Стратегический подход к анализу составных частей товара и формированию товарной политики

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Ни какая организация не может оставаться успешной на рынке в течение продолжительного периода времени, не осуществляя действий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Во - первых, любой товар имеет свой жизненный цикл. Во - вторых, потребности покупателей все время изменяются. В - третьих, внешние факторы, неподконтрольные организации, такие как экономический кризис, подталкивают организацию к изменению своей активности на рынке товаров и услуг.

Разработка новых товаров, организация их производства и вывода на рынок требуют больших затрат и сопряжены с повышенным риском. Это является одной из причин, почему компании разработку новых товаров связывают чаще всего с усовершенствованием и модификацией существующих товаров.

Товар, изделие, принципиально отличающееся от известных ранее на рынке, содержащее новые или дополнительные функциональные возможности, изменения в форме, дизайне, имеющие важное значение для потребителей обычно называют новым товаром.

В современном мире создание и производство новых товаров является решающим для процветания фирмы. Потребители хотят и ждут новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить их этими новинками.

В процессе создания новинок существует множество нюансов: нужно правильно организовать ее разработку, угадать с продуктом, провести анализ освоения рынка и т.д.

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью тщательного изучения нового товара в маркетинге и разработка предложений по эффективности товарной стратегии предприятия и дальнейшему планированию. От того, насколько своевременно производится изменение и совершенствование процесса организации маркетинга зависит и эффективность работы предприятия в целом.

Объект - предприятие ООО «Браво Премиум».

Предмет исследования - новые товары в маркетинговой товарной стратегии предприятия.

Цель данной работы - разработка мероприятий по совершенствованию ассортиментной и товарной политики ООО «Браво Премиум».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить сущность и принципы товарной стратегии
• рассмотреть стратегический подход к анализу составных частей товара и формированию товарной политики;
• дать характеристика ООО «Браво Премиум»;
• предложить мероприятия по увеличению объема производства;
• рассмотреть мероприятия по изменению товарной и ассортиментной политики предприятия.

В данной работе использованы такие общие методы научного исследования как анализ, сравнение, наблюдение, обобщение теоретического и практического материала.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического анализа товара и товарной политики

1.1 Сущность и принципы товарной стратегии

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта. [2.C.41]

Значение работы с товаром для экономического роста и безопасности предприятия особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные товары, положительно воспринятые потребителями, обеспечивают предприятию на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан, сбыт традиционных продуктов.[6.C.55]

Товарная стратегия - это разработка направлений оптимизации товарного ряда и определения ассортимента товаров (услуг), наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия связи в целом. [12.C.22]

Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры предложения из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы предприятия. Напротив, хорошо продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления предложения, но и служит для руководства фирмы своего рода указателем направленности действий, способных скорректировать текущие решения.[8.C.13]

Товарная стратегия разрабатывается на перспективу и предусматривает решение принципиальных задач, связанных с:

• оптимизацией структуры предлагаемых товаров вообще, в том числе и с точки зрения их принадлежности к различным стадиям жизненного цикла; [22.C.6]
• разработкой и внедрением на рынок новых товаров;
• обеспечением качества и конкурентоспособности товаров;
• принятием решений, связанных с рыночной атрибутикой товаров.

Товарную стратегию невозможно отделить от реальных условий деятельности предприятия, специфики внешней маркетинговой среды. Однако, как показывает практика, находящиеся примерно в одинаковых условиях сложившейся рыночно-экономической обстановки в нашей республике предприятия по-разному решают свои товарные проблемы. Одни проявляют полную растерянность и беспомощность. Другие же, следуя концепции маркетинга, находят перспективные пути и достигают успеха. Существенное влияние на маркетинговую товарную стратегию оказывает жизненный цикл товаров [8.C.59].

