Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Содержание:

Введение

Актуальность. Развитие трудовых ресурсов является ключевой задачей современности. Ведь от качества их зависит устойчивый экономический рост и благосостояние всего государства. Качество трудовых ресурсов тесно связано с эффективностью работы кадровой службы предприятия.

За последнее десятилетие произошли существенные изменения в экономической, общественной и социальной жизни российского общества. Значительно возрос общий и профессиональный уровень кадровой службы. Ключевой концепцией в управлении персоналом сегодня является человеческий фактор. Компетенциями кадровиков всех уровней является эффективная организация, как административного управления компанией в целом, так и всестороннего развития работников. Управленческие функции кадровой службы очень многогранны. Хороший кадровик должен уметь определять потребности в персонале, и не только текущей, но и на перспективу; развивать персонал, осуществлять анализ содержания труда; проводить аттестации рабочих мест, быть хорошим психологом и определять соответствие специалиста его рабочему месту. Он должен уметь систематизировать и структурировать работу, уметь мотивировать коллектив на выполнение особо сложных и объёмных задач.

Цель работы - провести анализ работы кадровой службы ООО «Mea Properties» и определить пути ее совершенствования.

Задачи работы:

исследовать понятие и функции кадровой службы;
рассмотреть роль кадровой службы в реализации стратегии предприятия;
представить организационно-экономическую характеристику ООО «Mea Properties»;
дать оценку эффективности работы кадровой службы ООО «Mea Properties»;
определить пути совершенствования организации работы кадровой службы ООО «Mea Properties»;
оценить эффективность предложенных мероприятий.

Предметом исследования в работе является роль кадровой службы в формировании и реализации стратегии предприятия. Объектом исследования является ООО «Mea Properties».

В качестве теоретической, методологической и информационной основы исследования были использованы работы российских и зарубежных ученых, а также ряд источников научной литературы различных авторов, а также данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, электронные ресурсы и другие источники.

В качестве основных методов при написании работы были использованы: диалектический, экономико-статистические, расчетно-конструктивный, факторный анализ, и другие общенаучные методы.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии

1.1. Понятие и функции кадровой службы

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с
занятыми в них должностными лицами, целью которых является управление
персоналом в пределах утвержденной кадровой политики^[1].

Любое предприятие в процессе своего функционирования сталкивается с решением кадровых вопросов. Для этого на предприятии создается кадровая служба которая может иметь вид: управления кадров; департамента; отдела кадров; службы персонала; кадрового центра.

Служба управления персоналом является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации, аттестации^[2].

Назначение кадровой службы заключается не только в разработке и реализации стратегии развития кадров, но и в использовании современного трудового законодательства, реализации социальных программ, как федерального, так и регионального уровня^[3].

Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учётом специфики предприятия, численности его работников, их компетенции и уровня корпоративной культуры самого предприятия^[4].

Французова Л. В. выделяет следующий комплекс задач кадровой службы в современных условиях: решение юридических аспектов трудовых отношений (заключение, изменение и прекращение трудовых договоров, решение трудовых споров, разъяснение прав и обязанностей, консультирование); учет кадров; установление и поддержание контактов по кадровым вопросам с государственными органами, государственными внебюджетными фондами, сторонними организациями; подбор персонала разного уровня, в том числе проведение конкурсного отбора; обучение персонала; создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место); решение социальных вопросов (забота об отдыхе, здоровье работников и членов их семей, программы поощрения); разработка программ адаптации, мотивации сотрудников; оценка деятельности персонала, проведение аттестации^[5].

Выделяют также дополнительные задачи кадровой службы, которые могут выполняться как ей непосредственно, так и внешними (по отношению к ней) подразделениями. К подобным задачам относятся: охрана труда и техники безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры) ^[6].

По мнению А. П. Егоршина, задачи решаемые кадровой службой более
чем разнообразны их можно ранжировать по направлениям.

Учетно-контрольное направление предполагает: прием сотрудников в организацию; учет сотрудников; увольнение сотрудников; работа с временно отсутствующим персоналом, по каким-либо причинам (болезнь, отпуск, командировка)^[7].

Планово-регулятивное направление предполагает: подбор людей для работы в компании; расстановка и перемещение работников организации; становление и адаптация работников.

Отчетно-аналитическое направление предполагает: изучение работников; оценку их работы в компании; аналитическая работа; подготовка и проверка отчетов^[8].

Координационно-информационное направление предполагает: профессиональное обучение, переобучение, подготовка работников; наладка приема рабочих предприятия, консультация по служебным и личным вопросам; работа с письменными документами, какими-либо обращениями работников; ведение архива и справочной работы.

Организационно-методическое предполагает: документирование деятельности рабочих в организации; планирование и выполнение кадровой работы; руководство кадровой работой^[9].

Все задачи работы кадровой службы устанавливаются спецификой
предприятия. Необходимо учитывать размеры компании, ее направление
деятельности, численность персонала и прочее^[10].

К главным задачам кадровой службы и системы управления, я считаю,
нужно отнести следующие:

обеспечение предприятия кадрами;
проведение и подготовка мероприятий связанных с повышением квалификации работников;
составление планов (квартальных, годовых);
оформление и ведение личных дел и трудовых книжек;
контроль состояния трудовой дисциплины на предприятии, анализ текучести кадров^[11].

Функции - это определенные виды управленческих работ, которые в свою очередь образуют полный процесс управления персоналом^[12]. Ю. А. Цыпкин выделяет несколько классификаций функций.

По направленности работы с коллективом:

социальная функция: она выполняет функцию по обеспечения занятости, создании благоприятных условий для работы;
нормативная функция: она отражается в соблюдении правит трудового законодательства, решения трудовых споров между компанией и ее работниками;
воспитательная функция: ее роль состоит в правильной мотивации работников для повышения их результативности;
информационно-аналитическая: суть данной функции в том, чтобы обеспечить информационными ресурсами деятельность предприятия;
контрольная: данная функция отслеживает сложившуюся обстановку в фирме и на рынке^[13].

