Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ОАО «Ростелеком»)

Содержание:

Введение

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Механизм мотивации труда работников, их трудовой активности предполагает взаимодействие внутренних и внешних побудителей к действию. Потребность становится внутренним побудителем определенного типа трудового поведения в том случае, если она осознается работником в качестве интереса, т.е. предметно отражает потребность как стремление конкретным способом ее удовлетворить. В основе поведения человека, в том числе в сфере труда, значительное место занимают ценностные ориентации, под которыми в социологии понимаются устойчивые установки на те или иные социальные ценности. Потребности, интересы, ценностные ориентации являются внутренними регуляторами трудового поведения сотрудников.

Актуальность темы. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. От эффективности системы мотивации напрямую зависит эффективность работы предприятия. Поэтому вышеназванные проблемы работы с кадрами были, есть и останутся актуальными. Особенно это касается выстраивания целостной системы стимулирования.

Объект исследования: филиал предприятия ОАО «Ростелеком» в г. Екатеринбурге.

Предмет исследования: система мотивации персонала в ОАО «Ростелеком».

Цель курсовой работы – рассмотреть пути совершенствования мотивации работников на предприятии ОАО «Ростелеком».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

Раскрыть теоретические основы мотивации трудовой деятельности.
Исследовать систему мотивации предприятия ОАО «Ростелеком».
Разработать рекомендации по совершенствованию механизма мотивации в организации ОАО «Ростелеком».

Работа состоит из двух глав, введения, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

1.1 Основные понятия и сущность мотивации работников

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации [7, c.159].

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием [7, c.167].

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [7, c.171].

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной теории мотивации.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности [3, c.192].

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, Осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

1.2 Механизм мотивации: основные методы и этапы

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

Физиологические.
Психологические.
Социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять [11, c.210].

Третья стадия – определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия [11, c.219]. Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т. д. Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

Следовательно, механизмы (методы) управления представляют собой способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Примером административного метода управления может послужить приказ.

Экономические методы управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы базируются на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

1) Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства;

2) Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы управления. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора» оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или дарственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Мировой опыт стимулирования труда и мотивации работников

При изучении мирового опыта организации стимулирования труда можно выделить три модели: американскую, японскую и западноевропейскую, каждая из которых уникальна, имеет свою специфику и может быть использована той или иной организацией при разработке собственной системы организации и оплаты труда. В условиях роста международной конкуренции, риска в бизнесе меняется и ситуация на рынке труда, происходит интеграция некоторых частей традиционных моделей занятости в единую за счет эффекта целостности, характерной для данной организации. Одним из критериев экономики, повышением ее эффективности становится гибкость рынка труда.

Принципы построения систем оплаты труда в разных странах имеют отличительные особенности и характеристики. В Швеции - солидарная заработная плата, в США – оплата за квалификацию, в Японии – за рационализаторство и стаж, в Германии – стимулируют рост производительности, во Франции – индивидуализация зарплаты, в Италии – выплата к отраслевой тарифной ставке индивидуальных и коллективных надбавок, а также надбавок, включающих рост стоимости жизни, в Великобритании – индивидуальные контракты. Объединяет все системы оплаты труда их нацеленность на повышение эффективности производства.

Вопросы мотивации и стимулирования труда, повышения эффективности работы организации изучались создателями школы научного управления Ф. Тейлором, Л. Гилбертом, Г. Ганттом, а также представителями административной школы управления М. Вебером, А. Файолем.

По мнению В.Герчикова «работник - самый эффективный ресурс компании»[24]. Осознание того, что человеческий фактор является основным элементом эффективности организации привели к созданию школы человеческих отношений и её направлений. В настоящее время остаются актуальны теория справедливости (равенства) Дж.С. Адамса, теория ожидания В. Врума, двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, теория поля К. Левина, теория мотивации к достижению Д. МакКлелланда, теория усиления мотивации К. Скиннера, теория равновесия Ф. Хайдера и др.

Одним из базовых понятий человеческой культуры является справедливость. Идеальную формы социального взаимодействия характеризует именно понятие справедливости.

Теория справедливости помогает понять почему заработная плата и условия труда не определяют в полной мере мотивацию. Теория справедливости Адамса во главу угла ставит сравнение себя с референтными «другими». Личным вложениям и получаемым результатам эта теория дала названия соответственно «входы» и «выходы» можно представить в виде таблицы 1.1.

Таблица 1.1 - Теория справедливости Адамса

Входы	Баланс зависит от сравнения собственного соотношения входов/выходов с соответствующим соотношением референтных других	Выходы
Наиболее типичные входы: умения, трудолюбие, целеустремленность, усилия, способность к адаптации, вера в руководителя, лояльность, гибкость, поддержка коллег, терпимость, решимость, энтузиазм, сердце и душа, ,личные жертвы и т.д.	Людям важно чувствовать существование справедливого равновесия между входами и выходами путем сравнения собственного баланса между входами и выходами с соотношением такого баланса референтных других.	Наиболее типичные выходы: зарплата, льготы, пенсионное обеспечение, пособия, бонус, и другие финансовые вознаграждения; репутация, признание, стимулирование, поощрения, похвала, благодарность, обучение, развитие, чувство достижения и продвижения и прочие нематериальные активы

Из теории справедливости Адамса следует, что, если входы по сравнению с выходами вознаграждаются справедливо, то человек счастливее в своей работе и более мотивирован для продолжения вкладывания на этом же уровне. Если же человек чувствует, что соотношение входов и выходов менее выгодно, чем соотношение референтных других, он начинает терять мотивацию по отношению к своей работе и работодателю. Реакция людей на чувство несправедливости различна.

Ощущаемое по сравнению с соотношением других неравенство пропорционально степени мотивации, но для отдельных людей даже незначительное негативное неравенство может быть достаточным для разочарования и зарождения чувства несправедливости, а в результате может возникнуть демотивация и даже открытая враждебность. Некоторые работники, снизив усилия и вложения, становятся внутренне недовольными или внешне трудными, а порой и разрушительными. Другие, стремясь улучшить ситуацию, претендуют на большее вознаграждение, либо отправляются на поиски новой работы. Именно следование теории справедливости, ее центральному сравнительному аспекту помогает руководителям понять, что улучшение условий для одного человека может изменить восприятие других людей, а может нарушить равновесие и создать проблемы.

Приведенный рисунок (Приложение 1) объясняет, как теория справедливости Адамса может быть применена в различных форматах. Сравнение соотношения вход / выход - это способ, основание построения системы оценивания качества труда на основе определения баланса равновесия в трудовом коллективе.

Важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. В конкурирующих организациях при одинаковой сырьевой базе, оборудовании, технологическом производстве все решают человеческие ресурсы, способные к творчеству и рационализации, оптимизации издержек производства, выработке нестандартных подходов к решению вопросов и построению новых схем функционирования предприятия.

