемы. ^[6]

Руководство компании предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируясь на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощью. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделены и конкретно решены, основные трудности возникают в среднесрочном прогнозировании.^[7]

Профилактическая кадровая политика. В истинном смысле этого слова политика возникает только тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет разумные прогнозы развития ситуации.^[8] Однако организация, для которой характерно наличие превентивной кадровой политики, не имеет возможности повлиять на нее. Кадровая служба таких предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную перспективу. Программы развития организации содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребностей в персонале, как качественные, так и количественные, и сформулированы цели развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если у руководства есть не только прогноз, но и средство воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешняя и внутренняя ситуация, тогда можно говорить о действительно активной политике.

Но механизмы, которые могут быть использованы руководством при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (сознательными), так и нерациональными (при незначительной алгоритмизации и описании).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюрную.^[9]

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и разумный прогноз развития ситуации и располагает средствами для ее влияния^[10]. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Программы развития организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребностей в персонале (качественные и количественные). Кроме того, неотъемлемой частью плана является программа работы с персоналом с вариантами ее реализации.

При авантюрной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, разумного прогноза развития ситуации, но стремится на него повлиять^[11].

Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако программы развития компании включают в себя планы работы с персоналом, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не анализируется с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в этом случае основан на довольно эмоциональном, плохо обоснованном, но, возможно, правильном представлении о целях работы с персоналом.^[12]

Проблемы с реализацией такой кадровой политики могут возникнуть, если возрастет влияние факторов, которые ранее не были включены в рассмотрение, что приведет к кардинальному изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении новый продукт, способный вытеснить предприятие.^[13] С точки зрения кадровой работы необходимо будет переподготовку персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии с более молодым персоналом, чем на предприятии с очень квалифицированным, хорошо специализированным пожилой персонал^[14].

Второй основой для дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании персонала. Исходя из этого, традиционно существует два вида кадровой политики - открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня; Вы можете прийти и начать работать как с самой низкой позиции, так и с позиции на высшем управленческом уровне. Организация готова нанять любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этой или смежных организациях. Этот тип кадровой политики характеризуется современными телекоммуникационными компаниями или автомобильными концернами, которые готовы «покупать» людей для любого уровня работы, независимо от того, работали ли они ранее в таких организациях. Такой тип кадровой политики может быть адекватен новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост и быстрый доступ к лидирующим позициям в своей отрасли.^[15]

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.^[16] Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.2. Элементы и задачи кадровой политики

Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:

Во-первых, обеспечение всех производственных площадок необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на работе не является объектом, который можно планировать каким-либо образом, интересы лиц, ищущих работу, должны учитываться в кадровой политике. Это относится как к предоставлению рабочих мест, так и к созданию условий для личностного развития, а также к созданию условий труда, достойных человека и его соответствующей квалификации. Инструментом для решения этих проблем является кадровое планирование.^[17]

Во-вторых, создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражают мотивацию сотрудников и моральный климат в коллективе. В идеале они должны быть связаны с общей системой ценностей, принятой организацией с учетом взглядов и ожиданий каждого сотрудника. Другими словами, кадровые решения, нравится нам это или нет, либо разбавят накопленные культурные ценности, либо помогут установить их в организации^[18].

Поскольку реализация активной и эффективной кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный экономический результат, эта политика становится ядром деятельности аппарата управления^[19]. Как и в случае основного капитала организации, в области персонала также необходимо заранее позаботиться о сохранении сущности «капитала» и увеличении затрат. Затраты на прием, работу и обучение ^[20](инвестиции в образование), расходы на заработную плату, социальные услуги и производственные затраты на создание рабочего места слишком велики, чтобы их можно было учитывать при разработке планов и концепций.

Рассматривая и анализируя тенденции работы с персоналом, можно сказать, что стратегические аспекты становятся все более важными. Они преобладают над традиционными задачами, хотя традиционные инструменты управления персоналом продолжают работать: планирование, привлечение кадров, профессиональное развитие и управление персоналом.

Но активная кадровая политика ориентирована в первую очередь на стратегические факторы успеха, такие как:^[21]

- близость к рынку за счет акцента на сфере деятельности и запросах клиентов;

- необходимое техническое обслуживание с использованием соответствующих технических средств;

- высокое качество продукции;

- использование научно-технического прогресса и новейших технологий;

- чувство экономической ответственности и уважения к экономическому балансу;

- квалифицированные человеческие ресурсы;

- адаптивные и гибкие организационные структуры.^[22]

Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех компонентов концепции развития и включают в себя:

- цели, связанные с внешними условиями предприятия (рынок труда, отношения с органами государственной власти и местного самоуправления и т. д.);

- цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия с его работниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, улучшение стиля руководства, решение социальных вопросов , так далее.).

