Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

В течение последних нескольких лет, вопросы культуры, и особенно культуры в крупных организациях, все больше привлекают внимание исследователей и теоретиков. И правда, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка, что особенного происходит в компании, и любят порассуждать об этом. 

Уделив особое внимание организациям как сообществам, которые имеют единообразное понимание собственных целей, значения, ценностей и поведения, породило такое понятие, как корпоративная культура.

Термин «корпоративная культура» кажется новым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель одной из самых крупных автомобильных корпораций Генри Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с личными и семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно такую культуру – общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней – фантастическое явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, поскольку благоприятствуют увеличению доходов компании. 

Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Её формирование зачастую связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, таким образом, повышение конкурентоспособности. 

Цель курсового проекта заключается в изучении корпоративной культуры и анализе влияния корпоративных культур различных компаний на их деятельность.

Задачами курсового проекта является:

1. Раскрытие сущности, видов корпоративной культуры;

2. Изучить процесс формирования корпоративной культуры;

3. Анализ влияния корпоративной культуры на деятельность организации.

В данном курсовом проекте рассматривается определение, цели формирования, уровни, элементы, а также этапы корпоративной культуры. Вторая глава представляет собой анализ различных корпораций и компаний посредством методов и классификаций, рассмотренных в первой главе.

1 Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Определение корпоративной культуры. Её типы и виды

Само слово «корпоративная культура» вошло в обиход крупных стран в двадцатые годы прошлого века, когда возникла необходимость налаживания взаимоотношений внутри крупных корпораций и фирм, а также осмысливание их места в инфраструктуре торговых, экономических и промышленных связей.

В «классическом» виде корпоративная культура понимается как инструмент стратегического роста компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура живёт в каждой компании – с первого дня открытия организации и до самого конца – не важно, формируется отдельная служба для работы с ней или нет. Умелое же управление корпоративной культурой демонстрирует самое положительное действие на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Организация с хорошо развитой корпоративной культурой обладает огромным авторитетом на рынке и интересна как для акционеров и партнеров по бизнесу, так и для возможных сотрудников.

 Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и сказывается, первым делом в организационном поведении сотрудников. Сюда стоит отнести надежность, результативность и устойчивость внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; адаптивность и динамизм к новым переменам в организации; установленный (на всех уровнях) стиль управления, построенный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и прочее, что замечается в корпоративном поведении сотрудников в соответствии с признанными ценностями и установленными нормами, связывающие интересы групп, отдельных людей и организации в целом. [2]

Корпоративная культура, по сути, не может быть внедрена или построена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть только некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, обычно, бывает безуспешной. Все коллективы разные и уникальные: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это ставит свой отпечаток. Огромное значение имеет история образования предприятия, основание самого коллектива и возникшие традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом роде кадров провозглашается так именуемое кредо фирмы. [5]

Следовательно, корпоративная культура задает некую систему координат, которая разъясняет, почему организация функционирует именно подобным, а не другим образом. Она позволяет в большей мере сгладить проблему согласования личных задач с общей целью организации, создавая общее культурное пространство, включающее в себе ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками. 

1.2 Цели формирования корпоративной культуры

В предыдущем разделе подробно было рассмотрено определение корпоративной культуры и, если грамотно его обобщить, оно звучит так: «Корпоративная культура – это система ценностей и методов управления».

Целью корпоративной культуры является обеспечение большой прибыльности фирмы путём совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности работников к высокому руководству, воспитания у сотрудников отношения к предприятию как к своему родному дому.

Корпоративная культура складывается из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых каждым членом организации. Она содержит в себе и стиль поведения, и стиль общения с покупателями и коллегами, и активность работников, их вовлеченность, степень мотивации и многое другое. Поэтому набор таких внешних признаков, как униформа, традиции, совместные вечеринки в офисе и выезд на природу, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой создаётся корпоративная культура.

Благодаря крепкой корпоративной культуре организация становится большой дружной семьёй, когда каждый работник совершает только те действия, которые лучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация работника с фирмой означает, что он не только понимает идеалы компании, корректно соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне целиком принимает корпоративные ценности. В таком случае культурные ценности компании становятся личными ценностями работника, занимая крепкое место в мотивационной структуре его поведения. Постепенно сотрудник продолжает разделять эти ценности, не зависимо от того, находится ли он в пределах этой организации или работает в ином месте, вдобавок, такой работник превращается в сильный источник данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его компании, так и в любой другой организации, фирме и т.д. Кроме ценностей в состав корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением работников распространенные правила, которые приводят к результату и достижению целей компании. Роли определяют вклад всех и каждого в общее дело, в зависимости от занимаемого им формального или неформального положения в фирме, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, ибо мы не можем ее видеть или прикасаться к ней, но она существует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» компании, иначе говоря, организационная культура, в этом понимании, возникает самопроизвольно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное человеком и являющееся результатом их целесообразного выбора.