Трудовая мотивация работника проявляется в заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности, то есть преданности работника целям и интересам своей организации (рис. 4). Настрой на высокую самоотдачу в труде - сложное психологическое образование, формирующееся под воздействием большого набора факторов окружающей среды. [15, с. 20]

Рисунок 1.1 - Ключевые индикаторы трудовой мотивации [15, с.20].

По модели Хэкмана-Олдхема (рисунок 1.2), высокую трудовую мотивацию определяют: осознание смысла работы, чувство ответственности, осведомленность о результатах. Если работа рассматривается как важная, разнообразная и осмысленная, то она будет восприниматься как значимая. Работа учителя высоко значима, так как учитель имеет разнообразные навыки и способности, высокую степень самостоятельности, четкую и непосредственную обратную связь от учеников, родителей и коллег.

Мотивацию, качество работы, позитивные результаты, удовлетворенность трудом определяют значимость, ответственность за результаты работы, знание результатов и обратная связь. Человек высоко мотивирован и удовлетворен своей работой, если его работа предполагает высокий уровень всех пяти ключевых характеристик: разнообразие работы, целостность и законченность работы; значимость работы, самостоятельность, обратная связь [15].

Основные характеристики рабочего процесса

Основные психологические состояния

Рабочие результаты

- Разнообразие навыков

- Завершенность задания

- Значимость задания

- Высокая внутренняя мотивация

- Высокое качество выполняемой работы

- Высокая удовлетворенность работой

- Низкий уровень прогулов и текучести кадров

Ощущение значимость работы

Ответственность за результаты работы

Самостоятельность

Знание реальных результатов работы

Обратная связь

Потребность работников в работе

Рисунок 1.2 - Модель ключевых характеристик работы Хэкмена-Олдхема [15, с.116].

Стимулирование труда — это трудовая ситуация, влияющая на поведение человека в сфере труда, материальная составляющая мотивации персонала. Стимулирование труда выражается и нематериальными способами влияния на результаты и качество деятельности, позволяющими работнику реализовать себя в личностно-профессиональном пространстве. Стимулирование выполняет несколько функций: экономическую, социальную, нравственную, психологическую. Нравственная функция состоит в формировании активной жизненной позиции, конструктивного, социально востребованного поведения и соответствующего ему социально-психологического климата в учреждении и в обществе в целом.

Эффективное управление людьми в любой организации невозможно без управления мотивацией персонала, без создания условий, повышающих приверженность работников своей организации и их готовности напряженно работать в ее интересах.

2. Анализ системы мотивации и ее роль в поведении организации ОАО «Ростелеком»

2.1. Общая характеристика ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,2 млн, а платного ТВ «Ростелекома» - более 8,2 млн пользователей, из которых свыше 3 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Выручка Группы компаний в 1 полугодии 2016 г. составила 143,8 млрд руб., OIBDA достигла 49,8 млрд руб. (34,7% от выручки), чистая прибыль - 8,2 млрд руб.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, а также агентства Standard&Poor’s на уровне “BB+”.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком". В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.

По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО "Ростелеком" осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ОАО «Ростелеком».

Настоящее исследование проведено в одном из филиалов ОАО «Ростелеком».

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Филиал ОАО «Ростелеком» в г. Екатеринбурге входит в структуру корпорации ПАО «Ростелеком». Структура ПАО «Ростелеком» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ПАО «Ростелеком»

Организационная структура филиала «Ростелеком» в г. Екатеринбурге представлена на рисунке 2.2.

Директор

Гл. бухгалтер

Зам. директора по управлению персоналом

Юридической отдел

Административный персонал

Экономисты

Технический персонал

Отдел кадров

Отдел управления персоналом

Отдел подбора персонала

Юристы, юрисконсульты

Отдел продаж

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления филиала «Ростелеком»

2.2 Анализ системы мотивации труда в ОАО «Ростелеком»

Для проведения диагностики мотивации труда и стимулирования персонала в ОАО «Ростелеком» мы прошли определенные этапы исследования.

Рассмотрим их подробнее:

1. Анализ текущего положения по трудовой мотивации в компании ОАО «Ростелеком».

Задачи:

Провести анализ кадровой политики;
Провести анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников;
На основе документов рассмотреть принципы начисления заработной платы сотрудникам компании.

2. Анализ системы материального стимулирования сотрудников отдела корпоративных продаж.

Задачи:

Рассмотреть систему материального стимулирования сотрудников отдела корпоративных продаж;
Сравнить систему оплаты труда менеджеров отдела корпоративных продаж компаний ОАО «Ростелеком» и другой аналогичной компании.

3. Провести исследование среди сотрудников ОАО «Ростелеком» относительно системы мотивации.

Задачи:

Разработать анкету для респондентов;
Провести опрос;
Сформулировать результаты исследования.

4. Сделать выводы и разработать рекомендации по развитию системы мотивации в компании ОАО «Ростелеком».

В рамках первого этапа мы проводим анализ текущего положения по трудовой мотивации в компании ОАО «Ростелеком». Одной из задач здесь является рассмотрение кадровой политики ОАО «Ростелеком» для определения схемы и принципов материальной и нематериальной мотивации сотрудников данной организации.

Кадровая политика компании ОАО «Ростелеком» основана на идее, что кадры решают все. Поэтому в развитие персонала компания вкладывает все возможные ресурсы.

В екатеринбургском филиале ОАО «Ростелеком» отдел управления персоналом представлен: руководителем отдела управления персоналом, 3 менеджерами по найму персонала, 2 корпоративными бизнес-тренерами, специалистом по обучению и специалистом по кадровому делопроизводству.

В обязанности отдела управления персоналом в ОАО «Ростелеком» входит решение следующих задач:

набор, изучение и использование рабочих специалистов, формирование стабильного рабочего коллектива, создание кадрового резерва;
участие в проектировании рабочих мест, реализация действий по поиску и привлечению кандидатов на вакантные должности, анализ их профессиональных, деловых и личностных характеристик;
прием, перевод и увольнение работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;
подготовка и реализация программы адаптации новых сотрудников компании;
анализ причин текучести кадров;
осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров;
организация защиты жизни и защиты здоровья работников, организация профилактических медицинских обследований сотрудников;
осуществление социальных функций по отношению к персоналу (участие в организации питания, медицинского пункта, спортивно-оздоровительных отделов)
бюджетирование и контроль расходов на персонал (ФОТ, обучение и другие виды затрат);
ведение кадрового делопроизводства;
учёт и подготовка статистических данных по персоналу;
ведение штатного расписания филиала;
планирование и организация корпоративных мероприятий;
поддержание корпоративной культуры, внутренних коммуникаций в филиале.

Реализация задач осуществляется с помощью следующей документации: Трудовой договор; Трудовая книжка; Приказ о приеме на работу; Положение об аттестации работников; Положение о системе обучения; Личная карточка; Приказ о переводе на другую работу; Приказ о предоставление отпуска; Приказ об увольнении; Штатное расписание; Должностные инструкции по каждой должности в соответствии со штатным расписанием; Положение об условиях оплаты труда работников; Положение о премировании работников; График отпусков; Табель учета рабочего времени.