Управление человеческими ресурсами в организации выступает средством реализации кадровой политики. Только фирма (предприятие), которая может сформировать кадровую политику, построенную на демократических принципах, на основе глубокого анализа внешней среды и точного отражения ограничений и условий деятельности фирмы, может эффективно конкурировать и, следовательно, эффективно развиваться.^[23]

Задачи управления персоналом в основном распространяются на оперативные области, поскольку это является вопросом повседневной реализации принятой кадровой политики. В этом случае одним из важных моментов управления персоналом является помощь менеджерам разных уровней в выполнении их функций по управлению предприятием и его структурными подразделениями.^[24]

Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

1) безусловное осуществление прав и обязанностей граждан в сфере труда, предусмотренных Конституцией; соблюдение всеми организациями и частными лицами положений законов о труде и профсоюзах,^[25] Трудового кодекса Российской Федерации, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами власти по этому вопросу;

2) подчинение всей работы с персоналом задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности необходимым количеством работников необходимой профессионально-квалификационной структуры;

3) рациональное использование человеческих ресурсов, доступных предприятию, организации, объединению;

4) формирование и поддержание эффективных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутренней демократии;

5) разработка критериев и методологии отбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;^[26]

6) обучение и повышение квалификации остальных работников;

7) разработка теории управления персоналом, принципов определения социально-экономического эффекта от деятельности, включенной в этот комплекс.^[27]

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, которые ранее не учитывались в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в процессе решения производственных проблем, роль социальных программ, выполняемых организацией в рыночных условиях, влияющих на возврат продукции персонала и т. д.^[28]

Кадровая политика разрабатывается высшим руководством, советом акционеров, администрацией, кадровой службой. Основные положения этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; сторонние эксперты и даже научные организации могут и должны участвовать в его разработке.

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

- научные, использование всех современных научных исследований в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- сложность, когда все сферы деятельности персонала должны быть охвачены;^[29]

- систематический, то есть с учетом взаимозависимостей и взаимосвязей отдельных компонентов этой работы

- необходимость учитывать как экономический, так и социальный эффект, как положительное, так и отрицательное влияние события на конечный результат;^[30]

- эффективность: любые расходы на деятельность в этой области должны быть оплачены по результатам деятельности.

Наряду с основными положениями кадровой политики, которые носят универсальный характер и закреплены в законе, существуют методологические проблемы, требующие качественного анализа выбранных решений. ^[31]

Это тем более актуально, потому что в ряде случаев существует несколько взаимоисключающих методов (например, по оценкам работников). В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям организации должен быть выбран один. К таким материалам относятся методология совершенствования структуры организации, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций, методы найма и размещения новых сотрудников на рабочих местах, адаптация работников и т. д.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, вовлеченных в ее развитие.

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике определенных специфических методов подбора, расстановки и использования персонала, но не занимается детальным анализом их содержания и специфики практической работы с персоналом.^[32]

Говоря о кадровой политике, ее невозможно отождествить с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» отнюдь не идентичны. «Управление» - это гораздо более широкий термин, одним из компонентов которого является политика, в данном случае кадровая политика.^[33]

Учитывая вышеизложенное, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и форм, методов и критериев работы с персоналом, которые вытекают из них и применяются ко всем категориям работников.^[34] Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, нацеленная на создание высокопродуктивной и высокопрофессиональной, сплоченной и ответственной команды, способной гибко реагировать на изменения внешних и внутренних факторов. среда.

Основным содержанием кадровой политики являются:

во-первых, предоставление качественной рабочей силы, включая планирование, отбор и прием на работу, увольнение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров и т.д .;^[35]

во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация и оценка уровня квалификации, организация карьерного роста;

в-третьих, улучшение организации и стимулирование, безопасность, социальные льготы. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами, в ведении коллективных переговоров, в анализе жалоб, претензий, осуществляют контроль за соблюдением трудовой дисциплины.

Задачи кадровой политики могут решаться разными способами, а выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- уволить работников или сохранить; если сохраняется, то каким образом это лучше: переходить на сокращенные формы занятости или использовать их в необычной работе, на других объектах; и может отправить на длительную переподготовку и т. д.^[36]

- готовить работников самостоятельно или искать тех, кто уже прошел необходимую подготовку,

- нанимать или переучивать работников для увольнения с предприятия

- нанимать дополнительных работников или уживаться с имеющимся количеством при условии более рационального его использования^[37]

- вкладывать средства в подготовку «дешевых», но высокоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. д.