Сторонники третьего больше всего подходящего к определению этого понятия, считают, что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, объединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, значительно влияет на ее производительность. Понимая это, начальство компаний на сегодняшний день стремится к созданию крепкой корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В общем, результативную корпоративную культуру отличает следующее:

• гармоничность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• восхищение работой и гордость за ее результаты;
• верность организации и желание соответствовать ее высокому уровню;
• большая требовательность к качеству труда;
• готовность к изменениям, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на сложности и бюрократические препятствия.

Одним из видимых результатов крепкой корпоративной культуры является малая текучесть кадров. Это объясняется взаимопониманием во мнении работников о том, что является главной целью компании и за что она выступает. Это, также, рождает дружность коллег, верность и преданность организации, стало быть, желание уйти из такой компании у сотрудников пропадает.

Ценности второго уровня близко связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они словно происходят из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются работниками компании, любой сотрудник организации должен разделять их или как минимум показывать свою лояльность по отношению к установленным корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход их введения в работу организации целесообразно изложить в таком документе, как корпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особенно необходимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых коллег. Практически это руководство тотчас отчетливо покажет, насколько вероятный работник разделяет взгляды организации на ключевые для нее ценности.

Создание корпоративной культуры - процесс тяжелый и долгий, поэтому здесь желательна помощь специалиста по корпоративной культуре. Если же такого штатного работника в компании нет, топ-менеджмент организации и сотрудники PR-отделов могут извлечь нужные навыки и образовать стратегию на специализированном тренинге «Корпоративная культура». Итогом удачных изменений станет новая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать персонал на работу. [7]

1.3 Классификация корпоративной культуры

Существует широкое разнообразие корпоративных культур. Наиболее известные классификации были представлены такими учеными как Джеффри Зонненнфельд, Чарльз Хэнди.

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур:

• «бейсбольная команда»;
• «клубная культура»;
• «академическая культура»;
• «оборонная культура» («крепость»).

Каждая из вышеуказанных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха организации и по-разному сказывается на карьере сотрудников.

В «бейсбольной команде» ведущие успешные работники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Сотрудников с небольшими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе руководителей.

«Клубная культура» характеризуется преданностью, лояльностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост идёт медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен уловить все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В организации с «академической культурой» набирают новых молодых специалистов, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по карьерной лестнице. В отличие от «клубной культуры», сотрудники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Данная культура ограничивает широкое развитие личности работника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как фирмам часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы приспособиться к новым внешним условиям. Такая культура является роковой для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Ч. Ханди предложил иную типологию. [8]

1. Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор компании является не просто руководителем, но и хозяином.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).

Наиболее характерна для больших организаций, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Одна из основных особенностей такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех работников четко расписаны и определены.

3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается достаточно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга.

4. Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в организациях, деятельность которых направлена на решение определенных задач. Они адаптированы для работы в условиях динамично развивающегося рынка (например, в интернет-рынке).

1.4 Уровни корпоративной культуры

На данный момент можно выделить три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что к чему люди могут прикоснуться и что могут увидеть: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг и гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Вдобавок к символическому уровню относят легенды, мифы и истории связанные с основанием компании, деятельностью ее руководства и лучших сотрудников. Подобные истории и легенды обычно передаются устно. На данном уровне вещи и явления просто заметить, но не всегда их можно разобрать и объяснить в терминах корпоративной культуры;

2) подповерхностный уровень - связывает ценности и нормы, умышленно представленные в документах компании и призванные быть руководящими в ежедневной деятельности членов фирмы. Классическим примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о превосходстве производителя в советское время. На данном уровне исследованию подвергаются ценности и верования, разделяемые членами компании, в соответствии с тем, в какой мере эти ценности отражаются в языке и символах. Понимание ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи зачастую ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне складываются почти непреодолимые сложности;

3) базовый (глубинный) уровень - базовые мнения, образующиеся у членов компании на основании личных форм, подкрепляемых или изменяющихся удачным опытом совместных событий и в большинстве случаев неосознаваемые, некий «воздух» корпоративной культуры, который без вкуса и запаха, которым все дышат, но в нормальном состоянии не видят. Эти базовые мнения сложно осознать даже самим членам компании без особого сосредоточения на данном вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру мнения направляют поведение людей, способствуя им понять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Даже самые современные структуры, яркие организационные схемы, искусно выполненные должностные инструкции и положения - все это может остаться на листе бумаги, если не станет образом мышления, базой профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Требования к профессиональным умениям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и остальных работников, должны образоваться на основе принятой в организации идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Т.Ю. Базаров – советский и российский психолог, специалист в области психологии менеджмента, выделяет два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень образует видимые объекты, артефакты культуры: правила поведения, манера одеваться, физические символы, расположение офисов, организационные церемонии. Все это можно увидеть, услышать или понять, смотря на поведение других членов компании. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах постороннего зрителя. Два остальных, невидимых уровня, представляют собой общие для членов компании основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах работников компании общие убеждения и ценности, осознанно разделяемые и культивируемые членами фирмы, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укрепляются в корпоративной культуре столь глубоко, что сотрудники просто прекращают их видеть. Вот тут и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и взгляды и есть суть корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

В некоторых компаниях в качестве начальных предположений выступает допущение о прирождённой неприязни людей к труду, из которого следует предположение о том, что они будут по возможности уходить от выполнения своих обязанностей. Руководство такой компании жестко контролирует действия сотрудников, ограничивает уровень их свободы, коллеги осторожно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» компаний основывается на предположении о том, что каждый человек стремится на большом уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких фирмах работники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги полагаются друг на друга и работают сообща. Базовые предположения зачастую следуют из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

1.5 Элементы корпоративной культуры

Прочные ценности корпоративной культуры могут выражаться в разных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем вероятность объяснить культуру каждой компании. [3]

Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, относящиеся к корпоративной культуре, доносят до человека главные ценности компании. Например, для того чтобы показать в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и попросил подвесить ее на потолке в холле.

