Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Пятидесятые-шестидесятые годы XX века, Европа и Япония до сих пытаются оправиться после совсем недавно отгремевшей Второй Мировой войны, буквально заново налаживают экономическую, политическую, социальную и духовную сферы страны. В это же время в США начинает формироваться новая эра экономического влияния - постиндустриализм. Эта эра развития вносит свои коррективы и добавляет новый фактор производства, который встаёт наравне с капиталом и землёй - информация.

К середине 50-ых годов занятость в сфере услуг превысила занятость в сфере непосредственного производства, производства «своими руками». В своё время К. Маркс писал, что идеальная модель экономики та, в которой на 7 работающих «руками» приходится 1 работающий «головой», сейчас же всё в точности наоборот. На одного работника в инженерной сфере приходится 7 работников сферы услуг. Происходило стремительное сокращение рабочих мест, на которых допускалась низкая квалификация, росли требования к рабочим, повышался требуемый уровень знаний, располагались целые центры переквалификации. Всё больше уделялось и уделяется внимания сферам исследования человека и его поведения, при чём полученные знания теперь носили не абстрактный характер, а непосредственно прикладное значение. В этих исследованиях заинтересовывались всё большее количество экономических субъектов и в конечном счёте они стали объектом вложения капитала^[1].

С изменением ценностных ориентиров в производстве и экономике в целом начали меняться и подходы к организации управления предприятием. Новые веяния в потоках управленческой мысли, создание новых школ управления, новые фамилии, которые и стояли у истока всех нововведений. Обо всём этом будет подробно рассказано ниже, а сейчас хотелось бы чётко определить несколько формальностей по поводу выбранной темы.

Актуальность темы связана с тем, что, как уже говорилось выше, относительно недавно весь мир (основная его часть, за исключением тех регионов, в которых еще сохранилась традиционная “племенная” культура быта) окончательно вступило в новую форму общественного устройства - постиндустриализм. Теперь производство нацелено не на массовость производимого продукта, а на его «творческое» качество, то есть индивидуальность продуктов, а вместе с тем и жесткая конкуренция за потребителя услуг и товаров. Именно это изменило ценностные ориентиры всех обществ мира и это тот мир, в котором мы с Вами живём. Качество, а не количество. Индивидуальность, а не распространенное потребление.

Но остались организации, требования к которым были высоки как 100 лет назад, так и сейчас. Тщательные сертификации продукта, жёсткая борьба на конкурентном рынке, на котором товаров всех видов - в избытке. В частности, речь в данной работе пойдёт о фармацевтическом секторе, который как никто другой заключает в себе новейшие технологии, передовые исследования, а вместе с тем обязан подстраиваться под веяния в мировой культуре и в постоянно меняющихся запросах потребителя^[2].

Объект исследования - фармацевтическая кампания “Sanofi Group” (до 2011 года - Sanofi Aventis)

Предмет исследования - управление организацией в современном обществе

Цель исследования заключается в рассмотрении специфики развития и значения организации в условиях современного общества

Основные задачи исследования заключаются в следующем:

1) установить чёткие изменения в системах управления при переходе от индустриальной к современной системе общественных отношений

2) определить к какой из существующих систем управления относится выбранная компания

3) указать все положительные и отрицательные черты существующей системы управления компании

4) подбор определенных мер, которые положительно скажутся на дальнейшем развитии компании на мировом рынке

Глава 1. Теоретические аспекты развития организации в условиях современного общества

Пункт 1.1 Особенности перехода от индустриального к современному обществу

Начиная с вышеупомянутых 50-ых годов прошлого столетия и по сегодняшний день процессы глобализации, транснационализация производства и увеличение стоимости услуг оказали и продолжают оказывать непосредственное влияние на изменения в структурах, функциях городов и их роли в общественной жизни. В научной литературе популярным термином являются «глобальные города», которые рассматриваются как современные центры, полностью интегрированные в мировую экономику. Ученые, такие как С. Сассен, П. Тейлор, П. Маркузе, Х. Трифт, Г. Вольф, Дж. Фридман, Н. С. Лука и другие решали и решают проблемы и тенденции развития глобальных городов. Урбанизация и индустриализация всегда шли вперед. Ни одна страна не достигла высокого уровня доходов без процветающих городов. Производство сосредоточено в крупных городах, наиболее развитых областях отдельных стран и богатых стран. Половина общего мирового производства сосредоточена в полутора процентах от всех территорий стран (World Development Report, 2009).

Сегодня глобальные города являются не только мировыми финансовыми центрами, но и важны в глобальном производстве, крупных транспортных и коммуникационных центрах. Н. Слука подчеркивает, что термин «деиндустриализация», который характеризует современную экономику и часто используется при описании тенденций глобальных городов, в какой-то степени вводит в заблуждение (Sluka, 2007). Дело в том, что доля массового производства в крупных городах быстро уменьшается. Однако, учитывая возрастающую роль информации, знаний и инноваций, активно развивается высокотехнологичное производство. Коренные изменения технологий, организация производства и производство продуктов приводят к усилению специализации промышленного комплекса в глобальных городах. Здесь, как подчеркивает А. Горкин, в наиболее концентрированной форме разрабатывается производственное производство современно-промышленного комплекса, то есть те отрасли, продукция которых производится в терминах «сжатия» пространства и времени и которые способствуют удовлетворению растущие потребности общества и каждого человека в средствах массовой информации, расширение человеческой жизни, сохранение здоровья и здорового образа жизни, охрана окружающей среды, сохранение биоты (Горкин, 2004. С. 386).

Анализируя хозяйственную деятельность в крупных промышленных и городских агломерациях, величину мировой стоимости, добавленную в производство, А. Горкин приходит к очень важному выводу. Сравнивая данные по крупным корпоративным городским агломерациям RBM, данные о объемах производства в отдельных странах и регионах мира, он отмечает, что промышленное производство Большого Токио (Япония) составляет около 9/10 производства в Африке. Промышленный потенциал в Лос-Анджелесе (США) сопоставим с промышленностью в стране с 200 млн. Человек - в Индонезии. Для промышленного производства столица Республики Корея Сеул опережает Турцию, Шанхай (Китай) - опережает Бельгию и Бостон (США) - Португалии. Другими словами, подчеркивается, что география производства промышленности мира - это география городов и поселков (Горкин, 2008. С.31).