Поскольку формирование персонала предприятия связано не с первоначальным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного, вопрос выбора стратегии предложения труда и решения проблемы кадровой политики с учетом Учет всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего, является законным.^[38]

При выборе решения проблемы кадровой политики учитываются факторы, характерные для внешней и внутренней среды предприятия:

- производственные требования, стратегия развития предприятия

- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень затрат на управление персоналом

- количественные и качественные характеристики существующих кадров и направления их изменений в будущем и т. д.^[39]

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения),

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, возникающий уровень заработной платы,

- влияние профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников,

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.^[40]

Задачами кадровой политики в современных условиях являются:

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении он представляет кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что он должен быть, с одной стороны, стабильным, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамические, т. е. скорректированные в соответствии с изменениями тактики компании, производственной и экономической ситуация. Устойчивыми должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и связаны с организационной культурой предприятия (предприятия). Последнее включает в себя ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер деятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными затратами для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснована, т. е. основана на его реальных финансовых возможностях.^[41]

4. Кадровая политика должна предусматривать индивидуальный подход к своим сотрудникам.^[42]

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на создание такой системы работы с персоналом, которая будет ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.^[43]

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования по обеспечению адекватной социальной защиты работника.

Возможны альтернативы в реализации кадровой политики: она может быть быстрой, решающей (в некоторых отношениях сначала, возможно, не очень гуманной по отношению к сотрудникам), основанной на формальном подходе, приоритизации производственных интересов или, наоборот, основанной на учете как его реализация повлияет на трудовой коллектив, к каким социальным издержкам это может привести.^[44]

Задачи кадровой политики реализуются через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Работа с персоналом основана на системе правил, традиций, процедур, комплексе мер, непосредственно связанных с подбором персонала, необходимой подготовкой, расстановкой, использованием, переподготовкой, мотивацией, продвижением по службе и т. д.^[45]

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом (выбор источников подбора персонала, требования к исполнителям и т. д.), а касается принципиальной позиции предприятия в отношении обучения и развития персонала, обеспечения взаимодействия сотрудников и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа сосредоточена на оперативном решении кадровых проблем. Естественно, между ними должны быть отношения, которые обычно заключаются между стратегией и тактикой достижения цели.^[46]

Задачи кадровой политики также носят общий характер, когда они касаются персонала предприятия в целом, и частные, выборочные, когда они ориентированы на решение конкретных задач (в рамках отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). ).

Формы кадровой политики:^[47]

- требования к труду на этапе его трудоустройства (по образованию, полу, возрасту, стажу работы, уровню специальной подготовки и т. д.)

- отношение к «инвестициям в рабочую силу», к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных партий занятой рабочей силы^[48]

- отношение к стабилизации команды (полностью или частично)^[49]

- отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, его глубине и ширине, а также переподготовке кадров

- отношение к внутриорганизационному движению персонала и т. д.

2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПЛИТИКИ

2.1. Этапы построения кадровой политики

В рыночной экономике одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является предоставление высококачественных человеческих ресурсов. Суть кадровой политики заключается в работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации.^[50]

Кадровая политика является неотъемлемой частью стратегически ориентированной политики организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала при его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда ,

Следует иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается набором персонала. Процесс работы с персоналом должен быть структурирован так, чтобы как можно быстрее достичь желаемого результата по отношению к любой проблеме или проблеме в сфере персонала. Итак, при формировании кадровой политики в идеале должны быть согласованы следующие аспекты:^[51]

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;^[52]

2. организационная и кадровая политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и персонала, назначение, создание резерва, перемещение;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программ развития, профориентации и адаптации работников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка эффективности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Таким образом, часть организаций, которые давно работают (на внутреннем рынке это типично для предприятий, работающих в тесном контакте с зарубежными партнерами и зарубежными представительствами), имеет документированное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятия и стандарты их реализации.^[53] Для другой части организаций идея о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не зафиксирована должным образом или находится на стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика осуществлялась осознанно, то необходимо провести ряд этапов при разработке кадровой политики.^[54]

Этап 1. Рационирование. Цель состоит в том, чтобы согласовать принципы и цели работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо проанализировать корпоративную культуру, стратегию и этап развития организации, спрогнозировать возможные изменения, указать имидж нужного сотрудника, способы его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к работнику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.^[55]