Существенная задача отдела управления персоналом ОАО «Ростелеком» заключается в проведении мероприятий по повышению удовлетворенности работников работой в компании. Для этого отделом используются методы мотивации персонала – материальное стимулирование, внедрение социальных благ, поощрения за успехи в работе и достижения.

Здесь важнейшей задачей также является анализ документов относительно мотивации сотрудников компании ОАО «Ростелеком».

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальном стимулировании. Важнейшие принципы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов излагаются в Положении об условиях оплаты труда работников ОАО «Ростелеком».

Согласно документу, в организации действует повременно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата большинства работников (за исключение сотрудников административно-хозяйственной службы) состоит из следующих выплат:

тарифная ставка (должностной оклад);
надбавки;
доплаты;
премии и иные стимулирующие выплаты.

Тарифная ставка, количество отработанных часов – основные параметры при подсчете размера заработной платы каждого сотрудника.

Заработная плата сотрудников складывается из должностного оклада и бонусов, делится на аванс и основную часть.

В компании выплачиваются надбавки. При определении их размера учитываются следующие факторы:

объем и разновидность выполняемых работником функций;
интенсивность труда;
сложность выполнения возложенных на работника обязанностей и решаемых задач;
стабильное качество выполняемых работ, творческий и перспективный подход при выполнении новых и сложных работ;
инициативность работника, его знания, опыт, добросовестность;
готовность работать в неожиданно возникших ситуациях.

Кроме того, существуют доплаты:

за работу в сверхурочное время, в государственные праздники, праздничные и выходные дни;
за работу в ночную смену при сменном режиме работы.
работа в сверхурочное время, в государственные праздники, праздничные и выходные дни оплачивается в двойном размере.

Трудовой режим ОАО «Ростелеком» определяется месячными графиками выхода на работу, в которых указывается число рабочих дней и время начала и окончания работы.

В бухгалтерии компании для начисления заработной платы на каждого сотрудника открывается лицевой счет. В табеле рабочего времени за месяц указывается количество отработанных часов, прогулы, болезни, отпуск, выходные и праздничные дни, которые напрямую влияют на начисление заработной платы.

Расчеты заработной платы производятся с помощью компьютера на расчетных листках и платежных ведомостях. Платежная ведомость подписывается руководителем компании, главным бухгалтером, регистрируется и передается кассиру для выдачи заработной платы.

Согласно действующему законодательству из начисленной заработной платы работников компании предприятие производит различные удержания.

В соответствии со статьей 137 ТК РФ эти удержания могут производиться только в случаях, непосредственно предусмотренных в Трудовом Кодексе Российской Федерации или иных федеральных законах.

Удержания могут быть как обязательными, так и внедренными по инициативе организации:

долг за работником;
удержание для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;
удержание для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность;
удержание для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок;
за ущерб, нанесенный деятельности;
за порчу, недостачу или утерю материальных ценностей;
отчисления в Пенсионный фонд;

Кроме выплаты заработной платы сотрудники могут получать различного рода премии на основании Положения о премировании работников ОАО «Ростелеком».

Премия начисляется на заработок по должностным окладам за фактически отработанное время, включая все виды доплат и надбавок. Размер выплаты премии зависит от вклада конкретного работника в общие результаты труда.

За работу в государственные праздники, праздничные и выходные дни, в сверхурочное время премия начисляется на должностной оклад.

Кроме того, сотрудникам начисляются единовременные премии по следующим поводам:

в связи с юбилейной датой организации;
в связи с юбилейной датой сотрудника (40, 50, 55 лет);
к Новому Году, Дню защитников Отечества, Международному женскому дню.

Система социальных льгот представлена в виде социального пакета. Он включает в себя:

оплаченные отпуска;
оплаченные праздничные дни;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
компенсация мобильной связи.

В нем отсутствуют следующие категории:

медицинское страхование на предприятии;
дополнительное пенсионное страхование;
помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке.

Из анализа документов ОАО «Ростелеком» видно, что в компании действует четкая структура: для каждого работника и отдела имеется должностная инструкция, регламентирующая полномочия, ответственность и должностные обязанности сотрудника на занимаемой должности. Кроме того, в организации имеется перечень существенных документов, касающихся материального стимулирования, в частности, Положение об условиях оплаты труда работников ОАО «Ростелеком» и Положение о премировании работников ОАО «Ростелеком».

Имеющаяся документация не является формальной, а четко регулирует деятельность сотрудников. Прописанные положения о заработной плате и премировании фиксируют принципы материального стимулирования.

Итак, в рамках первого этапа мы рассмотрели кадровую политику компании ОАО «Ростелеком», провели анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников, а также на их основе рассмотрели принципы начисления заработной платы сотрудникам компании.

В рамках второго этапа исследования мы детально рассмотрим принцип начисления заработной платы и выдачи премии на примере работы менеджеров отдела по продажам услуг корпоративным клиентам компании ОАО «Ростелеком».

Задачи менеджеров по продажам услуг корпоративным клиентам:

поиск и привлечение клиентов, реализация телекоммуникационных услуг сектору В2В в соответствии с индивидуальным планом продаж;
выезды на встречи, проведение презентаций;
сопровождение процесса продаж, развитие отношений с существующими клиентами;
ведение отчетной документации.

Основной показатель эффективности в деятельности менеджеров отдела продаж является количество заключенных договоров на получение услуг компании, которое выражается в объеме привлеченных денежных средств предприятию.

Оплата труда менеджеров отдела продаж корпоративным клиентам основывается на «грейдинге», который ввели в компании в 2015 году, для построения системы мотивации. То есть среди специалистов отдела продаж существует ранжирование должностей по определенным основаниям.

Таким образом, менеджеры делятся на «грейды», каждому из которых соответствует свой уровень оплаты труда:

Стажер – оклад 20000 рублей;
Практик – оклад 25000 рублей;
Мастер – оклад 30000 рублей;
+ 55% с продаж (абонентские платы), вне зависимости от количества проданных услуг;
+ квартальная премия – 17% от инсталляционных платежей (плата за подключения).

Стоит указать, что в ОАО «Ростелеком» большое внимание уделяется обучению и повышению профессионального уровня сотрудников отдела продаж корпоративным клиентам. Это рассматривается как один из элементов корпоративной системы мотивации труда.

Для новичков, желающих начать карьеру в компании, проводятся обучающие семинары. Для новых менеджеров отдела продаж корпоративным клиентам, проходящим обучение, на период адаптации действует особая система материального стимулирования:

на 1 месяц работы при выполнении плана продаж (7800 рублей) – дополнительно 30% от оклада;
на 2 месяц работы при выполнении плана продаж (14400 рублей) – дополнительно 20% от оклада;
на 3 месяц работы при выполнении плана продаж (18800 рублей) – дополнительно 10% от оклада.

