Решение задач в проектной команде на уровне поведения членов команды

Содержание:

Введение

Данная работа посвящена сложному процессу подбора персонала для реализации какого-либо проекта. Как известно, ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п.

Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

Цель исследования – изучение особенностей решения задач в проектной команде на уровне поведения членов команды.

Задачи исследования:

• рассмотреть понятие состава команды проекта;
• изучить стадии жизненного цикла команды проекта;
• исследовать методы управления командой проекта;
• проанализировать практические аспекты решения задач в проектной команде на уровне поведения членов команды.

Объект исследования - ООО «Фаворит».

Предмет исследования - управление деятельностью предприятия.

Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, логического обобщения, описательный, расчетный, графический.

Информационная база исследования - законодательные и нормативно - правовые акты по вопросам проектной деятельности предприятий, энциклопедические издания, монографические исследования и статьи зарубежных и отечественных авторов, финансовая отчетность ООО «Фаворит».

Глава 1. Формирование проектной команды

1.1 Состав команды проекта

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. [21.C.3]

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям.

Команда обладает такими существенными признаками, как: [12.C.67]

1)внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

2)групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

3)собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

4)групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды

общими целями и задачами деятельности; [3.C.31]

6)стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы: [13]

1) соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

2) эффективную групповую работу по управлению проектом;

3) психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры. [7.C.22]

4) развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. «Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей. [1.C.34]

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях);

2) межличностный;

3) ролевой;

4) проблемно ориентированный.[8.C.22]

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам ко-манды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций. [12.C.54]

Ролевой подход проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. [15.C.21]

Проблемно ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды -самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. [8.C.76]

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: [14]

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности. Улучшаются руководство и качество принятия решений; изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости); появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды. [8.C.31]

1.2. Cтадии жизненного цикла команды проекта

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование. [20.C.3]

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности. [11.C.43]

Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде. [7.C.32]

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга. [12.C.7]

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей.

При завершении отдельных стадий или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы. [16.C.87]

1.3. Управление командой проекта

Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций. После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект. [19.C.4]

Первый шаг в планировании команды – определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. [3.C.6]

Для эффективной организации работы команды необходимы:

1) четкое распределение ролей и обязанностей;

2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; [12.C.65]

4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия. [8.C.22]

Миссия инструкции – предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница. [14.C.43]

Для некоторых проектов инструкции совсем не понадобятся, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно. [10]

Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта.

Вся документация поможет следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять. [2.C.76]

Выводы:

Проведённое исследование позволило сделать выводы о том, что в настоящее время команда проекта - один из самых важных критериев в создании проекта.

Сплоченность определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько мотивирующий эффект она оказывает.

Глава 2. Практические аспекты управления командой проекта

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Фаворит» занимается профессиональной оценочной деятельностью - это деятельность группы квалифицированных консультантов оценщиков, направленная на определение рыночной стоимости активов и бизнеса для эффективного решения управленческих задач.

Основными нормативными документами, которыми руководствуется ООО «Фаворит»:

1) Основным нормативным актом, регулирующим оценку имущества и хозяйственных обязательств, является Федеральный закон от 29 июля 1998 г. № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в РФ» (далее – Закон об оценочной деятельности), а также Федеральные стандарты оценки (ФСО-1, ФСО-2, ФСО-3). Данный акт определяет правовые основы регулирования оценочной деятельности в отношении объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям, физическим и юридическим лицам, для целей совершения сделок с объектами оценки, а также для других целей. [1]

2) Законодательство, регулирующее оценочную деятельность в РФ, представлено не только этими нормативно-правовыми актами, но также состоит из иных федеральных законов и нормативных правовых актов РФ и ее субъектов, а также из международных договоров РФ. Субъекты РФ регулируют оценочную деятельность в соответствии с федеральным законом.

3) Кроме законодательства, регулирующего оценочную деятельность, особое внимание у оценщиков вызывает законодательство, регулирующее право собственности и другие вещные права, отдельные виды обязательств и имущественные отношения относительно объектов оценки. Основой такого законодательства служит Гражданский кодекс Российской Федерации, Налоговый кодекс, Земельный кодекс, Водный кодекс и другие законодательные и нормативные акты, в том числе по приватизации, банкротству, аренде, залогу, ипотеке, доверительному управлению и пр.

В рамках оценочной деятельности компания «Фаворит» предоставляет услуги по независимой оценке имущества, имущественных прав, бизнеса и интеллектуальной собственности по направлениям:

• Оценка недвижимости
• Оценка машин и оборудования
• Оценка автомобилей, спецтехники и других транспортных средств
• Оценка движимых вещей, продукции, товаров в обороте
• Оценка имущественных прав (дебиторской задолженности, векселей, прав требования)
• Оценка активов с целью отражения результатов в бухгалтерском учете согласно МСФО (IFRS)
• Оценка предприятия (бизнеса)
• Оценка объектов интеллектуальной собственности:
• Стажировка и подготовка оценщиков

Строительный консалтинг - это консультации квалифицированных специалистов, призванных найти наиболее эффективное решение поставленной задачи, выработать стратегию развития или реализации проекта на любом этапе строительства:

• Услуги электроизмерительной лаборатории
• Составление и анализ сметной документации
• Сопровождение проектов и технический надзор на всех этапах строительства
• Строительные судебные экспертизы

Все специалисты из оценки земельных участков и недвижимого имущества имеют квалификационные свидетельства и сертификаты.