Этап 2. Программирование. Целью является разработка программ и способов достижения целей кадровой работы, ориентированных на конкретные условия с учетом текущих и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и действий для достижения целей, своеобразную технологию персонала, закрепленную в документах, формах, и обязательно учитывать как текущее состояние, так и возможности для изменений.^[56]

Существенным параметром, влияющим на разработку таких программ, является представление о приемлемых инструментах и методах воздействия, их гармонизации с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать интенсивные программы набора персонала через кадровые агентства и средства массовой информации.^[57]

В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи» ^[58], нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. ^[59]

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. ^[60]

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.^[61]

2.2 Кадровые мероприятия и условия разработки кадровой политики

Известно, что при разработке системы стратегического управления существует четыре основных этапа:

1. хаотическая реакция на постоянные изменения внешней среды;

2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешней среде деятельности организации и разработка стратегий заблаговременного реагирования (исходное допущение: новая стратегия должна основываться на использовании существующих сильных сторон и выравнивании слабых сторон организации);

3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый для успеха сотрудников организации в будущее);

4. Управление стратегическими задачами в режиме реального времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровая деятельность - действия, направленные на достижение соответствия персонала целям организации, с учетом конкретных задач этапа развития организации.^[62]

Кадровая политика в целом, содержание и специфика конкретных программ и мер персонала зависят от двух типов факторов: внешних по отношению к организации и внутренних.

Факторы окружающей среды можно объединить в две группы: нормативные ограничения; ситуация на рынке труда.^[63]

Например, наличие в нормах некоторых стран запретов на использование тестов при приеме на работу заставляет сотрудников служб управления персоналом быть очень находчивыми при разработке программ подбора и ориентации персонала.^[64]

Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники подбора персонала, структурный и профессиональный состав свободного труда.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которых работники или кандидаты на работу так или иначе вовлечены. Стратегия таких объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы должны учитываться при создании и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики^[65]

Наиболее значимыми являются следующие факторы:

1) цели компании, их временная перспектива и степень детализации. Например, организация, нацеленная на быстрое получение прибыли, а затем свертывание работы, требует совершенно других специалистов по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупномасштабного производства со многими филиалами;

2) стиль управления, закрепленный в том числе в структуре организации.

Сравнение организации, построенной строго централизованным образом, организации, которая предпочитает принцип децентрализации, показывает, что им нужен другой состав профессионалов;

3) условия труда. Такие характеристики работы, как привлекают или отталкивают людей, такие как:^[66]

- степень требуемых физических и умственных усилий;

- степень вредности для здоровья;

- расположение рабочих мест;

- продолжительность и структура работы;

- общение с другими людьми во время работы

- степень свободы в решении проблем;

- понимание и принятие целей организации.^[67]

4) качественные характеристики рабочей силы. Таким образом, работа в составе успешной команды может стать дополнительным стимулом, который способствует стабильной продуктивной работе и удовлетворенности работой;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным руководителем, важны следующие цели:

- максимальное включение навыков и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;^[68]

- получение адекватной информации о сотрудниках, способствующей постановке целей, задач кадровой политики в программах организации.^[69]

Таким образом, формирование кадровой политики основывается на этапах и направлениях деятельности по разработке кадровой политики, а также на условиях их формирования.

3.КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ЗАО «СТРОИТЕЛЬНО-ИНВЕСТИЦИОННОГО ХОЛДИНГА «СТАНДАРТ»

3.1. Характеристика деятельности ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Стандарт»

Закрытое акционерное общество «Стандарт» создано на основании Устава от 21 ноября 2005 года. Основной деятельностью ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинга «Стандарт» является строительство зданий и сооружений.^[70]

Юридический и фактический адрес: 460022, г. Оренбург, ул. Новая,4.

История возникновения Холдинга «Стандарт».

На протяжении становления компании наблюдался стремительный рост строительного направления. Объем строительно-монтажных работ увеличился в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом деятельности компании от 80 млн. в 2014 до 1 000 000 000 в 2016 году. Данный процесс потребовал качественно нового подхода в сфере управления бизнесом. Учредителями Холдинга было принято решение выделить строительный бизнес в отдельную структуру. Так в марте 2017 года в структуре Холдинга была образована Строительная корпорация «Стандарт».

Реструктуризация направлена в первую очередь на создание бизнес-системы, которая с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам развития Холдинга - быстро и своевременно реагировать на изменения рынка, быть конкурентоспособным и отвечать современным стандартам качества в строительстве^[71]. С другой - развиваться в соответствии с условиями внешней среды. На сегодняшний день Строительная корпорация «Стандарт» - одна из ведущих строительных компаний Оренбурга. СК «Стандарт» - группа предприятий, оказывающих полный цикл услуг в сфере недвижимости: от создания проекта до послепродажного обслуживания жилья.