Выбор формы кадровой службы у каждого предприятия индивидуальный в зависимости от количества работников, размеров, массива обрабатываемой информации^[14].

Структура кадровой службы определяется численностью персонала организации, а также объемом задач которые ей предстоит решать в процессе деятельности. С учетом вышеизложенного структура кадровой службы может иметь вид рисунок 1.

Рисунок 1. Структура кадровой службы предприятия^[15]

Из рисунка 1 видно, что структура для предприятий разная, зависит она больше от численности работников, каждый руководитель сам вправе выбирать какую структуру ему лучше использовать^[16].

Как правило если предприятие не крупное, оно не нуждается в создании службы, а для решения кадровых вопросов назначается специальный сотрудник (менеджер), который работает с кадровой документацией. Такая работа может быть частично переложена на секретаря или бухгалтера.

В компании большего размера, где работает до 500 человек, уместна
будет кадровая служба состоящая из четырех, пяти человек^[17].

В организациях с численность персонала более полугора тысяч человек,
необходимо создавать службу состоящую из семи или десяти специалистов^[18].

Все специалисты и сотрудники, включая и руководителей, являются
подчиненными по отношению к начальнику, а он в свою очередь подчиняется руководителю предприятия. Возможен также ввод промежуточных должностей, таких как заместитель начальника или помощник, но это не обязательно.

1.2. Задачи кадровой службы в формировании и реализации

кадровой стратегии на предприятии

Задачи, выполняемые кадровой службой по уровням управления следующие:

оперативные задачи: подбор и расстановка кадров, адаптация, обучение и развитие персонала, его оценка и аттестация, формирование кадрового резерва, мотивация и стимулирование сотрудников, их перемещение и увольнение, кадровый документооборот;
тактические задачи: планирование численности персонала, регулирование трудовых отношений, разработка программ обучения и поощрения сотрудников, оценка эффективности управления персоналом, автоматизация функций упрощения;
стратегические задачи: разработка кадровой стратегии и политики, подготовка и исполнение бюджета, развитие корпоративной культуры, формирование организационной структуры, участие в создании системы информирования сотрудников (внутрифирменные СМИ, интранет) ^[19].

Круги сложность этих задач определяются: стратегией компании;
сферой деятельности; размером; этапом развития компании. Рассмотрим первую зависимость^[20].

Для достижения конкурентного преимущества обычно используются следующие стратегии:

стратегия инновации — производство уникального товара;
стратегия качества — предложение высококачественных товаров и услуг потребителям;
стратегия лидерства в издержках — экономия затрат^[21].

Для реализации любой из этих стратегий подбирают людей с соответствующими личностными качествами и оказывают на них различное управленческое воздействие. Задачи службы управления персоналом при различных типах стратегий, используемых для достижения конкурентного преимущества, приведены в табл. 1.

Рассмотрим задачи, решаемые на каждой стадии развития организации.

Стадия формирования. Молодая компания характеризуется отсутствием четкой организационной структуры и системного подхода к решению возникающих проблем, непредсказуемой рентабельностью. Во главе фирмы стоит, как правило, ее владелец, самостоятельно осуществляющий руководство небольшим коллективом взаимозаменяемых сотрудников. Собственного специалиста по персоналу в штате нет, и при возникновении вопросов в области управления кадрами могут использоваться услуги внешнего консультанта. Если же такой специалист в компании существует, круг его задач ограничивается ведением кадрового делопроизводства, обеспечением эффективного взаимодействия сотрудников и поддержанием благоприятного психологического климата в коллективе^[22].

Таблица 1 Задачи службы управления при различных типах стратегии предприятия^[23]
Характеристика стратегии	Ключевые задачи управления персоналом
Стратегия инновации
Высокая степень творчества. Рассмотрение перспективы бизнеса. Относительно высокая степень сотрудничества, взаимозависимого поведения. Высокая степень терпимости к риску, неопределенности и непредсказуемости	Отбор людей с высокой склонностью к инновациям и сотрудничеству. Организация работы на основе тесного взаимодействия людей. Создание условий, позволяющих людям развивать кавыки, которые могут быть использованы на других должностях в рамках организации. Организация корпоративного обучения, нацеленного на развитие креативности и навыков групповой работы. Формирование широкого диапазона развития карьеры, обеспечивающего приобретение новых умений и навыков.
Стратегия повышения качества
Основное внимание к качеству. Внимание к процессу производства или поставки товаров и услуг. Низкая степень терпимости к риску. Высокая степень ответственности.	Отбор людей, ориентированных на долгосрочное сотрудничество с организацией. Разработка формализованного и жесткого описания работ. Формирование и регулирование трудовых отношений на основе принципов социального равенства. Обеспечение гарантий занятости. Наиболее активное вовлечение персонала в рабочие вопросы. Обеспечение экстенсивного и непрерывного обучения
Стратегия лидерства в издержках
Основное внимание к результатам, особенно к объему выпуска продукции. Низкая степень терпимости к риску. Рассмотрение относительно краткосрочной перспективы бизнеса. Умеренное внимание к качеству.	Разработка детализированных должностных инструкций и формализованное описание работ. Опенка персонала с частой периодичностью, аттестация по результатам трудовой деятельности. Обеспечение минимального обучения, нацеленного на решение конкретных производственных задач. Тщательный мониторинг и жесткий контроль деятельности персонала. Ориентация системы вознаграждения на результат и экономию издержек.

Стадия роста. Стабилизация финансовых потоков вызывает бурный рост компании; возникает потребность в новых сотрудниках, происходит формирование внутренней структуры, правил и норм взаимодействия — профессионализация деятельности. На этой стадии главные задачи службы персонала: опережающее обеспечение кадрами процесса развития компании; адаптация и обучение новых сотрудников. По мере дальнейшего роста и расширения компании служба персонала из носителя технологий превращается в их создателя: внедряются технологии управления процессами, программы развития и мотивации персонала, осуществляется переход от констатации достигнутых результатов к их прогнозированию^[24].