Значительные отрасли промышленности и высокие технологии в настоящее время играют важную роль в развитии экономики и социальной сферы. Они материализуют большую часть исследований и разработок, определяют спрос на научные исследования (и, следовательно, способствуют дальнейшему развитию науки) и создают базовый материал, предлагают реальные инновации и информацию для всех секторов экономики. Важность курса развития инноваций, однако, давно была отмечена в Европейском союзе, и в этой интеграции между странами-членами существуют значительные различия по уровням высокотехнологичной отрасли. Поэтому вопрос о логических тенденциях в высокотехнологичной промышленности в ЕС-27 представляет большой интерес для исследования и очень уместен, особенно в контексте нынешнего финансового кризиса.

В последние десятилетия глобальная промышленность (в дополнение к изменениям в структуре промышленности в сторону увеличения доли высокотехнологичных отраслей) напрямую влияет на структуру высокотехнологичных или наукоемких отраслей.

Взяв за основу пять основных ведущих отраслей, которые занимаются высокотехнологичным производством, в нынешних условиях, а именно: аэрокосмическая, фармацевтическая, “офисная», компьютерная и отрасль занимающуюся коммуникационным оборудованием, можно сделать вывод, что в течение последних 40-50 лет спрос на актуальную информацию, касающуюся каждой из этих сфер, заметно возрос, согласно исследованиям британских ученых 2015 года. На втором месте в структуре сейчас находится фармацевтическая промышленность, затем - производство научного оборудования (сокращение доли от 26 до 14%, но, тем не менее, сохранение лидирующих позиций) и производство компьютерных технологий. Это изменения в промышленной структуре промышленности развитых стран, которые присоединились к современной стадии развития, и эти изменения были важны для структурных сдвигов в мировой экономике (Приложение №1).

Самые крупные производители всех видов высокотехнологичной продукции по-прежнему являются США, ЕС и Японией, расчеты показали, что в целом производство высокотехнологичной продукции в мире (в общей сложности пять секторов, выделенных выше) в 2005 году: США (34,5% мирового производства по постоянным ценам 2000 г.), Японии (около 17%), Китая (16%), Германии (5%), Южной Кореи (4%), Великобритании (3%), Франция (3%). Общая доля стран ЕС составляла около 1/5 мирового производства2.

Доля высокотехнологичной продукции увеличилась как в структуре производственной промышленности мира, так и в промышленном секторе экономики отдельных стран, включая развивающиеся страны, в частности Китай и Азиатский сетевой адаптер, а также некоторые страны Латинской Америки , Эти изменения указывают на увеличение структуры промышленности и глобальной структуры доли промышленности машиностроения, химии и других отраслей промышленности, использующих последние достижения научно-технического прогресса (Приложение №2).

С 1985 года структура производственного мира также изменилась в целом. ОЭСР выделяет четыре группы обрабатывающих производств с точки зрения применяемых технологий: высокотехнологичные обрабатывающие производства, средние высокотехнологичные отрасли промышленности, средние низкотехнологичные отрасли и низкотехнологичные отрасли. Высокотехнологичное производство - производство самолетов и космических аппаратов, фармацевтических, офисных, бухгалтерских и вычислительных машин, радио-, телевизионной и коммуникационной техники, медицинских, точных и оптических приборов. В среднесрочную отрасль промышленности входят: электрические машины и аппараты, автотранспортные средства, трейлеры, полуприцепы, химикаты (за исключением фармацевтических препаратов), железнодорожное оборудование и транспортное оборудование, машины и оборудование и т.д. Низкотехнологичное производство включает в себя: производство и рециркуляцию древесины, целлюлозы, бумаги, печать и публикацию, продукты питания и напитки, табачные изделия, текстиль, текстильные изделия, кожу и обувь и т. д.

В период с 1985 по 2005 год эта доля высокотехнологичных отраслей промышленности возросла с 11,7% до почти 20% за счет сокращения доли низкотехнологичных (с 37% до 31%) и среднего высокотехнологичного производства^[3].

Изменение в производстве товаров, способах и направлениях, экономические тенденции повлекли за собой неминуемые изменение и в духовных и социальной сферах жизни населения развитых и развивающихся стран. Религия как явление всё больше отходит на второстепенные роли, понятие поп-культуры основательно закрепилось, а социальные изменения происходят чуть ли не каждый день в самых разнообразных средах нашей жизни. Разумеется, это не могло не коснуться и подходов к управления организациями, к способам внедрения проектов, финансовой составляющей рынка, его последующего анализа и бесконечных экономических теорий. Примерно в этих временных рамках возникла новая школа управленческой мысли, но об этом немного поподробнее - позже.

А сейчас пора подвести итоги этого пункта. Внедрение новых технологий и других достижений научно-технического прогресса в производственный процесс, повышение показателей эффективности и качества продукции в разных странах быстро отразилось на изменениях отраслевых структур промышленности в мире. Было сформировано много новых отраслей (биоиндустрия, производство лазерных технологий, современная медицина и микробиологические препараты и т. Д.). Технологические инновации породили микроэлектронику, которая нашла себе применение практически во всех сферах нашей жизни. При этом наблюдалась определенная стабилизация и даже небольшое снижение производства в «традиционных» отраслях развитых стран. Наибольшие темпы роста наблюдались при производстве средств связи (радио-, телевизионного и коммуникационного оборудования), компьютерной и оргтехники, или электрооборудования.

Пункт 1.2 Роль сферы услуг в современном обществе

В возникающей новой экономике происходят количественные и качественные изменения. Изменения отражены в показателях размера и структуры валового внутреннего продукта и условий занятости. Все компоненты валового внутреннего продукта растут. Но объем и доля нематериальных товаров возросла наиболее быстро. Увеличилось количество и доля занятости в сфере услуг. Возьмём, к примеру, экономику Соединенных Штатов Америки к началу XXI века в мире. Она был сформирована - и функционирует - как экономика обслуживания. На долю соответствующих видов деятельности приходится 80% валового внутреннего продукта и примерно столько же от общей занятости. Подобные изменения происходят в большинстве стран, включая Россию. В этих условиях возрастает актуальность создания теоретических исследований и потребления услуг, что возвращает нас к вышеупомянутым изменениям, которые принёс нам постиндустриализм, а именно возросший спрос на исследования в сфере человеческих отношений^[4].