Для действующих работников отдела продаж также организовываются внутрикорпоративные семинары, наставничество, внешние обучающие программы. Для тех, у кого есть амбиции стать руководителем, в школе лидерства проводятся тренинги и индивидуальные задания.

Однако, несмотря на организованную систему обучения, у менеджеров по продажам корпоративным клиентам отсутствует осознание своих профессиональных перспектив и возможности карьерного роста. Таким образом, это свидетельствует о демотивации менеджеров по истечении полугода трудовой деятельности в компании ОАО «Ростелеком», а также к неудовлетворенности собственным работой и положением в организации.

В качестве сравнения, мы проводим анализ системы мотивации менеджеров отдела продаж компании ОАО «Ростелеком», которая является конкурирующей организацией той же отрасли.

В отделе продаж корпоративным клиентам данной компании существует 2 подразделения:

1. Отдел продаж малому и среднему бизнесу

2. Отдел продаж крупным корпоративным клиентам

Оклад в обоих отделах в зависимости от «грейда» следующий:

Эксперт – 25000 рублей;
Ведущий эксперт – 30000 рублей.

В отделе продаж малому и среднему бизнесу начисляется квартальная премия в размере 35% от суммы привлеченной выручки. Так же существует понижающий коэффициент, который зависит от количества заключенных договоров, который должен быть равен 25 договорам в квартал. Если этот показатель не достигается, то высчитывается по формуле пониженного коэффициента от 0,9 до 0,1 от премии.

В отделе продаж крупным корпоративным клиентам размер премии составляет 45% от всей привлеченной выручки. Так же есть пониженный коэффициент – 30% от всей выручки должны быть абонентские платы, а 70% – единоразовые платежи. Если данный показатель не достигается, то также вводится понижающий коэффициент от 0,9 до 0,1.

Подобная система стимулирования в ОАО «Ростелеком» на наш взгляд является правильной, в силу тех бизнес-задач, которые ставит перед собой компания. Квартальные премии и подобные понижающие коэффициенты стимулируют в отделе необходимую ему рабочую атмосферу, так как компания уже давно не нацелена на «захват» рынка, а наоборот стремится к его удержанию, и увеличению своей доли присутствия за счет большого портфеля клиентов разного размера. А для того, чтобы одинаково качественно работать с клиентами малого или крупного бизнеса, необходимо больше времени.

Компания ОАО «Ростелеком» является крупнейшим региональным оператором связи в России, и перед ней тоже стоят большие цели и задачи. Менеджеры отдела продаж также, как и в ОАО «Ростелеком» работают с разным уровнем клиентов. Соответственно подобная успешная модель с квартальными премиями могла бы улучшить ситуацию с материальным стимулированием в компании.

Но особое внимание в системе мотивации труда в ОАО «Ростелеком» необходимо выделить тому «социальному пакету», который дается сотрудникам, а в частности менеджерам по продажам корпоративным клиентам другими аналогичными компаниями, к примеру в ОАО «Ростелеком» предоставляется:

Дополнительное Медицинское Страхование (ДМС), включая стоматологию;
Бесплатное посещение корпоративного спортивного зала, и предоставление скидок для посещения лучших фитнесс клубов города;
Предоставление больших скидок на отдых в санаториях, и отдых детей сотрудников в детских лагерях;
Бесплатное корпоративное такси для проведения рабочих встреч;
Предоставление скидок на услуги компании для сотрудников.

Подобный социальный пакет всегда будет выглядеть привлекательно для любого соискателя, и будет является одним из основных удерживающих на работе факторов для сотрудников.

Основываясь на этих данных можно сделать вывод, что компании ОАО «Ростелеком» необходимо пересмотреть набор социального пакета и способ премирования персонала, и обратить в этом векторе развития внимание на ОАО «Ростелеком».

В рамках третьего этапа мы проводим исследование среди сотрудников ОАО «Ростелеком» для определения текущей ситуации по мотивации в компании.

Вид исследования – анкетный опрос. Текст анкеты представлен в Приложении 2.

Задача исследования:

определить структуру мотивации и факторы удовлетворенности трудом;
выявить личные трудовые ценности работников;
проанализировать, какие мотивы побуждают сотрудников к усердной эффективной работе, а какие аспекты мешают этому процессу;
узнать, что могло бы замотивировать персонал.
В качестве респондентов исследования выступили сотрудники нижегородского филиала компании ОАО «Ростелеком»из отделов с разным родом деятельности и разным набором KPI:
менеджеры отдела по продажам корпоративным клиентам (11 человек);
сотрудники отдела маркетинга (5 человек);
сотрудники отдела технического сопровождения корпоративных клиентов (7 человек).

Общее количество респондентов из 3-х отделов – 23 человека.

Данные по половозрастной структуре участников исследования и уровень их образования приведены ниже.

Рисунок 2.3 - Возрастная структура участников исследования

Рисунок 2.4 - Гендерная структура участников исследования

Коллектив компании является молодым. Средний возраст сотрудников ОАО «Ростелеком»– 25 лет. Большую часть опрашиваемых составили мужчины – 15 человек из 23, женщины – 8 человек.

Рисунок 2.5 - Уровень образования участников исследования

Большинство исследуемых сотрудников имеют неоконченное высшее образование, что подтверждается данными возрастной структуры. Высок процент работников с высшим образованием (от 25 лет).

Анализ результатов исследования.

Среди опрошенных – все оказались работниками классификации «специалист/ линейный менеджер» со стажем работы от 3-х месяцев до года и от года до 3-х лет.

На вопрос «Назовите причины, по которым Вы смогли бы сменить место работы» ответы распределились определенным образом в зависимости от специализации работника. Так, маркетологи в качестве единственной возможной причины смены места работы назвали уровень загруженности соответствующий функционалу и ответственности, специалисты технического отдела – возможности для карьерного роста и желание открыть свое дело, а менеджеры отдела продаж – также желание развиваться самостоятельно в собственном бизнесе и более высокая заработная плата.

Специалисты всех подразделений компании ОАО «Ростелеком» убеждены, что руководство компании в полной мере использует их профессиональные возможности и навыки. Однако только специалисты отдела продаж отмечают тот факт, что они развиваются на работе и за последний период их трудовой деятельности они научились чему-то новому или выросли профессионально.

По мнению специалистов маркетингового и технического отделов, проблема разумного распределения задач – решающая причина среди прочих, которая препятствует полной реализации должностных обязанностей на рабочем месте. Однако большинство менеджеров отдела продаж назвали иную причину – отсутствие четкой постановки задач со стороны руководителя.

В рамках тестирования мы предложили респондентам оценить их ежедневную рабочую деятельность. Работникам их всех подразделений, согласно ответам, нравится трудовой процесс, он им не кажется скучным и монотонным, однако лишь менеджеры отдела продаж ОАО «Ростелеком» явно выражают позицию, что не видят перспектив в своей работе.