В структуру Строительной корпорации «Стандарт» входят:

- ЗАО «СтандартСтрой»

- Завод «СтандартСтройиндустрия»

- ООО «Теплоэнергогаз»

СК «Стандарт» выполняет функции Застройщика и генерального подрядчика.^[72]

Строительство - это не просто одно из приоритетных направлений деятельности Холдинга. Строительство - это философия, отражающая наше отношение к созидательному процессу на всех его этапах.

Основание. Фундаментальным основам строительства уделено особое значение. Для холдинга такой основой является солидный многолетний опыт успешной работы на рынке строительства, подкрепленный исчерпывающими знаниями в этой области.

Сооружение. Полный спектр строительно-монтажных работ - этим теперь никого не удивишь. Компания берет на себя ответственность за абсолютное соответствие нашей работы всем существующим стандартам и выполнение комплекса задач в строго установленные сроки.

Строение в целом. Увеличение объемов производства, освоение передовых строительных технологий и новых рынков, улучшение качества предоставляемых услуг - таковы первостепенные задачи Холдинга.

Стандарт оуществляет следующие виды работ:

- Строительство зданий и сооружений любого назначения;

- Выполнение функций заказчика-застройщика, генерального подрядчика, инвестора;

- Проектирование и монтаж инженерных систем;

- Комплексная поставка организациям и частным лицам металлопродукции;

- Разработка дизайн-проектов, подбор и продажа отделочных материалов, архитектурное и инженерное проектирование, строительство и отделка «под ключ»;

- Изготовление и поставка товарного бетона, раствора, железобетонных изделий и элементов благоустройства.

Компания возглавляет генеральный директор Тельнов Владимир Андреевич. Заместителем генерального директора является Куниловский Андрей Александрович. Помошник генерального директора Демидова Ольга Геннадьевна, начальник управления по привлечению инвестиций Анохин Евгений Александрович, бюджетно-экономический отдел возглавляет Корикова Марина Сергеевна, главный бухгалтер холдинга Андреева Наиля Рустамовна, правовым управлением руководит Малышев Александр Юрьевич.

Основная стратегическая задача - создание вертикально-интегрированного строительного Холдинга. Но коммерческое партнерство - не единственное связующее звено для предприятий «СТАНДАРТА». Все они активно поддерживают культурные, политические и благотворительные акции.^[73]

Миссия холдинга «Стандарт»:

Наше дело - надежно и красиво строить. Мы берем на себя ответственность за реализацию нашей стратегической миссии - «Стандарт» - сила созидания». Мы не боимся сложных задач. Мы просто решаем их. Комплексно. Глобально. И за несколько пафосным словом «Холдинг» стоит не просто масштабная структура, а многогранный созидательный процесс - от разработки идеи до полного ее воплощения. Воплощения в конкретном результате. «Стандарт - сила созидания». Лаконично и емко, четко, оперативно и по существу.

Задача руководства Холдинга ориентировать менеджмент на комплексное развитие предприятия, когда цели, стратегии и инструменты кадровой политики определяются одновременно с учетом интересов клиентов, сотрудников, собственников и окружающего мира.

Цель кадровой политики компании Холдинга «Стандарт» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Направление кадровой политики в холдинге «Стандарт» остаются неизменными, они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды.В работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров.^[74]

Эти принципы - отражение социально-экономических закономерностей развития общества, результат исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Указанные принципы служат своеобразными ориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы. Эти принципы носят название «руководящих принципов»

Руководящие принципы кадровой политики:

- Предоставление сотрудникам увлекательной, требующей усилий работу, которая их бы воодушевляла. Руководство ценит и поощряет в своих сотрудниках качественное выполнение работ. Тем самым предоставляет ответственную работу, которая дает возможность профессионального роста.

- Культура Холдинга ориентирована на результат и справедливое вознаграждение труда. В компании объективно оценивается личный вклад каждого сотрудника.

- Холдинг создает условия для развития профессиональных навыков и компетенций. Движущей силой развития карьеры сотрудника является помощь в развитии навыков в процессе работы — это наставничество, оценка работы и консультационное сопровождение руководителя.

- Руководство компании ценит в корпоративной культуре атмосферу открытости и доверия на предприятиях и возможность после интересной работы заниматься личной жизнью.

- Сотрудники ценят хороших управленцев, которые их вдохновляют и ставят труднодостижимые и интересные задачи.

В холдинге «Стандарт» внимание руководства сосредоточено на социальной ответственности, выраженной в форме девиза.

