Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роли и функции участников проекта

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы: «Участники проекта, их роли и функции». Актуальность выбранной для исследования темы заключается в следующем.

Сегодня перед руководителями предприятии остро стоят вопросы конкуренции с отечественными и зарубежными производителями, проблемы выбора поставщиков материалов и субподрядных организаций, взаимоотношений с акционерами, угрозы высокой инфляции и снижения деловой активности, трудностей с получением кредитов и другие вопросы, которых во времена плановой экономики не существовало.

В прошлом предприятия пытались смягчить влияние этих факторов программами снижения издержек. В развитых странах эта проблема решалась за счет приобретения капиталоемкого оборудования, заменявшего относительно более дорогой ручной труд. Таким образом, предприятия повышали продуктивность без увеличения числа работников.

В России же, наоборот, зачастую оказывалась целесообразной замена машинного труда более дешевым ручным, а оборудование не обновлялось из-за высокой рыночной цены. Однако и у данных мер были свои ограничения: при дальнейшем увеличении использования одного ресурса снижалась рентабельность. Таким образом, возникла потребность в альтернативных способах решения существующих проблем. Одним из таких способов является изучение и внедрение в практику положений теории управления проектами.

Вопросы планирования и управления проектами в своих трудах в разные годы рассматривали как отечественные, так и зарубежные ученые. В данной работе изучены и использованы труды таких, как: В.Б. Агранович («Проектный менеджмент в социальной сфере»), А.М. Афонин («Управление проектами»), В.А. Заренков («Управление проектами»), И.Г. Лукманова («Управление проектами»), М.Ф. Меняев («Управление проектами. MS Project»), Н.Д. Наумов («Современные технологии управления на проектной основе»), Фж.В. Ньюстром («Организационное поведение»), А.И. Пригожин («Методы развития организаций»), Е.Н. Станиславчик («Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами»), В.Д. Шапиро («Управление проектами»), М.Л. Разу («Управление проектом. Основы проектного управления»), Филатов О.К. («Планирование, финансы, управление на предприятии»), Кузнецов М.С. 8 решений для создания команды») и др.

Цель данной курсовой работы является овладение техникой разработки проекта команды, исследование роли и функций участников проекта. В соответствии с поставленной целью осуществлено рассмотрение и решение следующих задач:

Определить сущность управления проектами и жизненный цикл проекта;
Показать роли и функции участников команды проекта;
Проанализировать процесс формирования команды проекта;
Выявить основные принципы формирования команды проекта;
Представить резюме проекта;
Определить состав команды проекта;
Показать алгоритм формирования команды проекта;
Представить рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта.

Объектом исследования является проект формирования команды. Предмет исследования – разработка алгоритма планирования проекта команды.

Структурно работа включает введение, 3 главы, разделенные на параграфы, заключение, библиографический список литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования команды проекта

1.1. Сущность управления проектами. Жизненный цикл проекта

Сущность управления проектами заключается в организации, планировании, руководстве, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленных на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [11].

Основы управления проектами включают ряд базовых понятий управления проектами. К ним относятся [11]:

проект;
управление проектом;
жизненный цикл проекта;
задачи управления проектами;
методы и технологии управления проектами;
процессы управления проектами;
управление рисками и качеством проекта;
управление персоналом проекта и др.

Эффективное управление проектами основывается на знании основных аспектов и применении методов управления проектами. К основным аспектам управления проектами относятся [11]:

Коммуникативные навыки. Цель любого коммуникативного процесса заключается в передаче сообщения наиболее эффективным путем для достижения коммуникативного успеха;
Командная работа. В рамка одного проекта могут быть объединены специалисты разных областей, поэтому важно сориентировать всех участников в направлении проекта, задействовать их во всех процессах, в которых необходимо их участие;
Инициативность. Часто в процессе выполнения проекта одни его участники зависят от других, точнее от сроков и качества выполняемой ими работы. И не менее часто встречается ситуация, в которой завершение одного этапа или выполнение одного процесса невозможно из-за незавершенности другого этапа или процесса [11].

Управление проектами предполагает определенные процессы, к основным из них относятся планирование, организация и управление. Эти основные виды деятельности можно соотнести с этапами выполнения, которые будут повторяться вне зависимости от того, какой проект выполняется. К этапам управления проектом относятся [10]:

Разработка концепции проекта. На данном этапе происходит постановка целей и задач проекта, определение и формулирование результата, достижение которого планируется вследствие выполнения проекта.
Разработка проекта и составление бизнес-плана. Этот этап, как понято из названия, предполагает определение основных стадий проекта, сроки их выполнения и предполагаемые средства на выполнение проекта.
Осуществление проекта. После утверждения плана действий следует его реализация. На данной стадии осуществляется анализ и контроль выполнения работ, которые необходимы для предотвращения или устранения отклонений между плановыми и фактическими показателями, случающимися в управлении проектами [10].
Завершение проекта. Предусматривает анализ фактического результата проекта на соответствие с запланированным и подведение итогов.

Преимущества проектного подхода. Каждое предприятие по мере своего развития сталкивается с рядом проблем, возникающих в связи с повышением интенсивности его деятельности и спецификой выполняемых задач. Применение проектного подхода и внедрение корпоративной системы управления проектами позволяет решить ряд таких проблем как рост количества и повышение уровня сложности проектов, требований к срокам выполнения и качеству результатов, отсутствие механизмов прогнозирования и реального управления проектами, сложность одновременного контроля многих процессов и другие сложности [12].

Жизненный цикл проекта – последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

Применительно к действующим в Российской Федерации нормативным документам принципиальную схему жизненного цикла традиционного проекта составляют четыре фазы (см. рисунок 1) [12]:

1) концепция (1-5%);

2) планирование и разработка (9-15%);

3) осуществление (65-80%);

4) завершение (10-15%).

Рисунок 1 – Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта [12]

Выходом каждой фазы являются результаты, анализ которых позволяет принять решение или о переходе к следующей фазе проекта, или об исправлении возникших ошибок, или о завершении проекта. Положительные результаты завершения каждой фазы проекта обеспечивают продвижение к достижению цели всего проекта в целом, то есть создание конечного продукта (за исключением случая завершения проекта в силу нецелесообразности его продолжения) [12].

1.2. Участники команды проекта

Эффективное управление проектами напрямую связано с квалификацией специалистов, принимающих ответственные решения: управляющего проектом, команды проекта, представителей поставщиков, подрядных организаций и др. Особое значение в управлении проектами имеют команды специалистов. Управление проектами это работа группы людей, прикладывающих максимум усилий для достижения целей проекта [10].