Существенный фактор удовлетворенности работой – коллектив на предприятии. В связи с этим было важно узнать мнение респондентов относительно коллег. Опрошенные работники положительно оценивают коллектив, в котором работают: он дружелюбный, сплоченный, в нем редко наблюдаются конфликтные ситуации, и коллеги готовы оказать помощь и поддержку в трудную минуту.

Существенный фактор, который сказывается на мотивации персонала, – профессионализм, открытость и добродушие руководителя. В связи с этим в анкете было предложено оценить руководителя каждого из отделов.

Ответы респондентов из отделов маркетинга, технической поддержки и продаж распределись одинаковым образом:

руководитель отмечает проделанную работу и приложенные усилия;
регулярно предоставляет обратную связь о работе;
находит время, чтобы помочь работнику в улучшении его работы;
установлена открытая связь с руководителем, которая позволяет обсуждать вопросы о деятельности специалиста;
работники понимают критерии оценки эффективности их работы;
респонденты отмечают профессионализм, компетенцию руководителя и уважительное к ним отношение.

Таким образом, опрошенные работники отметили, что их руководители мотивируют их работать лучше.

В рамках опроса мы предложили респондентам оценить приоритет корпоративных мероприятий. Согласно результатам, наиболее значимыми для работников являются корпоративные праздники. Чуть меньшее значение имеют спортивные мероприятия и обучение. Меньшее предпочтение отдано профессиональным курсам.

В заключение теста опрошенные подытожили следующее:

они осознают, как их работа влияет на результаты деятельности компании;
они хорошо знают продукт и понимают задачи и приоритеты бизнеса;
у них установлено тесное взаимодействие с непосредственным руководителем, который объясняет все процессы, происходящие в компании, координирует и направляет действия подчиненных;
респонденты знают, чем занимаются их коллеги по отделу, работники в других отделах. Между ними наблюдается тесная связь, а потому, информация из разных подразделений открыта и доступна для каждого работника;
атмосфера в компании способствует эффективному и открытому диалогу.

Таким образом, согласно проведенному опросу, сотрудники компании ОАО «Ростелеком» в целом удовлетворены своей работой. Они высоко ценят сплоченность коллектива и профессиональную компетенцию руководства. Однако в большинстве случаев менеджеры отдела продаж корпоративным клиентам не видят перспектив своей трудовой деятельности и готовы были бы сменить место работы по причине низкой заработной платы.

Итак, в рамках данного раздела мы провели исследование системы мотивации сотрудником компании ОАО «Ростелеком».

В рамках первого этапа мы рассмотрели кадровую политику компании ОАО «Ростелеком». Были проанализированы состав и задачи отдела управления персоналом в нижегородском филиале исследуемой компании. Одной из целей работы данного отдела является проведение мероприятий по повышению удовлетворенности работников работой в компании с помощью различных методов мотивации к труду.

Так же мы провели анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников. Он показал, что в фирме ОАО «Ростелеком» действует четкая структура: для каждого работника и отдела имеется должностная инструкция, регламентирующая полномочия, ответственность и должностные обязанности сотрудника на занимаемой должности. Кроме того, в организации имеется перечень существенных документов, касающихся материального стимулирования, в частности, Положение об условиях оплаты труда работников ОАО «Ростелеком» и Положение о премировании работников ОАО «Ростелеком». Имеющаяся документация не является формальной, а четко регулирует деятельность сотрудников. Прописанные положения о заработной плате и премировании фиксируют принципы материального стимулирования.

На основе документов рассмотрели принцип, порядок и размер начисления заработной платы сотрудникам, включающая оклад, надбавки, доплаты, премии и иные стимулирующие выплаты.

Кроме того, в рамках исследования была рассмотрена система мотивации менеджеров отдела продаж компаний ОАО «Ростелеком» и других аналогичных компаний. Сравнительный анализ показал, что компании ОАО «Ростелеком» необходимо пересмотреть набор социального пакета и способ премирования персонала, и обратить в этом векторе развития внимание на ОАО «Ростелеком».

В рамках третьего этапа мы провели исследование персонала для определения текущей ситуации по мотивации в компании. Анкетный опрос был проведен среди сотрудников нижегородского филиала компании ОАО «Ростелеком» из отделов с разным родом деятельности и разным набором KPI: менеджеры отдела по продажам корпоративным клиентам, специалиста отдела маркетинга и сотрудники отдела технического сопровождения корпоративных клиентов.

Исследование показало, что сотрудники компании ОАО «Ростелеком» в целом удовлетворены своей работой. Они высоко ценят сплоченность коллектива и профессиональные компетенции руководства. Однако в большинстве случаев менеджеры отдела продаж корпоративным клиентам не видят перспектив своей трудовой деятельности и готовы были бы сменить место работы по причине низкой заработной платы.

В следующем разделе мы вынесем предложения по совершенствованию мотивации персонала в компании ОАО «Ростелеком».

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком»

Мы провели анализ трудовой мотивации в ОАО «Ростелеком». Он показал, что в трудовой мотивации компании существует ряд недостатков, которые необходимо устранять и совершенствовать.

Указанные в предыдущих главах данные позволяют дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком».

Для того чтобы внедрение изменений в системе мотивации дало положительный результат, необходимо наличие следующих факторов:

1. Понимание цели изменений в системе мотивации.

Руководителям необходимо доводить до сотрудников информацию о том, для чего проводятся изменения в системе мотивации, каковы ее задачи, этапы и планируемые итоги. Таким образом, работники сами должны быть заинтересованы в собственном росте, развитии и движении вперед для достижения общих корпоративных целей.

2. Вовлеченность в процесс совершенствования мотивации.

Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Важно, чтобы идеи и предложения по изменениям системы мотивации исходили не только от менеджеров высшего звена, но и линейного персонала.

3. Наличие ресурсов для проведения изменений в системе мотивации.

Изменения в мотивационной системе предполагает наличие различных ресурсов: финансовых, человеческих и временных. Поэтому перед внедрением перемен необходим подсчет бюджета и учет всех важнейших факторов. Недостаток или полное отсутствие какого-либо из ресурсов способно привести к обратному эффекту – демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

4. Своевременность проведения изменений в системе мотивации.

Перед внедрением изменений, руководству компании необходимо оценить внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы. Здесь важно проанализировать неудовлетворенность сотрудникам условиями труда и содержанием работы, невозможность реализовать свои профессиональные способности.

5. Оценка риска при проведении изменений.

Каждое изменение несет определенные риски. Следовательно, нужна оценка и прогнозирование худших результатов, чтобы учесть ошибки и недочеты еще на этапе планирования во избежание их осуществления в реальности.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы.

Принципы разработки программы совершенствования мотивационной системы:

устранение проблем, имеющихся в системе мотивации в компании ОАО «Ростелеком»;
сочетание материальных потребностей работников и принципов экономической политики организации;
экономическая эффективность принятых мер;
развитие творческого потенциала работников.