В холдинге царит убеждение, что главное в работе — это высокая ответственность перед:

Людьми - Мы несем ответственность за преобразования среды, в которой живут, работают и отдыхают люди.^[75]

Сотрудниками - Мы привлекаем высококвалифицированные кадры, в которых ценим профессионализм, активность, инициативность. И несем ответственность за создание комфортных условий для жизни и работы, позволяющих профессионально расти и совершенствоваться.

Партнерами - Репутация честного бизнес-партнера - бесценное качество Холдинга. Мы всегда действуем в соответствии с существующим законодательством и твердо придерживаемся высоких этических стандартов ведения бизнеса.^[76]

Обществом в целом - Мы помогаем государству и обществу решать социальные задачи и проблемы - от создания новых рабочих мест до благотворительной заботы о нуждающихся.

3.2. Меры по повышению эффективности деятельности кадровой службы

Формирование кадровой политики организации занимается отдел кадров. Данный отдел разрабатывает основные направления кадровой политики. Руководство данным отделом осуществляет Малышев Александр Юрьевич - начальник правового управления.

Система работы с персоналом основана как на внутреннем изучении взаимосвязей между компонентами системы, так и на внешних. В случае внутренних взаимосвязей, отдел анализирует и учитывает при составлении професиограмм, отборе, оценке, расстановке кадров, определении потребностей в персонале, определении уровня квалификации, форм и содержания профессионального обучения. Внешние связи системы управления персоналом заключаются в работе с другими областями управления, где департамент учитывает потребности и интересы общества, подбор управленческого персонала и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными функциями управления.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является неотъемлемой частью общей стратегии компании, способствующей достижению ее финансово-экономической стабильности, устойчивой прибыльности и динамичному развитию. Ориентирована на усиление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание полной системы нормативных, административных, методических внутренних документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление корпоративного духа компании. ^[77]

Большое внимание в холдинге «Стандарт» уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, сохранению высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (103) 53 ориентированы на исследовательский персонал, 41 - на маркетинг, 9 - на администрацию и управление. Остальные носят сквозной характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организации досуга и участия в общественных делах.^[78]

В компании разработан эффективный механизм обучения и развития персонала. Процесс обучения представляет собой последовательность общих цепочек: «накопление опыта - поддержка студентов и вознаграждение за успех - установление обратной связи с учителем - обеспечение вовлеченности сотрудников - объединение их усилий». Для этого «Стандарт» использует не только свой персонал, активно привлекаются внешние консультанты, известные эксперты, приглашаются руководители других компаний, организуются круглые столы и дискуссии. Те, кто прошел длинные курсы, получают сертификаты и дипломы, которые признаются на национальном уровне. Сотрудники компании, студенты колледжей и университетов, получают поддержку от компании. После успешного завершения экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.

Основное внимание уделяется найму новых сотрудников. Работать в «Стандарт» престижно, поэтому существует конкурс на найм. При приеме на работу будущие сотрудники проходят очень строгий процесс отбора. Кадровые отделы и руководители ориентированы на работу по адаптации персонала в компании. Уже сложилась традиция включения в жизнь «корпоративной семьи».^[79]

В корпорации есть центр ресурсов для развития карьеры. Чтобы расширить возможности для индивидуального роста, была введена система «двойной лестницы» или «двух направлений в карьере» (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника можно продвигаться либо в административном, либо в научно-инженерном плане).

Эту кадровую политику в холдинге «Стандарт» можно отнести к активной, поскольку у руководства компании есть не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а отдел кадров способен разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг. ситуации и настроить выполнение программ в соответствии с внешними параметрами и внутренней ситуацией.^[80]

Кроме того, кадровая политика в «Стандарт» является открытой, прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Так, например, секретарь компании Мария Коннова поступила на работу в 2004 году. Проработав 1,5 года, Марии была предложена программа повышения квалификации. Мария поступила на второе высшее образование. Обучение оплачивала компания. По ходу получения второго высшего образования Мария, посещала практические семинары по курсу инвестирования строительной деятельности. В настоящее время Мария переведена в отдел инвестирования в должности ведущего специалиста.

Направления совершенствования кадровой политики ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Стандарт»:

В первых двух подпунктах третьей глав были проанализированы элементы кадровой политики ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Стандарт». В ходе описания кадровой политики можно сделать вывод, что программа мероприятий кадровой политики направлена на административный персонал. Все направления кадровой политики создается руководством для сотрудников офиса.