Специалисты ООО «Фаворит» имеют высшее или среднее специализированное образование со стажем в отрасли проектирования 15-25 лет. ООО «Фаворит» сотрудничает с такими ведущими учебными заведениями.

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Фаворит» на рис. 1.

Директор

Главный инженер

Зам. директора

Зам. директора по экономике

Отдел кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Оценщики

Инженеры

Отдел землеустройства и инженерной геодезии

Геологи

Группа комплексного проектирования

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Фаворит»

Организационная структура предприятия ООО «Фаворит» создана по типу функциональной организационной структуры, она построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур из управления функциями. Если классифицировать структуру этого предприятия, то она является дивизионной (департаментной), которая построена по продуктивному принципу.

В организационной структуре ООО «Фаворит» возможно выделить семь основных функциональных подразделения, которые отличаются не только за своими функциями, а также и за продуктами (услугами), какие они воссоздают:

1. МОП (обслуживающий персонал)

2. Отдел землеустройства и инженерной геодезии, под руководством начальника отдела;

3. Группа инженерной геологии, под руководством главного геолога;

4. Группа оценки, под руководством руководителя группы - оценщика недвижимого имущества;

5.Группа комплексного проектирования, под руководством руководителя группы - главного инженера проектов;

7. Финансовый отдел, под руководством главного бухгалтера.

Таким образом, в ООО «Фаворит» используется демократический стиль руководства, то есть руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии любых решений. Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «Фаворит» по основным своим показателям деятельности и количества работников является хозяйствующим субъектом малого типа.

ООО «Фаворит» возглавляет Директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Он представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

2.2. Проект инвестиций в персонал

Оценочная деятельность в Российской Федерации развивается достаточно динамично. В условиях конкуренции многие оценочные фирмы стремятся повысить качество отчетов об оценке и предложить клиентам более выгодные условия сотрудничества.

По мнению специалистов, оценочная деятельность столкнулась с серьезной проблемой, в связи с нехваткой качественных, опытных специалистов.

Прежде всего, это связано с тем, что ВУЗы, якобы «обучающие лучших специалистов страны», ежегодно выпускают сотни низкоквалифицированных оценщиков, при этом снабжая их не более чем скромным багажом знаний об оценочной деятельности и дипломом. Требуются, минимум 2-4 года практики, имея при этом неплохое строительное образование, прежде чем такой специалист сможет полноценно работать в сфере недвижимости. По результатам исследований, проведенных в 2008 году, доля оценщиков с опытом работы до 3-х лет составляет 70%. [7]

Безусловно, нельзя не сказать, что росту качества работы специалистов-оценщиков способствует объединение российских оценщиков в СРО (Само-Регулируемые Организации). При этих объединениях работают Экспертные Советы, проверяющие отчеты об оценке. Но и здесь не все гладко. По мировым стандартам эксперт должен иметь официальный сертификат, подтверждающий получение соответствующего образования. В России таких оценщиков-экспертов, пока единицы.

В связи этим и с тем что деятельность компании – это услуги и основным видом ресурса является персонал, считаем необходимым рассчитать в проекте инвестиций в персонал.

Как было описано в первом разделе данной работы основными инвестициями в персонал предприятия можно считать вложение в персонал за тремя направлениями:

1. Капиталовложение в развитие персонала и его учебу;

2. Капиталовложение в социально-культурные мероприятия, то есть с одной стороны в формирование корпоративной культуры предприятия, в формирование единственной команды и сплоченности персонала компании, а из другого - повышение социальных выплат и льгот, формирования компенсационного пакета для сотрудников компании

3. Капиталовложение в улучшение условий труда на предприятии, совершенствование его организации.

Расходы на персонал (стоимость труда) на предприятии ООО «Фаворит» включают: оплату производственной работы; выплаты, которые касаются неотработанного оплачиваемого времени; премии и денежные вознаграждения; стоимость еды и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам; расходы на социальное обеспечение; стоимость профессиональной учебы; стоимость культурно-бытовых условий; смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочий одежда, возобновление здоровья, налоги на заработную плату.

Рассмотрим инвестиций в персонал на предприятии ООО «Фаворит» (рис.2).

ІНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ

ИНВЕСТИЦИИ В ЗДОРОВЬЕ

ПЕРСОНАЛА

• психосоматическое состояние
• физиологичное состояние
• страхование здоровья
• медицинское обслуживание

ИНВЕСТИЦИИ В ОБРАЗОВАНИЕ

ПЕРСОНАЛА

• поддержка высокого профессионально-квалификационного уровня работников
• производственная адаптация
• планирование трудовой карьеры
• формирование резерва руководителей предприятия

ИНВЕСТИЦИИ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

• модель поведения
• ценности
• установки

Рисунок 2 - Инвестиций в персонал ООО «Фаворит»

На ООО «Фаворит» в этих трех направлениях существует система нематериального и материального стимулирования персонала.

