Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Концепция деятельности гостиничного предприятия (Типы организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях важно рационально организовать деятельность компании, сформировать ее структуру, определить необходимые человеческие, установить определенные обязанности для персонала, внедрить методы достижения единства действий всех сотрудников организации как социальной целостности.

Проблемы совершенствования организационных структур актуальны на каждом этапе развития фирмы. В процессе создания организации создается и ее структура. И поиски оптимальной структуры, а также инструментов для ее построения являются на данный момент весьма актуальными вопросами. Это объясняется тем, что организационная и производственная структура предприятия выступают в качестве индикатора его жизнедеятельности и эффективности, а также обеспечивают одновременно стойкость и динамичность системы управления.

Решение вопросов повышения и поддержки эффективности управления деятельностью предприятий невозможно без комплексного оценивания ее уровня. Результаты такого оценивания позволяют установить масштаб и изменение направленности в управлении деятельностью предприятия, прогнозировать их влияние на ключевые функциональные подсистемы предприятия, принимать соответствующие управленческие решения относительно повышения и поддержки уровня эффективности управления деятельностью, выбирать методы, способы, инструменты управления деятельностью предприятия.

Процедура оценивания эффективности управления деятельностью предприятия выдвигает проблему выбора метода, на основании которого она должна осуществляться. Проблемам оценивания эффективности управления деятельностью предприятия посвященные работы многих отечественных и зарубежных ученых. Среди них наиболее интересными являются работы З.П. Румянцевой, Дж. К. Лафти, А. Н. Тищенко, ЯР. С. Каплана, Д.П. Нортона, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге.

Вопросы общей организации системы и организационно-производственной структуры управления предприятия изложены в трудах зарубежных ученых М. Альберта, И. Ансоффа, М. Армстронга, М. Х. Мескона, Дж. О’Шоннессии, Ф. Хедоури. Основательное изучение и обобщение опубликованных трудов вышеупомянутых ученых показали, что исследование структур управления предприятиями остается объектом дискуссий, как в создании единственного понятийного аппарата, так и в вопросах исследования предпосылок их трансформации. Это объективно выдвигает задание относительно комплексного теоретического осмысления сути и содержания понятий «организационно-производственная структура управления», формирования научно-обоснованных рекомендаций относительно ее построения и выбора, поиску эффективных форм взаимодействия с факторами внешней и внутренней среды с учетом специфики субъекта ведения хозяйства, масштаба его деятельности, отраслевой принадлежности.

Цель работы – исследование эффективности организационной системы управления гостиничного предприятия и направлений ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели в работе решаются задачи:

раскрыть теоретические аспекты изучения организационных структур;
проанализировать существующие типы организационных структур;
рассмотреть организационную структуру гостиничного предприятия;
разработать пути оптимизации структуры управления.

Объект исследования – организационная структура гостиничного предприятия ООО «Триумф Плюс».

Предмет исследования – процесс совершенствования организационной структуры предприятия.

Методы исследования: описательный, аналитический, расчетный, сравнение и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Принципы и основные методы организации управления предприятием

Системой управления (менеджмента) называется система, в которой осуществляется процесс управления.

В структурном аспекте каждая система управления является взаимосвязанной совокупностью объекта управления (управляемой подсистемы) и управляющего органа (управляющей подсистемы) (рис. 1)^[1]. Объектом управления при этом могут быть бригада рабочих или отдельный рабочий, коллектив цеха или всего предприятия, производственного объединения или холдинга.

Управляющий орган

Объект

управления

Сигналы управления

Обратная

связь

Возмущаю-

щие воздействия

Цель управления

Рисунок 1 - Обобщенная структура системы управления.

В качестве управляющего органа можно рассматривать менеджера или коллектив менеджеров.

Управляющим органом может быть бригадир, который осуществляет текущее руководство бригадой, управленческий персонал структурного подразделения, организации или холдинга.

Каждый процесс управления обязательно должен быть целенаправленным. Это означает, что управляющему органу должна быть известна цель управления, т.е. та информация, при использовании которой можно было бы определить желаемое состояние объекта управления. Управляющий орган воздействует на объект управления таким образом, чтобы его состояние соответствовало желаемому.

Объект управления является открытой системой, а значит, находится в динамическом взаимодействии с внешней средой. Влияние внешней среды на объект управления, как правило, носит неконтролируемый характер (или частично неконтролируемый) и выражается в случайном изменении его состояния. Как уже отмечалось выше, воздействие окружающей среды на объект управления называют возмущающим воздействием.

Учитывая изложенное, каждая организация должна по мере возможностей отслеживать возможные изменения во внешней среде для того чтобы иметь возможность своевременно на них реагировать и поддерживать свою конкурентоспособность.

Все сказанное позволяет дать более полное определение системе управления. Управление есть осуществление совокупности воздействий на объект, выбранных из множества возможных воздействий на основании программы управления, информации о поведении объекта, состоянии внешней среды и направленных на поддержание или улучшение функционирования объекта для достижения заданной цели.

Системой управления называют систему, в которой реализуются перечисленные выше функции управления. В системе управления, таким образом, всегда можно вы делить как минимум две подсистемы: управляющую и управляемую. Первая осуществляет функции управления, вторая – является объектом управления.

На рис. 2 представлена схема неавтоматического управления каким-либо объектом (персоналом подразделения, предприятия и т.д.), осуществляемого менеджером (руководителем)^[2].

Цель управления

Сигналы информации

обратной связи

управления

Руководитель

Управляемый объект

Инструкция

Рисунок 2 - Схема неавтоматического управления объектом.

Роль руководителя в системе управления заключается в переработке получаемой информации о состоянии управляемого объекта, осмысливании этой информации и выработке наилучших, наиболее целесообразных решений по управлению объектом.

Предприятия на современном этапе развития экономических отношений до сих пор имеют низкую эффективность хозяйственной деятельности. Процесс создания основных элементов рыночной инфраструктуры в начале ХХИ ст. сопровождался нестабильным уровнем производства во многих отраслях экономики Российской Федерации. Несовершенство сформированных за годы реформ рыночных механизмов, отсутствие государственной инновационной политики и эффективной системы управления отечественными предприятиями лишают отечественную экономику перспектив стабильного экономического роста.

Неотложная потребность технического перевооружения и реконструкции производства, повышения инновационного потенциала при отсутствии стабильных источников финансирования может быть реализована только при обеспечении эффективного управления предприятием, чтобы правильно обеспечить управление предприятием, нужно понимать, что представляет организационная структура, это и обусловливает актуальность данной работы^[3].