Чтобы обеспечить эффективную работу команды, необходимо ответить на ряд вопросов [3, c. 36-39]:

каковы требования к управляющему и членам команды?
какие действия необходимо предпринять, чтобы сформировать эффективную команду?
что способствует формированию квалифицированной команды?
как организовать работу команды или даже нескольких команд?

Эти вопросы являются ключевыми для управления персоналом предприятия и эффективного управления проектами. Решение этих проблем не так очевидно, как кажется на первый взгляд, особенно в российских условиях.

Участниками проекта называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с ее реализацией. Количество и состав участников проекта могут варьировать от единиц до нескольких десятков и даже сотен в зависимости от особенностей конкретного проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем больше число участников [3, c. 36-39].

Одним из основных действующих лиц при реализации проекта является заказчик. Это может быть как отдельный человек, так и уполномоченный государственный орган, частное коммерческое предприятие или группа предприятий. Мотивы реализации проекта также могут быть самыми разными. Однако чаще всего реализация проекта зависит от заказчика и его способности профинансировать проект или привлечь инвестиции извне.

Таким образом, когда у заказчика не хватает собственных средств для финансирования проекта, он привлекает еще одного (или нескольких) участников проекта инвесторов. Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица. Порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект [3, c. 36-39].

При возникновении проблем с финансированием проекта в краткосрочном периоде заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка или иного кредитно-финансового института. При реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов возможно участие спонсора (sponsor), который осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе.

Разработку проeктно-сметной документации по проекту поручают проектно-конструкторской компании, которую называют проектировщиком. Ответствен и ость за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании - генеральному проектировщику [3, c. 36-39].

Компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта, называют генеральным контрактором (general contractor), inn генеральным подрядчиком. Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору или субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы [3, c. 36-39].

Иногда заказчик привлекает по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта. Подобную компанию называют консультантом [3, c. 36-39].

Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектaми команда проекта.

Если конечным потребителем результатов реализации проекта является не заказчик, а какая-либо другая компания или физическое лицо, возникает еще одни участник проекта клиент. Он может принимать как непосредственное участие в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по проекту строительства жилого дома), так и опосредованное [3, c. 36-39].

Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние. К таким силам относятся: органы власти, лицензирующие организации, банки, конкурcы, другие силы, состав которых зависит от специфики проекта.

Выбор управлявшего проектом является одним из наиболее сложных решений, принимаемых высшим руководством предприятия. Этот человек является ключевой фигурой команды управления.

Если предприятие реализует небольшой проект собственными силами, управляющего выбирают из числа сотрудников. Однако когда масштабы и сложность проекта выходят за рамки компетенции сотрудников предприятия, руководство может пригласить профессионального управляющего или передать проект (частично или полностью) компании, имеющей большой опыт реализации проектов данного вида и штат компетентных управляющих и специалистов.

Сегодня в России происходит становление института профессиональных управляющих. Развиваются компании, у которых есть свои собственные управляющие проектами, работающие на постоянной основе.

Практически невозможно добиться эффективного управления проектами, если этот процесс не будет контролировать профессиональный управляющий. В основные обязанности управляющего проектами входят [3, c. 36-39]:

формирование команды проекта и организация eе работы;
достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;
принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;
календарное планирование и проектирование;
взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;
обеспечение выполнения работ и контроля затрат.

Команда проектa – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом.

В зависимости от специфики проектов (типа, масштаба, сложности, длительности) и степени участия в нем различных заинтересованных лиц (распределения зон ответственности и функций, а также персональных целей участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно различаться [3, c. 36-39].

Необходимость работы в команде определяется следующим [3, c. 36-39]:

проекты являются сложными системами, их реализация связана со сферами деятельности, которые невозможно охватить одному человеку;
при работе в команде достигается эффект синергизма;
успех инновационных проектов связан с творческой атмосферой, создаваемой работой в команде;
взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения противоречий.

Организация работы в команде – очень сложная задача, так как все люди по-разному работают и принимают решения. Поэтому важным условием эффективной работы группы является правильный подбор людей в команду [3, c. 36-39].

При подборе участников команды необходимо руководствоваться следующими требованиями [3, c. 36-39]:

профессионализм (опыт, квалификация);
способность работать совместно с другими людьми (личные качества, отзывы коллег по работе);
дополнительные требования, накладываемые спецификой проекта.

Основным критерием эффективности работы команды является успешное достижение результатов проекта. На каком же этапе достигается наивысшая работоспособность? Рассмотрим одну из самых распространенных моделей развития команды проекта [3, c. 36-39]:

1) Формирование. Первое знакомство участников команды друг с другом и с проектом. Налаживание профессиональных и межличностных связей. Переход на следующую стадию происходит, когда отдельные сотрудники начинают ощущать себя неотъемлемой частью команды.

2) Адаптация. На этом этапе происходит притирка сотрудников друг к другу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникновения конфликтов, противоречий и, как следствие, снижения производительности команды. Однако после согласования всех целей, задач и ответственности отдельных сотрудников и всей команды осуществляется переход на следующую стадию [3, c. 36-39].

3) Нормализация. На этом этапе возникают тесные профессиональные и межличностные связи между участниками команды, формируется общая система ценностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и добиться целей проекта.

4) Работа. На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта.

5) Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертывают и подводят итоги. Затем в зависимости от типа проектной структуры, а также специфики проекта команде может быть передан новый проект. Если же проект носил инновационный, разовый характер, то команду расформировывают, а ее участников направляют для участия в других проектах. Увольнение участников команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники [3, c. 36-39].

Понимание процесса развития команды проекта помогает членам группы быстрее найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.

Успешному развитию команды помогают [3, c. 36-39]:

Наличие сотрудников с необходимыми знаниями и умениями.
Ограничение количества участников в команде (если необходимое количество участников команды более 10, целесообразно разбить команду на несколько групп, делегировав каждой из них полномочия и функциональные обязанности).
Желание и возможность участников команды работать над проектом от начала до конца (участие только в одном проекте для сотрудников, занятых на постоянной основе, и наличие достаточного времени для работы сотрудников, принятых в команду на неполный рабочий день).
Соответствие корпоративной культуре и высокая мотивация сотрудников на получение результата.
Наличие возможностей для беспрепятственного общения участников команды проекта [3, c. 36-39].

Состав команды проекта может меняться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим (см. рисунок 2) основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов [3, c. 36-39].

Рисунок 2 – Команда управления проектом [3, c. 36-39]

Управление небольшими проектами происходит по упрощенной схеме: управляющий может формировать команду из нескольких человек и осуществлять руководство от начала до конца, не разбивая команду на группы. В отдельных случаях возможно привлечение в команду сторонних специалистов для выполнения специальных работ по временному договору.