Сектор услуг является частью национальной экономики, структурирование которой эксперты объясняют по-разному. Представители классической школы политической экономии и марксистского направления, которые сами по себе очень яркие представители индустриализма, признавали основную сферу материального производства. Соответственно, производство нематериальных активов признано ими незначительной экономической сферой. Пояснительный потенциал такого подхода в современных условиях не отвечает актуальным требованиям, а значит на его замену срочно требовались новые учения.

В первой половине двадцатого века А. Дж. Фишер и К. Кларк разделили национальную экономику на три сектора. Промышленность, связанная с получением природных ресурсов, включена в основной сектор. Обрабатывающая промышленность и строительство отнесены во вторичный сектор. Различные сферы услуг связанны с третичным сектором. Такое структурирование экономики адекватно отражает реалии середины XX века, да и сейчас остаётся не менее актуальной. В то же время такое структурирование экономики измеряется не всегда правильно. Эксперты отмечают, что в период такого подхода все три сектора в экономически развитых странах имеют одинаковый порядок в сфере занятости и роль создания богатства. Эта оценка роли секторов в экономике в определенный период неверна. Структура экономики должна оцениваться динамически, а не статично. Оценка экономической структуры, учитывая динамику процессов, будет иной. Роль первичного сектора в экономике в этот период уменьшается, роль вторичного сектора возрастает и достигает максимума. Роль третичного сектора начинает возрастать.

Д. Белл разработал теорию постиндустриального общества и определил три этапа экономического развития. Преимущественное использование рабочей силы в добывающих отраслях и сельском хозяйстве отличает доиндустриальную стадию. Промышленная «сцена» характеризуется массовым производством товаров и преобладанием класса промышленных рабочих. В творческой работе доминирует постиндустриальная стадия. Ведущую роль играют высококвалифицированные специалисты. Далее имеют место быть несколько этапов перехода от индустриализма к постиндустриализму. На первом этапе развитие отрасли стимулирует расширение транспортных и общественных услуг в качестве услуг, связанных с перемещением товаров. Во второй фазе растут сферы распространения (оптовые и розничные), финансы, недвижимость и страхование в товарах массового потребления. На третьем этапе экономический рост сопровождается снижением доли расходов на продовольствие. Доход должен быть выпущен при первой покупке товаров длительного пользования, а затем за роскошь, отдых и потребление различных услуг. Д. Белл дополняет разработанную экономическую модель К. Кларка и А. Дж. Б. Фишера и дополняет её еще двумя. Транспортные и коммунальные услуги остаются в третичном секторе. Торговля, страхование, реальное финансирование, финансирование в четвертичном секторе. Здравоохранение, образование, исследования, правительство, рекреация, включенные в сущностный сектор. В последние десятилетия роль четвертого и пятого секторов увеличилась с точки зрения прогресса в области науки и техники. Содержание многих традиционных видов услуг (почтовые услуги, телекоммуникации, образование, электронная коммерция) меняется с появлением новых технологий

Иностранцы же считают экономику биполярной системой. Промышленность, стремящаяся к предметной вершине, находится на одном из своих полюсов. С другой стороны, это индустрия, стремящаяся к предметно-тематическому началу, то есть наша с вами сфера услуг. Первый полюс представляет собой первичный и вторичный сектор промышленности (К. Кларк и А. Дж. Фишер), а также энергетику, транспорт и коммунальные услуги. Эти отрасли отличаются повторяющимися производственными процессами, воспроизводимостью, высокими темпами производства рабочих с точки зрения стоимости, отрицательного или близкого к нулю роста занятости. Вторым полюсом являются сервисные отрасли, с включенным в них человеческим взаимодействием, которое основано на межличностном общении в этих отраслях, а продукт имеет низкую степень воспроизводимости ведь основными факторами производства являются информация и знания. Производственные процессы также различны, а рабочие высококвалифицированые, показатели производительности низки в силу неповторимости одного товара к другому, что в частности привело к большему показателю занятости^[5].

Неточные определения относятся к научным и профессиональным публикациям сферы услуг. Таким образом, отмечается, что «объем услуг может быть определен как совокупность предприятий, учреждений, организаций и видов деятельности, связанных с производством всех видов услуг» (WikiLeak). Это определение кажется слишком упрощенным. Другая часть определения не в полной мере отражает текущее состояние экономики и ее сфер можно охарактеризовать как систему разнообразной экономической деятельности, которая наряду со сферой материального производства имеет кумулятивный процесс создания и использования социальный продукт.

Ошибки содержат определения других авторов. Сектор услуг - это совокупность подсекторов отраслей и видов деятельности, функция которых в системе общественного производства выражается в производстве и продаже услуг и духовных благ только для населения. Такое понимание сектора услуг так же кажется чрезмерно суженным.

Более правильным, но нуждающимся в уточнении, являются другие определения. Сектор услуг с достаточными основаниями определяется как «набор достаточно разнообразных отраслей, продукция которых является нематериальностью и служит полезным эффектом, неотделимым от производства или поддержания бизнес-процесса общественного производства» указывая, что индустрия услуг объединяет услуги, предоставляемые не только отдельным лицам, но и организациям, и включает в себя широкий спектр экономических мероприятий, предназначенных для удовлетворения личных потребностей населения и потребностей производства, а также потребностей общества как одного целого. Сектор услуг считается крупным сектором, имеет разветвленную и сложную структуру с динамичными элементами, граничащими с «условными» действиями, «проникающими» практически во все сектора экономики.