Многие авторы дают свое понятие организационной структуре. Следует обобщить это понятие. В таблице 1 приведенные некоторые интерпретации организационной структуры. Каждый автор понимает понятие «организационная структура» по-своему: это и логические взаимоотношения, и целостная система, и способ группирования работ, и совокупность методов - всеми этими словами можно охарактеризовать организационную структуру. Все эти понятия являются правильными, но они не охватывают того объема, что представляет организационная структура предприятия.

Таблица 1 - Определение понятия «организационная структура»

Автор	Трактовка термина «организационная структура»
М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации
А. Хоскинг	Организационная структура - это целостная система, специально разработана таким образом, чтобы, работая в ее рамках, люди могли наиболее эффективно достичь поставленной перед ними цели
Т. Коно	Организационная структура - это способ группирования работ и проведения линии подчинения, которое объединяет работы
Д. Бодди, Р. Пейтон	Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения

Таким образом, организационная структура - это целостная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, что разработана для эффективной деятельности организации и позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

После выбора стратегии и разработки дальнейшего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, или способствует она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирования. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Следовательно, от организационной структуры зависит эффективность деятельности предприятия, потому очень важно четко понимать, что такое организационная структура. При выборе правильной организационной структуры организация будет эффективно достигать своих поставленных целей, в результате чего станет конкурентоспособнее.

Организация, как функция управления, обеспечивает упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности всех предприятий торговой сферы, поскольку позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и которые для этого будут примененные средства. Через организационную деятельность, то есть через разделение и объединение заданий и компетенции работников, происходит управление отношениями на каждом предприятии.

Функция менеджмента «организация» с одной стороны - это структура взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место в процессе общего труда людей, и процесс, с помощью которого создается и хранится структура предприятия, во вторых, процесс организации состоит из таких этапов^[4]:

детальное определение объема работы, которую необходимо выполнить для достижения целей предприятия;
отбор работников для выполнения установленного задания;
сочетание соответствующих средств и орудий и условий реализации принятых заданий;
распределение исполнительных заданий на детальные действия, которые будут осуществлять определенные работники с учетом их квалификации, возраста, служебного положения и тому подобное;
организация согласованной работы работников благодаря созданию дееспособного коллектива;
ввод механизмов координирования, сотрудничества из выполнения работниками заданий, чтобы они представляли монолитную и гармоничную целостность;
проверка эффективности произведенной работы и деятельности предприятия и необходимые корректировки, реорганизации с целью содержания или увеличения прибыльности.

Труд в организации должен быть рационально разделен. Прежде всего, анализируется характер задания, выясняется, что надо сделать и которые для этого использовать способы. Вся совокупность действий делящаяся на этапы, определенные рабочие места, а на определенные должности назначаются соответствующие работники. Подол труда является широко развитым в больших предприятиях, которые трудоустраивают работников разных специальностей (экономисты, бухгалтеры, инженеры, маркетологи). Для эффективной деятельности предприятия действия работников необходимо концентрировать на выполнение поставленного задания так, чтобы быстро и с минимальными расходами получить желательные результаты и перейти к реализации следующих заданий.

В частности, новое предприятие, которое только вышло на рынок, может для начала сосредоточить внимание на определении потребностей рынка, поиска рыночных ниш, а потом уже под эти потребности разрабатывать целевые продукты и услуги. Такая линия поведения будет эффективной, поскольку одновременно производить отмеченные выше действия достаточно трудно.

Не менее важным является оптимальный отбор внутренних элементов организации и соответствующее их распределение во времени.

Для нормального функционирования организации нужно осуществлять специализацию и группирование труда. Специализация работы связана с разделением труда, поскольку она представляет сферу, в которой общие задания предприятия распределены на составные части. Вследствие этого происходит расширение предприятий и их развитие. Также предусматривается группирование организационных элементов по определенным критериям в отдельные организационные отделы. Такими критериями могут быть: критерии продукта, функциональных обязанностей, вида клиентов, расположения. Функциональное группирование сочетает с профессиональными или похожими умениями (маркетинговыми, финансовыми).

Группирование по видам клиентов охватывает деятельность, которая учитывает потребности определенных видов клиентов или их групп (деловой туризм, рекреационный, социальный). За расположением, рабочие места группируются в соответствии с определенными местами или географическими территориями, что дает возможность предприятиям быстро реагировать по особенным требованиям клиентов и на признаки среды разных регионов. Оптимальным является вертикальное разделение управленческого труда, а именно выделение уровней управления и подчинения низших уровней управления более высоким.

Важным избрание самого рационального варианта для конкретных условий организационной деятельности предприятия (тех элементов организационной структуры предприятий, которые являются необходимыми и наиболее приемлемыми к выполнению заданий). Для облегчения и оптимизации действий нужно осуществлять систематическое делегирование части обязанностей и полномочий менеджера высшего уровня в пределах организационной структуры менеджерам среднего и низового уровня. При этом ответственность за конкретные действия не может превышать предвиденный объем делегированных полномочий, но и не должна быть меньше его.

Главными преимуществами этого процесса являются уменьшение расходов, повышения квалификации подчиненных и возможность лучше удовлетворять потребности клиентов.

Для эффективной работы организации необходима четко и правильно построена организационная структура. Она показывает расположение каждой службы и должности в общей организации и иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей. Схема организационной структуры может изменяться. Ее стоит периодически пересматривать, особенно при значительных изменениях в структуре управления организации. Обязанности разных работников могут изменяться в зависимости от их квалификации и численного состава.

1.2 Типы организационных структур

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

Организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации, она также позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

На самом деле структура всегда следует за стратегией, т.е. разрабатывается после определения целей организации и ее нормативной стратегии.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи^[5]:

линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональные:
продуктовая;
региональная;
ориентированная на потребителя;
матричная;
свободная.

По мнению исследователей, организационные структуры субъектов ведения хозяйства подлежат эволюционному развитию, основными движущими факторами которого являются: интенсификация входных потоков товаров, работ, услуг, информации, увеличения объемов материальных ресурсов, документов, не документируемой информации, осложнения коммуникационных связей вследствие увеличения количества сотрудников и другие. На основе изучения ведущего научного опыта на сегодня возможно определить семь основных этапов эволюционного развития типов организационных структур субъектов ведения хозяйства.