Предания - это основанные на происходивших в организации реальных событиях, часто повторяемые истории, известные каждому работнику компании. Обычно они выражают в скрытой форме главные ценности корпоративной культуры.

Герой - человек, воплощающий в себе подвиги, дела, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, следовать которой стремится большая часть работников компании. Бывает речь идет о действительно реальных людях. Но обычно это выдуманные персонажи. Дела, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не так, чтобы обычные сотрудники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать добрые дела. В фирмах с прекрасно развитой культурой многие достижения становятся началом для появления героических персонажей и тем самым для сохранения корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же лозунг, слоган) – это образная фраза, в которой коротко и убедительно выражена главная ценность компании.

Девиз в понятной и видимой форме выражает главную идею корпоративной культуры организации. Идея должна быть показана ясно и образно, в этом случае она «отпечатывается» в мыслях людей. Вдобавок она должна проявлять реальную ценность компании. Например, персонал торговой компании International Service на 80% состоит из приезжих из Латинской Америки. Большинство даже не имеют американского гражданства, а всего лишь вид на жительство. Они чувствуют себя на рабочем месте не очень уверенно, зато очень стараются показать результат. Девиз организации призван правильно их сориентировать: «Не угождай боссу – ублажай покупателей».

Корпоративные церемонии и ценности - это специальные плановые мероприятия, проводимые для всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся самые яркие примеры проявления корпоративных ценностей. Это своеобразные мероприятия, призванные закрепить веру сотрудников в ценности организации, способствовать их объединению, предоставить работникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония представляет собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят досконально обдуманный и трудный характер: блестящим торговым консультантам, так их тут именуют, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха и главную награду - розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в огромном зале, на нее собирается большое количество коллег в вечерних нарядах. Представление самых ярких сотрудников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Первым делом - на этих церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую качественную работу человек получает стоящую награду.

Корпоративные мероприятия - эти события нужны для формирования отношений между коллегами, их знакомства между собой, а также с высоким руководством. Особо эффективными видами такой коммуникации являются вечера в театрах, консерваториях, корпоративные пикники, празднование юбилеев и дня создания организации.

В фирме формирование правил поведения, в целом, непосредственно исходит от высокого руководства или неофициальных лидеров внутри компании, последнее, однако, бывает достаточно редко. Поэтому очень важно, чтобы работник, занимающийся этим процессом на предприятии, для начала извлёк для себя основные базовые ценности либо своего подразделения, либо организации в целом.

Традиции являются эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. В философских, этнографических, культурологических исследованиях описаны природа и особенности традиций как элементов культурного и социального наследия: динамичность, эволюционность, противоречивость отдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с клиентами и коллегами, уровень мотивированности, активность и прочее. Поэтому не нужно принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как обряды и униформа.

Одна из ключевых задач при подборе персонала в организацию с уже сложившейся корпоративной культурой - поиск людей, не только обладающих требуемыми познаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих главные ее ценности. [6]

Ценности должны отвечать потребностям людей и получать подтверждение в том, что дело, каким они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки определенного бизнеса, определенной должности, определенных коллег по работе, и определенного оклада.

Говоря другими словами, сила организационной культуры определяется, как минимум, двумя ключевыми факторами: степенью принятия сотрудниками компании главных ценностей организации и степенью их преданности этим ценностям.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Некоторые модели повеления в одних компаниях сохраняются, в других - отторгаются. Некоторые фирмы создают «открытую» культуру, в которой полагается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к нулю. Кому-то приятней работать в компании с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, делает свое персональное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же нужна фирма семейного типа, в которой работа и личная жизнь тесно переплетаются друг с другом.

1.6 Этапы развития корпоративной культуры

Имеет смысл развивать корпоративную культуру компании с начала создания бизнеса. Согласно народной мудрости, ребенка нужно начинать воспитывать, пока он еще «лежит поперек лавки». Все-таки очень сложно будет изменить корпоративную культуру, если ваша организация уже достаточно давно на рынке. Однако, и это тоже возможно. Но единственное, что чрезвычайно важно сделать до начала развития корпоративной культуры компании - это определиться с начальными установками, определить видение и миссию, установить цели и утвердить стратегию, определяющую развитие организации.

Развитие корпоративной культуры обеспечивает для компании целый ряд преимуществ:

• Видимое снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в штате;
• Сокращение непродуктивных затрат времени;
• Повышение адекватности бизнес-процессов и других сотрудников;
• Подъем экономической эффективности бизнеса.

Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая направлена на улучшение организации, требуют целенаправленного управления. Управление корпоративной культурой - главный элемент стратегии компании. Наряду с этим выражается необходимость постоянного анализа существующей корпоративной культуры, изучения тенденции и этапов ее развития. Это надо для того, чтобы обнаружить устарелые нормы корпоративной культуры, а также для создания новых задач растущей корпоративной культуры, соответствующих стратегическим целям организации.

На данный момент существует несколько этапов развития корпоративной культуры:

1.Создание.

Создание корпоративной культуры держит начало с руководителя. Четкое и однозначное представление руководителя о компании помогает понять, какие сотрудники нужны, и определить требования к их квалификации, к допустимым моделям поведения и личностным качествам. Так называемое «маятниковое» поведение, когда требования периодически меняются на противоположные, дезорганизует персонал и создает почву для пренебрежения своими должностными обязанностями.

Но … «один в поле не воин». Вовлечение в процесс всего коллектива обеспечит принятие им новых норм и ценностей. Для этого коллектив должен работать как сплоченная команда, разделяя всю полноту ответственности. Самый популярный вариант «тимбилдинга» - это «веревочный» курс. Но в этом случае он не подходит. Здесь нужен тренинг командообразования, который объединяет коллектив вокруг конкретной цели организации, «сшивает» индивидуальные потребности сотрудников с задачами всего коллектива.

2. Диагностика корпоративной культуры.

Диагностика корпоративной культуры дает обнаружить и исключить внутренние разногласия, снижающие продуктивность работы сотрудников. По результатам диагностики можно обнаружить, какие факторы снижают управляемость организации, приводят к замедлению сроков реализации проектов или к увеличению непродуктивных затрат финансовых ресурсов, к "текучести кадров" или постоянной неудовлетворенности сотрудников своей работой.

Сильная или слабая, хорошая или плохая, корпоративная культура есть в каждой компании. Точный анализ покажет, от чего нужно отказаться, а какие традиции лучше оставить и улучшить. Они-то и послужат связующим звеном между старой и новой культурой.

3. Разработка плана.

Необходима разработка плана мероприятий по внедрению новых правил поведения и ценностей. Каждый из топ-менеджеров обязан взять на себя обязательство за организацию и проведение того или иного мероприятия, которое покажется ему более интересным. При проведении изменений, главный помощник - постоянно информирует весь коллектив о происходящем и разъясняет, зачем все это нужно и к чему это приведет. Эта задача поручается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные обыкновенные сотрудники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут на сторону топ-менеджеров.

Не стоит забывать отмечать даже небольшие победы. Наглядная демонстрация принятых результатов убирает психологические преграды, снижает сопротивление нововведениям, создает доверие со стороны коллектива, и воодушевляет на новые трудовые подвиги. Вознаграждение сотрудников, которые с восторгом приняли новые правила, укрепляет нужное поведение.

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в компании на всех уровнях – как отдельным лицам, так и руководящим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация препятствующих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию. Одоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения). Заканчивая первую главу нашего исследования, можно сделать следующие выводы: в настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением организаций среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

2 Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры

Очень сложно представителю одной культуры воздержаться от критики другой, от применения привычных критериев оценки эффективности. Все-таки за правилами и символами находятся конкретные ценностные приоритеты. Еще сложнее бывает устоять от копирования, искушения перенести на другое культурное основание, то, что приглянулось в другой стране.

Подобные попытки случаются всегда и вызывают непредсказуемые результаты. Один из знаменитых примеров изображает попытку использования данной практики в США. В начале 90-х. годов прошлого столетия американцы были потрясены результативностью японской экономики и пытались перенести ее принципы на свои корпорации. Для этого несколько предприятий приглашали японских консультантов и давали им всю свободу действий на все перемены.

В одной из организаций японский консультант совсем изменил зрительные границы. Он убрал привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл личные офисы топ-менеджеров и усадил всех управленцев организации в одном огромном зале. Все оказались друг у друга на виду.

Логика ясна. Спокойно можно подойти к топ-менеджеру и спросить все, что угодно, когда он не занят. Да и контроль над менеджерами среднего звена непрерывный, непосредственно визуальный. Но только обнаружилось, что американские руководители так работать не могут. Им нужно личное пространство, которое можно освоить, сделать удобным и комфортным. Они потребовали, как минимум маленькие преграды, хоть какое-то обозначение границ. Однако, как известно, позже американский менеджмент совсем отвернулся от копирования японской концепции руководства, снова стало модным развивать свои американские обычаи в управлении.

Похожие примеры дают сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к наименее маленьким результатам, оказывать результаты отличные от тех, которые грядут в той культуре, в которой они произошли.

К подобному выводу приводит и анализ опыта работы иностранных консультантов в Российской Федерации. Многие из них приезжали и пробовали начинать работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было модным и новым опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось большое количество участников. Но чаще всего они находились в огорчении. А сами, знаменитые и удачные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют некую странную преграду, мешающую им находить контакт и добиваться в России тех же результатов, что и у себя дома.