Стоит отметить, что определенная часть инноваций в разных сферах экономики и комплекса представлена ​​в виде услуг. Спецификация прав собственности и формирование транзакционных издержек также связаны с предоставлением услуг. Создание новых и улучшение существующего интеллектуального капитала является результатом деятельности организаций, оказывающих услуги. Управление деятельностью в обществе и в экономике с точки зрения разделения собственности и управления также является предоставлением услуг.

Сектор услуг играет ведущую роль в экономике и в обществе, благодаря своим ярко выраженным социальным функциям. Эти функции не остаются неизменными в развивающейся экономике. Они претерпевают значительные изменения. Содержание расширенных функций сектора услуг. Это отражено в публикациях специалистов. В этих примечаниях возрастает роль сектора услуг. Объем услуг становится важной частью национальной и мировой экономики. Он обеспечивает развитие человеческого капитала, оказывает все большее влияние на функционирование и развитие материального производства, помогает увеличить свободное время, создавать возможности для лучшего удовлетворения потребностей и развития личности и общества, является наиболее важным элементом в формировании современного качества жизни, обеспечивает современное качество экономического роста и повышение конкурентоспособности страны. Однако роль и функции сектора услуг не ограничены.

Подводя итоги еще одного пункта, стоит еще раз повторить, что важнейшей функцией сектора услуг в развивающейся экономике является создание и обучение использованию разнообразных новых форм нематериального капитала. Это формы интеллектуального (человеческого, институционального и потребительского) капитала, но несмотря на это, значительная часть предпринимателей и бизнесменов эффективно использует традиционные и новые формы капитала в сфере услуг, а современная индустрия услуг может быть определена как проявление пространства и укрепление основных характеристик развивающейся экономики.

Пункт 1.3 Особенности управления “новым” предприятием

Вступая в эпоху «экономики знаний», где основными источниками благосостояния и ведущими факторами производства являются инновационный и творческий (интеллектуальный) спрос, создают и организуют производство конкурентоспособной продукции, обеспечивают эффективную реструктуризацию внутреннего контроля, что развивается. В современных условиях инновации стали основным фактором повышения эффективности промышленных предприятий, что делает невозможным использование старых подходов к управлению. Промышленное предприятие может считаться инновационным и перспективным для развития, если тенденции этого развития полностью реализуют все виды инноваций: продукт и процесс. Повышение управления сложностью в его развитии должно предшествовать развитию производства. Совершенствование системы управления эффективным развитием промышленных предприятий является одной из основных проблем экономического развития России. Центральное место для эффективного управления промышленными предприятиями. Это обеспечит улучшенный процесс управления предприятием. На основе обобщения результатов теоретических исследований и практик основных проблем управления предприятиями современного предприятия, отобранных предположениями новой концепции рыночного управления, были определены характеристики новой управленческой парадигмы новой экономики.

В начале периода трансформации внешняя среда имела довольно существенное влияние на отечественные предприятия, и они, в свою очередь, были выбраны в качестве приоритетов в управлении стратегией внутренних переменных в организационном совершенствовании. В настоящее время внешняя среда стала более динамичной, быстро меняющейся. В этой ситуации приоритеты должны быть отданы системе управления на основе гибких решений в условиях неопределенности. Однако функционирование предприятия на рынке является не просто ответом на внешние стимулы, а подвижным внутренним балансом, который может быть достигнут только в результате адаптации к неопределенным внешним воздействиям из-за обмена информацией с внешней средой. Это требует анализа внешних факторов, а также отраслевые аналитики повышают эффективность производства, улучшая свои элементы, основываясь на изменении влияния внешних факторов.

Вариантом нового подхода является стратегическое управление, которое включает в себя добавление планирования предприятия, планирующего его стратегию на основе будущего состояния окружающей среды. Изменение ситуации приводит к изменению возможностей и стратегии изменения. Особое положение сделано для уменьшения сопротивления изменениям. Новая концепция работы требует новых возможностей для персонала, новой культуры управления (стремление к радикальным изменениям, устойчивость к риску и т. Д.). Эксперты справедливо считают, что нет единой идеальной модели управления, поскольку каждый бизнес уникален. Он должен найти свою собственную модель. К числу факторов, определяющих выбор модели управления, относятся: размер предприятия; описание продукта; характер окружающей среды, в которой он действует.

Опираясь на выводы по этим пяти пунктам, мы можем подобрать модель управления примерно по таким группам:

- рациональная модель корпоративного управления в мирной внешней среде;

- модель управления на довольно динамичном и разнообразном рынке;

- модель управления с точки зрения динамичного научно-технического прогресса;

- модель, пригодная для спонтанного и неожиданного возникновения под воздействием внешней среды

Это лишь основные направления актуальных управленческих моделей, но на этом выбор не заканчивается. Даже выбрав одну единственную модель управления, вы будете вынуждены вносить в нее коррективы согласно изменениям окружающей экономической среды. Это практически беспрерывный процесс постоянного выбора между существующими моделями управления с последующим внесением своих коррективов, которые будут соответствовать тому, что именно диктует актуальная на данный момент среда, в которой и происходит производство товара. Модель управления должна расти вместе

Общее направление эволюции - переход от модели управления в условиях массового производства и относительно низкий уровень конкуренции к модели управления в терминах в основном индивидуального производства и режим усиленного соревнования в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Современная система управления развитием предприятия должна быть простой и гибкой. Её основным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности предприятия. Теория управления рассматривает предприятие как набор взаимосвязанных и правильно расположенных компонентов, которые имеют целостность и формирование единства с окружающей средой. Ключевым моментом является структура, которая является относительно стабильными отношениями, которые существуют между элементами компании. Этот проект включает в себя каналы полномочий и связи между различными подразделениями, а также информацию, которая проходит по этим каналам.

Обеспечение эффективности процесса управления во многом определяется рациональным распределением власти при принятии решений между различными уровнями власти, т. е. соотношением централизации и децентрализации в управлении. Оптимальный баланс централизации и децентрализации обеспечивает эффективность и реалистичность управленческих решений. Решения должны приниматься быстро и близко к источнику информации, который необходимо полностью понять. Организационная структура управления должна обеспечивать маневренность производства, необходимость которого может быть связана с меняющимся уровнем спроса или конкуренции: снижение цен, снижение доли фирм на рынке, неожиданный успех нового продукта. Организационные принципы предприятия определяются его целями и стратегией. После определения целей и разработки руководящих принципов действий и политики предприятия основная цель этой политики - четко определить стратегические концепции, по которым принимаются решения, соответствующие краткосрочные и долгосрочные цели предприятия. Цель предприятия зависит от трех основных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и того, как эта структура работает. Задачей компании является достижение целей, для которых она была создана.