В простых проектах управляющий может не формировать команду управления, а решать все вопросы по реализации проекта самостоятельно по договору с заказчиком или инвестором. Сегодня в России в большинстве случаев проектом руководят заказчик или генподрядчик и немного реже инвестор. Как уже отмечалось, постепенно в России появляются компании, предлагающие услуги по управлению проектами «под ключ». Они действуют от имени заказчика или инвестора, или совместно с ним [3, c. 36-39].

Когда сложность и масштаб проекта требуют вовлечения в управление нескольких команд, общий результат проекта достигается реализацией локальных целей и задач каждой команды (см. рисунок 3) [3, c. 36-39].

Рисунок 3 – Управление проектом е помощью нескольких команд

Каждый треугольник представляет собой команду или группу команд. Несмотря на то, что каждая из них выполняет свои функции, все они работают ради достижения целей проекта. Вне зависимости от размера команды, всегда должен быть управляющий проектом, который несет полную ответственность за результаты работы. Управляющий проектом генподрядчика (см. рисунок 3) отвечает за весь проект, а управляющие проектами в подразделениях отвечают за выполнение работы командой в рамках своих подразделений [3, c. 36-39].

1.3. Процесс формирования команды проекта

Процесс формирования команды – довольно длительный процесс, не ограничивающийся одним или несколькими тренингами по командообразованию. Вообще невозможно свести весь процесс образования команды только к тренингам, хотя они хорошо встраиваются в этот процесс. Очень важно сочетать процесс формирования команды с решением жизненных, насущных задач организации, системы.

А.И. Пригожин описывает стадии командной работы, обращая внимание только на одну составляющую – продвижение по плоскости «ЗАДАЧА» (содержание работы) [8]:

Постановка задачи;
Анализ ситуации;
Проблематизация;
Поиск решения проблем;
Программа реализации решений;
Оценка эффективности.

Эта модель описывает шаги, необходимые, но не достаточные для успешного формирования команды [8]. Недостающими компонентами данной модели является так называемый «человеческий фактор», то есть признание того, что в процессе формирования команды участвуют люди, группа людей с разными индивидуальными особенностями, потребностями, мотивами и др.

Модели командного развития, представленные в литературе (Ньюстром [21] и др.), больше опираются на стадии групповой динамики процесса (аспект «МЫ»), описывая также, что происходит с выполнением задачи и отдельными участниками в зависимости от стадии групповой динамики.

Ориентировочная фаза (Формирование) – характеризуется зависимостью участников группы от «другого», чаще формального лидера в обеспечении структуры их отношений. В поведении участников группы много сходного: все вначале занимают выжидательную позицию, готовы приспособиться, выискивают знакомые или вызывающие доверие лица, чтобы уменьшить чувство одиночества, обрести возможных союзников [7].

На этой стадии вырабатывается программа, начинают складываться правила взаимодействия. Необходимо прояснить цели, вопросы, на которые необходимо обратить внимание, обеспечить понимание сути работы, то есть происходит ориентация участников процесса.

Стадия столкновения и позиционирования (Смятение, штурм, «стадия ближнего боя») – характеризуется столкновениями, множеством конфликтов. Группа обретает внутреннюю структуру на неформальном уровне. Каждый устанавливает свои связи, находит свое место. Это происходит путем отмежевания себя от других. Формируются первые критерии ранжирования (например, из прежнего статуса, социального поведения, профессиональных умений) [7].

Участники группы конкурируют за обладание более высоким статусом, делятся сферы влияния лидеров (формальных, неформальных), сталкиваются позиции, участники дискутируют о направлениях развития, определяются работоспособные структуры, выверяются ограничения.

Группа характеризуется напряженным ожиданием и надеждой на доброе сотрудничество. Активно складываются нормы группы. Первоначальные правила проверяются на предмет их фактической стабильности и эффективности. Команде необходимо сорганизоваться, чтобы справиться с работой: кто чем занят, какие поощрения, критерии эффективности и др. [7].

Групповая динамика и позиционирование могут на данной стадии затруднять работу над темами и задачами. На данной стадии энергия сосредоточена не только на деятельности. Эффективность работы группы над задачей снижена.Основные темы: влияние, лидерство, власть.

Шаг развития. Определяются и задаются приемлемые стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Важны также шаги по налаживанию обратной связи [7].

Стадия экспериментирования и структурирования (нормирование, организация), – начало наиболее продуктивной работы, начало движения к общим целям. Широкий обмен и разделение друг с другом идей и информации наряду с обоюдным анализом мнений и решений.

У участников команды – ощущение единства, принадлежности. Каждый нашел свое место внутри социальной структуры. Удачное завершение столкновения вызывает чувства защищенности и самоуважения. Атмосфера характеризуется уменьшением боязни конфликтов. Разрабатываются и используются на практике модели их разрешения. Заметно усиливается внутренняя сплоченность команды, формируется групповая идентичность .

Начинать работу над задачей лучше, учитывая потребность участников команды в доверительности, например, в малых группах. Основные темы: предоставление и получение обратной связи [7].

Шаг развития. Практическое использование возможности довериться и без страха высказаться в группе. Необходимо также обратить пристальное внимание на контакты с людьми, не входящими в круг доверенных, и снова уделять больше внимания объективной стороне дела.

Стадия конструктивной совместной деятельности (Выполнение) – это стадия собственно решения проблем, характеризуется значительным доверием, которое выражается в усиленном использовании отдельных работников, пар, подгрупп, которые работают на достижение общего результата. Круг работ определен, развита функциональная компетентность, сотрудничество – это норма. У участников команды – высокая приверженность общему делу, поддерживается экспериментирование, развивается готовность рисковать, существует высокая степень взаимозависимости [7].

Команда. Команда стала «взрослой». Работа по налаживаю межличностных связей перестала быть приоритетной. Энергия используется для решения совместной задачи. Командная культура становится более зрелой.

Темы: высокая степень ориентации на задачу и на личность одновременно.

Шаг развития. Сохранять свой потенциал и использовать его в течение продолжительного времени. Для этого необходимы регулярные «командные проверки».

Стадия прощания и расставания (Расформирование) – завершение работы, выполнение командной задачи. Прощание – это удобный повод, чтобы вместе порадоваться достигнутому и погрустить о расставании [7].

Необходимо подвести итоги по исходящему контракту и закрыть его. Нужно отметить успехи, исследовать недостатки, разработать предложения для будущих мероприятий подобного рода [7].

Шаг развития. Честное подведение итогов, интеграция опыта, разработка индивидуальных и совместных перспектив.