Команда единомышленников - характерная для предприятий, в штате которых работает не больше 10 лиц, объединенных единственными целями, все сотрудники работают как единомышленники на принципах взаимопомощи и поддержки, функции контролера может выполнять один из лидеров команды.

Линейная структура - появление второго этапа развития организационной структуры предприятий связана с переходом от команды единомышленников к четкому административному управлению на основе объединение и концентрации функций и их исполнителей на определенных направлениях деятельности, линейная структура строится по иерархическому принципу подчиненности, все коммуникации происходят через вышестоящего руководителя, функции контроля может выполнять сам руководитель или один из его заместителей.

Функциональная структура - необходимость повышения роли функциональной специализации менеджеров вызвана усилением конкуренции, а, следовательно, и ростом внимания к качеству продукции, то есть на третьем этапе происходит переход к функциональной структуре, которая выставляет высшие требования к координации работы значительного количества исполнителей и узкоспециализированных подразделений, выполнения заданий, которые стоят перед организацией, может полагаться на финансово-экономические подразделения.

Линейно-функциональная структура - целесообразность перехода к четвертому этапу развития организационных структур, вызванная необходимостью повышения оперативности в реализации процедур управления субъектами бизнеса, происходит углубление специализации управленческой деятельности, расширения и создания новых подразделений. Функциональные менеджеры управляют подчиненными подразделениями, а линейные руководители влияют на деятельность подразделений путем согласования проектов функциональных нововведений, выполнения функций может полагаться и на четко определенное подразделение, и на группу подразделений финансово-экономического блока.

Централизованная линейно-функциональная структура - переход к пятому этапу эволюционного развития организационных структур управления, что связан с необходимостью дальнейшего распределения и углубления специализации труда, а также линейного, функционального и оперативного видов управления с олицетворением их как самостоятельных подсистем. Линейные руководители (менеджеры торговых подразделений) несут ответственность за административную работу с членами трудового коллектива. К полномочиям функциональных руководителей (менеджеры финансово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела маркетинга и др.) принадлежат управления в сфере квалификации и профессионального мастерства персонала, а также технологическое, экологическое, кадровое обеспечение основной деятельности. Заданием оперативной подсистемы управления в лице дежурных администраторов, диспетчерских служб и др. То есть согласование действий всех линейных и функциональных руководителей, связанных с основной деятельностью в реальном режиме времени и пространстве.

Дивизионная структура - переход к шестому этапу эволюционного развития организационных структур, которые связаны с необходимостью децентрализации управления и приближения менеджеров к непосредственным потребителям товаров и услуг, то есть с развитием принципов маркетинг- ориентированного управления, формирования организационной структуры происходит путем «клонирования», то есть в каждом дивизионном подразделении образуются одноименные функциональные, административные и оперативные. Так называемая независимость дивизионных подразделений нивелируется попытками высшего руководства штабной структуры навязывать собственные решения и стиль менеджмента.

Матричная структура является на сегодня высшей степенью эволюционного развития видов организационных структур управления субъектами ведение хозяйства, что позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности локализованных организационных единиц, которые имеют четко определенные цели и задания, позволяет сочетать разные сферы экономической деятельности, руководители подразделений действуют под воздействием и вертикальных, и горизонтальных регулирующих влияний. Матричная организационная структура позволяет сочетать ответственность за окончательный результат деятельности, углубленную специализацию, а также обеспечивает целевое и экономное использование ресурсов при централизованном оперативном управлении единственным процессом функционирования предприятия.

В научных публикациях рассматриваются принципы и особенности построения и других видов организационных структур: дивизионно-продуктовых, проектных, венчурных, сетевых, круговых, свободных, групповых, виртуальных, учебных, адаптивных, конгломератных, ориентированных на потребителя, ограниченного функционализма, плоских, проблемно-целевых, территориальных, множественных и др., какие отличаются значительной гибкостью и за своими качествами приближаются к матричному виду организационных структур.

По результатам анализа видов организационных структур управления возможно сделать вывод о том, что для торговых сетей и, в частности для обеспечения высокой эффективности выполнения службами своих функций, приемлемее является матричный вид организационной структуры. В пользу приведенного утверждения можно навести мнения ряда отечественных и зарубежных ученых. Считаем, что матричная организация является одним из самых распространенных и эффективных типов корпоративных структур нашего времени^[6].

Матричная структура являет собой современный тип организационной структуры управления, которое создается путем совмещения двух видов структур: линейной и программно-целевой. Следовательно, матричная структура обеспечивает высокую вероятность выполнения системы целей торговой сети, установленных и в часовом, и в денежном и натуральном измерителе, а также возможность быстрого маневрирования всеми видами ресурсов, прежде всего трудовых, материальных и финансовых, что особенно актуально в условиях их дефицита, который усилился в условиях мирового финансово-экономического кризиса.

Некоторые исследователи выражают достаточно негативное отношение к матричному виду организационной структуры, обосновывая свое мнение тем, что этот вид является достаточно сложным и непонятным, вызывает наложение вертикальных и горизонтальных связей, которое подрывает принцип одного руководителя, повышает вероятность возникновения конфликтов и усложняет принятие управленческих решений. Такие недостатки могут быть достаточно легко преодолены благодаря проведению разъяснительной работы среди персонала и четкой регламентации управленческой и хозяйственной деятельности. При построении организационной структуры субъектов торгового предпринимательства следует также учитывать то, что их деятельность имеет значительную географическую распространенность в региональных, государственных и даже в глобальных масштабах. Хозяйственная деятельность подразделений торговой сети, которые действуют в разных регионах, странах и государствах, происходит под воздействием специфических для определенной территории внешних факторов, что соответственно требует их учета для обеспечения высокой эффективности ведения хозяйства и управления определенным территориально отделенным подразделением и субъектом сетевого торгового бизнеса в целом. Таким образом, в организационной структуре больших торговых сетей следует выделять дивизионы по географическому признаку, внутренняя организационная структура которых строится с учетом принципов матричного способа.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что под воздействием научно-технического прогресса и в результате осложнения хозяйственной деятельности виды организационных структур предприятий эволюционировали. Современным видом организационной структуры матричная, которая позволяет обеспечить эффективное функционирование системы управления на отечественных предприятиях.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ТРИУМФПЛЮС» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Общая характеристика гостиничного предприятия «Триумф Плюс»

Рассматриваемый объект исследования это гостиничный комплекс «Триумф Плюс», расположенный по адресу: г. Подольск, ул. Кирова, 39Б.