Однако под влиянием быстрых изменений во внешней среде характер целей и способов их достижения может измениться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Для этого компания должна иметь информацию о внутреннем состоянии дел и о конкурентах, четко и быстро решать различные вопросы. Быстрый ответ на изменение внутренних и внешних условий обеспечивается передачей права на решение по месту действия.

Гибкость необходима в вопросах стратегии! В случаях устаревания, изменений в технологии, изменений в социальных и правовых ограничениях компании необходимо быстро и точно реагировать на улучшение ассортимента, изменение рынка и т. д. В этой связи на переднем плане этой функции управления в качестве планирования (текущий, стратегический), целью которого является устранение негативного влияния неопределенности и изменчивости среды предприятия, сосредоточение внимания на основных задачах, достижение рентабельной работы и легкий контроль.

Современное предприятие представляет собой сложную социально-экономическую и промышленную систему, действующую в быстро меняющейся среде, которая является постоянным источником новых возможностей и угроз, создавая сложную, гетерогенную и трудно прогнозируемую ситуацию. А именно, в таких условиях перестают работать на хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом правила, методы и технологии, и есть необходимость в новых подходах и теориях.

В этой связи эффективное управление развитием предприятий было и остается серьезной проблемой для экономического развития страны. Глобальный экономический кризис, резкое снижение промышленного производства привело многих компаний к кризису и банкротству, а разработать всеобъемлющую и эффективную методологию управления такими предприятиями все еще не удалось. В этих условиях многие предприятия не смогли четко определить основные цели, приоритеты, сформулировать функциональные задачи. Созданная и внедренная стратегия маркетинга и конкурентоспособности для многих предприятий не охватывает все вопросы, которые им необходимо решить.

Таким образом, организация и управление эффективным развитием предприятий как сложной социально-экономической системы является одной из ключевых проблем экономической стабилизации.

Современное управление предприятием сегодня является одной из самых сложных задач менеджеров разных отраслей. Традиционная экономика отступает под натиском нового, что предъявляет новые требования к бизнесу: изменение отношений между предприятиями, изменение организационной структуры самих предприятий и управление стандартами. Новая экономика требует новых знаний и новых людей, которые эти знания способны производить и использовать.

Глава 2. Анализ деятельности организации в условиях современного общества

Пункт 2.1 Общая характеристика организации

«Sanofi Group» («Sanofi Aventis) - динамично развивающаяся международная диверсифицированная организация (офисы более чем в 100 странах), оказывающая услуги медицинского сопровождения фармацевтическими средствами для поддержания жизнеспособности или полного излечения сложных форм самых распространенных заболеваний. Компания была создана в 1973 году, после того, как одна из крупнейших нефтяных компаний Elf Aquitaine основала фармацевтическое подразделение.

Основной вид деятельности «Sanofi Group» - создание и производство новейших медицинских препаратов и оборудования.

Дополнительные виды деятельности:

- благотворительные проекты, которые спонсируются собственными фондами (всего 6 личных коммерческих фондов компании);

- социальные проекты по охране человеческой жизни;

- собственная система стажировок студентов по всему миру с возможностью обмена.

Sanofi имеет функциональную структуру организации (рисунок 2), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда.

Президент

компании

Генеральный директор

Директор

дочерних

направлений

Директор

по маркетингу

Директор

по финансам

Директор

по продажам

Директор

по производству

Узкие специалисты

Управляющие

дочерних

направлений

Узкие специалисты

Узкие специалисты

Узкие специалисты

Основная миссия Санофи заключается в поиске, стандартизации и новаторстве подходов к профилактике, лечению и раннему выявлению сложных заболеваний, относящихся к кардиологии, онкологии, тромбозу, нарушениям ЦНС (центральная нервная система), метаболическим расстройствам, всем типам сахарного диабета и внутренним болезням.

Основными направлениями работы компании в настоящее время являются:

- развивающиеся рынки;

- диабет;

- вакцины;

- товары для здоровья;

- инновационные продукты;

- здоровье животных.

Пункт 2.2 Организационная характеристика «Sanofi Group»

Компания «Sanofi Group» имеет функциональную организационную структуру. Таким образом, каждый департамент имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, отдел персонала, бухгалтерия, юридический отдел, отдел информационных структур. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Компанией «Sanofi Russia» (российское отделение) руководит генеральный директор, который непосредственно подчиняется президенту компании. 

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Функциональная структура существует наряду с линейной, что создает дополнительное подчинение исполнителям. Так, например, в отделе маркетинга есть руководитель отдела, который непосредственно принимает управленческие решения для своего отдела, также есть линейный менеджер (в подчинении руководителя отдела) и специалисты, которые подчиняются и линейному менеджеру, и руководителю всего отдела. 

Таким образом, каждый руководитель отдела имеет возможность принимать самостоятельные решения, относящиеся к деятельности своего отдела и нести ответственность за принятие этих решений.

Компания Sanofi является диверсифицированной. Её подразделения функционируют более, чем в 100 странах мира. Дочерними структурами Sanofi являются следующие компании:

- Sanofi Pasteur - производство вакцин;

- Genzyme - инновационная биотехнологическая компания;

- Chattem - производство безрецептурных препаратов;

- Merial - производство ветеринарных препаратов;

- Zentiva - производство дженериков.

Каждая дочерняя структура компании связана достижением общей цели и миссии, а также следованием стратегии компании. Несмотря на то, что каждая структура является отдельной дочерней компанией и занимается производством разного типа препаратов.

Пункт 2.3 Анализ социально-экономического состояния организации

Действующая стратегия компании направлена на обеспечение долгосрочного устойчивого развития и основана на трех ключевых принципах:

- Повышение инноваций в области исследований и разработок;

- Использование внешних возможностей для роста;

- Адаптация организационной структуры компании к вызовам будущего.