Стадия стабилизации. Стремление удержать достигнутые позиции приводит к стабилизации внутренних взаимоотношений, формированию корпоративной культуры для поддержания имиджа компании, приобретению чужих идей, формализации и регламентации процессов^[25]. На первый план выходят разработка системы мотивации и оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности; программы удержания ценных сотрудников (носителей корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства); повышение эффективности труда. К работе с персоналом начинают привлекать консалтинговые агентства, внедряющие современные технологии адаптации и оценки работников, методики формирования социального пакета^[26].

Стадия спада. К этому моменту компания, как правило, имеет разветвленную структуру с большим количеством подразделений и филиалов или представляет собой холдинг. Зачастую задачи и сфера полномочий работников пересекаются. Поэтому одно из основных направлений деятельности службы персонала — координация и управление подчиненными структурами. Отдел персонала головной компании сосредотачивается на управленческих и административных задачах. Постепенное уменьшение финансирования приводит к сворачиванию деятельности компании, сокращению численности работников, ликвидации социальных программ, проблемам с мотивацией труда. Значимость службы персонала ослабевает, вопросы удержания и поощрения сотрудников сосредотачиваются в руках линейных руководителей^[27]. На первый план выходят финансовый отдел и бухгалтерия. В условиях сокращения связей с внешним миром возрастает роль внутренних коммуникаций, необходимых для обеспечения перестройки компании^[28].

Выводы

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Организация службы управления персоналом — это, с одной стороны, внутреннее устройство системы, с другой — координация действий отдельных ее элементов и достижение взаимного соответствия их функционирования.

Цели, стоящие перед службой персонала: интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании; привлечение и удержание высококвалифицированного персонала; создание возможностей для развития персонала; формирование конструктивных взаимоотношений между работниками.

Глава 2. Анализ организации и оценка эффективности работы кадровой службы ООО «Mea Properties»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Mea Properties»

Общество с ограниченной ответственностью «Mea Properties» - коммерческое предприятие, которое представляет собой объединение граждан для совместной деятельности.

Основным видом деятельности предприятия является производство стеклянной тары.

Органами управления ООО «Mea Properties» являются директор (единоличный исполнительный орган) и Общее собрание Участников — высший орган управления Обществом.

Директор предприятия одновременно является и Участником Общества. Организационная структура ООО «Mea Properties» построена по линейно-функциональному принципу, который предполагает отсутствие дублирования усилий и потребления ресурсов в функциональных блоках (см. рис. 2).

Система управления ООО «Mea Properties» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процессы.

Компания ООО «Mea Properties» имеет финансовые показатели деятельности за 2016–2018 гг., представленные в таблице 2. Все расчеты выполнены в российских рублях.

Как видно из таблицы, в 2018 г. объем реализации продукции ООО «Mea Properties» составил 55 815 тыс. руб., что на 6,42% больше чем в 2016 г. Наряду с увеличением выручки, наблюдается рост себестоимости реализованной продукции, так если в 2016 г. она составляла 51 400 тыс. руб., то в 2018 г. данная величина выросла на 3 440 тыс. руб. и составила 54 840 тыс. руб.

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производству

Зам. директора по экономике

Отдел кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальники участков

Склад

Мастера

Бригады

Финансовый отдел

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Mea Properties»

Таблица 2

Основные финансово—экономические показатели деятельности ООО «Mea Properties»

Показатели

2016 год

2018 год

Отклонение

абсолютное

относительное

Выручка от продаж, тыс. руб.

Себестоимость продаж, тыс. руб.

Затраты на рубль реализации, коп.

524470

514000

558150

548400

+33680

+34400

—

+6,42

+6,7

—

Прибыль от продаж, тыс. руб.

Прибыль по всем видам деятельности, тыс. руб.

Чистая прибыль, тыс.руб.

Рентабельность продукции, %

10470

9900

7920

1,54

9750

9080

7260

1,32

-720

-820

-660

-0,22

-6,87

-8,28

-8,33

-14,28

В 2018 г., по сравнению с 2016 г., затраты на 1 руб. реализации составили 0,982 руб., что свидетельствует о том, что выручка от реализации продукции была незначительно выше ее себестоимости.

Рентабельность деятельности в 2018 г. уменьшилась на 0,22% , что свидетельствует об ухудшении деятельности предприятия.

2.2. Анализ работы кадровой службы

В функциональные обязанности отдела кадров ООО «Mea Properties» входит:

1) планирование персонала;

2) составление банка данных по должностям и профессиям;

3) контроль использования персонала;

4) ведение документооборота по кадрам.

Отдел кадров состоит из трех человек: начальник отдела кадров и двое менеджеров по персоналу. В функциональные обязанности начальника отдела кадров входит обеспечение эффективности работы службы и ответственность за конечный результат этой работы.

Начальник отдела кадров привлекает в службу необходимых специалистов в том количестве, которое может обеспечить качество работы. Он собирает необходимую информацию для высшего руководства о состоянии и качестве рынка труда той рабочей силы, в которой может возникнуть потребность.

Два менеджера по персоналу имеют сходные задачи. В их обязанности входит:

1) набор, собеседование, отбор кадров;

2) изучение и анализ качества работы сотрудников компании;

3) организация докуменОООборота, связанного с приемом и увольнением;

4) анализ и оценка работы персонала и представление полученного результата в виде отчетов начальнику отдела кадров.

Отчет о движении кадров ООО «Mea Properties» включает в себя - количество принятых, уволенных работников предприятия, среднесписочную численность работников и соответственно количество работников, проработавших на предприятии 1 год. Как правило в отчёте рассчитываются коэффициенты по приему, по увольнению, по восполнению, текучести, а также постоянства рабочих кадров предприятия.