Основные экономические показатели деятельности гостиницы представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Триумф Плюс» за 2016-2018 гг.

Наименования показателей	2016 г	2017 г	2018 г	Отклонение («+», «-»)
				Абсолютные		Относительные
				2017 к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка, руб.	1839670	2864670	4673710	1025000	1809040	155,7	163,1
Себестоимость продаж, руб.	2160950	2661070	3868450	500120	1207380	123,1	145,3
Валовая прибыль (убыток), руб. (п.1-п.2)	-321280	203600	805260	524880	601660	63,3	395,5
Управленческие расходы, руб.	0	215103	407540	215103	192437	-	189,4
Прибыль (убыток) от продаж, руб.	-321278	-11502	397717	309776	409219	-	-
Проценты к получению, руб.	1078	37	0	-	-	-	-
Проценты к уплате, руб.	0	0	0	-	-	-	-
Прочие доходы, руб.	39666	10277	10140	-29389	-137	25,9	98,6
Прочие расходы, руб.	33948	20927	37995	-13021	17068	61,6	181,5
Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.	-314482	-22115	369862	-	-	-	-
Текущий налог на прибыль, руб.	0	0	0	-	-	-	-

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы), руб.	12352	11652	-13893	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток), руб.	-263938	-29371	281997	234567	311368	11,1

Источник: составлено автором на основании данных предприятия

По данным таблицы 2 видно, что динамика показателей отчета о финансовых результатах компании показывает устойчивый темп роста выручки и себестоимости продаж.

Изменения показателей выручки в 2018 году по отношению к 2017 году и в 2017 году по отношению к 2016 году в абсолютных выражениях составляют 1809040 руб. (63,1 %) и 1025000 руб. (55,7 %) соответственно.

Себестоимость продаж в 2018 году составила 3868450 руб., что на 1707500 руб. больше, чем в 2016 году и на 1207380 руб. больше, чем 2017 году. Заметен рост и управленческих расходов в 2018 году показатели выросли на 192437 руб. по отношению к 2017 году.

Абсолютную эффективность деятельности предприятия характеризуют показатель прибыли от продаж в 2018 году, который составил 397717 руб.

Показатели валовой прибыли имеют тенденцию к росту, и они в 2017 году по отношению к 2016 выросли на 63,3%, а в 2018 году выросли на 601660 руб. по отношению к 2017 году.

Затраты на оплату труда в 2018 году по отношению к 2017 сократились на 59,06%. Это обусловливается с сокращением численности персонала.

За 2016 год убыток компании составил 263938 руб., за 2017 год убыток компании составил 29371 руб. Убыток связан с увеличением себестоимости продаж и управленческими расходами. Рост чистой прибыли произошел за счёт роста популярности у посетителей, расширением предлагаемого ассортимента. За 2018 год прибыль компании составила 281997 руб.

Численность персонала гостиничного комплекса отражена в таблице 3.

Таблица 3 -Численность персонала гостиницы

Показатели	Год			Отклонение
	2016	2017	2018	2016 -2017		2017-2018
	2016	2017	2018	чел	%	чел	%
Списочная численность
Всего:	44	46	29	2	104,5	-17	63,0
Среднесписочная численность
Управляющий директор	1	1	1	0	100,0	0	100,0
Заместитель управляющего директора-Главный бухгалтер	1	1	1	0	100,0	0	100,0
Заместитель управляющего директора по общим вопросам	1	1	1	0	100,0	0	100,0
Технологи	2	2	2	0	100,0	0	100,0
Водители-грузчики	7	8	5	1	114,3	-3	62,5
Повары	15	16	6	1	106,7	-10	37,5
Официанты	9	9	8	0	100,0	-1	90,0
Уборщики помещений	2	2	2	0	100,0	0	100,0
Начальник отдела кадров	1	1	1	0	100,0	0	100,0
Специалисты отдела кадров	6	6	2	0	100,0	-4	33,3

Источник: составлено автором на основании данных предприятия

Общая численность персонала имеет тенденцию к снижению. Так, в 2018 году, по сравнению с предшествующим периодом списочный состав работников снизился на 17 человека или 37 %.

На снижение персонала повлияло снижение штата среди:

специалистов отдела кадров - на 4 чел;
водителей-грузчиков - на 3 чел.;
поваров – на 10 чел;
официантов на 1 чел.

Качественный состав персонала характеризуется возрастной структурой, уровнем образования, половой структурой и стажем работы.

Рассмотрим возрастную динамику персонала в таблице 4.

Таблица 4 -Возрастная структура персонала гостиницы «Триумф Плюс»

Возраст	2016		2017		2018
Возраст	человек	В %	человек	В %	человек	В %
От 18 - 21 лет	2	4,55	7	15,22	6	20,69
От 22 - 30 лет	40	90,91	37	80,43	20	68,97
От 31 - 40 лет	2	4,55	2	4,35	3	10,34

Источник: составлено автором на основании данных предприятия

Графически, возрастная структура персонала ООО «Триумф Плюс» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Возрастная структура работников гостиницы за 2016-2018 гг.

Основная возрастная группа состоит из сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет. Удельный вес данной группы занимал 90,91 %, 80,43 % и 68,97 % в 2014, 2015 и 2016 гг. соответственно. Возрастная группа от 18 до 21 лет в 2016г. по сравнению с 2015г. увеличилась до 20,69 % в общем итоге, а от 31 до 40 лет возросла до 10,34%.

Таким образом, основной контингент персонала рассматриваемой гостиницы - лица в возрасте от 22 до 30 лет. Такая структура персонала является наиболее оптимальной.

Коллектив гостиничного комплекса обладает всеми современными знаниями и инструментами для решения задач различного уровня сложности. Используя не малый накопленный опыт, разработанные специальные технологии, не имеющие аналогов, широкие технические и финансовые возможности, сплоченный и дружелюбный коллектив, ответственное отношение к работе, уважение к клиентам, огромное стремление к дальнейшему развитию помогут реализовать задачи любого уровня сложности.

Именно качество услуг и полное соблюдение договорных обязательств перед клиентами является приоритетной задачей для гостиницы «Триумф Плюс».