Выделяют следующие товарные стратегии:

1) инновации могут быть представлены новыми товарами, способами их производства и сбыта, а также нововведениями в организационно-экономической, научно-исследовательской, маркетинговой и других сферах деятельности. [12.C.7]

2) вариация товара предполагает повышение концентрации полезности потребительского эффекта от использования существующего товара конкретного назначения. Применение стратегии вариации позволяет производителю формировать оптимальное соотношение между затратами, эффектом от использования товара и поведением покупателя.[23.C.70]

3) стратегия элиминации товара - это постоянный процесс контроля и регулирования производственной программы предприятия, выделение таких товаров, которые выглядят сомнительно с точки зрения дальнейшей привлекательности на рынке и подлежат переаттестации. Причины применения стратегии элиминации: старение товара, изменение вкусов и предпочтений потребителей, обострение конкуренции на рынке.[8.C.98]

Предпринимательская деятельность является эффективной, когда производимый фирмой товар или оказываемая ею услуга находит спрос на рынке, а удовлетворение определенных потребностей покупателей благодаря приобретению данного товара или услуги приносит прибыль.

Для того чтобы производимый товар или оказываемая услуга были всегда конкурентоспособными и имели спрос, необходимо осуществлять множество предпринимательских и, конечно, маркетинговых решений.[20.C.65]

Выделяют 2 основных типа товарных стратегий:

1. Дифференцирование - изменение свойств товара при условии сохранения старых товаров на рынке. Дифференциация товара является одной из наиболее распространенных товарных стратегий. По своей природе, стратегия дифференциации представляет собой попытку производителя представить товар или товары как отличные от конкурирующих, и таким образом более привлекательные для потребителя даже с учетом более высокой цены. Ключевым моментом в дифференциации товара является создание впечатления существенного отличия товара от имеющихся аналогов. Задача передачи информации об отличиях товара не ограничивается сферой производителя. Существенными факторами для формирования определенного восприятия товара являются типы торговых точек, в которых представлен товар; то, как товар представлен в торговой точке, а также уровень дополнительных услуг. [14.C.76]

2. Диверсификация - выпуск нового товара, не связанного с основным производством. Разработка нового товара - задача, стоящая практически перед каждым производителем. Новые технологии, изменяя предпочтения потребителей, и силы конкуренции вносят вклад в необходимость создания новых товаров. Достаточно высокие показатели провала новых товаров говорят о том, что производителям необходимо осуществлять более продуманное планирование новой продукции. Успех новых товаров зависит от множества факторов, таких как степень инновационности и качества товара, цена, характер спроса на товар, конкурентные факторы, сроки и многих других. [5.C.21]

В маркетинговой деятельности такие решения касаются, как правило, четырех направлений: товарной политики, ценовой политики, распределительной и сбытовой политики, коммуникативной политики.

Товарная политика является ядром маркетинговых решений, вокруг которого формируются другие решения, связанные с условиями приобретения товара и методами его продвижения от производителя к конечному покупателю [12C.88].

Товарная политика это маркетинговая деятельность, связанная с планированием и осуществлением совокупности мероприятий и стратегий по формированию конкурентных преимуществ и созданию таких характеристик товара, которые делают его постоянно ценным для потребителя и тем самым удовлетворяют ту или иную его потребность, обеспечивая соответствующую прибыль фирме. Продукт - носитель ожидания полезности для продавцов и покупателей. С точки зрения предприятия-производителя продукт или услуга является средством достижения предпринимательских целей (прибыль, оборот, доля рынка и т.д.). С точки зрения покупателя продукт - предложенная на рынке предприятием совокупность потребительских свойств, от которых потребитель ожидает для себя определенную пользу. Продукт содержит определенные признаки, от которых потребитель ожидает, что они решат его проблемы, то есть будут ему полезны.[9.C.7]

Продукты, предлагаемые предприятием в определенной совокупности, составляют его производственную программу, определяемую принятой товарной политикой. В торговых предприятиях говорят об "ассортименте", причем выделяется сорт такого товара, который четко отличается от других товаров. [16.C.33]

К решению задач товарной политики на любом хозяйственном уровне необходим стратегический подход. Это означает, что любое решение в указанной области должно приниматься не только с точки зрения текущих интересов, но и с учетом того, как оно "работает” на конечные цели. Такой подход требует концентрации усилий на решающих направлениях. [12.C.76]

Цели товарной политики:

1. Обеспечение увеличения (роста):

продаж;

прибыли;

стоимости компании. [7.C.21]

2. Цели, связанные с прибылью - достижение:

определенного размера прибыли;

определенной рентабельности.