Подбор кадров различных структурных подразделений предприятия осуществляется при помощи оформления заявки на подбор какого-либо персонала. При этом в заявке указывается вакантная должность, необходимое образование на вакантное место, возраст, уровень квалификации будущего работника предприятия.

Привлечение кадров поручается, как правило, одному из менеджеров по персоналу ООО «Mea Properties». Менеджер использует, как внешние, так и внутренние формы поиска. К внутренним источникам относятся–перевод, перемещение сотрудника предприятия, или совмещение должностей одним из работников внутри самого предприятия.

К внешним источникам относятся:

объявления о приеме через региональные и местные СМИ;
компетентные организации, занимающиеся трудоустройством безработных граждан;
сами работники предприятия и менеджеры по персоналу также изучают имеющиеся в источниках массовой информации резюме потенциальных работников.

Можно также отметить, что опытные и эффективные специалисты попадают редко на рынок труда и их поиск, и определение обычно занимает много времени и сил. Особенно это касается специалистов управления и реализации продукции, эффективная деятельность которых существенно формирует общую результативность деятельности организации.

Решение о приеме на работу или отказе в приеме на работу принимается комиссией по результатам собеседования.

Новый сотрудник направляется на стажировку к одному из наставников. Наставник знакомит стажера с порядком работы. По окончании стажировки наставник делает отметку в специальном документе о результатах прохождения стажировки и подписывает его у руководителя своего подразделения. Документ с отметкой о стажировке передается в отдел кадров. По результатам успешной самостоятельной работы стажера в течение 1 месяца наставнику выплачивается премия в размере 500 руб. за каждого стажера. Отдел кадров ведет учет документов о прохождении стажировки и отслеживает результаты прохождения стажировки.

Еще одним видом отчета является «Итоговые данные по подбору персонала за месяц». В нем обобщаются данные по телефонному собеседованию. В таблице отражаются вакансии, источники получения информации о предложенных вакансиях, количество звонков, причины и количество отказов, количество людей, которые сразу пришли на собеседование и результаты собеседований.

Руководство ООО «Mea Properties» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

На первом этапе оценки проведем анализ факторов, влияющих на эффективность работы кадровой службы ООО «Mea Properties».

Для выявления наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на управления кадрами организации на рассматриваемом предприятии, был использован такой метод, как анкетирование. Форма анкеты приведена в Приложении 1.

Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале факторы, оказывающие влияние на эффективность управления персоналом организации (табл. 3).

Таблица 3

Важность факторов, влияющих на эффективность управления

персоналом по пятибалльной шкале

Влияние факторов на эффективность управления персоналом	Оценка	Балл
Крайне неудовлетворен	Плохо	1
Неудовлетворен	Неудовлетворительно	2
Не вполне удовлетворен	Удовлетворительно	3
Удовлетворен	Хорошо	4
Вполне удовлетворен	Отлично	5

Для расчета оценки эффективности системы управления персоналом 50
респондентам было предложено оценить:

важность пяти предложенных исследователем факторов, влияющих
на эффективность управления персоналом по пятибалльной системе;
влияние этих факторов на эффективность управления персоналом по пятибалльной системе.

В табл. 4 приведены результаты опроса респондентов.

Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ООО
Mea Properties» в разрезе внутренних факторов оказывает квалификационный
уровень работников - значимость данного фактора 4.6.

Таблица 4

Обследование важности и влияния внешних и внутренних факторов на эффективность управления персоналом по пятибалльной системе в ООО «Mea Properties»

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом	Важность факторов		Влияние факторов					Общая сумма	Среднее значение
Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом	Бі	*Бі/∑Бі100**	5	4	3	2	1	Общая сумма	Среднее значение
Стиль руководства	4,7	19,6	20	16	8	6	0	50	4,0
Качество менеджмента	4,9	20,4	24	22	4	0	0	50	4,4
Условия труда	4,6	19,2	15	13	10	12	0	50	3,6
Платежеспособность	4,8	20,0	22	21	4	3	0	50	4,2
Квалифицированный персонал	5,0	20,8	29	21	0	0	0	50	4,6
Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)	24	100,0	110	93	26	21	0	250	20,8
Среднее значение оценки влияния внутренних факторов на эффективность управления персоналом 4,16
Налоговая политика	4	17,78	0	0	26	34	7	50	2,4
Демографическая ситуация	4,2	18,67	12	11	12	15	0	50	3,4
Законодательство	4,8	21,33	24	22	4	0	0	50	4,4
Темпы инфляции	4,5	20,00	12	20	12	6	0	50	3,8
Ситуация на рынке труда	5	22,22	42	8	0	0	0	50	4,8
Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)	22,5	100,0	90	61	54	55	7	250	18,8
Среднее значение оценки влияния внешних факторов на эффективность управления персоналом									3,76

Еще одним значимым фактором влияния является качество менеджмента - значимость данного фактора - 4,4. Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль руководства – 4 и платежеспособность - 4,2. Влияние такого фактора, как условия труда, на эффективность управления персоналом исследуемого объекта респонденты оценили в 3,6 балла.

Результаты анкетирования представлены на рис. 3. Полученные результаты анализа влияния внешних факторов на эффективность управления персоналом ООО Mea Properties», позволяют сделать следующие выводы.

Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ООО
Mea Properties» оказывает ситуация на рынке труда - значимость данного фактора 4,8. Еще одним значимым фактором влияния является изменения в законодательстве - значимость данного фактора - 4,4. Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как темпы инфляции - 3,8 и демографический фактор - 3,4.

Рисунок 3. Результаты анкетирования влияния внутренних факторов на эффективность управления персоналом ООО «Mea Properties»

Влияние такого фактора, как налоговая политика, на эффективность управления персоналом респонденты оценили незначительно - 2,4.