Система нематериального стимулирования персонала, ее создания и администрирования - важная работа для руководителей подразделений. Было бы эффективнее если бы этой работой занимался специально выделенный специалист, например менеджер из персонала, которого на сегодняшний день нет в ООО «Фаворит». Руководство ООО «Фаворит» осознает, что без мотивированных сотрудников достичь финансовых успехов невозможно. Безусловно, достойная зарплата очень влияет на позитивный имидж работодателя.

За период с 2014 по 2014 годы возможно проанализировать инвестирование в развитие персонала, рассматривая таблицу 1.

Таблица 1- Расходы на учебу персонала по персональному признаку

Рабочие, которые прошли учебу	Должность	2014		2016		2014		Итого
		Название направления учебы	Стоимость учебы (руб.)	Название направления учебы	Стоимость учебы руб.)	Название направления учебы	Стоимость учебы руб.)
Татарченко В.И.	директор	курсы оценщиков земли	18000	подтверждение для оценщиков земли	12000	подтверждение для оценщиков земли	12000	172000
		подтверждение для оценщиков земли	12000	курсы оценщиков объектов материальной формы	20000	курсы повышения квалификации для руководителей	100000
Соколов О. А.	Главный специалист			подтверждение для оценщиков земли	12000			12000
Давыдов С. П.	Главный специалист			подтверждение для оценщиков земли	12000			12000
Бойко Н.Б.	оценщик			курсы оценщиков земли	30000	подтверждение для оценщиков земли	12000	42000
Петренко И.Л.	оценщик			подтверждение для оценщиков земли	12000	подтверждение для оценщиков земли	12000	24000
Климов М. Д.	оценщик			курсы оценщиков земли	30000	подтверждение для оценщиков земли	12000	42000
Жуковский М. Ф.	оценщик					Оценка земельных участков	12000	12000
Слобода С.М.	Инженер-строитель			повышение квалификации из сейсмологии	25000			25000

Данные таблицы 1 свидетельствуют, что инвестирование в развитие персонала на ООО «Фаворит» не носят планомерный характер, не выработанная стратегия учебы, нет утвержденного бюджета на развитие персонала. Основной акцент в направленности средств на учебу сделан в подразделение «Оценки», как самый рентабельный на предприятии на сегодняшний день, в силу ограничения финансовых ресурсов средства на учебу тратятся на развитие ключевых руководителей и специалистов.

В ООО «Фаворит» уже существует достаточно интересные формы развития персонала, руководители и ведущие инженеры предприятия постоянно проходят курсы повышения квалификация за разными направлениями деятельности предприятия, например: курсы оценщиков земли, курсы повышения квалификации «Оценка земельных участков», курсы повышения квалификации из сейсмологии, курсы оценщиков объектов материальной формы, курсы повышения квалификации для руководителей и директоров, Европейской академии бизнеса, Берлин, Прага.

Если провести анализ прохождения курсов повышения квалификации работниками предприятия, рассматривая расходы на них по персональному признаку, можно сделать вывод о тенденциозной направленности учебы. Учеба персонала, а именно инвестирование в развитие человека осуществляется только между руководителей предприятия (таблица 8), и не охватывает другие структуры кадров предприятия. Также можно констатировать отсутствие системности и целенаправленности в мероприятиях по развитию персонала в ООО «Фаворит».

Выводы ко второй части дипломной работы можно сделать следующие.

Во втором разделе работы мы проанализировали и описали ООО «Фаворит», было определено его основные направления деятельности, охарактеризован он организационную структуру, стиль руководства компании. Дальше мы провели общий анализ основных показателей его деятельности, а также проанализировали структуру кадров предприятия, движение, текучесть и рентабельность персонала, его качественный состав.

В данной работе мы проанализировали и показали, что темп роста объема продукции в количественном измерении за рассмотренный период сложил 79,4%, но в денежном сравнены объем продукции уменьшился на 0,7% благодаря кризису, и снижению цен на этом рынке продукции и услуг.

Рассматривая среднеучетную численность работников, мы видим, что в отчетном периоде состоялось увеличение работников на предприятии. Так фактическая численность всех работников против 2014 года выросла на 5 лиц, а сравнительно с прошлым 2016 годом увеличилась на 3 лица.

На предприятии наблюдается низкий показатель коэффициента текучести кадров. Рассмотрев качественный состав кадров предприятия возможно заметить, что основную часть среди рабочих по трудовому стажу занимают рабочие, что работают от 15 до 20 лет. Это свидетельствует о том, что ООО «Фаворит» обеспеченно молодыми и высоко квалифицированными кадрами. Качественный характеристики персонала предприятия отображает благоприятную и производительную кадровую политику помета руководства, и указывает на крепкий его потенциал.