Для достижения необходимого эффекта стоит изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации:

1. Совершенствование материального стимулирования

Основной фактор, который может способствовать удержанию сотрудников в компании – деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага. Это фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество труда.

Оплата труда должна обеспечивать работнику и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий, как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу, предполагающий определенный уровень культурных, профессиональных и социальных потребностей.

В данный момент в исследуемой компании существует принятая и устоявшаяся политика стимулирования труда, которая, вызывает у сотрудников привыкание. Как показывают результаты тестирования, работники ОАО «Ростелеком» не удовлетворены заработной платой. Рекомендуется изменить систему материального поощрения, так как действующая модель имеет слабый стимулирующий заряд, несмотря на то, что теоретически великолепно связана с конечными результатами труда структурных подразделений и всей организации в целом.

В первую очередь, стоит обратить внимание на успешный опыт других компаний телекоммуникационной отрасли, например на ОАО «Ростелеком». В компании существует квартальная система стимулирования, которая позволяет на протяжении 3 месяцев распределять свои рабочие и энергетические ресурсы, выполнять планы продаж и вследствие получать достойную заработную плату. В ОАО «Ростелеком» рекомендуется ввести квартальную премию, вместо ежемесячной.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО «Ростелеком» сводится к обеспечению материальной заинтересованности сотрудников в достижении наилучших результатов работы, В том случае, если работники заинтересованы в достижении высоких результатов деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Кроме того, рекомендуется увеличить набор социального пакета в соответствием с тем набором, который предлагают другие компании отрасли:

дополнительное медицинское страхование;
дополнительное пенсионное страхование;
помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке

2. Развитие организационной культуры

Формирование и развитие корпоративной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала.

Для эффективного функционирования компания ОАО «Ростелеком» должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных.

Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей работниками предприятия, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках компании. Поэтапное принятие данных ценностей сотрудниками позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Одной из методик развития организационной культуры является широкое внедрение корпоративной символики. Красиво оформленные календари, сувениры, рекламные материалы, оформление предприятия, транспортных средств, рабочей одежды, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Активное использование символики положительно отражается на отношении сотрудников к своей организации, повышает приверженность работников и чувство гордости за компанию.

Также в рамках развития организационной культуры руководителю важно бережно хранить, соблюдать и совершенствовать традиции и порядки, существующие в компании. В случае нарушения по каким-либо причинам установленных правил, это станет свидетельством неготовности административного комплекса разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию работников.

3. Организация рабочего места

В рамках этого метода предполагается усовершенствовать внешнее оформление рабочего пространства. Здесь подразумевается оснащение места техническими и организационными вспомогательными средствами, которые создают комфортные условия работы, приносят удовольствие от процесса, повышают производительность труда и влияют на качество выполнения задачи.

Мы предлагаем создавать или совершенствовать следующие условия труда:

санитарно-гигиенические – микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия.
Обеспечение благоприятных условий решает одновременно две существенные задачи. С одной стороны, это позволит сохранить здоровье сотрудников и увеличит их трудоспособность. С другой стороны, формируется благоприятное отношение к труду и образу компании в целом.
социально-психологические – объем физической нагрузки, рабочая поза, темп работы, нервно-психологическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха.

Социально-психологические факторы способны создать соответствующий психологический настрой и повлиять на работоспособность персонала.

эстетические – архитектурно-художественные качества интерьера рабочих помещений: мебель, цветовое оформление, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства, внешний вид механизмов и рабочих инструментов, форма рабочей одежды.

В случае с нижегородским офисом компании ОАО «Ростелеком» предлагается совершенствование условий труда за счет организации комнаты отдыха. С одной стороны, такая зона необходима для психологической, умственной и физической разгрузки работников. С другой, – наличие данного помещения положительно отразится на сплоченности коллектива, усилит атмосферу единого командного духа, что немаловажно для мотивации к труду.

Основные элементы интерьера: диван, 2 кресла, журнальный и обеденный столы, стулья, посуда, кашпо с растениями.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Существенный метод повышения мотивации в коллективе компании ОАО «Ростелеком», тесно связанный с предыдущим, заключается в создании социально-психологического климата.

Он непосредственным образом влияет на производительность труда и, следовательно, уровень доходов фирмы.

Очень важно, чтобы в исследуемой компании всегда была благоприятная обстановка, выражающаяся в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций. В целом в исследуемой фирме складывается благоприятный климат в коллективе. Однако наши личные наблюдения доказывают, что иногда имеют место быть раздражительность, напряженность, недоверие, непонимание, которые иногда приводят к конфликтным ситуациям в группе.

Причины у каждого сотрудника разные: не удовлетворяющие условия труда, отрицательный физический микроклимат места работы, монотонность деятельности, низкое материальное стимулирование, неудобный график, личностные проблемы и особенности характера.

В первую очередь, для создания благоприятного климата необходима высокая квалификация руководителя, способного выполнять функции управления.

Для того чтобы предотвращать конфликтные ситуации в коллективе, мы предлагаем следующие методики:

в случае возникновения конфликта необходимо ограничить взаимодействие конфликтующих сторона, а также применять координационные механизмы, которые приведут к ликвидации основных причин конфликта и объединяют сотрудников;
задать общие цели для конфликтующих стороны, способные объединить их усилия для совместного выполнения работы;
стимулировать работников к самостоятельному выходу из конфликта.

Также предлагается использовать комнату отдыха для неформального общения сотрудников. В ней можно проводить коллективные мероприятия: общие праздники, дни рождения сотрудников, творческие вечера. Очень важно организовывать корпоративы, выезды на пикники и тимбилдинг. Это поможет сплочению коллег и созданию более доверительных открытых межличностных отношений.

Кроме того, существенное значение для мотивации сотрудников имеют тренинги, нацеленные на командообразование. Благодаря ним сотрудники смогут осознать свою роль в эффективной работе команды, научатся согласовывать свои действия с коллегами и решать конфликты.

5. Оценка работы персонала

Данный метод предполагает проведение конкурсов среди сотрудников по различным номинациям с вручением символических призов и памятных подарков. В качестве награды могут выступать фирменные знаки отличия, благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам.

В рамках данного метода можно установить в холле офиса информационный стенд – доску почета, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников, связанные с целями и планом компании.

6. Продвижение по службе

Существенным фактором мотивации к трудовой деятельности является представление работника предприятия о будущей деловой карьере. Сотруднику важно признание и одобрение результатов работы, которое выражается в получении нового статуса и повышении оплаты труда. При этом стоит отметить, что перспективы роста подразумевают возможность получения новой должности даже при незначительном увеличении заработной платы.

В компании ОАО «Ростелеком» зачастую отсутствует четкое понимание перспектив профессиональной деятельности сотрудников, поэтому руководителям каждого отдела необходимо доводить до починенных всю необходимую информацию.