О том же свидетельствует и нынче уже немалый огромный опыт менеджеров, прошедших курсы обучения в иностранных бизнес школах. Большинство из них говорят, что это было весьма любопытно, но взятые знания совершенно бесполезны, не нужны в России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал обучение в Германии для российских менеджеров, а затем отказался от всего проекта. Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных организациях.

Вероятно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, воздействия и взаимодействия, и культура тут имеет решающее значение.

У российских менеджеров буквально недавно появилась новая специализация – управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» появились во многих больших организациях – прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих городах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у простого кадровика.

Являясь материальным олицетворением миссии компании, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации фирмы - как внутри организации, так и вне её.

Случилось так, что крупным российским организациям, появившимся в последнее десять двадцать лет, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена владельцев предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось изменить практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а нового ничего не пришло.

В 2000 – 2001 годах, к разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Особенно наглядно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили компании различного профиля: нефтеперерабатывающие, нефтедобывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти компании имели различную ведомственную принадлежность, и многие работники, как например, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, «ВИНКи» – явление для России тогда было новым, и их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с определенным предприятием «…нефтегаз», а не с компанией в целом.

Инициатором внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания «ЮКОС», которая была настоящим «рассадником» менеджеров по управлению корпоративной культурой.

Тогда в «ЮКОСе» эту деятельность возглавлял заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский. «Безусловно, корпоративная культура или ее элементы есть в любой организации. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается. Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Мы включаем в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете, корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов», – говорит Дмитрий Рудовский.

Специалисты по корпоративной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает узкое взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В ЮКОСе к числу таких подразделений относились управления международной информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координировал работу имиджевый комитет организации, куда входило руководство всех этих структур.

Особой заботой «культурных управленцев» являлась подготовка и проведение массовых культурных мероприятий для сотрудников организации. Беспрецедентной акцией был телемост, организованный 15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании», – говорит Дмитрий Рудовский.

В ЮКОСе был разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существовали корпоративные праздники (упомянутый день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято было награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

В последнее время формированию и управлению корпоративной культурой уделяется огромное внимание на предприятиях нашей большой страны. Выше был рассмотрен пример использования данной управленческой концепции в вертикально интегрированной топливной компании «ЮКОС», но, вследствие принципиального различия корпоративных культур на разных предприятиях, разумно провести их сравнительный анализ.

Далее будет произведен углубленный сравнительный анализ корпоративных культур в различных организациях.

1.Миссия организации.

Существует множество пониманий миссии. В обширном понимании миссия рассматривается как определение философии и предназначения, смысла существования компании. Философия фирмы определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация собирается действовать. Философия организации изредка изменяется - она не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Философия выражает устремления в будущее, указывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом важными. Предназначение определяет действия, которые компания намеревается осуществить.

Таблица 1. Сравнительный анализ корпоративных культур

Вопросы сравнения	ЮКОС	Макдональдс	Подорожник	Эльдорадо	Coca-Cola
1. Миссия	ЮКОС - надежный партнер и клиент, работающий в интересах России.	Полностью удовлетворить потребности посетителей.	Обеспечение работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян.	Эльдорадо - №1 в России	Coca-Cola- изменим жизнь к лучшему.
2. Ценности	Знания, эффективность, сотрудничество и ответственность	«ККЧ и Д»: качество, культура обслуживания, чистота, доступность	«Подорожник - быстро и вкусно, всегда с удовольствием!»	Доступность, сервис, динамичность	Узнаваемость, качество, надежность, близость.
3. Принципы работы	- работа в интересах России; - обеспечение высокого качества продукции; - максимальная финансовая эффективность и т.д.	- достижение самых оптимальных затрат в индустрии; - самое высокое качество продукции.	- качество работы всех и каждого; - командность; - планирование; - взаимопонимание; - доверие.	- низкие цены; - единый формат магазинов; - обеспечение лояльности потребителей разных социальных групп; - нестандартная реклама.	- командность; - высокое качество обслуживания; - удержание лидирующих позиций на рынке и т.д.
4. По классификации Ч.Ханди	«Культура Зевса»	«Культуру Аполлона»	«Культура Аполлона»	«Культура Афины»	«Культура Аполлона»
5. По уровню риска и скорости получения обратной связи	Культура высокого риска и медленной обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи
6. По отношениям власти в группе или организации	Корпоративный	Корпоративный	Корпоративный	Корпоративный	Партизанский
7. Сильная/ слабая корпоративная культура	До разделения активов сильная, после – слабая	Сильная	Сильная	Сильная	Сильная
8. Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации	Нестабильные	Стабильные	Стабильные	Стабильные	Стабильные
9. Степень соответствия иерархии личных и внутригрупповых ценностей	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная
10. Содержание доминирующих в организации ценностей	Личностно-ориентированная	Личностно-ориентированная	Функционально-ориентированная	Функционально-ориентированная	Личностно-ориентированная
11. Индекс дистанции власти	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
12. Тенденция к избежанию неопределенности (индекс)	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
13. Индекс «Индивидуализм-коллективизм»	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
14. «Мужественность-женственность»	Мужская культура	Мужская культура	Женская культура	Мужская культура	Мужская культура
15. По У.Оучи	Клановая культура	Рыночная	Рыночная	Рыночная	Рыночная

В таблице 1 видно, что в данных компаниях совершенно разные миссии, но все они стремятся в будущее и указывают нам на то, какие ценности будут приоритетными, и куда будут направляться усилия. Coca-Cola хочет изменить жизнь к лучшему, Макдональдс делает так, чтобы полностью удовлетворить потребности посетителей, ЮКОС – надежный партнер и клиент, работающий в интересах России, Подорожник обеспечивает работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян, а Эльдорадо вообще №1 в России.