Таблица 5 - Состав персонала по половому признаку

Пол	2014		2015		2016
Пол	Человек	В %	человек	В %	Человек	В %
Мужской	5	11,36	5	10,87	5	17,24
Женский	39	88,64	41	89,13	24	82,76

Источник: составлено автором на основании данных предприятия

По данным в таблице 5, мы видим, что коллектив практически женский. Это обусловлено спецификой деятельности гостиничного предприятия.

В отношении с продуктами питания необходима усидчивость, скрупулезность, трудолюбие, также женщины в большей степени подходят к специфики работы, связанной с людьми.

Проанализируем структуру персонала гостиничного предприятия по уровню образования.

Все сотрудники имеют разный уровень образования. Высшее образование имеют сотрудники управленческого звена – управляющий, заместитель управляющего, начальник отдела кадров, технологи, часть специалистов отдела кадров.

Меньшая часть из сотрудников имеют неполное высшее образование, которые совмещают учебу и работу – это часть официантов и специалистов отдела кадров. Остальные – среднее техническое.

Все данные отображены в таблице 6.

Таблица 6 - Структура персонала по образованию ООО «Триумф Плюс»

Образование	2014		2015		2016
Образование	человек	в %	человек	в %	человек	в %
Неполное высшее	8	18,2	9	19,6	9	31,0
Среднее специальное	29	65,9	29	63,0	12	41,4
Высшее	7	15,9	8	17,4	8	27,6

Источник: составлено автором на основании данных предприятия

Образовательная структура персонала представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Образовательная структура персонала гостиницы

Так, видно, что по сравнению с 2016 годом к 2018 году количество сотрудников с высшим образованием увеличилось на 1 человек. Данные изменения можно объяснить с окончанием одного из специалистов отдела кадров ВУЗа.

Анализ движения персонала компании включает в себя показатели и коэффициенты с помощью которых можно общую динамику движения персонала.

Динамику движения персонала за 2016 - 2018 года в гостинице рассмотрим в таблице 7.

Таблица 7 -Анализ движения рабочей силы гостиницы «Триумф Плюс»

Показатели	2016	2017	2018
Среднесписочная численность, чел	44	46	29
Принято, чел.	0	3	0
Уволено, чел	1	1	17
По собственному желанию	1	0	10
По инициативе работодателя	0	1	7
Коэффициенты:
- Приема, %	0	6,5	0
- Выбытия, %	2,3	2,2	58,6
-Текучести, %	2,3	2,2	58,6

Источник: составлено автором на основании данных предприятия

Как видно из представленных данных, коэффициент текучести кадров увеличивается, что свидетельствует о нестабильности кадрового состава. Это объясняется в основном низкой заработной платой, долгое продвижение в служебном росте и повышении квалификации, высокая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками по количеству времени.

Также официанты параллельно с работой учатся в университетах, а после окончания увольняются в поисках лучшей работы.

Таким образом, низкая заработная плата, неудовлетворительные взаимоотношения внутри рабочего коллектива и давление со стороны администрации - главные детерминанты увольнений работников «Триумф Плюс», которые были выявлены в результате проведенного анкетирования среди персонала данного предприятия. Также, среди основных причин увольнения весомую долю занимает и отсутствие профессионального развития, однообразие работы, интенсивность и продолжительность труда.

2.2 Оценка системы управления гостиницы «Триумф Плюс»

Работа в ООО «Триумф Плюс» построена на коммуникабельности персонала и большинство проблем решаются прямо на нижнем уровне управляющих или, если на нижнем уровне решение не возможно, на среднем.

Последние несколько лет компания активно расширяется, выпускается новая продукция, в связи с этим высший уровень управления начал развитие принятия управленческих решений.

Действующая организационная структура управления ООО «Триумф Плюс» представлена в Приложении 1 к работе.

На сегодняшний день гостиничный и ресторанный бизнес считаются вполне востребованными и успешными. В этих отраслях функционирует огромное количество предприятий, каждое из которых отстаивает «своего» клиента и старается быть наиболее конкурентоспособным.

Эти предприятия объединяют в себе традиции и искусство, философию обслуживания и четко выстроенную концепцию формирования потенциальной аудитории. Для того чтобы закрепиться и оставаться успешным в этом бизнесе, необходимо показывать отличные финансовые результаты, напрямую зависящие от умений руководителя и благоприятной обстановки внутри коллектива.

В ООО «Триумф Плюс» используется смешанный стиль руководства, что позволяет наладить более доверительные отношения с генеральным директором.

Большое внимание уделяется взаимоотношениям внутри коллектива, ведь дружеская обстановка благотворно влияет на работу всех специалистов. Проводятся кофе-брейки, мероприятия связанные с праздниками, соревнования, совместные поездки на отдых (пикники).

ООО «Триумф Плюс» довольно давно существует на рынке и уже завоевало конкурентоспособные позиции в г. Подольске. Фазу жизненного цикла, в которую вступила компания, можно охарактеризовать как фазу зрелости. Ей свойственен стабильный объем продаж, стабилизация структуры, формализованный процесс принятия решений.

Так как размер ООО «Триумф Плюс», а также некоторых подразделений невелик, то основные функциональные подразделения в свою очередь не подразделены на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Рассмотрим методику оценки организационной структуры управления которая предусматривает отражение в формализированном виде всех основных сторон и связей функционирования и развития организационной структуры управления, то есть ее концептуальную модель.

Показатели оценки, которые рекомендуются, были выбраны на основе принципов простоты, оперативности, экономичности их расчета, а также полноты отражения функционирования объекта оценки.

Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают комплексное представление об объекте, создавая информационную модель состояния организационной структуры управления.

Эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как способность достижения поставленных целей, организационная рациональность, способность реагирования на сигналы внешней среды, выполнения интересов экономических агентов.

Из вышеприведенного получаем функцию эффективности организационной структуры управления^[7]:

Э = f (Кц, Ко, Квс, Киа) (1)

где Кц - показатель эффективности достижения функциональных целей;

Ко - показатель эффективности состава системы и структуры связей;

Квс - показатель адаптации к изменениям во внешней среде;

Киа - показатель эффективности достижения целей экономических агентов.

Рассмотрим показатели эффективности состава системы и структуры связей (Ко).

Они разбиваются на управления, которые характеризуют структуризацию (размещение элементов), уровень отношений между элементами, которые управляют, налаженность связей между ними (табл. 8-10).

Рациональность структуризации предлагается оценить по соответствия функций, которые выполняются управленческим персоналом всего предприятия, то есть его административный уровень, заданием деятельности этого уровня.