Выводы к 2 разделу. Можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно. Что касается структуры кадров предприятия и ее текучести, то нам кажется что необходимо выяснить основные причины, которые побуждают рабочих и служащих за своим желанием изменять место работы. Как показывает анализ на ООО «Фаворит», одной из главных причин освобождения работников по собственному желанию является недовольство заработной платой. Следующая за важностью причина - это недовольство условиями и организацией труда. Причины увольнений - недовольство профессией, малая повысить профессиональный и общеобразовательный уровень. Таким образом, причины текучести кадров исчислении так разнообразные как и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может быть реализована руководством малого предприятия только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных расходов, третьи - принятие соответствующих нормативных актов.

2.3. Проектные мероприятия по развитию членов команды

Практически каждая большая компания задумывается над тем, как сделать учебу сотрудников эффективной. При этом одни заказывают тренинги «под задачу», другие делают учебу регулярной практикой, третьи вводят в свой штат внутренних тренеров. В ООО «Фаворит» вопрос учебы был особенно сложным. Ведь в холдинг входят разнопрофильные бизнесы, в каждого из которых - свои стратегические цели, а тому, разные задачи и потребности в учебе. Тем не менее процесс учебы здесь удалось сделать системным, однако его совершенствование длится.

Тренинговые программы

Системные

Инновационные

Индивидуальные

Тренинги оценки земли и основ менеджерских навыков

Тренинги для развития специфических компетенций персонала

Тренинги для руководителей предприятия

Разрабатываются в сотрудничестве с внешними компаниями

Заказываются во внешних компаниях

Проводятся своими силами

Рисунок 3 - Виды тренинговых программ, которые входят в систему обучения ООО «Фаворит»

Все программы, которые проводятся в компании, условно можно объединить в три группы: системные, индивидуальные и инновационные (рис. 3).

Системные тренинги - это стандартизированные программы относительно навыков продаж и менеджмента. Они являются наиболее массовыми и востребованными в бизнесах холдинга. Кроме развития определенных обязательных навыков, они задают стандарты во всей группе компаний. Поэтому отмеченные тренинги разрабатываются и проводятся в компании самостоятельно.

Вторая группа тренингов - индивидуальные учебные программы. Поскольку бизнесы холдинга разноплановые, а в каждого из них есть свои специфические цели, то в компании периодически возникает потребность в развитии определенных специфических компетенций. В ответ на эту потребность учебный центр разрабатывает индивидуальные программы, чаще всего в сотрудничестве со специалистами внешних компаний.

Третья группа тренингов - инновационные программы. В связи с тем, что основная цель таких программ - привнести в компанию новые идеи и технологии, то чаще всего они заказываются во внешних тренингових компаниях. Как правило, они в курсе последних веяний и тенденций, общаются с большим количеством компаний и могут привнести новый уникальный опыт. Сначала такие тренинги проводят исключительно для руководителей, но впоследствии они могут переходить к категории системных, доступных для других категорий персонала. Например, пять лет тому назад программы из основ мотивации были инновационными и их посещали только владельцы и руководители бизнесов. Сейчас это стандартный управленческий навык, которым должны владеть все менеджеры из персонала и линейные менеджеры. Именно поэтому, такая программа стала частью менеджерских тренингов, которые проводятся в компании регулярно.

Если рассмотреть годовой план учебы компании, то на стандартные тренинги придется 60-65% баланса учебного времени, на индивидуальные - около 25%, а на инновационные - 10-15%. За счет эффекта масштаба тренинги, которые готовятся и выполняются силами учебного центра, являются исключительно выгодными для компании. Ведь если в стоимость каждого внешнего тренинга включают стоимость технологии и ноу-хау, то, разрабатывая тренинги самостоятельно, компания оплачивает это всего один раз.

Предлагаем усовершенствование системы развития персонала ООО «Фаворит», которая представлена на рис. 21.

• Цели развития компании
• Общие требования к персоналу

Собственники бизнесам

• Стратегия развития персонала
• Генеральная цель в области обучения

Директор по персоналу

Менеджеры по персоналу компании

• Анализ надобности в обучении
• Анализ ситуации на ринке труда и ринке тренингов услуг
• Планирование и разработка программы обучения работников
• Организация обучения
• Оценка социально-экономической эффективности обучения

Рисунок 4 -Система развития персонала ООО «Фаворит»

Для оценки эффективности учебы в группе компаний предлагаем разработать специальную процедуру, своего рода «домашний оценивающий центр». Но фактически «оценивающий центр» - это технология, что позволяет оценить компетенции, любые умения или навыки, которые являются необходимыми для выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и целей. При этом оценка проводится в обязательном порядке менеджерами компаний. С помощью набора практических упражнений менеджеры компаний могут определить, насколько хорошо сотрудник овладел новыми навыками и насколько эффективно может их использовать.

Процедура оценки складывается в том, что:

выделяется категория персонала, который является ключевым для данного бизнеса;

с помощью внутренних экспертов определяются ключевые требования к должности.

Предлагаем разработать методы (упражнения, анкеты и так далее), которые позволят оценить наличие нужных навыков и определить степень их развития у конкретного сотрудника, которые успешно используются и до сих пор. Следующим этапом развития системы обучения в компании «Фаворит» предлагаем внедрить электронный университет.