2. Корпоративные ценности.

   Существует следующее определение понятия корпоративные ценности – это принятые и разделяемые всеми членами компании правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников фирмы, как между собой, так и с внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности возникают на основе Стратегического Видения компании, и предназначены для того, чтобы помочь организации и её персоналу направить все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.

    Корпоративные ценности организации являются твердыми и неизменными (создаются на длительный период времени), и носят куда больше перманентный характер, чем стратегия компании, или ее организационная структура. Конечно, в жизни все может поменяться. Но если организация отворачивается от своей Миссии и корпоративных ценностей, то чаще всего это означает исчезновение или полное изменение предприятия.

В таблице 1 ценности у всех разные, но направленны на результат: знания, эффективность, сотрудничество, ответственность у одних. Качество, культура обслуживания, чистота, доступность у других. Быстро и вкусно, доступность, сервис, динамичность у третьих. И узнаваемость, качество, надежность, близость у четвертых.

Мы видим, что у некоторых организаций повторяются ценности – качество, доступность, надежность. Это говорит нам о твердых и неизменных ценностях компаний, правила и принципы которых приняли и разделили все члены предприятий.

3. Принципы работы.

Основным фактором в становлении корпоративной культуры является философия предприятия или другими словами, принципы, которым следует начальство фирмы. Эти принципы возникают в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Образование таких принципов преследует цель создать в глазах своих работников и во внешней среде определенный образ организации.

Из таблицы 1 можно понять, что в Макдональдсе, например, основные принципы работы - достижение самых оптимальных затрат в индустрии, самое высокое качество продукции. В Эльдорадо это в основном низкие цены, единый формат магазинов, нестандартная реклама, обеспечение лояльности потребителей разных социальных групп.

4. По классификации Чарльза Хэнди.

Как уже говорилось в первой главе, по классификации Ч. Хэнди существует четыре вида корпоративной культуры: «культура Зевса», «культура Аполлона», «Культура Афины» и «культура Диониса».

ЮКОС располагается ближе к «культуре Зевса», так как директор корпорации является не просто руководителем, но еще и хозяином.

Эльдорадо ближе «культура Афины», поскольку компания адаптирована для работы в условиях динамично развивающегося рынка, например, в интернет-рынке.

А вот остальные компании формируются на основе «культуры Аполлона», так называемая ролевая или бюрократическая культура. Как раз такая культура наиболее характерна для огромных корпораций, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Так же в этих компаниях все права и обязанности абсолютно всех работников четко расписаны и определены.

5. По уровню риска и скорости получения обратной связи.

Т. Дейл и А. Кеннеди выделяют типы корпоративной культуры по параметрам уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет­ров были выделены следующие типы культуры:

• культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо­кий риск, невероятно большие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот основные черты компаний с таким типом организационной культуры. Циклы приня­тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло­ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (это нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы). К такому типу корпоративной культуры и относится ЮКОС.
• культура низкого риска и быстрой обратной связи. Работники мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно маленьким риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна вся команда, а не отдельный человек (тип культуры присущ органи­зациям по сбыту, магазинам розничной торговли, компаниям по вычислительной технике, высоким технологиям, предприятиям массо­вой торговли потребительскими товарами, компаниям по страхованию жизни). Остальные компании – Эльдорадо, Макдональдс, Подорожник, Coca-Cola, относятся именно к данному типу корпоративной культуры.

6. По отношениям власти в группе или организации.

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или компании. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/компании и степень привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных задач. На основании сравнения данных параметров было выделено несколько типов организационной культуры с характерными отношениями власти:

• корпоративный тип культуры. Маленькая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных задач. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой). Именно ЮКОС, Макдональдс, Эльдорадо и Подорожник относят себя к данному типу культуры.
• «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных задач. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). А Coca-Cola относит себя как раз к такому типу культуры.

7. Сильная/слабая корпоративная культура. [1]

В одних культурах разделяемые верования и ценности чётко выстроены. Их относительная значимость и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший результат с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них возникает уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае спора интересов.

Получается, сильная культура “толще”, она разделяется огромным числом сотрудников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более серьезное влияние на поведение в компании.

“Толщина” организационной культуры определяется количеством стоящих предположений, разделяемых сотрудниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в компании.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что в организации принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми сотрудниками компании.

Таким образом, сильные культуры характеризуются обширной областью взаимности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. [4]

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень разделены и не связанны вместе общими ценностями и убеждениями. Организация может мучиться, если субкультуры, которые характеризуют её всевозможные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть главную роль в развитии этих различных субкультур организация, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры в целом.