Таблица 8- Показатели эффективности структуризации управления

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Гибкость организационной структуры управления	Ко.ст. 1=Чс / Чп где Чс - численность работников, которые могут выполнять не только свои функции, но и смежные; Чп - общая численность работников административного уровня	Способность предприятия быстро изменять сферу деятельности и организационную структуру	1
Для предприятия Ко.ст. 1 = 5 / 14 = 0,35
Рациональность организационной структуры управления	Ко.ст. 2= Чф / Чн где Чф - фактическая численность управленцев; Чн - нормативная численность управленцев	Уровень обеспечения подразделения управленческим персоналом	1
Для предприятия Ко.ст. 2 = 4 / 3 = 1,44
Коэффициент глубины специализации управленческих работ	Ко.ст. 3=Тр.проф. / Тр где Тр.проф. - объем работ профильных; Тр - общее количество принятых решений	Специализация функций, которые выполняются подразделением	1
Для предприятия Ко.ст. 3 = 13 / 11 = 1,13

За приведенными формулами проводим расчеты показателей эффективности организационной структуры ООО «Триумф Плюс».

На основании расчетов показателей эффективности структуризации управления, можем сделать предыдущие выводы относительно неэффективного построения организационной структуры, поскольку высоковатое отклонение коэффициента рациональности организационной структуры управления (1,44 вместо 1), а также сверхнизкая гибкость организационной структуры, следствием чего может быть несостоятельность предприятия быстро реагировать на изменение рыночной среды.

Из таблицы 9 видим, что на предприятии существует высокая загруженность руководителей, поскольку на 1 руководителя приходится в среднем 8 лиц. Относительно показатель информационной нагрузки, то его анализ можно проводить лишь в сравнении или в совокупности с другими показателями.

Таблица 9 - Показатели, которые характеризуют отношения между элементами управления

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Информационная нагрузка	Ко.от. 1=ВД / ВДО / Чпп где ВДО - внутренний документооборот; ВД - количество документов, входных; Чпп - численность управленческого персонала	Качество распределения функций по обработке информации в виде внутреннего документооборота	Равномерное значение
Для предприятия Ко.от. 1 = 40 / / 4 = 0,003
Норма управляемости по предприятию	Ко.от. 2 = ЧП / (НКнр * НКсврРУ-1) где ЧП - численность персонала; НКнр - средняя норма управляемости для руководителей нижнего уровня; НКсвр - средняя норма управляемости для руководителей среднего и верхнего уровней; РУ - количество уровней управления	Загруженность руководителя	1
Для предприятия Ко.от. 2 = 29/ (2 *4-1) = 4,14

Таким образом, видим, что управленческий персонал осуществляет достаточно большое количество связей с внешней средой, при достаточно высокой их частоте. Если же анализировать коэффициент совместимости связей, то хотя он и меньше нормативного показателя однако на фоне высокого уровня взаимоотношений с внешней средой представляет достаточно солидный результат.

Таблица 10 - Показатели эффективности формальных связей в структуре управления ООО «Триумф Плюс»

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Коэффициент совместимости связей	Ко.ст. 3 = Кс.с. / Ко.с где Кс.с. количество связей, совместимых между собой Ко.с. общее количество связей	Показывает удельный вес совместимых связей в общей их сумме	1
Для предприятия Ко.ст. 3 = 7 / 11 = 0,64
Объем связи	Ко.св.2а=Квх.д. / t Ко.св.2б=Кисх.д. / t где Квх.д. - объем входных документов (листов); Кисх.д. - объем исходных документов (листов) t период времени, выбранный за базисный, дни	Объем формального обмена информацией	Равномерное значение с учетом численности персонала
Для предприятия Ко.св.2а = 960 / 90 = 10,7; Ко.св.2б = 1800 / 90 = 20.
Регулярность связи	Ко. св. 3=(Квх. д. + Кисх. д.)/ t где Квх. д. объем входных документов (листов или штук); Кисх. д. - объем вытекающих документов (листов или штук); t - период времени, выбранный за базисный, дни	Регулярность формальных взаимодействий правленческого персонала с внешней средой	Стабильность значения в динамике
Для предприятия Ко. св. 3 = (960 + 1800) / 90 = 30,7

Рассмотрим показатели эффективности достижения функциональных целей. Наличие в структуре предприятия многофункциональных подсистем свидетельствует, что в них есть свои специфические цели, в соответствии с которыми организуется работа. Соответствие между этими целями и интересами достигается путем принятия компромиссных решений, которые бы удовлетворяли членов разных групп.

Необходимо оценить достижение экономических и социальных целей (табл. 11, 12), поскольку они свойственны всем группам контрагентов предприятия.

Экономичность управленческой деятельности определяется путем сопоставления расходов на управление и расходов на продажу продукции в целом; прибыли, которая приходится на управленческий персонал и его заработной платы.

Выполнение социально-функциональных целей, то есть соответствию управленческого персонала потребностям предприятия определяется уровнем квалификации и опыта работников, их способностью качественно исполнять свои должностные обязанности.

Таблица 11 - Показатели достижения экономических целей

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Уровень управленческих расходов	Кц.ек. 1=Зу / (С/с) где Зу - общая сумма управленческих расходов тыс. руб.; С/с - общая сумма расходов на реализацию продукции тыс. руб.	Судьба расходов на управление в себестоимости продукции; экономичность труда в системе управления	Уменьшение в динамике
Для предприятия Кц.ек. 1 = 9868 /44855 = 0,22
Эффективность деятельности аппарата управления	Кц.ек. 2=П / Чу где П - прибыль предприятия; Чу численность аппарата управления	Вклад управленческого персонала в прибыль предприятия	Увеличение в динамике
Для предприятия Кц.ек. 2= - 47710 / 727 = - 65,62
Зависимость оплаты труда аппарата управления от прибыли	Кц.ек. 3=(∆Из/пу)/ ∆П где ∆Из/Пу изменение заработной платы управленческого персонала тыс. руб.; ∆П изменение прибыли тыс. руб.	Адекватность изменения заработной платы управленческого персонала изменению прибыли	Стабильность значения в динамике
Для предприятия Кц.ек. 3 = - 800 / - 567 = 1,41

Эффективность деятельности аппарата управления является отрицательной поскольку в анализируемом периоде предприятие не получало прибыль.