Электронный университет (ЕУ) - это комплексная автоматизированная система обучения, развития и оценки персонала за специальностями, которая предоставляет возможность осуществления дистанционного тестирования всех сотрудников. «Интерфейс руководителя» позволяет следить за ходом учебы доверенного персонала, назначать учебу в рамках полномочий. На базе ЕУ (внутреннее название - SmartNet) действует также корпоративный портал и регистрация инновационных предложений сотрудников. Всего в системе ЕУ действует 115 курсов и 109 наборов тестов (около 3300 тестовых вопросов). Электронный университет позволяет значительно сократить расходы, рационально использовать время и охватить большую численность персонала. При этом, качество и уровень полученных знаний не страдает.

ООО «Фаворит» занимается организацией учебы персонала самостоятельно. Параллельно с использованием электронного университета служба персонала компании предлагаем использовать такие мероприятия, как привлечение специализированных посторонних организаций или наем штатных тренеров.

На рис. 4 представлена схема видов учебы, которые используются в условиях ООО «Фаворит».

Вид обучения

Внутри компании

Внешнее

Электронный университет

SmartNet

Индивидуальные

Групповые

Вид обучения

Системные тренинги

Проводятся штатными тренерами компании

Специальные и инновационные тренинги

Проводятся тренинговыми компаниями

Рисунок 4 - Виды учебы ООО «Фаворит»

В соответствии с организационной структурой управления компании персонал ООО «Фаворит» включает следующие категории:

Администрация: директор; заместитель директора.

Главный специалист, инженер-строитель, оценщики.

Обслуживающий персонал: кассир; водитель; охранник.

Технический персонал: уборщик.

К категориям персонала компании, которая подлежит развитию принадлежит администрация и персонал, поскольку эти категории работников являются основным персоналом компании, которой является «Фаворит». Что касается внутренней учебы, то средства, которые компания тратит на него, циркулируют внутри компании, здесь инвестиции в развитие персонала выступают в виде заработной платы штатных тренеров, потому, что именно они занимаются проведением тренингов. Совсем другая ситуация складывается вокруг внешней учебы: средства компании выходят за ее между, то есть, прежде всего, компания должна быть уверена в эффективности именно этих внешних тренингов. Кроме того, услуги, которые предлагают тренингу компании стоят значительно больше чем большинство внутренних видов учебы. Как правило стоимость одного двухдневного тренинга равняется в среднем месячной заработной оплате штатного тренера компании.

Таким образом, процедура оценки деятельности персонала, его поведения включает оценку выполнения им специфических задач и достижение определенных целей и не ограничивается простой регистрацией у него конкретных деловых качеств. Проанализировав предложенные мероприятия, определив расходы и результаты, вычислим прогнозируемые расходы и выгоды, коэффициент эффективности внедрения мероприятий и срок их возвращения.

2.4. Определение социально-экономической эффективности проекта

Система оценки социально-экономической эффективности инвестиций в персонал ООО «Фаворит» должна выглядеть следующим образом. В качестве инструмента оценки рекомендуется использовать метод «360°», который является достаточно надежным благодаря тому, что информация о действиях персонала в реальных ситуациях, а также о проявленных им профессиональных качествах поступает от сотрудников, которые общаются с ним на разных уровнях управления компанией: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и непосредственно самого рабочего. В качестве показателей эффективности деятельности персонала следует проанализировать динамику таких экономических показателей, как объем, выполнение плана и темп прироста продаж, прибыль.

Действующая экономическая ситуация серьезно отобразилась как на объемах продаж, так и на особенностях работы с клиентами, которые стали более требовательными и экономными. В условиях еще более жесткой конкуренции требования к работе персонала становятся все более высокими. На сегодня уже недостаточно тех знаний и умений, которые позволяли эффективно работать в условиях стабильной экономики. В связи с этим в течение 2016 г. компанией ООО «Фаворит» было организовано несколько тренингов для разных категорий персонала.

Учеба проводилась как внутренними силами, то есть штатными тренерами компании, так и заказывалось во внешних тренингових компаниях. В течение 2016 г. учебам были охвачены такие категории персонала, как директора и оценщики.

В табл. 3 представлены данные относительно проведения учебы работников ООО «Фаворит» в течение 2016 г.

Таблица 3 - Формы учебы сотрудников ООО «Фаворит» в 2016 г.

№	Название тренинга	Категория персонала	Форма проведения	Стоимость, тыс. руб.	Численность персонала, лиц	Период проведения, месяц
1	Ключевые компетенции менеджера	Директор и заместитель	Внешний	6000	1	Май
2	Командообразования	Директор и заместитель	Внешний	15150	1	Сентябрь
3	Технология оценки	Менеджеры	Внутренний	4800	2	Сентябрь

Стоимость внутреннего тренинга рассчитана исходя из того, что средняя заработная плата тренера по совместительству в ООО «Фаворит» представляет 24000 руб., а подготовка и проведение тренинга занимает приблизительно 20% его рабочего времени. При введении в штат 1-го тренера имеем следующий расчет: 24000 руб. * 20% = 4800 руб.