Для оценки удовлетворенности системой управления персоналом, на предприятии было проведено тестирование, результаты которого отражены на рис. 4. Таким образом, можно сделать вывод, что удовлетворены системой управления персоналом 57,1% (3 7% + 20,1%) из числа опрошенных респондентов, а остальные 42,9% не удовлетворены в той или иной степени. Это ставит перед работниками аппарата управления задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в области управления персоналом.

Чтобы понять существующее положение в структуре управления персоналом проведём краткий анализ (табл. 5). Как видно из табл. 5, коэффициент численности работников кадровой службы составил соответственно: 2016 г. – 0,63%, 2017 г. – 0,58%, 2018 г. – 0,6%. Средние нормативы в ведущих отечественных и зарубежных предприятиях составляют от 1% до 1,5%.

Рисунок 5. Оценка удовлетворенности системой управления персоналом, % от числа опрошенных респондентов

Количество работников организации, приходящееся на 1 служащего по
управлению персоналом составляет соответственно: 2016 г. - 153 чел., 2017 г. - 171 чел., 2018 г. - 167 чел. Средние нормативы в ведущих отечественных и зарубежных предприятиях составляют от 100 чел. до 150 чел.

Таблица 5

Расчет коэффициентов численности работников кадровой службы ООО «Mea Properties»

Показатели	Среднесписочная численность, чел			Удельный вес, %			Средние нормативы
Показатели	2016	2017	2018	2016	2017	2018	Средние нормативы
Среднесписочная численность	635	513	500	100	100	100	X
Общая численность работников по управлению персоналом	4	3	3	0,63	0,58	0,6	1-1,5
Количество работников предприятия, приходящееся на одного служащего по управлению персоналом	153	171	167	X	X	X	100-150

Таким образом, распределение численности работников в ООО Mea Properties» по работе с персоналом ниже средних нормативов ведущих отечественных и зарубежных предприятий, что отрицательно влияет на качество и эффективность системы управления персоналом. характеризуют функции работника, что приводит к несогласованности и дублированию операций.

В табл. 6 приведен сравнительный анализ работ, выполняемых в рамках управления персоналом ООО Mea Properties», с типовым перечнем функций системы управления персоналом.

Таблица 6

Характеристика основных функций управления персоналом предприятия

№	Наименование функций	Исполнитель
№	Наименование функций	Директор	Специалист по производству	Специалист по кадрам	Линейный руководитель
1	2	3	4	5	6
1	Анализ рынка труда и цены рабочей силы	-	-	-	-
2	Определение потребности предприятия в персонале	±	-	±	±
3	Формирование внешнего резерва кадров	±	-	-	-
4	Работа с внутренним резервом	±	-	-	-
5	Организация набора	±	-	±	-
6	Проведение собеседования, тестирования, испытаний	±	-	-	-
7	Работа с документами по найму	-	-	+	-
8	Работа с документами по увольнению	-	-	+	-
9	Учет текучести персонала	-	-	±	-
10	Изучение причин увольнения	-	-	-	-
11	Формирование мер по сглаживанию текучести	-	-	-	-
12	Проведение адаптации	-	-	-	-
13	Разработка должностных инструкций	-	+	-	-
14	Организация оплаты труда	-	+	-	-
15	Проектирование систем оплаты и стимулирования	±	-	±	±
16	Определение эффективности оплаты и мер по ее совершенствованию	-	±	-	-
17	Изучение и учет производительности труда	-	±	-	±
18	Учет стажа работы и квалификации	-	-	±	-
19	Проведение аттестации	±	-	±	-
20	Подготовка предложений по перемещению, продвижению	-	-	-	-
21	Оформление перемещений	-	-	+	-
22	Подготовка приказов	-	-	+	-
23	Разработка программ обучения	-	-	-	-

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5	6
24	Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации	-	-	-	-
25	Проектирование деловой карьеры	-	-	±	-
26	Учет дисциплинарных нарушений	-	-	+	+
27	Формирование мер управления дисциплиной	±	-	±	-
28	Учет и оформление отпусков	-	-	+	-
29	Оформление льгот, дотаций и пособий	-	-	-	-
30	Изучение условий труда, проектирование их реорганизации	-	+	-	+
31	Анализ трудовых отношений	±	-	-	-
32	Организация работ по обогащению содержания труда	-	-	-	-
33	Управление конфликтами в коллективе	±	-	-	±
34	Анализ степени удовлетворенности работников	-	-	-	-
35	Проектирование систем мотивации труда	-	-	-	-
36	Информационное обеспечение СУП	±	±	±	-

Примечания: Оценка реализации функции соответствует: + - в полном объеме; ± - частично; - - отсутствует.

Проведем расчет эффективности реализации функций каждым исполнителем по следующей методике:

реализация всех функций должна осуществляться в полном объеме;

Σ ρ = 36,

где ρ – эффективное выполнение функции:

ρ = 1.

Допускается совместная реализация функций. Оптимальное число исполнителей при этом – два человека; большее число исполнителей приводит к частичному дублированию операций.

ρ = q₁ + q₂, (1)

где q – выполнение функции не в полном объеме.

Степень вовлеченности каждого исполнителя во всем объеме работ определяется зависимостью:

директор – 16%, или 6ρ;

специалист по производству – 8%, или 3ρ;

специалист по кадрам – 64%, или 23ρ;

линейный руководитель – 11%, или 4ρ;

К в.ф. = ∑ Рфакт / ∑ Ропт (2)

где ρ_факт. – фактическая реализация функций исполнителем;

ρ_опт. – оптимальное значение в соответствии с данной методикой.

Уровень выполнения работ по управлению персоналом нельзя назвать оптимальным. Многие функции, в соответствии с требованиями современных условий, не реализуются, по некоторым допущено дублирование.