Уровень управленческих расходов равняется 0,22, в предыдущем периоде этот показатель представлял 0,31, поскольку общая сумма управленческих расходов увеличилась, а сумма расходов на реализацию продукции уменьшилась.

Для данного предприятия, как свидетельствует анализ, характерным является наличие персонала с достаточно высоким уровнем квалификации и опытом работы.

Таблица 12 - Показатели достижения социальных целей

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Коэффициент опыта работы по специальности	Кц.с. 1=Трф / 60 где Трф - длительность работы по специальности (в месяцах); 60 – нормативная длительность работы по специальности (в месяцах).	Мира овладения персоналом специализированных функций	Увеличение в динамике при узкой специализации
Для предприятия Кц.с. 1= 35 / 60= 0,58
Коэффициент опыта работы на должности	Кц.с. 2=Трп / 60 где Трп - длительность работы на должности (в месяцах); 60 – нормативная длительность работы по специальности (в месяцах).	Мира овладения персоналом должностных функций	Увеличение в динамике
Для предприятия Кц.с. 2= 20 / 60= 0,33
Коэффициент повышения квалификации	Кц.с. 3=Тнф / Тнн, где Тнф - фактическая длительность учения с целью повышения квалификации в период работы по данной специальности (в месяцах); Тнн - длительность учения с целью повышения квалификации в период работы по данной специальности соответственно норме(в месяцах).	Мира роста профессиональных знаний персонала, направленность на повышение компетентности	1
Для предприятия Кц.с. 2= 6 / 4= 1,5

Показатели достижения социальных целей особенно отображаются на качестве самого управления гостиницей, поскольку чем больше опыта и выше уровень социализации персонала, тем больший запас теоретических и практических знаний.

2.3 Рекомендации по оптимизации организационной структуры управления гостиницы «Триумф Плюс»

Современный этап развития ООО «Триумф Плюс» характеризуется достаточно серьезными финансовыми проблемами и процессом реструктуризации, целью которого собственно и является выход предприятия на прибыльный уровень.

Однако для реализации плана реструктуризации необходимо предложить четкий план выхода из кризиса, основой реализации которого будет согласованная деятельность всех функциональных подразделений предприятия.

Такую слаженность и оперативность может обеспечить правильный выбор и построение организационной структуры предприятия.

На данном этапе развития организационная структура ООО «Триумф Плюс» имеет определенные недостатки, они обусловлены прежде всего спецификой компании (гостиничная индустрия).

Кроме того размеры предприятия также негативным образом влияют на построение и функционирование организационной структуры. Следовательно к недостаткам организационной структуры ООО «Триумф Плюс», которые необходимо исправить можно отнести:

большая разветвленность управленческого аппарата, который создает условия неопределенности при распределении полномочий и ответственности также при делегировании полномочий;
дублирование функций управления, в частности существование на предприятии двух независимых служб маркетинга;
неэффективное распределение управленческих расходов, которое формирует слишком высокий управленческий бюджет при низком качестве управления предприятием;
низкая оперативность управления и способность быстро реагировать на изменение рыночной среды из-за достаточно разветвленного количества уровней управления;
неэффективная система распределения и перераспределения информационных ресурсов, из-за чего теряется гибкость системы управления и уменьшается удельный вес релевантной информации, которая передается о коммуникационных каналах внутри предприятия.

Таким образом, эти недостатки являются наиболее ощутимыми с точки зрения эффективности управления гостиничным. Для решения этих проблем и совершенствования определенным образом организационной структуры предлагается принять следующие меры:

оптимизировать расходы связаны с содержанием административного аппарата;
ликвидация и дальнейшее предотвращение фактам дублирования полномочий в управленческой сфере за счет более четкого понимания ответственности и распределения объемов полномочий;
разработка оптимальной системы делегирования полномочий с целью повышения качества оперативного управления и гибкости системы администрирования предприятия вообще.

Проектируемая структура ООО «Триумф Плюс» представлена в Приложении 2.

Без изменения общей численности для повышения эффективности управления из под непосредственного подчинения управляющему директору была выведена должность начальника отдела кадров. Должность начальника отдела кадров была переименована в должность начальника административно-хозяйственного отдела (АХО). В его непосредственном подчинении оказались бывшие сотрудники АХО, технологи и работники по кадрам. Начальник АХО стал «промежуточным звеном» между своими подчиненными и заместителем управляющего директора по общим вопросам.

Следовательно, совершенствование организационной структуры управления предприятием должно выходить не только из анализа проведенного экспертами и специалистами, а также базироваться на конкретном анализе экономической эффективности организационной структуры, поскольку такой анализ даст возможность более четко понять экономическую почву функционирования организационной структуры и ее экономическая связь с разными процессами, которые происходят на производстве.

Эффективность системы управления предприятием есть и остается одним из основных факторов, на максимизацию которого тем или иным образом направлены почти все процессы совершенствования, которые происходят в организации.

Поскольку система администрирования предприятием не имеет четко выраженного показателя, а рассчитывается больше как интегральный показатель, то именно на поиск наиболее оптимальной модели его расчета и будет направленная деятельность топ-менеджеров любых предприятий, какие на данном этапе развития требуют именно активного административного вмешательства, как например, ООО «Триумф Плюс» в современных условиях реструктуризации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной структурой управление понимает упорядоченная совокупность стойко взаимосвязанных элементов, обеспечивающая функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленных на решение поставленных заданий и достижения намеченных целей.

Организационная структура ООО «Триумф Плюс» являет собой линейно-функциональный тип структуры, поскольку имеет систему построения, которая сочетает в себе прямое подчинение персоналу прямому начальнику и так сказать перекрестное подчинение рабочих функциональному начальнику. Эта структура есть сама по себе достаточно обременительная и вызывает большие недоразумения при распределении полномочий и зон ответственности. В условиях ООО «Триумф Плюс» такая структура слишком громоздка и не достаточно удобной с точки зрения построения и распределения системы подчинения и ответственности. К тому же процесс обмена информацией в таком предприятии усложняется настолько, что необходимо иметь дополнительную специализированную службу за для своевременного обслуживания сетей передачи и распределения информации.

Однако, линейно-штабная структура может быть хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к больше эффективного типа. То есть на данном этапе реструктуризации она позволяет определенным образом повысить оперативность и мобильность управленческой системы. Эта структура позволяет, что правда в ограниченных объемах, воплощать идеи современной философии качества. Исходя из этих потребностей, а также из потребностей улучшения финансово-производственного состояния, возрождения эффективности использования мощностей предприятия организационная структура должна отвечать следующим критериям: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, стойкость структуры управления.