Для этих стадий важна указанная последовательность, невозможен перескок через стадию. Прохождение стадий – не автоматический процесс. Не существует временных рамок, ограничений для прохождения каждой стадии. При появлении нового члена группы, она возвращается к началу жизненного цикла [7].

Процесс формирования команды и командной работы можно рассматривать как ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ, происходящий одновременно в трех аспектах [7]:

изменения в решении задачи, продвижения в разработке и получения нового содержания;
изменения в развитии группы или «мы»;
личностных индивидуальных изменений, связанных с участием в работе команды) («я»).

Концепция цикла изменения, разработанная в гештальт-подходе для организационных систем, описывает сущность процесса изменения: зарождение необходимости к изменению, подготовка и свершение изменения, усвоение его результатов [2]:

1) Наблюдение – исследование наличной ситуации, настоящего положения дел, сбор данных, ориентация.

2) Концептуализация – такое исследование настоящего позволяет перейти к идентификации проблемы (фигуры изменения), когда возникает разделенное между участниками переживаемое знание: «Ага! Вот в чем у нас проблема! Вот что сейчас важно!» – это точка выделения из фона (картины настоящего) фигуры изменения: диагноз, идентификация проблемы, осознание потребности и проблемы.

3) Мобилизация энергии – Появление общей фигуры изменения (необходимости изменения) приводит к подъему энергии. Активизируются силы, ратующие за изменения и силы, охраняющие стабильность системы.

4) Действие – Происходит переход от воодушевляющего абриса изменения к планированию: принимаются решения, распределяются роли и ответственность, ставятся задачи, эксперименты, пробные проекты.

5) Изменение – слаженная работа по воплощению изменения, продвижение к потребностям, воплощение.

6) Оценка – спад энергии, дистанцирование, активная рефлексия, оценка процесса (как прошло? Что достигнуто? и др.

7) Выход – отдых, продолжение ассимиляции опыта, восстановление энергии для новых циклов.

Цикл изменения описывает макродинамику процесса становления команды как определенного рода изменения, пересекаясь со стадиями групповой динамики, стадиями работы команды «по содержанию» и индивидуальной динамикой участника команды [2].

Проведенная работа по осознанию группового процесса продвигает команду в развитии, однако у кого-то из участников изменились личные обстоятельства (например, жена уволилась, и перед человеком встала острая необходимость одному заботиться о материальном благополучии семьи), это изменение влияет на его личные цели. Акцент в работе с командой смещается на полюс «я». Такая многовариантность течения процесса характерна для живых систем (тех, где есть люди) [2].

Этот процесс постоянного возникновения и разрешения фигур потребностей происходит в русле общего процесса развития команды, «вписан» в него. Таким образом, в русле большого цикла изменения (становление команды) происходит много разных по продолжительности циклов в разных аспектах («задача», «мы», «я») [2].

Схема цикла изменения (как и другие схемы процесса развития команды) помогает консультанту обрести устойчивость в живом сложном процессе, не потеряться в череде событий в группе. Однако важно также не игнорировать и микродинамику процесса, только так можно увидеть смысл во многих событиях в команде и управлять общим процессом. Отслеживание микродинамики процесса становления команды позволяет консультанту «находится в процессе» в каждый момент времени, а не «вести его по заданной схеме». Таким образом, цикл изменения выступает как единица процесса [2].

1.4. Принципы формирования команды проекта

Существует несколько принципов формирования команды проекта: специфика проекта, внутренняя организационно-культурная среда команды, особенности взаимодействия руководителя команды с другими членами команды. Например, состав команды научного проекта должен включать научных работников, экспертов, команда строительного проекта должна состоять из строителей, проектировщиков и снабженцев.

Внутренняя организационно-культурная среда команды включает принятые всеми участниками команды нормы, способы разделения власти, сплоченность команды, характерные способы командного взаимодействия (коммуникации, принятие решений, разрешение конфликтов) [13].

Особенности взаимодействия руководителя команды с другими членами команды. Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокого профессионализма сотрудников, достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Управление в команде должно основываться не на статусе, а на профессионализме и компетентности [13].

Только соблюдение этих принципов и контроль за средой внутри команды может обеспечить организацию ее эффективной работы.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а так же призвана осуществлять функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для его эффективной реализации проекта [13].

В управлении проектами, несмотря на уникальность каждого из них, существуют определенные принципы, которые позволяют определить обобщенную структуру команды проекта, где за каждым участником закреплены определенные обязанности (см. рисунок 4) [5]. Такое распределение основано на том, что команда проекта по своей сути – это группа специалистов, являющихся менеджерами своего направления.

Рисунок 4 – Обобщенная структура команды проекта [5]

Руководитель команды проекта наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности и его функциями являются: организация команды проекта, планирование деятельности команды проекта и управление командой и самим проектом [5].

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды и офиса проекта, обеспечивает команду необходимыми техникой и материалами. Представители участников проекта призваны информировать команду проекта о ходе работ по проекту, выполняемых другими участниками, и информировать своих руководителей об изменениях, вносимых командой проекта [5].

Руководитель по проектированию отвечает за планирование, контроль, координацию и руководство изменениями в проекте, фактически осуществляя оперативное руководство проектом.

Главный инженер – осуществляет контроль всех технических аспектов проекта, разрабатывает календарные планы выполнения работ и использования ресурсов, производит оптимизацию работ по проекту.

Менеджер по закупкам и поставкам – отвечает за выбор поставщиков ресурсов, организацию закупок, контролирует выполнение графиков поставок и осуществляет управление запасами. Менеджер по финансам контролирует процесс финансирования проекта, отвечает за организацию бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, осуществляет управление стоимостью проекта. Менеджер по качеству отвечает за качество выполняемых работ, используемых ресурсов и получаемых услуг на всех этапах реализации проекта [1].

Администратор контрактов отвечает за подготовку и заключение контрактов с участниками проекта, контролирует их выполнение и завершение. Менеджер по персоналу должен обеспечивать привлечение необходимого для реализации проекта персонала, обучать и повышать квалификацию сотрудников, оценивать степень участия каждого члена команды в работе над проектом, осуществлять вознаграждение персонала.

Менеджер по коммуникациям отвечает за эффективное взаимодействие участников команды посредством организации обмена информацией, обеспечение команды проекта программными системами, компьютерным и телекоммуникационным оборудованием [1].

В главе 1 представлены основы управления проектами, особеннности функционирования их подсистем; выделены условия эффективной работы проектов, основные факторы, определяющие принципы формирования команды; исследованы специфика управления командой и принципы формирования команды; проанализированы стадии командной работы.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта. Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Глава 2. Создание проекта компании (на примере проектирования фото-кафе в соединении современного интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни и магазина)

2.1. Описание компании

В данной курсовой работе рассматривается фото-кафе в соединении современного Интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни и магазина.