Отмечается, что программа кадровой политики лишь частично касается рабочих специальностей. А ведь успех предприятия в целом зависит от их эффективности. Работающий персонал строит и возводит многоэтажные здания, ведет коммуникации, обустроит территории.^[81]

В кадровой политике холдинга необходимо больше внимания уделять работающим специалистам, для этого необходимо разработать:

1 система стимулирования труда^[82]

2 программа мероприятий по повышению класса рабочих специальностей.

3 создание программы социальных услуг для работников,

4 Создание бонусной программы для работников.

Все представленные направления объединены с положениями.

Разработать и внедрить следующие положения:

1. Положение о бонусах для РСиС, работникам за текущие результаты;

2. Положение о материальном стимулировании для выполнения особо важной задачи;

3. Положение об установлении персональной заработной платы;

4. Положение о порядке установления персональных надбавок для ОГА;

5. Положение о порядке установления надбавки за профессиональные навыки работников;

6. Положение о мотивационном фонде управляющего;

7. Положение о проведении межбригадных соревнований и присвоении звания «Лучшая бригада»;

8. Положение о порядке и условиях предоставления жилья работникам по программе «Доступное жилье»;

9. Положение о порядке выплаты единовременного пособия за выслугу лет;

Должность молодого специалиста;^[83]

10. Положение о порядке присвоения звания «Лучший молодой специалист»;

11. Положение о порядке присвоения звания «Лучший по профессии» среди работников;

12. Положение о порядке присвоения звания «Лучший мастер»;

13. Положение о предоставлении льгот работникам и их семьям для получения высшего и среднего профессионального образования.

14. Положение о производственном коллективе.^[84]

Таким образом, необходимо часто анализировать мотивационный профиль работников предприятия. По результатам анализа внедрены эффективные мотивационные системы, сочетающие материальные интересы работников с целями предприятия.

Заключение

Кадровая политика - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организаций.

Существует множественная классификация кадровой политики. Можно выделить следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, профилактическая, активная, открытая, закрытая.

Комплексное понимание кадровой политики развивается как внутреннее единство следующих мер: обеспечение всех производственных площадей необходимыми человеческими ресурсами, создание мотивации персонала для высокоэффективной трудовой деятельности.

Управление человеческими ресурсами в организации выступает средством реализации кадровой политики. Задачи управления персоналом в основном распространяются на оперативные области, поскольку это является вопросом повседневной реализации принятой кадровой политики.

Кадровая политика в рыночных условиях должна быть направлена на создание такой системы работы с персоналом, которая будет ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Формирование кадровой политики основывается на следующих аспектах: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей, создание и поддержание системы перемещения кадровой информации; формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования, обеспечение программ развития, профориентации и адаптации работников, а также планирование индивидуального продвижения, формирование команды, профессиональное обучение и повышение квалификации, выявление проблем в работе персонала, оценка персонала потенциал.

В целом формирование кадровой политики основывается на этапах и направлениях деятельности по разработке кадровой политики, а также на условиях их формирования.

В ЗАО «Строительно-инвестиционном холдинге «Стандарт» существуют открытая кадровая политика. Данная политика проводится с самого начала работы холдинга. Руководство холдинга уделяет большое внимание кадровой политики, которая проявляется не только в найме персонала, а также в ряде проводимых мероприятий, нацеленных на успешное развитие холдинга. Но анализируя кадровую политику мною замечено то обстоятельство, что она направлена на административный персонал, ли лишь едва затрагивает рабочий персонал. Предложены направления, направленные на совершенствование кадровой политики в ЗАО «строительно-инвестиционном холдинге «Стандарт».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – 448с.
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014– 423с.
Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник/ У. Брэддик - М.: ИНФРА-М, 2017.- 344 с.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие./ И.В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2017 – 150с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – 440с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе./ В.Р. Веснин. – М.: - Юрист, 2015 – 496с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: «ЮНИТИ», 2016 – 528с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник./ О.С. Виханский. – М.: «Гардарика», 2014 – 296с.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2008. – 211 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник./ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2017 - 501с.
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2018. – 314 с.
Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебное пособие / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. – СПб.: Питер, 2014.-270 с.
Кибанов А.Л. Управление персоналом организации./ А.Л. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2018 – .- 156с.
Коротков Э. М. Исследование системы управления: учебник./ Э.М. Коротков. – М.: Дела, 2017 – 285с.
Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник./ В.В. Лукашевич. – М.: - Экономика, 2016– 238с.
Мескон М. Х.Основы менеджмента: учебное пособие/ М.Х. Мескон, Альберт М., Хедоури Ф. – М.: - Центр, 2015 – 645с.
Румянцева З. П.Менеджмент организации: учебное пособие./ З.П. Румянцева Н.А. Саломатин, Акбердин Р. З. – М.: - ИНФРА – М, 2016 – 432с.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом./ В.А. Спивак. – Питер, 2017 – 416с.
Травин В. В.Менеджмент персонала предприятия: учебник./ В.В. Травин, В.А.Дятлов - М.: Дело, 2016 – 227с.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2016.- 186с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2017.- 429с.
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Фатхудинов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2017. -304 с.
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт».