Группа Санофи нацелена на последовательный рост за счет диверсификации бизнеса и расширения мирового присутствия, что видно по количеству дочерних компаний и различных видов препаратов.

Деятельность международной фармацевтической компании во всём мире и в каждом регионе ориентируется на поиск новых возможностей для роста.

Санофи определила для себя следующие платформы роста:

- развивающиеся рынки,

- вакцины,

- товары для здоровья,

- сахарный диабет,

- инновационные продукты

- ветеринарные препараты.

Благодаря приобретению компании Джензайм, Санофи укрепила свои позиции в области биотехнологий и редких заболеваний.

Стратегия развития основана на структурированной политике приобретения и партнерских отношений, которые формируют или укрепляют платформы для долгосрочного роста и увеличивают капитализацию компании.

Исходя из аналитических данных, представленных в Приложении №1 и Приложении №2, можно сделать вывод, что компания занимает устойчивую позицию на фармацевтическом рынке, а также имеет возможности для вложения средств для совершенствования бизнес процессов (Приложение №3). Одной из наиболее приоритетных возможностей для повышения выручки, на наш взгляд, является оптимизация процесса продаж (ввиду того, что слабые стороны являются следствием несовершенства данного процесса: высокие издержки на складирование, высокие логистические затраты, недостаточно эффективная работа с клиентами).

Пункт 2.4 Финансовый анализ

Согласно отчету о доходах предприятия за последние три года (Приложение №5), общий доход увеличился на 1,343 миллиона а чистая прибыль выросла на 4,044 миллиона, что свидетельствует о прогрессивном росте и развитии компании на фармацевтическом рынке.

Глава 3. Основные направления совершенствования.

Пункт 3.1 Рекомендации по улучшению управления организацией

В условиях быстрой развивающейся экономики невозможно разработать универсальное «лекарство» от всех проблем, связанных с неправильным распределением финансовых ресурсов, управленческих и т.д. Но это не значит, что добавить нам нечего. Есть три основные проблемы, которые были выявлены в прошлых пунктах этой работы, некоторые из них возможно решить путем оптимизации расходов.

1) Оптимизация услуг автотранспорта за счет наиболее эффективного его использования. Транспортные средства используются ООО «Д.К.У» не на полную мощность, поэтому необходимо сокращение количества машин на 20% и увеличение их загрузки, а также увеличение сроков использования транспорта. В данный момента каждое транспортное средство, которое выдаётся вышестоящим сотрудникам компании (менеджерам по работе с ключевыми клиентами и выше) , используется в течение всего лишь 4 лет, хотя иномарки, которые активно закупаются компанией, по последним данным способны работать гораздо больше без дефектов, следовательно это также сократит амортизационные издержки на 27% c учетом того, что срок использования транспортных средств повысить до 6-7 лет (в зависимости от марки автомобилей). Подробные данные представлены в приложении №

Таблица 6

Показатели снижения расходов «Sanofi Group» по автотранспорту за год, тыс. евро

	Факт. значение	План	Отклонение
			абс.	отн.
Кол-во автомашин, шт.	2400	1920	-480	-20%
Показатель средней цены на один автомобиль по всему миру, который находится в штате компании	10000	10000	0	0%
Расходы на покупку авто	24000	19200	-4800	-20%

Представим показатели снижения расходов по автотранспорту за год (первоначальные в виде диаграммы (рис. 3).

2) Также для повышения эффективности управления организацией резонно предложить оптимизацию деятельности компании на основе внедрения процессного подхода с автоматизацией управления в компании. (приложение №)

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ «Sanofi Group»

Управление и стратегическое планирование следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов

Необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам

Избавление подразделений от ежегодного полноценного участия в процессе управления

Всесторонняя оценка результатов реализации стратегического плана

Процесс управления должен иметь связь с процессом управления человеческими ресурсами

Таблица № Основные пути совершенствования управления «Sanofi Group»

Рассмотрим внедрение данного подхода в управлении компанией. Процесс управления компанией должен выступать в качестве самоцели организации, и обязан отвечать единой стратегии.

Содержание стратегии организации должно отражать ряд целевых параметров, и уже в соответствии со стратегически выбранным приоритетом организации необходимо заниматься процессом построения или пересмотра особенностей в процессе управления в компании.

Эффективный инструмент по совершенствованию объектов управления деятельности компании представлен применением процессного подхода, в рамках которого бизнес-процесс и процесс управления компанией рассматривают в качестве системы взаимосвязанных процессов.

Анализируя вышесказанное, можно прийти к выводу, что, процесс применения процессного подхода будет способствовать повышению эффективности управления компанией, что несомненно улучшит результаты деятельности предприятия.

Пункт 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией “Sanofi Group”

Слагаемые эффективности применения от предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией “Sanofi Group” представим в таблице 7.

Как видно из таблицы 7, основной перечень эффектов от предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией «Sanofi Group» имеет организационный и экономический характер.

Таблица 7

Слагаемые эффективности применения от предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией «Sanofi Group»

№	Результаты	Эффект	Вид эффекта
1.	Внедрен процессный подход к управлению в организации, усовершенствован документооборот	Процесс оперативного принятия решений по управлению за счет наличия нужных данных в любые моменты времени, системность и автоматизированность бизнес-процессов	Организационный
2.	Снижены затрат на логистику и корпоративный транспорт	Процесс повышения выручки за счет снижения затрат на постоянное обноаление автопарка без потери престижности должности и других организационных моментов	Экономический

В таблице 8 приведен краткий обзор эффектов от внедрения мероприятий.