Мего Ас – уникальный проект, соединяющий современное интернет-кафе, фотолабораторию, арт-студию, уютную кофейню и «магазин на диване». Здесь можно поработать или пообщаться с помощью интернет, выпить чашечку кофе пока идет обработка и печать Ваших фотографий, купить компьютерную технику, сидя на удобном диване. Творческая атмосфера создается благодаря размещенной в стенах студии постоянно меняющейся выставке фотографий.

Суть проекта фото-кафе в соединении современного Интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, уютной кофейни и магазина. Оформление в современном стиле и при наличии столов со стульями придает уют в магазине. Творческая атмосфера создается благодаря размещению на стенах студии постоянно меняющейся выставке фотографий. Уютная кофейня в стиле hi-tech особенно придется по вкусу любителям пообщаться с друзьями в непринужденной атмосфере. Чашечка ароматного кофе и отменные закуски не только скрасят время ожидания клиентам фотолаборатории, но и придутся очень кстати посетителям интернет-кафе.

Сервис-бюро оказывает полный набор услуг по офисной полиграфии: сканирование, печать, копирование, ламинирование документов и другие. Современное оборудование, квалифицированный персонал и новейшие технологии гарантируют высокое качество выполнения услуг.

Предприятие в течение времени своей деятельности заработало себе кредитную историю. По банковскому классификатору компания ООО «Мего Ас» относится к 1 классу заемщиков, то есть самому высокому. Взяв уже не один кредит в Московском ОСБ 8635 и в Росбанке, компания ни разу не просрочила платежи по возврату кредита. Увеличение оборота оказало влияние на развитие предприятия и дало возможность банку выгодно вложить свои средства. Поэтому представляется возможным получение кредита сроком на 5 лет под 18% годовых плюс 2% – страхование рисков.

2.2. Резюме проекта

Рынок фото-услуг России еще молодой и неокрепший, что делает его очень привлекательным для долгосрочных инвестиций. Наличие большого количества конкурентов не пугают руководство предприятия «Мего Ас», так как они работают по устарелой технологии обслуживания клиентов.

Согласно структуре по возрастному признаку (см. рисунок 5) основные потребители фототоваров являются люди до 30 лет.

Рисунок 5 – Структура потребителей пользующихся фототоварами

по возрастному признаку

Для того чтобы удовлетворить потребности этого сегмента предприятиям необходимо выходить на новый уровень организации бизнеса, который ориентирован на молодежь и людей среднего возраста.

Простой продавец превратился в продавца-консультанта, приемщик заказов – в администратора. Квалификация обслуживающего персонала неизменно растет и старается отвечать требованиям рынка.

Размер рынка в Москве составляет 100 млн. рублей в год. Доля предприятия ООО «Мего Ас» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Основные представители на рынке фото-бизнеса

города Москва и занимаемая ими доля рынка

Основные факторы, влияющие на рост рынка это увеличение числа потребителей цифровых услуг, как по ценовой доступности, так и по уровню знаний, то есть желание потребителя иметь в своем распоряжении современное устройство, технику. На графике рисунка 7 представлен возможный ежегодный рост рынка фото-бизнеса.

Стремительное развитие цифровых технологий в фотографии должно оказать большое влияние на выбор потребителя в 2016 году. По оценкам маркетинговых исследований на сегодняшний день доля посетителей в возрасте до 25 лет составляет всего 10%, ещё недавно люди из этой возрастной категории были основными потребителями фото-услуг и фототоваров.

Рисунок 7 – Возможный ежегодный рост рынка фото-услуг

Сегодня люди хотят больше, чем просто нажать на кнопку и получить заурядный снимок. Их интересует, как правильно снимать в темноте, как использовать освещение, как снять портрет, как передать красоту пейзажа с помощью фотографии. В фото-кафе будут организованы мастер-классы по основам искусства фотографии. Именно реализация проекта фото-кафе способна привлечь основной контингент фотографирующихся – людей до 30 лет. В приятной непринужденной обстановке люди смогут общаться находить ответы на интересующие их вопросы. Следует обратить особе внимание на дизайн, оформление торгового пространства, ведь атмосфера продаж жизненно необходима.

Создавая планировку в магазине, следует учитывать аргументы и мотивы потребителей:

Легко ли найти магазин, войти и задержатся?
Познакомится с товаром и пощупать, принять решение и оплатить?
Выбрать что-нибудь ещё из сопутствующего товара?
Получить уважение, внимание и удовольствие от процесса?
Так же необходимо учесть резоны и мотивы магазина:
Привлечь в магазин покупателя.
Обратить внимание на товар с наибольшей маржой.
Подтолкнуть купить то, что покупатель не собирался.
Оставить у покупателя желание прийти ещё.
Превратить покупателя в своего неявного агента.

Реализация товаров в кредит увеличивает объем продаж стоимостью за единицу выше 10 тыс. рублей. Заключен договор с ООО «Кредитный остров» по предоставлению потребительского кредитования. Бюджет рекламы и план мероприятий рекламы составляется заранее. Согласно принятому плану рекламной концепции (см. таблицу 1) работник, отвечающий за продвижение сбыта может планировать мероприятия.

Таблица 1

План рекламной компании

Путь продвижения	1 год		2 год		З год		4 год		5 год
	тыс. руб.	УД-вес, %	тыс. руб.	УД-вес. %	тыс. руб.	УД-вес. %	тыс. руб.	УД-вес. %	тыс. руб.	УД-вес. %
Рекламной компания по телевидению	100	43	150	42	200	56	200	56	250	69
Реклама в газетах, Интернет	10	4	30	6	30	в	30	6	25	6
Конкурсы, лотереи, праздники	15	7	20	6	20	6	20	6	20	6
Фотоконкурсы	5	2	10	3	10	3	10	3	10	3
Мастер-классы	10	4	10	3	15	4	15	4	16	4
Рассылка рекламных объявлений	5	2	50	14	25	7	25	7	10	3
Рекламные щиты, таблички	80	35	80	22	50	14	50	14	20	6
Изготовление буклетов, визиток	5	2	10	6	10	6	10	6	10	4
Итого бюджет на рекламу	230	100	360	100	360	inn	360	100	060	100

Заранее оповещать потребителей о планируемом событии через листовки, проспекты. Хорошо, если такие программки составляются на 3 месяца вперед. Тогда клиенты смогут планировать и при желании посещать магазин для участия в интересных на их взгляд мероприятиях.