7. Возможность самореализации

Сотрудникам необходима самореализация и самовыражение. Для этого необходимо осуществлять участие работников в планировании стратегии и задач организации. Руководителям отделов следует вовлекать подчиненных к принятию решений, согласовывать важнейшие вопросы, связанные с целями и задачами деятельности предприятия. Если работники будут осознавать значимость своего вклада и социальной ответственности для компании, если администрация фирмы будет считаться с их мнением и прислушиваться к нему, то они по умолчанию будут замотивированы. Кроме того, существенным является применение не только непосредственно профессиональных навыков и умений, но и иных способностей, ценностей, талантов.

8. Организация досуга сотрудников

В рамках данного метода предлагается ввести определенный метод поощрения для сотрудников:

компенсация подписки на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору сотрудника;
предоставление сертификата на посещение какого-либо престижного ресторана;
предоставление билетов в компании, относящиеся к развлекательной индустрии (театр, кинотеатр, цирк, концерт, музей, боулинг и т. д.);
частичная оплата путевок работникам и членам их семей на отдых, экскурсии, путешествия;
предоставление абонементов в фитнес-центры.

9. Предоставление гибкого графика работы

Возможность гибкого графика работы – существенный фактор мотивации для сотрудников, которые ценят независимость и предпочитают работать самостоятельно. Гибкий график предполагает неполный рабочий день, предоставление дополнительных отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше.

10. Обучение сотрудников.

Для достижения профессионализма в любой работе работник должен совершенствоваться и расти в своей специальности. Сотрудник должен быть нацелен на развитие своего потенциала для достижения общих результатов. Увлечение профессией – залог карьерного роста.

Обучение, повышение квалификации, получение новых знаний и приобретение навыков – важные мотивирующие факторы. Основные способы развития мотивации в данном аспекте: участие в конференциях, семинарах, тренингах. Таким образом, руководству компании ОАО «Ростелеком» необходимо всегда вдохновлять работников обучение и дальнейшую деятельность в данной организации.

Исходя из вышесказанного мы предлагаем следующую программу мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в компании ОАО «Ростелеком»:

1. Совершенствование материального стимулирования: переход от ежемесячного премирования сотрудников к ежеквартальному. Подобная система материального стимулирования позволит аккумулировать в сотрудниках более тщательную и одновременно эффективную рабочую деятельность с клиентами разных уровней.

2. Развитие организационной культуры: предлагается популяризация корпоративной символики во внешней среде, так как она повысит приверженность работников и чувство гордости за компанию.

3. Организация рабочего места: данный метод предполагает улучшение санитарно-гигиенических, социально-психологических и эстетических условий труда на предприятии.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе: предполагаются способы создания и поддержания позитивной обстановки, выраженной в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций, а также предлагаются меры по профилактике и борьбе с возникающими конфликтными ситуациями.

5. Оценка работы персонала: в рамках метода предполагается проведение конкурсов среди сотрудников по различным номинациям с вручением символических призов и памятных подарков, а также доски почета достижений отдельных сотрудников.

6. Продвижение по службе: мы подчеркиваем, что сотрудникам важно признание и одобрение результатов работы, которое выражается в получении нового статуса и повышении оплаты труда.

7. Возможность самореализации: мы рекомендуем руководителям отделов вовлекать сотрудников к принятию решений, согласовывать важнейшие вопросы, связанные с целями и задачами деятельности предприятия, так как осознание значимости вклада каждым работником и социальной ответственности является мощным стимулирующим фактором в работе.

8. Организация досуга сотрудников: особые методы поощрения работников, выраженные во вручении билетов, компенсации туристических поездок и экскурсий.

9. Предоставление гибкого графика работы: мы подчеркиваем, что возможность работать неполный рабочий день, получать дополнительные отгулы и приходить попозже либо уходить с работы пораньше –существенный фактор мотивации для сотрудников.

10. Обучение сотрудников: для достижения профессионализма в любой работе работник должен совершенствоваться и расти в своей специальности, что в итоге положительным образом сказывается на мотивации к дальнейшей трудовой деятельности.

Заключение

Мотивация труда и трудовая активность – взаимосвязанные социально-экономические категории, характеризующие отношения человека к труду среди которых мотивы труда первичны, так как они определяют степень трудовой активности работника путем осознанной активизации внутренних движущих сил, побуждающих человека работать. Поэтому экономические преобразования должны быть ориентированы, прежде всего, на повышение заинтересованности человека в высокопроизводительном труде через широкое использование внешних и внутренних экономических интересов, стимулов и мотивов.

В курсовой работе проведен анализ мотивации работников на примере ОАО «Ростелеком», выявлены проблемы системы мотивации и предложены пути совершенствования работы по мотивации персонала.

ОАО «Ростелеком» создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством.

Структура управления предприятия достаточно проста и легко обозрима, что способствует наиболее эффективной работе подразделений и наилучшему взаимодействию внутренней и внешней среды предприятия.

Проведенный анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия ОАО «Ростелеком» показал, что существующая на данный момент механизм мотивации работников нуждается в корректировке и совершенствовании:

2. Развитие организационной культуры: предлагается популяризация корпоративной символики во внешней среде, так как она повысит привер-женность работников и чувство гордости за компанию.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе: предполагаются способы создания и поддержания позитивной обстановки, выраженной в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций, а также предлагает меры по профилактике и борьбе с возникающими конфликтными ситуациями.

7. Возможность самореализации: рекомендуется руководителям от-делов вовлекать сотрудников к принятию решений, согласовывать важнейшие вопросы, связанные с целями и задачами деятельности предприятия, так как осознание значимости вклада каждым работником и социальной ответственности является мощным стимулирующим фактором в работе.

9. Предоставление гибкого графика работы: мы подчеркиваем, что возможность работать неполный рабочий день, получать дополнительные отгулы и приходить попозже либо уходить с работы пораньше – существенный фактор мотивации для сотрудников.

В заключение стоит отметить, что эффективная работа организации в целом зависит, в первую очередь, от ее сотрудников. Полученные объемы выручки, количество затрат на производство продукции, занимаемые доли рынка – все эти экономические параметры складываются из результатов работы сотрудников. Поэтому в интересах руководства предприятия стоит получение оптимальных экономических показателей, что невозможно без грамотного управления трудовой мотивацией сотрудников. Для того чтобы сотрудники эффективно выполняли свою работу, необходимо внедрение в компанию системы мотивации персонала. Однако, важно варьировать методы мотивации для сотрудников-мужчин и сотрудников-женщин, что обусловлено различиями в их социальном поведении.Таким образом, современным компаниям стоит особое внимание уделять методам мотивации сотрудников-мужчин и сотрудников-женщин, поскольку это влияет на повышение производительности всей компании в целом.