Низкий коэффициент загрузки специалиста по кадрам обусловлен невыполнением таких обязанностей, как: анализ рынка труда и цены рабочей силы; изучение причин увольнения персонала; формирование мер по сглаживанию текучести; проведение адаптации; разработка должностных инструкций; подготовка предложений по перемещению; организация обучения персонала; анализ удовлетворенности работников; проектирование систем мотивации; работа с кадровым резервом.

Основной фактор, помогающий оценить количественный уровень организации управления персоналом на предприятии, это полнота и эффективность использования кадровой документации (см. табл. 7).

Таблица 7

Основные документы управления персоналом

№	Наименование документа	Применение
№	Наименование документа	комп.	ручн.
1	Должностные инструкции	-	-
2	Штатное расписание	₊	-
3	Трудовой договор	₊	-
4	Журнал регистрации приема	-	-
5	Журнал регистрации увольнения	-	-
6	Журнал регистрации трудовых книжек	-	₊
7	Журнал регистрации переводов	-	-
8	Справка о текучести кадров	-	-
9	Отчет о численности персонала	₊	-
10	Личные карточки	-	₊
11	Личные учетные листы	-	-
12	Анкетные листы	-	-
13	Автобиография	-	-
14	Алфавитные карточки	-	-
15	Приказы, распорядительные док.	₊	-
16	Заявления	-	₊
17	Аттестационные листы	-	-
18	Листок нетрудоспособности	-	₊
19	Табель учета рабочего времени	-	₊
20	Журнал регистрации отпусков	-	-
21	График отпусков	₊	-
22	Пенсионные документы	₊	₊
23	Пропускные бланки	-	₊
24	Командировочные документы	₊	₊
25	Справки установленных форм	₊	₊
26	Карточки учета резерва	-	-
27	Прочие документы (списки, заявки, договора)	₊	₊

На основе данных табл. 7 рассчитаны следующие показатели:

К n = D ф. / D н. (5)

где К_n – коэффициент полноты документации;

D_ф – фактическое количество документов;

D_н – общее число необходимых документов.

К n = 15 / 27 = 0,55

Кавт.= Dавт. / D ф. (6)

где К_авт. – коэффициент автоматизации документооборота;

D_авт. – количество документов, выполняемых на компьютере.

В целом эффективность ведения документации по управлению персоналом в ООО Mea Properties», довольно низкая. Автоматизировано выполнение всего 47 процентов документов.

При этом в деятельности ООО Mea Properties», используется далеко не полный перечень необходимой документации по комплектованию и учету персонала. Отсутствие следующих документов: журнал регистрации отпусков; журнал регистрации приема и увольнения персонала; должностные инструкции; отчет о текучести кадров; анкетные и аттестационные листы, в действительности только осложняет работу специалиста по кадрам.

Выводы

ООО Mea Properties» - коммерческое предприятие, производящее стеклянную тару.

В целях управления персоналом на предприятии создано специальное структурное подразделение – отдел кадров. При этом распределение численности работников по работе с персоналом ниже средних нормативов ведущих отечественных и зарубежных предприятий, что отрицательно влияет на качество и эффективность системы управления персоналом.

Для расчета оценки эффективности системы управления персоналом использован экспертный метод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ООО Mea Properties» в разрезе внутренних факторов оказывает квалификационный уровень работников - значимость данного фактора 4,6. Еще одним значимым фактором влияния является качество менеджмента - значимость данного фактора - 4,4. Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль руководства – 4 и платежеспособность - 4,2. Влияние такого фактора, как условия труда, на эффективность управления персоналом исследуемого объекта респонденты оценили в 3,6 балла.

Среди внешних факторов наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ООО Mea Properties» оказывает ситуация на рынке труда - значимость данного фактора 4,8. Еще одним значимым фактором влияния является изменения в законодательстве - значимость данного фактора - 4,4. Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как темпы инфляции - 3,8 и демографический фактор - 3,4.

Для оценки удовлетворенности системой управления персоналом, на предприятии было проведено тестирование на основании которого можно сделать вывод, что удовлетворены системой управления персоналом 57,1% (37% + 20,1%) из числа опрошенных респондентов, а остальные 42,9% не удовлетворены в той или иной степени.

При этом уровень выполнения работ по управлению персоналом нельзя назвать оптимальным. Многие функции, в соответствии с требованиями современных условий, не реализуются, по некоторым допущено дублирование.

Таким образом, проведенное исследование выявило необходимость совершенствование работы кадровой службы предприятия.

Глава 3. Совершенствование организации работы кадровой службы ООО «Mea Properties»

Проведенное исследование показало, что в ООО Mea Properties» распределение численности работников по работе с персоналом ниже средних нормативов ведущих отечественных и зарубежных предприятий, что отрицательно влияет на качество и эффективность системы управления персоналом.

В связи с этим целесообразно ввести еще одну штатную единицу менеджера по управлению персоналом.

Менеджер по управлению персоналом должен отвечать следующим требованиям: пройти по конкурсу на должность менеджера по персоналу; иметь высшее образование; опыт работы в этой области не менее 1 года; обладать следующими психологическими характеристиками: общительность, умение быстро принимать решения, способность анализировать ситуацию, не конфликтность, лидерские качества.

Менеджер по персоналу имеет высшее образование и стаж работы в должности инспектора по кадрам три года; должен знать: законодательные и нормативные акты по управлению персоналом. Трудовое законодательство, уметь формировать структуру и штаты предприятия по его профилю и специализации, текущую и перспективную потребность в кадрах. Знать источники набора кадров, методы анализа кадров, положения о проведении аттестации и квалификационных испытаний. Порядок ведения, хранения документации по кадрам и составления отчетности, правила и нормы охраны труда.

Менеджер по персоналу анализирует состояние трудовой дисциплины, и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины.

Реализация данных мер позволит уделить больше внимания проблемам повышения квалификации персонала, внедрению системы материального и морального вознаграждения работников с помощью: четкого планирования деловой карьеры сотрудников; доступности информации о возможности продвижения по службе для каждого работника.