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник./ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2017 – с. 98 ↑
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Фатхудинов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2017. –с. 75 ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2017.- с. 111 ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом./ В.А. Спивак. – Питер, 2017 – с. 45 ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2017.- с. 113 ↑
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Фатхудинов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2017. –с. 83 ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник./ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2017 – с. 99 ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом./ В.А. Спивак. – Питер, 2017 – с. 49 ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2017.- с. 116 ↑
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Фатхудинов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2017. –с. 87 ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник./ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2017 – с. 106 ↑
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Фатхудинов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2017. –с. 90 ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2017.- с. 117 ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом./ В.А. Спивак. – Питер, 2017 – с. 52 ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник./ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2017 - 501с. ↑
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Фатхудинов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2017. –с. 98 ↑
Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник/ У. Брэддик - М.: ИНФРА-М, 2017.- с. 89 ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе./ В.Р. Веснин. – М.: - Юрист, 2015 – с. 321 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – с. 200 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 –с. 218 ↑
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие./ И.В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2017 – с. 72 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – с. 203 ↑
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие./ И.В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2017 – с. 78 ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе./ В.Р. Веснин. – М.: - Юрист, 2015 – с. 328 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – с. 209 ↑
Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник/ У. Брэддик - М.: ИНФРА-М, 2017.- 344 с. ↑
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014– с. 54 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – с. 210 ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе./ В.Р. Веснин. – М.: - Юрист, 2015 – с. 329 ↑
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие./ И.В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2017 – с. 89 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – с. 211 ↑
Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – с. 113 ↑
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014– с. 58 ↑
Кибанов А.Л. Управление персоналом организации./ А.Л. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2018 – с. 65 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – с. 211 ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе./ В.Р. Веснин. – М.: - Юрист, 2015 – с. 356 ↑
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие./ И.В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2017 – с.104 ↑
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2018. – с.78 ↑
Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник/ У. Брэддик - М.: ИНФРА-М, 2017.- с. 67 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – с. 218 ↑
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2018. – с. 80 ↑
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014–.с. 56 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – с. 222 ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе./ В.Р. Веснин. – М.: - Юрист, 2015 – с. 368 ↑
Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – с. 116 ↑
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014– с. 65 ↑
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2018. – с. 89 ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – с. 224 ↑
Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник/ У. Брэддик - М.: ИНФРА-М, 2017.- с. 145 ↑
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014– с. 77 ↑
Кибанов А.Л. Управление персоналом организации./ А.Л. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2018 – с. 71 ↑
Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – с. 119 ↑
Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник./ В.В. Лукашевич. – М.: - Экономика, 2016– с.76 ↑
Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – с. 123 ↑
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014– с. 80 ↑
Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник./ В.В. Лукашевич. – М.: - Экономика, 2016– с. 90 ↑
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2018. – с. 121 ↑
Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – с. 129 ↑
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014– с. 87 ↑
Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – с. 133 ↑
Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник./ В.В. Лукашевич. – М.: - Экономика, 2016– с.99 ↑
Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – с. 145 ↑
Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник./ В.В. Лукашевич. – М.: - Экономика, 2016– с. 104 ↑
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2018. – с. 129 ↑
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014– с.89 ↑
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник./ О.С. Виханский. – М.: «Гардарика», 2014 – с. 105 ↑
Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – с. 157 ↑
Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2015 – с. 159 ↑
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2014– с. 98 ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт». ↑
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник./ О.С. Виханский. – М.: «Гардарика», 2014 – с. 167 ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт». ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт». ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт». ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт» ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт». ↑
Мескон М. Х.Основы менеджмента: учебное пособие/ М.Х. Мескон, Альберт М., Хедоури Ф. – М.: - Центр, 2015 – с. 345 ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт». ↑
Виханский О. С. Менеджмент: учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: «ЮНИТИ», 2016 – с. 112. ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт». ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт». ↑
Виханский О. С. Менеджмент: учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: «ЮНИТИ», 2016 – с. 117 ↑
Виханский О. С. Менеджмент: учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: «ЮНИТИ», 2016 – с.126 ↑
Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт». ↑