Таблица 8

Эффект от мероприятий по повышению эффективности управления компанией «Sanofi Group»

№ эффекта (по данным табл. 9)	Вид эффекта	Форма проявления
1	Организационный	- повысит эффективность деятельности компании в целом за счет повышения эффективности работы информационных систем; - повысит эффективность системы управления; - устранит рутинные операции; - ускорит процессы по обработке и преобразованию данных; - расширит возможности по осуществлению статистических анализов и повысит точность учетно-отчетных данных; - повысит оперативность; - расширит возможности по организации и эффективному использованию информационных ресурсов; - облегчит возможности по широкому обмену данными, по участию в корпоративном и другом проектах, которые будут способствовать интеграциям и т.д.
2	Экономический	- сокращены затраты на процесс выполнения бизнес-процессов и операций; - улучшены финансовые результаты деятельности компании благодаря эффективной работе системы управления; - качественное снижение затрат на автопарк и логистику, что позволяет сократить амортизационные отчисления.

Пункт 3.3 Анализ действующей стратегии и положении компании по модели SWOT

Действующая стратегия компании направлена на обеспечение долгосрочного устойчивого развития и основана на трех ключевых принципах:

• Повышение инноваций в области исследований и разработок;

• Использование внешних возможностей для роста;

• Адаптация организационной структуры компании к вызовам будущего.

Группа Санофи нацелена на последовательный рост за счет диверсификации бизнеса и расширения мирового присутствия, что видно по количеству дочерних компаний и различных видов препаратов.

 Деятельность международной фармацевтической компании во всём мире и в каждом регионе ориентируется на поиск новых возможностей для роста.

Санофи определила для себя следующие платформы роста: 

• развивающиеся рынки, 

• вакцины,

• товары для здоровья, 

• сахарный диабет, 

• инновационные продукты 

• ветеринарные препараты. 

Благодаря приобретению компании Джензайм, Санофи укрепила свои позиции в области биотехнологий и редких заболеваний.

Стратегия развития основана на структурированной политике приобретения и партнерских отношений, которые формируют или укрепляют платформы для долгосрочного роста и увеличивают капитализацию компании.

SWOT-анализ (Таблица №.

Сильные стороны	Оценка	Слабые стороны	Оценка
Репутация компании на рынке	3	Высокие издержки на складирование	4
Возможности для вложения денег в развитие компании: оптимизацию бизнес-процессов, L&T, R&D	5	строгая внутренняя политика и процедуры компании	3
Высокое качество продукции	4	Сложности с быстрым внедрением изменений	4
Высококвалифицированные сотрудники	3	Высокие логистические затраты	4
Присутствие компании по всей России	4	Недостаточно эффективная работа с клиентами	4
Возможности	Оценка	Угрозы	Оценка
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	4	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей	4
Включение препаратов компании в стандарты лечения, формуляры	3	Ужесточение конкурентной борьбы	3
Оптимизация процесса продаж	5	Изменения фармацевтического законодательства и нормативно-правовых актов	5
Проведение социальных программ (которые являются вкладом в бренд компании)	4	Рост цен на энергоносители, сырье, тарифы	2
Разработка и ввод на рынок новых, инновационных препаратов	5	Низкая покупательная способность населения, ослабление роста рынка	3

 Исходя из критериев SWOT-анализа, можно сделать вывод, что компания занимает устойчивую позицию на фармацевтическом рынке, а также имеет возможности для вложения средств для совершенствования бизнес процессов. Одной из наиболее приоритетных возможностей для повышения выручки, на наш взгляд, является оптимизация процесса продаж (ввиду того, что слабые стороны являются следствием несовершенства данного процесса: высокие издержки на складирование, высокие логистические затраты, недостаточно эффективная работа с клиентами).

Матрица SWOT (Таблица №.

Настоящее	Взаимное влияние	Будущее
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5		Возможности
S1	2++	+	2++	2++	+	2++	2++	0	+	+	14	O1
S2	+	2++	+	0	2++	0	+	0	2++	+	10	O2
S3	2++	+	+	+	2++	2++	2++	0	+	+	13	O3
S4	+	2++	0	+	2++	+	0	0	+	+	9	O4
S5	2++	+	+	2++	2++	2++	2++	+	+	+	15	O5
Слабые стороны												Угрозы
W1	2--	-	-	0	2--	2--	2--	0	2--	2--	-13	T1
W2	0	0	2--	-	0	0	-	2--	0	0	-6	T2
W3	-	2--	-	0	2--	2--	2--	-	-	-	-13	T3
W4	2--	-	-	0	2--	-	2--	0	2--	-	-12	T4
W5	2--	-	-	0	-	2--	2--	0	-	2--	-12	T5
	1	2	-1	5	3	0	-2	-2	0	-1	5

стратегия бизнес процесс

Наиболее сильное влияние слабых и сильных сторон с угрозами и возможностями компании:

S2O5-развите компании в сферах R&D содействует разработке и вводу новых инвестиционных препаратов, что повышает уровень продаж и долю компании на рынке.

S5O5-присутствие компании по всей России дает возможность компании обслуживать дополнительные группы потребителей.

S1O4-высокая репутация компании способствует проведению социальных программ, так как клиенты уверены в качестве продукции, а следовательно, проведение соц.программ помогает развивать бренд компании.

S2T3-изменения фарм. законодательства является существенной угрозой на фарм. рынке для компании и возможностей оптимизации R&D и L&T.

S3T4-рост цен на сырье может стать угрозой для высокого качества выпускаемой продукции, так как может сократиться количество поставляемых товаров, а также ухудшится качество продукции.

W1O5-высокие издержки на складирование ослабляют развитие оптимизации бизнес продаж, так как поставленная фарм. продукция имеет короткий срок хранения, и не идет на повторное производство.

W3O5-сложности с быстрым внедрением изменений являются преградой для разработки и ввода на рынок новых инновационных препаратов, так как необходимо учитывать текущее законодательство, а также разрешения на запуск того или иного препарата.

W5T3-недостаточная работа с клиентами усугубляется ужесточением конкурентной борьбы, так как предоставляется выбор товаров-аналогов, а также препаратов по более низким ценам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Было проведено исследование, выявляющее самые важные факторы в современной теории организации. На его основе можно сделать некоторые выводы.