Оценку экономической эффективности инвестиций в развитие персонала проведем на примере одного из ООО «Фаворит», который находится в г.Казань. Директор проходил учебу на тренинге «Ключевые компетенции менеджера» в мае в 2016 г. Тренинг был направлен на:

формирование знаний о ключевых профессиональных компетенциях руководителя;

развитие практических навыков постановки заданий, планирования, принятия решений, организации рабочего процесса, делегирования, контроля, анализа и оценки достигнутых результатов;

практическое отрабатывание поведенческих навыков в соответствии с разными стилями управления.

С целью оценки эффективности тренинга проанализируем динамику абсолютных и относительных экономических показателей деятельности ООО «Фаворит» в течение января-августа в 2016 г. Выбор именно этого периода оправдан тем, что в сентябре проводилось еще несколько форм учебы персонала, которая также повлияла на экономические показатели деятельности ООО «Фаворит». кроме того, по методологии Киркпатрика три месяца человеку достаточно, чтобы усвоить получении знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности, табл. 4.

Таблица 4 - Анализ динамики общих экономических показателей деятельности ООО «Фаворит» в течение января-августа в 2016 г.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Объем продажи плановый, тыс. руб.	1119,4	972,0	932,1	916,2	903,1	931,3	975,0	1022,8
Объем продажи фактический, тыс. руб.	1103,7	956,4	916,2	890,6	901,3	949,0	998,4	1047,3
Чистая прибыль, тыс. руб.	167,2	153,2	147,5	144,7	145,7	151,8	158,3	164,5
Выполнение плана, %	98,6	98,4	98,3	97,2	99,8	101,9	102,4	102,4
Темп роста объема продаж цепной, %	–	86,7	95,8	97,2	101,2	105,3	105,2	104,9
Темп роста чистой прибыли цепной, %	–	91,6	96,3	98,1	100,7	104,2	104,3	103,9

Среди всех перечисленных в табл. 15 показателей эффективности работы ООО «Фаворит» для директора, то есть, менеджера ключевыми являются объем продажи, выполнения плана продаж и объем чистой прибыли. Уже в мае темпы роста объема продаж и чистой прибыли превысили 100%. Наибольшие значения этих показателей можно наблюдать в июне, когда темп роста объема продаж сложил 105,3%, а темп роста чистой прибыли - 104,2%. В этом же месяце фактический объем продаж превысил плановый на 1,9%. В течение июля-августа темпы роста объема продаж, чистой прибыли и выполнения плана стабилизировались и представляли в среднем за два месяца - 105,1%, 104,1% и 102,4% соответственно.

В мае в 2016 г. компанией ООО «Фаворит» было запланировано проведение учебы персонала ООО «Фаворит», а именно оценщиков. С целью оценки изменений качественных характеристик персонала было рекомендовано провести оценку его компетенций непосредственно перед проведением учебы, а также через неделю после проведения тренингов для сравнения окончательных результатов учебы. В качестве инструмента оценки были использованы метод «360°».

Результаты оценивания оценщиков ООО «Фаворит» представлены в Приложении 3. По результатам проведенной оценки для участия в тренинге «Технология оценки земли» были отобранные оценщики Бойко Н.Б. и Петренко И.Л.

Рисунок 5 - Анализ изменений ключевых компетенций Бойко Н.Б.

Основная цель данного тренинга: учеба новым эффективным технологиям и техникам оценки земли, необходимых для успешной работы в условиях высокой конкуренции в данной сфере. Сразу после окончания тренинга штатными тренерами компании, была проведена повторная оценка путем опроса участников тренинга относительно их впечатления от проведенной учебы.

По окончании месяца после прохождения учебы с целью оценки поведения оценщиков по модели Киркпатрика повторно была проведенная оценка по методу «360°». Для анализа изменений качественных компетенций оценщиков, которые учились проанализируем результаты оценивания к и после учебы, рис. 5 и рис. 6.

Повторное оценивание изменения компетенций оценщиков обнаружило эффективность проведенной учебы.

Рисунок 6 - Анализ изменений ключевых компетенций Петренко И.Л.

К компетенциям Бойко Н.Б.. но Петренко И.Л., которые испытали наиболее значительные изменения, принадлежат: способность убеждать и влиять на людей (0,55 и 0,39 баллы соответственно); понимание вербального и невербального поведения клиента, выявления и удовлетворения его потребностей (0,55 и 0,28); выдержка, стресоустойчивость, самоконтроль (0,22 и 0,20); коммуникабельность, грамотное сжатое выразительное вещание (0,21 и 0,17). Соколов Р. А. значительно повысил уверенность и стремление брать на себя ответственность (0,37), а также эффективное использование времени (0,30), а Петренко И.Л. в свою очередь - знание технических характеристик (0,16). Средняя оценка за всеми компетенциями Бойкоа Н.Б.. увеличилась на 0,326 баллы, а Петренкоа И.Л. - на 0,198 балла.

Для того, чтобы оценить четвертый уровень эффективности учебы модели Киркпатрика, а именно влияние на бизнес результаты, надо рассмотреть экономические показатели труда оценщиков ООО «Фаворит».