Для реализации предложенных рекомендаций потребуются следующие средства (см. таблицу 8).

Таблица 8

Смета затрат по привлечению менеджера по персоналу

N	Статья расходов	Сумма расходов по приему менеджера по персоналу, руб.
1	Стол компьютерный	4500
2.	Стул	1200
3	Компьютер (с основными комплектующими)	31200
4.	Канцелярские товары	5000
5.	Программное обеспечение	9500
6	Заработная плата в год	240 000
7.	Работа с кадровыми агентами, привлечение СМИ	4600
8	Итого	296 000

Как видно из данных таблицы 8 финансовое обеспечение при реализации данных рекомендаций а не требует большого единовременного вложения капитала, он составит в сумме всего 296 тыс. руб. Затраты на реализацию данного проекта можно покрыть за счет выручки.

Важная идея предлагаемых рекомендаций, по совершенствованию системы управления персоналом, заключается в повышении правового и организационного статуса менеджера по управлению персоналом, совершенствование процессов подбора и отбора кадров, изменение процедуры аттестации персонала и управления карьерным ростом работников, создания резервов на выдвижение и повышение квалификации, которая заключается в следующем.

При подборе и отборе кадров менеджеру по персоналу рекомендуется: проводить подбор персонала с помощью специализированных интернет-сайтов и печатных средств массовой информации, публикующих вакансии работодателей и резюме соискателей; через агентство по трудоустройству и государственные центры занятости; с помощью учебных заведений или ярмарок вакансий, которые предлагают молодых специалистов. Кроме того, рекомендуется, подбор персонала проводить с помощью объявлений в СМИ, на замещение вакантной должности, используя различные имеющиеся в настоящее время специализированные сайты, которые успешно используются для подбора персонала.

В настоящее время работников отдела кадров нет необходимых информационных технологий по работе с кадрами, а имеются только: информационные Интернет–сайты Федеральной службы государственной статистики www.gks.ru, о статистических показателях уровня заработной платы в районе; информационные Интернет–сайты о сборниках экономико–статистических материалов, публикуемые территориальными органами Федеральной службы государственной статистики (статистический сборник, бюллетень, законодательные акты РФ, правительства, Минфина и ИФНС РФ), а также Консультант плюс.

Безусловно, данная информация оказывает, определенную помощь в работе юриста, но для эффективного управления персоналом этого в настоящее время недостаточно. Поэтому в области информатизации технологических процессов предлагается предприятию: приобрести лицензию на автоматизированную систему управления персоналом БОСС-Кадровик - компании «БОСС», входящую в группу компаний АйТи. Стоимость лицензии 7 560 руб.

Заключить договора с данной компанией, имеющую лицензию на обслуживание систем управления персоналом БОСС-Кадровик.

Учитывая, что в настоящее время, при аттестации персонала, на предприятии, не используется ни бальная оценка работников, ни по каким-то конкретным показателям его профессионального мастерства, опыта, квалификации, а только оценка формальным способом предлагается:

Оценку персонала при аттестации предлагается проводить по балам с оценкой аттестуемого по Положению об аттестации персонала, приобретенной системы управления БОСС – Кадровик.

Оценку персонала при аттестации предлагается проводить по бальной шкале от 2 до 5 баллов, с оценкой аттестуемого по 15 показателям, которые позволяют сделать оценку профессиональных данных, деловой характеристики аттестуемого, оценка морально-психологических качеств работника, его уровень образования, стажа работы по данной специальности.

Обязательно оценку персонала проводить по общим результатам работы, либо на данных о их производительности труда. Кандидатов оценивать прогностическим методом: анкеты, характеристики, отзывы, личные беседы, психологические тесты. Данный метод оценки, является очень простым, объективным, а главное, всесторонним и объективным способом аттестации персонала, по сравнению с используемым, формальным, в настоящее время.

Для повышения эффективности управления карьерным ростом на предприятии, рекомендуется, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала.

Сам процесс управления персоналом рекомендуется осуществлять следующие этапы:

1) выявление потребностей предприятия в персонале и возможностей персонала по модели: потребность – возможность;

2) принятия решений по управлению карьерой на предприятии, на основе аттестации;

При формировании кадрового резерва рекомендуется учитывать следующие важнейшие моменты при создании резерва: должны быть определены категории должностей, которые будут основными для создания резерва руководителя конкретного отдела; должна быть предусмотрена возможность подбора этих руководителей отделов, где определяющим фактором должно быть мнение об их пригодности, для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.

При планировании и создании резерва важно учитывать сроки пребывания в должности от 4 до 5 лет. За четырех–пятилетний срок пребывания в должности молодой специалист пройдет несколько этапов. В период испытательного срока, от одного до двух лет, он обязан пройти стажировку в подобных подразделениях в течение года

На втором этапе работник, должен проявить себя в области профессиональных знаний, конкретной работы в должности, замещать отсутствующих руководителей, являясь их дублером, пройти обучение на курсах повышения квалификации, пройти аттестацию и быть зачисленным в резерв на данную должность. Со стороны работника, который стремиться к карьерному росту должно стать, уверенность в том, что он сможет трудиться, в должности, по которой он зачисляется в резерв. Его интересы должны совпадать с интересам организации и его ожиданиями

Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата на предприятии.

Целесообразно закрепить за отделом кадров функцию организации Центра «Молодые кадры», с возложением обязанностей на вновь приятого менеджера по работе с персоналом, что позволит совершенствовать систему адаптации и удержания молодых специалистов, а также повысит профессиональный опыт работников и как следствие сократит текучесть кадров.

Центр «Молодые кадры» должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

а) адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

б) развитие технических навыков необходимых для работы;

в) подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом.

Выводы

Для повышения эффективности деятельности кадровой службы ООО Mea Properties» предложены рекомендации по включению в штатное расписание дополнительной должности менеджера по персоналу, внедрение АСУ БОСС–Кадровик, заключение договора на её обслуживание, внедрение центра «Молодые кадры».