Внешняя среда – совокупность условий и организаций, оказывающих воздействие на деятельность ООО «Мего Ас». Они разделяются на факторы:

прямого воздействия - клиенты, поставщики, конкуренты, законы;
косвенного воздействия – политические, демографические, экологические, состояние и тенденция НТР, экономические, культурные.

Согласно принятому плану рекламной концепции работник, отвечающий за продвижение сбыта может планировать мероприятия. Заранее оповещать потребителей о планируемом событии через листовки, проспекты. Хорошо если такие программки составляются на 3 месяца вперед. Тогда клиенты смогут планировать и при желании посещать магазин для участия в интересных на их взгляд мероприятиях.

На основе выше изложенного можно сделать вывод, что компания ООО «Мего Ас» достаточно конкурентоспособна.

Планируемый срок окупаемости составляет 5 лет. Планируемая рентабельность, с учетом всех затрат на срок окупаемости проекта, составляет 13% прибыли на каждый рубль выручки. Сумма пере-менных затрат на 1 рубль выручки от фото-услуг составляет 46 коп. Оборот предприятия в случае реализации проекта увеличится в два раза.

Предприятие ООО «Мего Ас» занимает 12% рынка фото-услуг города Москва. 1 ноября 2014 года предприятию исполнилось шесть лет. В активе предприятия имеется зарегистрированная торговая марка «Очкарик», под которой работают все магазины и приемные пункты предприятия.

Количество работников предприятия составляет 30 человек, 10 из которых – команда управления. При реализации проекта, численность персонала увеличится на 9 человек или на 30%. Команда управления предприятия – профессионалы своего дела, 50% имеют высшее образование, а остальные – среднетехническое. Все занимаются повышением своего профессионального уровня, посещая курсы, семинары, выставки и т.п. Менеджер по управлению персоналом организовывает лекции, тренинги, конкурсы, семинары для продавцов-консультанотов и мастеров фото-услуг для повышения уровня обслуживания посетителей магазинов.

План действий спрогнозирован на весь период, в течение которого будет погашаться задолженность по кредиту, то есть на пять лет.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет заемных средств у кредитного учреждения под 18% годовых – банковский процент и 2% годовых – страхование риска не возврата или частичного не возврата кредита. Сумма кредита – 4000 тыс. руб.

Кредит обеспечивается основными средствами предприятия – зданиями, имеющиеся в собственности предприятия на общую сумму 3800 тыс. руб. по остаточной стоимости (согласно бухгалтерскому балансу) и по оценке банка согласно рыночной стоимости на данный момент 6000 тыс. руб.

План возврата кредита рассчитан на пять лет равными долями. Процент за пользование кредитом рассчитывается на остаток суммы кредита на начало года и составляет 60% от суммы кредита или 2400 тыс. руб.

В главе 2 было рассмотрено создание проекта компании (на примере проектирования фото-кафе в соединении современного интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни и магазина). Проведено описание компании. Выполнено резюме проекта.

Эффективность проекта обеспечивается профессиональной командой работников предприятия.

Среди привлечения потребителей очень важное место занимает реклама.

Глава 3. Формирование команды проекта (на примере проектирования фото-кафе в соединении современного интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни и магазина)

3.1. Состав участников команды проекта

Команда, реализующая проект, является ключом к успешной реализации проекта. Сгруппированный качественный состав персонала представлен в таблице 2.

Таблица 2

Качественный состав персонала

Категория персонала	Общее количество		Работающие с открытия		С высшим Образованием		Среднетехническое, среднеспециальное		Без специального образования
	Человек	Доля %	Человек	Доля, %	Чело-век	Доля, %	Чело-век	Доля, %	Человек	Доля, %
Администрати-
вный
персонал	10	33	8	80	5	50	3	30	2	20
Основной
рабочий персонал	16	54	10	63	1	6	7	44	8	50
Вспомогатель-
ный персонал	4	13	4	100	0	0	0	0	4	100
Состав
персонала	30	100	22	73	6	20	10	33	14	47

На основе полученных результатов произведем оценку команды (см. рисунки 8 и 9).

Так как административный персонал согласно качественной характеристики определяется как высокий уровень, то есть 80% – работающие с открытия и 50% – работники имеющие высшее образование. Можно сделать вывод, что коллектив компании будет выполнять работу, связанную с развитием нового проекта, на достаточно профессиональном уровне.

Рисунок 8 – Команда состава персонала предприятия по стажу

работы в ООО «Мего Ас»

Рисунок 9 – Команда состава персонала предприятия

согласно полученному образованию

Для реализации проекта необходимо принять на работу персонал, необходимый для реализации проекта (см. таблицу 3).

Таблица 3

Необходимый персонал для реализации проекта

Наименование деятельности	Должность	Количество, чел.	Требования к персоналу
Наименование деятельности	Должность	Количество, чел.	Опыт работы	Пол	Возраст, лет	Образование не ниже
Фото-кафе	Бармен	2	Желательно	1 -Муж. 1 - Жен.	20-30	Средне- специальное
Фотомагазин	Продавец-консультант	2	Не имеет значения	Любой	20-30
Фотомагазин	Мастер фото-услуг	2	Желательно	Мужской	20-40
Фото-студия	Фотограф	2	Обязательно	1 -Муж. 1 - Жен.	30-40
Фото-студия	Стилист	1	Обязательно	Жен.	25-35

Административный персонал в случае реализации проекта не увеличится, а основной рабочий изменится с 16 человек до 25 человек или на 56%.

3.2. Алгоритм формирования команды проекта

Команда проекта как социальная группа владеет определенными характеристиками. При формировании и организации работы команды менеджер должен учитывать эти характеристики. Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной мерой сплоченности высокой мерой тяготение один до одного [14].

Опасным следствием сплоченности есть групповое единомыслие - тенденция подавления мыслей, которые не согласовываются с групповыми. Задачей менеджера в этом случае есть поддержка здоровой конкуренции, творческой активности, стимулирование обмена мнениями и выявление новых идей. Альтернативой единомыслия выступает повышенная конфликтность в команде, которая ведет к неконструктивным действиям и удовлетворения личных амбиций за счет интересов проекта.

В процессе реализации проекта определяются роли участников команды, устанавливается их статус, обнаруживаются неформальные лидеры, которые обеспечивают достижение целей команды [14].

При подборе команды, определении групп, которые работают над отдельными задачами, нужно учитывать фактор психологической совместимости, которая обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, которая определяется совокупностью поведенческих установок участников команды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основных полярных ориентации в зависимости от мотивационных установок персонала власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа).