В течение всего в 2016 г. по показателям объема продаж Соколов Р. А. и Петренко И.Л. значительно проигрывают Денисову О.П. и Федорчуку Б.И. Это в значительной степени объясняется низшим уровнем квалификации этих сотрудников и меньшим опытом практической работы в сфере оценки недвижимости. Тем не менее по показателю численности клиентов, которые осуществили покупку наивысший показатель имеет Соколов Р.А.: после прохождения тренинга среднемесячное количество его заказчиков выросли на 10 чел.

По расчетам, проведенными после учебы Бойкоа Н.Б.. и Петренкоа И.Л. имеем следующую ситуацию: среднемесячный темп роста объема продаж, рассчитанный по данным сентября-ноября в 2016 г., составил для этих оценщиков 107,2%, а для Климов М.Д. и Жуковского М.Ф., которые не учились - 106,7% и 107,0% соответственно. Таким образом, увеличение темпов роста объема продаж оценщиков, которые учились в течение следующих трех месяцев досказывает эффективность проведенного тренинга.

Кроме тренинга для оценщиков, в сентябре в 2016 г. был заказан тренинг «Команд образования» для директора ООО «Фаворит», в котором участвовал директор ООО «Фаворит». Непосредственно перед началом учебы, а также через неделю после него, директор ООО «Фаворит» вместе со вторыми сотрудниками был оценен с помощью метода «360°». Результаты оценивания представлены на рис. 7

Рисунок 7- Анализ изменений ключевых компетенций директора ООО «Фаворит»

Наибольшего развития в процессе учебы получили именно те компетенции, на развитие которых был направлен тренинг «Командообразования», а именно способность находить и развивать таланты в своей компании, умение формировать эффективные команды и умения распределять и делегировать полномочия. Средняя оценка директора ООО «Фаворит» за всеми компетенциями увеличилась на 0,39 балла, что говорит о достаточном уровне эффективности проведенной учебы.

Экономические показатели деятельности ООО «Фаворит» в течение июня-ноября в 2016 г. представлены в Приложении 4. Среднемесячные темпы роста объема продаж равняются 105,1%, а среднемесячные темпы роста чистой прибыли за этот период - 104,1%. Соответствующие показатели рассчитаны за сентябрь-ноябрь в 2016 г., то есть после проведения тренинга, складывают соответственно - 107,2% и 106,7%.

С целью нивелировки фактора сезонности сравним темпы роста объема производства с соответствующими показателями за предыдущие годы, рис. 10. Ситуация свидетельствует об эффективности проведенной учебы руководителя исследуемого ООО «Фаворит».

По завершении года целесообразным является определение общего уровня экономической эффективности инвестиций, путем расчета показателя ROI (формула 2). В качестве показателя прироста доходов используем разницу между прибылью за январь-ноябрь в 2016 г. и в 2013 г. Расходы на учебу рассчитаем выходя из стоимости тренингов, общей численности участников и численности сотрудников ООО «Фаворит», которые были охвачены учебой. Таким образом, имеем следующий расчет:

∆Д = 1797,3 - 1792,5 = 4,8 тыс. руб.

Зобучения = 6000 / 10 ( 1 + 15150 / 12 ( 1 + 4800 / 36 ( 2 = 2129,2 руб.

Если значение ROI<20%, то осуществленные инвестиции неэффективные. Если 20%<ROI<150%, то инвестиционный проект был удачен и эффективен. «Агрессивные» предприятия должны ориентироваться на ROI близко 150-200% [10]. Таким образом, инвестиции в развитие персонала исследуемого ООО «Фаворит», а именно руководящего и персонала является эффективными, то есть на каждую вложенную рубль в проведение тренинга предприятие получает 1 руб. 26 коп. дохода.

Как показали исследования, проведенные компанией «Фаворит», на сегодняшний день рынок цифровой техники и электроники имеет наивысшую конкуренцию, потому в компании было принятое решение сокращать расходы с целью сохранения доли рынка. Предложенная методика оценки эффективности инвестиций в персонал, а именно значение показателя ROI в комплексе с другими показателями эффективности деятельности (рентабельность, объем продаж, посещаемость), может быть использована на предприятии.

Результаты расчетов приведены в таблице 3 на примере инвестирования в учебу «Оценщиков земли»

Таблица 3 - Расчет рентабельности инвестирования в учебу

Название направления учебы	Сумма инвестиций (руб./в год)	Отдача за первый год	Отдача за два года	Отдача за три года	Отдача за четыре года после учебы
курсы оценщиков земли	18000,00	5,6 %
подтверждение квалификации для оценщиков земли	12000,00		63,9 %	127,8%	191,7%

Наглядно возможно представить эти результаты в виде гистограммы (рис.8).

Рисунок 8 - Отдача от инвестиций

Данные для расчетов мы берем из таблиц 3 и 4 нашей работы.