Соответственно, практически все организации, представленные нам в таблице 1,больше располагаются к сильной культуре, чем к слабой – так как большинство компаний являются открытыми и живыми – тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что в организации принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми сотрудниками компании.

Пункт 8, 9, 10 из таблицы 1 разбирается далее, так как корпоративные культуры выделяют по характеру, описываемому системой признаков, заданных по трем основаниям:

• Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации (п. 8 из таблицы 1). По данному основанию культуры можно подразделить на "стабильные" (высокая степень адекватности) и "нестабильные" (низкая степень адекватности). Стабильная - характеризуется ясно заданными нормами поведения и традициями. Не стабильная отсутствием определенных представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально-психологического статуса сотрудников. Таким образом, все предприятия, кроме ЮКОСа – стабильные, так как стабильная культура характеризуется ясно заданными нормами поведения и традициями.
• Степень соответствия иерархии личных ценностей любого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей (п. 9 из таблицы 1). По данному основанию выделяются "интегративная" (высокая степень соответствия) и "дезинтегративная" (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется сходством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, конфликтностью и разобщенностью. Следовательно, все компании придерживаются "интегративной" культуре. Тут все очевидно, интегративная культура характеризуется сходством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративной культурой вышеуказанные предприятия не придерживаются;
• Содержание доминирующих в организации ценностей (п. 10 из таблицы 1). По данному основанию корпоративная культура компании может быть разделена на "личностно-ориентированную" и "функционально-ориентированную". Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности работника в процессе и путем осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения. Как мы видим, половина компаний, представленных в таблице 1, следуют "личностно-ориентированной" культуре, а другая половина - "функционально-ориентированной" культуре. Для одних важны ценности самореализации и саморазвития личности работника в процессе и путем осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для остальных ближе ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности компании можно выделить "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру.

Позитивная - стимулирует эффективность деятельности организации (ее признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная) или его развития (личностно-ориентированная, интегративная, нестабильная).

Негативная - препятствует результативному функционированию компании и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная, дезинтегратианая, стабильная, либо нестабильная).

Пункты 11, 12, 13, 14 рассматриваются далее, так как существуют 4 основные характеристики организационной культуры.

Единый подход в исследовании предприятий был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в базу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм - коллективизм и мужественность - женственность.

Параметр «дистанция власти» (п. 11 из таблицы 1), содержит в себе дальнейшие факторы:

• частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;
• количество сотрудников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);
• количество сотрудников, считающих, что стиль их непосредственного начальника все-же относится к директивному (автократическому).

Определение «дистанции власти» происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

• как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? "Часто", "Редко";
• с какого типа руководителем вы предпочитаете работать? "Автократический", "Консультативный".

Индекс «дистанция власти» вычисляется по следующей формуле:

Где a - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, c - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от «-90 до +210».

• «-90» - обозначает, что никто не опасается противоречить начальству, все хотят работать с начальником демократического типа, нет управленцев авторитарного типа;
• «+210» - обозначает, что все опасаются противоречить начальству. Никто не хочет работать с управленцем консультативного типа.

Следствием различий индекса «дистанция власти», являются глубокие различия в структуре управления предприятия, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице 2.

Исходя из таблицы 2, мы видим, что ЮКОС обладает низкой «дистанцией власти», так как в этой компании мало руководящего состава, высокая квалификация работников низкого уровня и т.д. А большинство организаций обладают высоким «индексом власти», потому что у этих организаций большое количество управляюще-контролирующих работников, маленькая квалификация сотрудников низкого уровня и т.д.

Второй важный параметр, показывающий состояние компании и характер ее организационной культуры - это тенденция к избежанию неопределённостей (п. 12 из таблицы 1). На основе данной тенденции можно установить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. Понятие «неопределённость», является одним из главных для современной теории организации и управления.

Таблица 2. Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса «дистанция власти» [9]

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации	Тенденция к централизации
Компания имеет форму сплюснутой пирамиды	Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды
Руководящий состав малочисленный	Большое количество управляюще-контролирующих работников
Сравнительно небольшая дифференциация заработной платы	Большая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация работников низкого уровня	Маленькая квалификация работников низкого уровня
Гармония между сотрудниками низкого и высокого уровня	“Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”

В показатель «стремление к избежанию неопределенности» входят следующие элементы:

• желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;
• предполагается стабильность занятий;
• состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Отдельный параметр «стремления к избежанию неопределенности» определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

• признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: "Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах компании?" "Да", "Нет";
• предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: "Сколько еще вы хотите проработать в своей компании?" "Долго", "Недолго";
• состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: "Как часто вы нервничаете на работе?" "Часто", "Нечасто".

Ответы на эти вопросы предоставляют вычислить индекс «стремление к избежанию неопределенности» (ИСИН):

Где a – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, b – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы в организации, c – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от «-150 до +230», реально же работают интервалы от «- 8 до +112».

• «-150» обозначает:

1) все считают, что правила можно нарушать;

2) никто не хочет оставаться на данном месте;

3) никто не нервничает на работе.

• «+230» обозначает:

1) все считают, что правила нельзя нарушать;

2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;

3) все нервничают на работе.