Это позволит осуществлять планирование, учет персонала, автоматизировать систему начисления заработной платы, проводить аттестацию персонала по новому Положению; внедрить систему подготовки резерв кадров на выдвижение и на этой основе повысить имиджа работников и их мотивации.

Приведенные расчеты показателей экономической эффективности, предлагаемых рекомендаций свидетельствуют о том, благодаря их реализации, использование трудовых ресурсов, основных и оборотных средств на предприятии будет интенсивное и система управления персонала на 15,9 % будет эффективнее действующей.

Заключение

ООО Mea Properties» - коммерческое предприятие, производящее стеклянную тару.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ).
Аширов Д. А.Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2014.
Барнякова А. В. Тенденции развития современных кадровых служб // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4 (36). С. 56-60.
Гогина Е. Л., Шавырина И. Б. Реформирование кадровых служб // Научный альманах. 2017. № 3-2 (29). С. 284-290.
Егоршин А. П. Управление персоналом. - М.: НИМБ, 2014.
Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Миннегалиева Э. А. Роль кадровых служб в системе управления организацией // Математические методы и модели в исследовании современных проблем экономики и общества. Сборник статей Всероссийской молодежной научно-практической конференции. 2014. - С. 63-70.
Нетунаева А. В. Современные тенденции в развитии кадровых служб // В сборнике: Управление человеческими ресурсами: практика и теория материалы интернет-конференции восьмого Байкальского кадрового форума. 2016. С. 37-40.
Одегов Ю. Г., Котова Л. Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2015.

Порошин А. А., Шишков М. В. Этапы развития кадровых служб // Пожарная безопасность. 2016. № 1. - С. 169-170.

Сакян А. М., Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации - Санкт-Петербург, 2014.
Тер-Шустова В. М. Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях // В сборнике: Актуальные проблемы государственного и муниципального управления в условиях глобализационных процессов в мире Международная научно-практическая конференция, посвященная 50-летнему юбилею кафедры Социальных наук и государственного управления МГОУ. Ответственный редактор Г. И. Пещеров. 2015. - С. 516-520.
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2017.
Французова Л. В. Давайте знакомиться: кадровик//Справочник кадровика. - 2015. № 6. - С. 13-20.
Цыпкин Ю. А.Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации// Экономика и управление. – 2014. - № 2.

Приложение 1

Анкета

Оценки удовлетворенности персонала и исследования факторов,
влияющих на эффективность системы управления персоналом

№	Структура опросного листа
1	Внутренние факторы, влияющие на эффективность управления персоналом: Квалифицированность Платежеспособность Условия труда Качество менеджмента Стиль руководства
2	Внешние факторы, влияющие на эффективность управления персоналом: Ситуация на рынке труда Темпы инфляции Законодательство Демографическая ситуация Налоговая политика
3	Удовлетворенность системой управления персоналом: Вполне удовлетворен Удовлетворен Не вполне удовлетворен Неудовлетворен Крайне не удовлетворен

Аширов Д. А.Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2014. – С. 36. ↑
Одегов Ю. Г., Котова Л. Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – С. 12. ↑
Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 87. ↑
Порошин А. А., Шишков М. В. Этапы развития кадровых служб // Пожарная безопасность. 2016. № 1. - С. 169. ↑
Французова Л. В. Давайте знакомиться: кадровик//Справочник кадровика. - 2015. № 6. - С. 13. ↑
Порошин А. А., Шишков М. В. Этапы развития кадровых служб // Пожарная безопасность. 2016. № 1. - С. 170. ↑
Егоршин А. П. Управление персоналом. - М.: НИМБ, 2014. – С. 79. ↑
Барнякова А. В. Тенденции развития современных кадровых служб // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4 (36). С. 56. ↑
Миннегалиева Э. А. Роль кадровых служб в системе управления организацией // Математические методы и модели в исследовании современных проблем экономики и общества.

Сборник статей Всероссийской молодежной научно-практической конференции. 2014. - С. 63. ↑
Егоршин А. П. Управление персоналом. - М.: НИМБ. 2014. – С. 79. ↑
Тер-Шустова В. М. Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях // В сборнике: Актуальные проблемы государственного и муниципального управления в условиях глобализационных процессов в мире Международная научно-практическая конференция, посвященная 50-летнему юбилею кафедры Социальных наук и государственного управления МГОУ. Ответственный редактор Г. И. Пещеров. 2015. - С. 516. ↑
Нетунаева А. В. Современные тенденции в развитии кадровых служб // В сборнике: Управление человеческими ресурсами: практика и теория материалы интернет-конференции восьмого Байкальского кадрового форума. 2016. С. 37. ↑
Цыпкин Ю. А.Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 130. ↑
Гогина Е. Л., Шавырина И. Б. Реформирование кадровых служб // Научный альманах. 2017. № 3-2 (29). С. 284. ↑
Нетунаева А. В. Современные тенденции в развитии кадровых служб // В сборнике: Управление человеческими ресурсами: практика и теория материалы интернет-конференции восьмого Байкальского кадрового форума. 2016. С. 37. ↑
Сакян А. М., Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации - Санкт-Петербург, 2014 – С. 123. ↑
Гогина Е. Л., Шавырина И. Б. Реформирование кадровых служб // Научный альманах. 2017. № 3-2 (29). С. 284. ↑
Миннегалиева Э. А. Роль кадровых служб в системе управления организацией // Математические методы и модели в исследовании современных проблем экономики и общества.

Сборник статей Всероссийской молодежной научно-практической конференции. 2014. - С. 63. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2017. – С. 75. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 87. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2017. – С. 75. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 87. ↑
Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации// Экономика и управление. – 2014. - № 2. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 87. ↑
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – С. 13. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 87. ↑
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – С. 13. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 87. ↑