При отборе команды проекта кроме профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества [14]:

умение работать в группе;
самостоятельность, предприимчивость;
желание брать ответственность за решение, которые принимаются;
умение постановлять рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
коммуникабельность, стрессоустойчивость;
низкий уровень конфликтности;
соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

В зависимости от принятой системы управления функциональных менеджеров руководителей подразделов команды отбирает менеджер проекта. В случае матричной структуры управления решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделы команды отбирает менеджер функционального подраздела. Участие менеджера проекта и менеджера подраздела при отборе персонала отображенная в таблице 4 [14].

Таблица 4

Участие менеджеров в процессе отбора

	Проект-менеджер	Менеджер подраздела
Запад относительно отбора	Осуществляет выбор критериев для отбора менеджеров	Осуществляет выбор критериев для отбора специалистов
Выбор критериев отбора	Осуществляет выбор критериев для отбора менеджеров	Осуществляет выбор критериев для отбора специалистов
Утверждение критериев	Утверждает их
Отборная беседа	Проводит беседу с менеджерами	Проводит беседу с специалистами
Анализ заявлений и анкет	Анализирует заявления и анкеты менеджеров	Анализирует заявления и анкеты специалистов
Беседа о принятии	Разговаривает с менеджерами, с специалистами	Разговаривает со специалистами совместно
Тестирование	Тестуе менеджеров	Тестуе специалистов
Проверка рекомендаций	Проверяет рекомендации менеджеров	Проверяет рекомендации специалистов
Принятие решения про найм	Постановляет решение	Дает рекомендации о приеме специалистов

Прежде чем формировать команду, должны быть описаны стратегические цели проекта, причем письменно и в цифровых показателях. Исходя из стратегических целей, становится понятно, кто именно нужен для воплощения этих целей в жизнь.

Необходимо составить организационную структуру. Если нет оргструктуры, то не понятно, кто и чем занимается. Из-за этого возникают дублируемые функции, то есть обязанности, которые выполняют сразу несколько людей, и так называемые «белые пятна», когда никто не несет ответственность за функцию. Также не стоит забывать, что у одного руководителя не должно быть больше пяти непосредственных подчиненных. Также в оргструктуре сотрудник не должен работать в подчинении у двух разных руководителей [14].

На основании данной схемы формируется штатное расписание, в котором описывается перечень всех должностей и их оклада. Так становится видно количество сотрудников и общий бюджет фонда оплаты труда.

На основании штатного расписания нужно составить должностные инструкции для каждой позиции. Зачастую, их составляются формально, они громоздкие, непонятные и их никто не читает. Поэтому составьте удобную для вас таблицу. Рекомендуем для каждой должности создать так называемые функциональные инструкции в виде таблички, где записаны от 8 до 10 основных инструкций для каждой должности. Это внесет ясность и понимание, как для руководителей, так и для самих сотрудников [14].

На основании должностных инструкций составляется «профиль позиции». Сюда вписываются все параметры, которые мы хотим видеть у каждой из должностей. Важно отметить, что мы берем соискателя только в том случае, если он подходит по всем позициям на 100 %. К профилю позиции относятся следующие характеристики: возраст, пол, образование, опыт работы, профессиональные навыки, конкретные цели, задачи и успехи на предыдущих местах работы.

Мы подошли к этапу собеседования. Самая большая ошибка при приеме человека в команду – это поиск людей среди знакомых. Всегда нужно искать не знакомых, а подходящих. Важно помнить при подборе персонала, что нет понятия плохой или хороший человек, есть человек подходящий или неподходящий. Во время собеседования важно выяснить четыре базовых составляющих [14]:

профессионализм (обучение, минимальный уровень образования, который должен быть у человека, дополнительное образование, опыт работы, профессиональные навыки). На собеседовании можно попросить человека описать конкретные задачи, которые он собирается выполнять на работе;
честность. Мало быть эффективным, важно быть еще и честным сотрудником;
позитивность. На предприятии должны работать позитивные люди. Часто бывают сотрудники и честные, и эффективные, но тянут дело ко дну. Где внимание, там и энергия, поэтому просто необходимо выбирать людей, которые положительно настроены;
интуиция. Этот пункт относится к руководителям. Стоит объяснить, что мы живем в век глобальных перемен, поэтому появился четвертый пункт, который необходим людям на руководящих должностях. Они должны обладать неким видением общей цели проекта.

Сейчас происходит эволюция подбора персонала: для сотрудников достаточно трех фактов, но на руководящих областях невозможно обойтись без четвертого пункта.

Если у сотрудников отмечать позитивные стороны в работе, они начинают расти вместе с предприятием. Нужно доверять людям, руководить строго, но с любовью. Мы люди и совершаем ошибки. Вопрос в том, хотят ли сотрудники обучаться. Если да, то вы выбрали верных коллег [14].

Важно выяснить у сотрудника его внутреннюю мотивацию и понимать, какая система материальной и нематериальной мотивации работает внутри вашего предприятия (про методы мы расскажем в следующем номере). Если его внутренняя мотивация совпадает с тем, что существует на предприятии, то он будет выдавать стопроцентное КПД. Стоит отметить, что глубинная мотивация каждого человека зависит от того, к какому типу личности он относится [14].

Теперь нужно обратить внимание на тип личности человека. Важно понимать: здесь нет плохих и хороших типов, и каждый человек обладает всеми навыками, но развиты они по-разному.

3.3. Рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта

В ООО «Мего Ас» предложено 10 механизмов создания команды, которые, помогут улучшить и развить ее сплоченность (см. рисунок 10).

Рисунок 10 – Механизмы улучшения сплоченности команды

Общее представление в ООО «Мего Ас» для всех участников команды – крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании. Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление.

Цели проекта или организационные цели должны быть понятны и поддерживаемы всеми членами команды. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении больших целей. Каждый член команды должен знать, какую роль он играет в достижении организационных целей [9].

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперед. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты участников команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников другого отдела.

Менеджеры должны уметь поддерживать живую обстановку в организации, чтобы все члены команды стремились к обучению. Менеджеры должны работать вместе с командой, определять нужды участников команды и улучшать ее эффективность. Должны быть соответствующие тренировочные программы в организации. Нынешняя система должна поддерживать обучение участников команды [9].

Необходимо создать план действий, чтобы построение команды стало частью обычного рабочего дня. То есть, нужно связать программу по построению команды с каждодневной жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе обычных собраний.

Необходимо тратить время на то, чтобы узнать нужды участников команды. Если общение в группе будет открытым, члены команды смогут спокойно выражать свои нужды, что сделает процесс построения команды более продуктивным и сфокусированным [9]. Необходимо выяснить, что нужно членам команды, для того чтобы улучшить производительность. Это можно сделать это путем вопросников, личных встреч с членами команды. Наиболее распространенная ошибка при построении команды – это не соответствие действий нуждам участников команды.