Третий показатель – «индивидуализм-коллективизм» - оценивает степень интеграции индивидов в группы (п. 13 из таблицы 1).

Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в компании людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри компании, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне предприятия, влияет на индивидуалистическое настроение в организации.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» определяется на основе ответов на следующие вопросы:

• насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? "Очень важно", "Не очень важно";
• какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? "Большое", "Небольшое";
• насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень важно", "Не очень важно";
• насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? "Очень важно", "Не очень важно".

Индекс «индивидуализма-коллективизма» (ИИК) рассчитывается по формуле:

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для участника и его семьи.

В таблице 1 видно, что показатели индекса «стремление к избежанию неопределенности» и индекса «индивидуализма-коллективизма» одинаковый, то есть у ЮКОСа, Подорожника и Эльдорадо этот показатель средний. А у Макдональдса и Coca-Cola – высокий.

Четвертый параметр – «мужественность-женственность» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение задания или выполнение цели (п. 14 из таблицы 1).

По мнению Херцберга, "мужской менталитет" полагает:

• наличие возможностей для продвижения по службе;
• требование хорошо оплачиваемой работы;
• наличие возможностей обучения или повышения квалификации;
• наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для "женской" же роли более важными возникают следующие факторы:

• работа в дружеской атмосфере;
• возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;
• наличие приемлемых условий труда;
• наличие хороших отношений с начальством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс «мужественность-женственность» исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:

• насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень значима", "Не очень значима";
• насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? "Очень важно", "Не очень важно";
• какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? "Большое", "Не важно";
• насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? "Очень важно", "Не очень важно".

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) определяется по формуле:

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, c - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:

• успех - единственное, что значимо в жизни;
• надо стремиться быть лучшим;
• независимость;
• максимально реализовывать свои претензии;
• решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
• мужчина должен доминировать в любой ситуации;
• жить ради работы;
• уважать тех, кто добился успеха;
• важным являются деньги и хорошие материальные условия.

«Женской роли» присущи следующие ориентации:

• качество жизни является важным моментом;
• приветствие солидарности;
• нацелена на оказание услуги;
• решения принимаются с опорой на интуицию;
• ориентация на равенство;
• различие между полами не влияет на занятие властных позиций;
• работать, чтобы жить;
• важным являются мужчины и окружение;
• надо сочувствовать неудачникам.

На основе данных высказываний можно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается, как фактор, который предполагает быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в «женских организационных культурах» гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к коллегам, хороших отношений между членами компаний и установление приемлемого единения.

Все параметры организационной культуры организаций находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие главные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Рассматривая таблицу 1, мы видим, что «женская культура» присуще компании Подорожник. Остальные организации характеризуются «мужской культуре», так как множество факторов, что мы обсудили выше, подходят данным предприятиям.

В п.15 таблицы 1 рассматривается тип культуры по У. Оучи, который является известным американским специалистом в области управления. Он предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее популярных типа культуры:

• Рыночная культура основывается на превосходстве стоимостных отношений. Начальники и сотрудники такого типа предприятий ориентируются главным образом на рентабельность;
• Бюрократическая культура базируется главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности организации в форме правил, инструкций и процедур;
• Клановая культура - элемент неформальных предприятий и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой компании объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Только ЮКОС придерживается клановой культуре, а остальным предприятиям ближе рыночная культура. Тут все логично, рыночная культура основывается на превосходстве стоимостных отношений. Руководители и персонал такого типа предприятий ориентируются главным образом на рентабельность.

Исходя из таблицы 1, характеристики корпоративных культур в данных компаниях различаются незначительно. Это связано с тем, что все рассматриваемые организации либо являются частями международных корпораций, или, как «ЮКОС» работают по международным стандартам, вследствие чего обладают развитой и полностью сформированной корпоративной культурой.

Заключение

В курсовой работе была рассмотрена корпоративная культура и ее влияние на деятельность предприятия. После изучения теоретических основ был сделаны выводы о том, что в современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Было проведено сравнение понятий «корпоративная» и «организационная культура» и сделан вывод, что, несмотря на отождествление многими учеными этих понятий, они различны, хотя и имеют схожие черты.

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности. Существуют факторы, оказывающие влияние на эти компоненты и, следовательно, на формирование корпоративной культуры в целом.

Корпоративная культура - это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Библиография

1. Гительман, Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие / Л.Д. Гительман. - М.: Дело, 1999. – 495 с.

2. Голубкова, Е.Н. Маркетинговые коммуникации / Е.Н. Голубкова. — М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 256 с.

3. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2001. -№6. – С.23.

5. Пригожин, А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях / Менеджмент № 1 / А.А. Пригожин. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма", 1999. - 60-77 с.

4. Сервисная деятельность: Учебное пособие / С.И. Коробкова, В.И. Кравченко, С.В. Орлов, И.П. Павлова. Под ред. В.К. Романович. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 156 с.

6. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - М.: Питер, 2005. – 352 с.

7. Хант, Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. / Хант Дейон. - М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 237 с.

8. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа / С.В. Шекшня. - М.: Интар-синтез, 2002. – 368 с.