К недостаткам организационной структуры ООО «Триумф Плюс», которые необходимо исправить можно отнести:

-большая разветвленность управленческого аппарата, который создает условия неопределенности при распределении полномочий и ответственности также при делегировании полномочий;

-неэффективное распределение управленческих расходов, которое формирует слишком высокий управленческий бюджет при низком качестве управления предприятием;

-низкая оперативность управления и способность быстро реагировать на изменение рыночной среды из-за достаточно разветвленного количества уровней управления;

-неэффективная система распределения и перераспределения информационных ресурсов, из-за чего теряется гибкость системы управления и уменьшается удельный вес релевантной информации, которая передается о коммуникационных каналах внутри предприятия.

Для решения этих проблем и совершенствования определенным образом организационной структуры предлагается принять следующие меры:

-оптимизировать расходы связаны с содержанием административного аппарата;

-ликвидировать и в дальнейшем предотвратить факты дублирования полномочий;

-оптимизировать систему сбора и перераспределения информации;

-разработать усовершенствованную структуру управления гостиничным предприятием для оптимальной системы делегирования полномочий с целью повышения качества оперативного управления и гибкости системы администрирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аширов Д.А. Организационное поведение [Текст] / Д.А. Аширов– М.: Проспект, 2013. – 360 с.
Баринова Л. С. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере строительства и жилищно-коммунального комплекса // Строительные материалы, оборудование, технологии XXI века. - 2011. - № 3. - С. 10-12.
Белоусова Я. В. Кадровый потенциал предприятия. [Текст] - М.: «ИНФРА-М», 2012. - 245с.
Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем: учебник.— М.: Финансы и статистика, 2012. - 432 с.
Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пейтон ; пер. с англ. - СПб. : Изд. «Питер», 2012. - 816 с.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2014. - 981 с.
Боливин М.С. Кадровая политика. [Текст] - М.: изд-во «Экономика», 2013. - 150 с.
Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных и производственных структур : Монография / Под науч. редакцией Б.И. Герасимова, 2013. - 120с.
Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. Вот стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 320 с.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., И.А Эсаулова. Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2013.
Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. – М.: Бином, 2011. - 594 с.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т. Коно; пер. с англ. - М.: Прогресс, 2013. - 384 с.
Камерон К.С., Камерон Р.Э. Диагностика и измерение корпоративной культуры. [Текст] СПб. : Питер, 2013. – 212 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / А. Капитонов, Г.П. Зинченко, АЗ. Капитонов. - М.: Альфо-Пресс, 2013. - 351с.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации / Дж. К. Лафта : учеб. пособ. - М.: Русская Деловая Литература, 2012. - 320 с.
Мавринов Р. Р. Организационная культура предприятия [Текст]. – М.: Наука. - 2014. - 444 с.
Малин А.С. Исследование систем управления / А.С. Малин, В.И. Мухин : учеб. для вузов. - М.: ГУ, 2012. - 400 с.
Макаров В.В. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Издательство МФЮА, 2012. – 80 с.
Мальцева И.О., Рощин С.Ю. Гендерная сегрегация и трудовая мобильность на российском рынке труда. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2012. - 295 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2012.– 312 с.
Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М. В. Мельник. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 136 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2011. - 800 с.
Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С. В. - М.: Европейский центр из качества, 2013. - 48с.
Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Кнорус, 2014. – 320 с.
Назарова Г.В. Корпоративное управление: [Текст] учеб. пособие. - Х.: Еспада, 2013. - 531 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева : учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 304 с.
Самойлович В.Г., Телушкина Е.К. Экономика предприятия. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
Спивак В. А. Организационная культура. [Текст] СПб. : Нева, 2014. – 928 с.
Трунин С.Н. Экономика труда: учебник. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2014. - 496 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2012. – 488 с.
Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи ; пер. с англ. - СПб. : СПбГУ, 2012. - 352 с
Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие / А. Хоскинг; пер. с англ. - М.: Международные отношения, 2011. - 352 с.
Буланова В.Б. Исследование факторов, препятствующих эффективному использованию времени в деятельности организации, и рекомендации по внедрению технологий тайм-менеджмента как инструмента повышения эффективности // Вестник МГОУ. Сер. Экономика. – Вып. май. – М.: МГОУ, 2014. – С. 23-26.
Ильин, И., Кузнецов, Г. Производительность труда: вверх по лестнице, ведущей вниз. // Человек и труд, 2014. - № 5. - С. 73-77.
Амосов, А. Повышение производительности общественного труда // Экономист, 2014. - № 1. - С. 53-59.
Вальцев С.В. Производительность труда. Просто о простом // Проблемы современной науки и образования, 2015. - №9. – С.1-11
Голованов А.И. Производительность труда как фундамент роста экономики России / А.И. Голованов // Вестник Томского государственного университета. Экономика, 2015. - №4. – С.89-96
Королев В. Механизм обеспечения экономического роста фирмы // Экономист, 2014. - № 1. - С. 52-60.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Действующая организационная структура ООО «Триумф Плюс»

Управляющий

директор (1)

Заместитель управляющего директора-Главный бухгалтер (1)

Заместитель управляющего директора по общим вопросам- Руководитель административно-хозяйственного отдела (АХО)

(1)

Начальник отдела кадров (1)

Сотрудники отдела кадров (2)

Технологи (2)

Сотрудники АХО (21)

Приложение 2

Проект организационной структуры ООО «Триумф Плюс»

Управляющий

директор (1)

Заместитель управляющего директора по общим вопросам

(1)

Заместитель управляющего директора-Главный бухгалтер (1)

Начальник административно-хозяйственного отдела (АХО) (1)

Работники по кадрам (2)

Сотрудники АХО (21)

Технологи (2)

Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М. В. Мельник. - М.: Финансы и статистика, 2012. С. 54. ↑
Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития/ Корнюхин С. В. - М.: Европейский центр из качества, 2013. С. 56. ↑
Назарова Г.В. Корпоративное управление: [Текст] учеб. пособие. - Х.: Еспада, 2013. С. 48. ↑
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2012. С. 76. ↑
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева : учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. С. 67. ↑
Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Кнорус, 2014. С. 65. ↑
Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития/ Корнюхин С. В. - М.: Европейский центр из качества, 2013. С. 35. ↑