Необходимо запускать программы по улучшению или построению команды регулярно, это поднимет моральное состояние участников команды. Более того, регулярное использование программ поможет вызвать доверие и понимание участников команды, что улучшит эффективность процесса построения команды [4].

Нужно помнить, что процесс построения команды должен быть забавным и вовлекать всех участников организации. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всех участников команды [9].

Приведенные выше механизмы создания успешной команды действительно могут оказаться эффективными при ее развитии. Но не следует ограничиваться только определенным количеством этих механизмов, они должны постоянно развиваться и совершенствоваться. Кроме того, должны разрабатываться все новые и новые механизмы, так как необходимо идти в ногу со временем.

Как известно, организации, которые стоят на месте, в скором времени выбывают из «игры». Среди приведенных автором механизмов, по нашему мнению, на сплоченность в большей степени влияет веселье, то есть проведение всяческих совместных мероприятий и корпоративных вечеринок.

Доказано на опыте, что неформальное общение сближает сотрудников лучше, чем любые другие способы. Кроме того, выявляются личности, «не совместимые» с остальными.

В ООО «Мего Ас» применим подход американского менеджера Джек Уэлш утверждает, чтобы сделать каждого игроком успешной команды необходимо применять определенные подходы при формировании и развитии команды.

Проанализировав приведенные на рисунке 11 подходы к созданию успешной команды, можно лишний раз убедиться в том, что нет определенного необходимого количества этих подходов. Чем их больше – тем это лучше для руководителей или менеджеров, занимающихся процессом формирования команды стратегических изменений, а соответственно это положительно скажется на организации в целом, тем более что речь идет о стратегических изменениях.

Рисунок 11 – Подходы к созданию успешной команды

в ООО «Мего Ас»

Но нельзя допускать того, чтобы подходы или механизмы переплетались между собой, то есть дублировались, это может негативно сказаться на команде, и здесь не применима поговорка, что кашу маслом не испортишь. А объяснить это можно тем, что, например, если «налегать» на приведенный на рисунке 11 подход «расставаться с теми, кто не хочет играть в команде», то попросту не из кого будет создавать команду, и тут необходимо применение уже другого подхода, например, различного рода тренингов, которые помогут «заставить» играть в команде проекта [6].

В главе 3 рассматривались пути формирования команды проекта (на примере проектирования фото-кафе в соединении современного интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни и магазина)

Для эффективной организации работы команды необходимо:

четкое распределение ролей и обязанностей;
осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;
учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Построенная модель и приведенные алгоритмы позволяют определить команду сотрудников для выполнения проекта ООО «Мего Ас» и спланировать время работы сотрудника по проекту в графике загруженности сотрудника. Программная реализация описанной модели даст менеджеру проекта инструмент для формирования команды, оценки трудозатрат, продолжительности проекта, формирования планового обучения.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта и организация эффективной работы команды. Рекомендации по формированию структуры команды основаны на учете применения технологии аутсорсинга в процессе формирования команды проекта.

Заключение

Подведем итоги всему вышеизложенному.

В современном понимании проекты – это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (иными словами, – проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.

В первой главе работы рассматриваются теоретические аспекты управления ресурсами проекта, дается характеристика понятию «проект» и рассматриваются классификационные признаки различных видов проекта, а также характеризуются процессы и принципы управления ресурсами проекта, показаны роль и функции участников проекта.

Вторая и третья главы курсовой работы отражает практические аспекты управления ресурсами проекта на примере проекта развития компании ООО «Мего Ас», а именно составление непосредственно алгоритма разработки проекта, которое включает в себя резюме, сетевое представление и планирование ресурсов проекта. Определен состав участников команды проекта, приводится алгоритм формирования команды проекта. Представлены рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта.

Участники проекта это люди и организации, выполняющие функции управления проектами, направленные на достижение целей и задач проекта. В проекте участвуют заказчик, инвестор, банк, спонсор, проектировщик, генеральный подрядчик, субподрядчик, поставщик, консультант, лицензиар, управляющий и команда проекта.

Управляющий проектом является ключевой фигурой в команде проекта и несет полную ответственность за достижение! конечных целей проекта. Правильный выбор управляющего зачастую определяет эффективность реализации проекта.

Команда проекта представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией конкретных задач, представляет интересы различных участников проекта и подчиняется управляющему. Каждая команда проекта проходит в своем развитии несколько панов: формирование, адаптацию, нормализацию, работу, ликвидацию.

Современный подход к управлению людьми заключается в использовании стилей руководства, соответствующих конкретной ситуации и учитывающих специфику проекта.

В теории управления проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Список использованных источников:

Агранович В. Б., Моисеева А. П. Проектный менеджмент в социальной сфере. Томск: Изд-во ТПУ, 2011. – 365 с
Афонин А.М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. – М.: Форум, 2012. – 184 с.
Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. – М.: Изд-во АСВ, 2012. – 312 с.
Лукманова И.Г. Управление проектами: учебное пособие / И.Г. Лукманова. А.Г. Королев. Е.В. Нежникова. – М.: МГСУ, 2013. – 172 с.
Меняев М.Ф. Управление проектами. MS Project: Учебное пособие по специальности «Менеджмент». – М.: Смега-Л, 2010. – 276 с.
Наумов Н.Д., Прикот О.Г., Роликов А.С. Современные технологии управления на проектной основе: Учебное пособие. – Нижневартовск: Изд-во Нижневарт. гуманит. ун-та, 2011. – 126 с.
Ньюстром Фж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – Спб., изд-во «Питер», 2011. – 151 с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2010. – 251 с.
Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. – М.: «Ось-89», 2010. – 128 с.
Управление проектами. / В. Д. Шапиро и др. – СПб.: ДваТрИ, 2010. – 610 с.
Управление проектами: международный подход. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро - М.: Омега-Л 2010. – 345 с.
Управление проектами. Справочник для профессионалов, изд. 2-е доп., испр. / В.Д. Шапиро, А.В. Цветков, Н.Г. Ольдерогге и др. – М.: Омега-Л, 2010. – 428 с.
Управление проектом. Основы проектного управления. / Под ред. М. Л. Разу. – М. : КНОРУС, 2011. – 329 с.
Кузнецов М.С. 8 решений для создания команды. URL: http://www.ckosnova.ru/_data/containers/00000101/001.pdf. (Дата обращения: 26.05.2015)
Photonet-Studio. URL: http://photo.net/learn/studio/primer. (Дата обращения: 26.05.2015)