Список использованной литературы

Дулясова М.В., Ханнанова Т.Р. Социальная защита работника. Учебное пособие. - М.: Высшее образование, 2008. - 376 с.
Ерусланова Р.И. Теории мотивации. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 608 с.
Игошев К. Е. Типология личности и мотивация. - Горький, 1974.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2011. - 508 с.
Ильин Е.П. Сущность и структура мотива // Психологический журнал. - 1995. - Т.16, №2.
Исследование мотивационной сферы личности. - Новосибирск, 2007.
Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: ИП РАН, 2008.
Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. - 2011. - №10. - С.80-83.
Карпова Н.Л. Мотивационный аспект самосознания заикающихся пациентов в процессе социореабилитации // Психологический журнал. - 2012. - Т.18, № 3.
Кетько С.М., Пакулина С.А., Поминов А.В. Единство рефлексии, мотивации и адаптации в сознании личности: Коллективная монография. - М., 2011. - 231 с.
Ковалев В.И. К проблеме мотивов // Психологический журнал. - 2007. - Т. 2. - №1.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 2007. - 192 с.
Лобцова, О.В. Содержание стимулирования труда: материальные и нематериальные стимулы / О.В. Лобцова // Вестник Бурятского государственного университета. Серия 5: Философия, политология, социология, культурология. Выпуск 13. – Улан-Удэ: Издательство БГУ, 2011. С. 40-52. (реферируемое издание).
Лобцова, О.В. Стимулирование труда работников / О.В. Лобцова // Вестник Читинского государственного университета: Вестник ЧитГУ, № 3 (44). – Чита: ЧитГУ, 2008. – С. 97-103.
Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации Или мотивация без секретов. М., 2012.
Маслоу А. Мотивация и личность. – Спб.: Питер, 2011.
Одегов Ю.Г. Построение системы мотивации в современной компании / Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - № 9. – С. 44-49
Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: управление персоналом: учебное пособие / Ю.Г. Одегов Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. – М.: Экзамен, 2013.
Пакулин В. Ю. Мотивация персонала // Управление персоналом. – 2013. - № 4. – 96 с.
Пихало В.Т., Ефремова Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / под ред. В.Т. Пихало. – М.: Форум, 2011. 456 c.
Интернет-ресурс: Мотивация: Как разработать систему материального стимулирования персонала. www.iteam.ru/publications/human/section
Интернет-ресурс: Мотивация: Как разработать систему материального стимулирования персонала / Режим доступа: www.iteam.ru/publications/human/section. 2013.
Интернет-ресурс: Проблемы мотивации / Режим доступа: quality.eup.ru/MATERIALY14/motivacia-tqm.htm. 2013.
Интернет-ресурс: Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективные ресурс компании / Режим доступа: http://66.ru/user/340464/blog/527887/

Приложение 1

Варианты сравнений в теории справедливости Адамса

Приложение 2

Анкета для сотрудников компании ОАО «Ростелеком»

Ваш стаж работы в Компании: *

- Менее 3-х месяцев
- От 3 месяцев до года
- От года до 3 лет
- Больше 3 лет

Укажите уровень Вашей должности *

- Руководитель
- Специалист / Линейный менеджер

Рассматриваете ли вы для себя в ближайшее время возможность смены работы? *

- Да
- Нет

Назовите причины, по которым Вы смогли бы сменить место работы *

- Более высокая заработная плата
- Более интересная работа по специальности
- Более хорошие отношения в коллективе
- Возможности для карьерного роста
- Желание открыть свое дело
- Более профессиональное руководство, планирование и распределение задач
- Уровень загруженности соответствующий функционалу и ответственности
- Не ушел бы в любом случае

Как вы считаете, в полной ли мере руководство Компании использует ваши профессиональные возможности и навыки? *

- Да
- Нет

Были ли у Вас за последний год возможности научиться чему-то новому или вырасти профессионально? *

- Да
- Нет

Что, по вашему мнению, в большей степени препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на рабочем месте (отметьте один вариант) *

- отсутствие четкой постановки задач со стороны руководителя
- недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
- субъективное (несправедливое) отношение между руководителем и подчиненным, создающее нервозность в работе
- поступление поручений (разовых или постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
- проблема разумного распределения задач
- Другое:

Имеются ли у Вас все материалы и оборудование, необходимые для того, чтобы выполнять работу качественно? *

- Да
- Нет

Знаете ли Вы точно, что ожидают от Вас на работе? *

- Да
- Нет

Оцените свою ежедневную рабочую деятельность *

	Да	Нет
Мне нравится
Скучная
Абсолютно бесперспективная

Оцените своих коллег *

	Да	Нет
Готовы помочь
Часто ссорятся
Дружелюбные
Сплоченные
Ленивые
Инициативные
Вовлеченные в работу

Есть ли у Вас хороший друг в коллективе? *

- Да
- Нет

Оцените своего руководителя *

	Да	Нет
Руководитель отмечает проделанную работу и приложенные усилия
Регулярно предоставляет обратную связь о том, как я работаю
Находит время, чтобы помочь мне в улучшении моей работы
С руководителем я могу открыто обсуждать вопросы, влияющие на мою деятельность
Я понимаю, каким образом оценивается эффективность моей работы
Мой руководитель относится ко мне уважительно
Очень профессионален (мой непосредственный руководитель является компетентным специалистом в своей области)
Мой руководитель поощряет командную работу
Мотивирует меня работать лучше

Разговаривал ли кто-то с Вами за последние шесть месяцев о Вашем профессиональном росте? *

- Да
- Нет

Получали ли Вы за последние семь дней признание или похвалу за хорошо сделанную работу? *

- Да
- Нет

Выберете утверждение, с которым вы согласны в наибольшей степени *

- Я сохраняю баланс между работой и свободным временем
- В целом, объем работы, который я должен выполнять является приемлемым
- У меня не остается свободного времени вне работы

Оцените приоритет корпоративных мероприятий в порядке значимости для вас (1 - наименее значимо, 5 - очень значимо): *

	1	2	3	4	5
Корпоративные праздники
Обучение
Профессиональные конкурсы
Спортивные мероприятия
Другое

Если в предыдущем вопросе Вы ответили "Другое" - уточните в каких корпоративных мероприятиях вам бы хотелось принять участие?

Выберите утверждения, с которыми вы согласны: *

- Я понимаю, как моя работа влияет на результаты деятельности компании
- Я хорошо знаю наш продукт
- Я понимаю задачи и приоритеты бизнеса
- Мой непосредственный руководитель объясняет мне, что происходит в компании
- Мой непосредственный руководитель помогает мне понять, какова моя роль в компании
- Я знаю, чем занимаются мои коллеги по отделу
- Я знаю, чем занимаются мои коллеги в других отделах
- Если мне нужна информация от других подразделений, я знаю, где ее можно найти
- Атмосфера в компании способствует эффективному и открытому диалогу

Оцените от 0 до 10 баллов, свою готовность рекомендовать Дом.ru как работодателя своим знакомым? *

(10 – готов, 0 – совершенно не готов)

	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10