• Кадровая политика становится одним из самых важных факторов в теории организации. Для обеспечения нормального функционирования компании необходимо правильно работать с персоналом: тщательно отбирать новых сотрудников, улучшать условия труда, создавать хорошие взаимоотношения в коллективе.
• Все больше компаний по всему миру становятся интернациональными. Сейчас для таких крупных организаций как «Sanofi Group» недостаточно быть ведущей компанией в стране, необходимо пытаться захватить лидирующие позиции на мировом рынке, а так же улучшить организацию производства в тех странах,в которых деятельность компании практикуется уже не первый год. С развитием глобализации уходят проблемы, связанные с большими расстояниями, различными языками и культурами, так как все крупные компании имеют региональные подразделения, и все они связаны друг с другом и с главным офисом через Интернет.
• Развитие информационных технологий должно помочь улучшить обратную связь с клиентами. Достаточно просто зайти на сайт компании и заполнить анкету о качестве услуг, что поможет выявить слабые стороны в производстве по мнению самих клиентов. В первую очередь это поможет определить качество работы персонала, так как клиенты в большей степени контактируют с персоналом, а не с внутренней структурой организации или техническим оснащением.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. В 2-х томах.- 3-е изд., перераб. И доп., М.: Экономика, 2015. – 965 с.
2. Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп., М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016.- 656 с.
3. Дафт, Р. Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 736 с.
4. Камионский, С. А. Управление подчиненными: эффективные технологии руководителя [Текст].- Изд. 3-е, испр. и доп. - М.: URSS: КомКнига, 2016.- 223 с.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - 3-e изд., перераб. и доп., М.: ИНФРА-М, 2014. - 383 с.
6. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
7. Мандель Б. Р. Современная организационная психология. Модульный курс: учебное пособие. М.: Директ-Медиа, 2016. – 446 с.
8. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер.– 8-е изд., перераб. и доп., М. : ИНФРА-М, 2013. – 807 с.
9. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — 9-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2014 — 280 с.
10. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.
11. https://gmpnews.ru/2016/06/rossijskij-rynok-predlagaet-ne-tolko-vyzovy-no-i-vozmozhnosti/
12. http://pravo.studio/istoriya-ekonomiki/perehod-postindustrialnomu-obschestvu.html
13. Гринин Л. Е., Коротаев А. В. Глобальный кризис в ретроспективе: Краткая история подъёмов и кризисов: от Ликурга до Алана Гринспена. М.: Либроком/URSS, 2010
14. http://center-yf.ru/data/stat/perehod-k-postindustrialnomu-obshchestvu.php
15. https://ru.investing.com/equities/sanofi-aventis-financial-summary
16. http://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.desklight-dfe5fa46-d2d8-4979-8464-40d067ab7fe7/c/222-651-1-PB.pdf
17. Gorkin A., 2008, The space organization of world manufacturing industry at the beginning of the XXI century: methodology and methodics of analysis /Bulletin of Peoples’ Friendship University of Russia. Series Economics, No 1. P. 23–31.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Период до:	2017 31/12	2016 31/12	2015 31/12	2014 31/12
Общий доход	36204	34708	34861	31999
Выручка 36204 34708 34861 31999 Прочие доходы - - - -
Стоимость доходов	11611	10702	10919	10230
Валовая прибыль	24593	24006	23942	21769
Итого Операционные расходы	30401	28661	29287	25950
Продажа/общие/административные Расходы, всего 10058 9430 9330 8379 Исследования и разработки 5472 5156 5069 4655 Амортизация 1866 1769 2206 2141 Процентные расходы (доходы) - - - - Необычные расходы (доходы) 1024 1347 1612 388 Прочие операционные расходы, всего 370 257 151 157
Операционные доходы	5803	6047	5574	6049
Процентные доходы (расходы), не-операционные, нетто	-273	-203	-228	-170
Прибыль (убыток) от продажи активов	-	-	-	-
Прочие доходы, нетто	-	-166	-103	-221
Чистая прибыль до налогов	5530	5678	5243	5658
Отчисления на уплату налогов	1722	1326	709	1214
Чистый доход после уплаты налогов	3808	4352	4534	4444
Доля меньшинства	-121	-91	-101	-119
Акции в филиалах	104	134	-22	-52
Перерасчет согласно общепринятым принципам бухгалтерского учёта США	-	-	-	-
Чистая прибыль до вычета чрезвычайных статей	3791	4395	4411	4273
Чрезвычайные статьи	4643	314	-124	117
Чистая прибыль	8434	4709	4287	4390
Корректировка чистой прибыли	-	-	-	-
Прибыль по обыкновенным акциям, за исключением чрезвычайных статей	3791	4395	4411	4273
Корректировка на размывание акционерного капитала	-	-4,52	5,28	2,63
Разводненная прибыль	8434	4704,48	4292,27	4392,63
Разводненное средневзвешенное количество акций в обращении	1256,9	1296	1320,7	1331,1
Прибыль на акцию после дополнительной эмиссии за исключением чрезвычайных статей	3,02	3,39	3,34	3,21
Сумма дивидендов на каждую обыкновенную акцию	3,03	2,96	2,93	2,85
Нормализованная прибыль на акцию после дополнительной эмиссии	3,58	4,18	4,4	3,44

В млн. EUR (за исключением акций)

Приложение 5

1. Гринин Л. Е., Коротаев А. В. Глобальный кризис в ретроспективе: Краткая история подъёмов и кризисов: от Ликурга до Алана Гринспена. М.: Либроком/URSS, 2010 ↑

2. Гринин Л. Е., Коротаев А. В. Глобальный кризис в ретроспективе: Краткая история подъёмов и кризисов: от Ликурга до Алана Гринспена. М.: Либроком/URSS, 2010 ↑

3. Calculated on the database: Science and Engineering Indicators. 2008. (Appendix tables 6). Two volumes. National Science Foundation. USA. VA: Arlington, accessed online: http://www.nsf.gov. ↑

4. Gorkin A., 2008, The space organization of world manufacturing industry at the beginning of the XXI century: methodology and methodics of analysis /Bulletin of Peoples’ Friendship University of Russia. Series Economics, No 1. P. 23–31 ↑

5. Gorkin A., 2008, The space organization of world manufacturing industry at the beginning of the XXI century: methodology and methodics of analysis /Bulletin of Peoples’ Friendship University of Russia. Series Economics, No 1. P. 23–31 ↑