Если доходы от одного рабочего в группе оценки в 2016 году составили 19000,00 руб. в год, а курсы для получения свидетельства и учебы оценщиков земли стоят 18000,00 руб., с учетом того, что каждый год нужно проходить курсы подтверждения квалификации для оценщиков земли стоимостью 12000,00 руб., тогда ROI для этого подразделения рассчитывается таким образом:

ROI = (19000 - 18000 / 18000) - 100% = 5,6 % по формуле (1)

Это значит, что отдача от таких инвестиций в первый год после учебы - 5,6% от вложенного капитала.

То же на второй год:

ROI = (19000 - 12000 / 12000) - 100% = 58,3 % по формуле (1)

Следовательно, отдача за два года после инвестирования в учебу складывается таким образом:

5,6% + 58,3% = 63,9%

Можно сделать вывод, что вложение в инвестирование в учебу по программе курсов оценщиков земли за три года полностью вернется работодателю, и уже на третий год мы можем планировать доход в размере 27,8% от вложенной суммы, при таких инвестициях в персонал предприятия.

Можно сделать следующие выводы по разделу 3 данной дипломной работы. Предложенные в 3-ом разделе мероприятия должны быть направлены на достижение целей и заданий бизнесу, а именно: сокращение расходов, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорения технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятия ее людьми, быстрое получение и обработка информации, использования информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия:

1. Мероприятия относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия.

2. Мероприятия относительно совершенствования условий труда и организации ее оплаты

3. Мероприятия в области развития персонала

Выводы

Во-первых, к нашим предложениям, возможно, отнести мероприятия относительно сплочения коллектива, и изменение внутрикорпоративной культуры, а также проявление беспокойства о коллективе, и продвижении разных программ. Компании с высоким уровнем корпоративной культуры постепенно отказываются от проведения грандиозных вечеринок для коллектива в пользу спортивных соревнований и мероприятий относительно создания команды, отдавая преимущество соединению развлечений с формированием корпоративного духа. Мы предлагаем проведение тренингов из создания команды, которые в наше время являются лидерами и по популярности и по престижу среди видов активного отдыха на природе. Отличным инструментом для поддержания корпоративного духа является спорт, особенно его командные виды, такие как футбол, боулинг, приключенческие туры, пейнтбол.

Во-вторых, к нашим предложениям относим внедрение эффективной системы оплаты труда, которые базируются на участии в прибылях и распределении доходов всех рабочих предприятия.

В-третьих, мы предлагаем сформировать стратегию развития персонала и утвердить бюджет предприятия на учебу, сделать оценку потребности в учебе на запланированный период.

Заключение

Проведённое исследование позволило сделать выводы о том, что в настоящее время команда проекта - один из самых важных критериев в создании проекта.

Сплоченность определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько мотивирующий эффект она оказывает.

Руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации.

Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно.

Теперь для успешного управления проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.

руководитель команда персонал конфликт

Библиография

1. Аньшин В.М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина. – М.: Дело, 2009. – 462 с.
2. Аньшина А.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2007. – 528 с.
3. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. И.В. Афонина. - М.: Гардарики, 2010. - 224 с.
4. Бушуев С.Д. Динамическое лидерство в управлении проектами // Ассоциация управления проектами. - М.: Дело, 2012. - 312 с.
5. Григорьев Д.В. Инновационный менеджмент: ресурсы и эффективность: Учебник для вузов / Под ред. Д.В.Григорьева. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 380 с.
6. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. / В. Ф. Гринев. - М. : ЮНИТИ, 2011. - 152 с.
7. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учебное пособие / С.В.Валдайцев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 720 с.
8. Есипов В.Е. Оценка бизнеса: Учебник // В.Е. Есипов, Г.А. Маховикова, В.В. Терехова. – СПб.: Питер, 2011. – 415 с.
9. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 327 с.
10. Краснокутская Н. В. Инновационный менеджмент: навч. пособие / Н. В. Краснокутская. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 504 с.
11. Кононенко И.В. Управление развитием предприятия: Методическое пособие. - Харьков: ЦРМБ «Харьковские технологии», 2012. - 89 с.
12. Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Г. Кругликова. – М.: Наука, 2011. – 516 с.
13. Ланин А.Б. Управление научно-техническим прогрессом на предприятии: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Б. Ланина. – М: ИНФРА-М, 2009. – 182 с.
14. Молчановой, О.П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Молчановой. – М.: Вита-Пресс, 2010. – 272 с.
15. Рудзицкий Б.М. Управление НТП: эффективность, структура, информация: Учебное пособие для вузов / Под ред. Б.М. Рудзицкого. – М.: Наука, 2012. – 206 с.
16. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2012. - 384 с.
17. Сячева Г.И. Оценка стоимости предприятия // Е.Б. Колбачев, В.А. Сычев, Г.И. Сячева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 283 с.
18. Тарасюк Г.М. Управление проектами. - М.: Наука, 2012. - 344 с.
19. Томас Л.Уэст. Пособие по оценке бизнеса // Л.Уэст Томас, Д.Джонс Джеффри – М.: Квинто-консалтинг, 2011. – 190 с.
20. Тихонова А.Н. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие / Под ред. Тихонова А.Н. – М.: «Европейский центр по качеству», 2011. – 408 с.
21. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: АКАЛИС, 2012. – 254 с.