3. Улучшение репутации:

лидерство (на рынке) по технологиям;

создание определенного имиджа продукта/марки. [11.C.81]

4. Улучшение конкурентной позиции:

увеличение доли рынка;

лидерство по качеству,

5. Уменьшение риска:

привлечение более широкого круга клиентов;

сглаживание сезонных и конъюнктурных колебаний.

6. Загрузка лишних мощностей.

7. Рационализация процессов производства, особенно использование эффектов синергии. [19.C.20]

Товарная политика реализуется по следующим направлениям:

разработка ассортимента

поддержание конкурентоспособности товаров

позиционирование товара

упаковка, маркировка

сервисное обслуживание. [22.C.87]

Принципы товарной политики:

• разработка выгодного товарного ассортимента с учетом товаров-аналогов, уровня спроса, совокупность затрат;
• организация маркетинговых исследований в целях создания достоверного банка данных по конъюнктуре, ценам, конкурентам и потребительской панели;
• своевременное обновление товарного ассортимента за счет концепции нового товара. [15.C.31]

Стратегия - это долговременный курс товарной политики, рассчитанной на перспективу и предусматривающей решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3-5 лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного времени остается, как правило, практически неизменной. [24.C.75]

Продвижение товаров на рынке является одним из элементов товарной стратегии. Оно включает:

• стимулирование сбыта - это многообразные средства кратковременного воздействия на покупателя или продавца (купоны, премии, конкурсы, зачеты за покупку), призванные стимулировать потребительские рынки, сферу торговли и собственный торговый персонал предприятия;
• реклама - это использование продавцом платных средств распространения информации для доведения сведений о товарах и услугах. Рекламодатели должны четко определить цели своей рекламы;
• пропаганда - бесплатное получение редакционного места и времени. Эта стратегия обладает огромными потенциальными возможностями, но используется недостаточно часто; [12.C.76]
• личная продажа используется многими предприятиями несмотря на высокую стоимость. Некоторые предприятия отводят им ведущую роль в своих товарных стратегиях.

Хорошо продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации. [10.C.71]

Разработка товарной стратегии в настоящее время становится основой управленческого процесса. В современной нестабильной финансовой ситуации предприятие должно не только реагировать на трансформацию внешней среды, но и предвидеть ее изменения, своевременно принимать меры. В данной связи формирование товарной стратегии становится важнейшей управленческой функцией, потому как необходимо создать действенные механизмы стратегического планирования, позволяющие повысить экономическую отдачу от использования ограниченных ресурсов предприятия. Продуманная товарная политика позволяет оптимизировать процесс обновления ассортимента, служит для руководства предприятия своего рода ориентиром общей направленности действий, позволяющим корректировать текущие ситуации. [23.C.11]

Отсутствие генерального, стратегического курса действий предприятия, без которого нет и долгосрочной товарной политики, чревато неправильными решениями. Ошибки такого рода дорого обходятся товаропроизводителям.[4.C.45]

Товарная политика предусматривает решение следующих вопросов:

• оптимизация ассортимента;
• разработка новых видов продукции
• установление темпов обновления ассортимента в целом;
• определение оптимального соотношения между новыми и старыми продуктами в производственной программе;
• регулирование соотношения между освоенными и новыми рынками;
• планирование выхода на рынок с новыми товарами;
• выбор времени выхода на рынок с новыми товарами; [15.C.2]
• поддержание оптимальных сроков изъятия из программы морально устаревших товаров.
• установление целесообразности и выявление возможностей использования товарных знаков
• создание необходимой упаковки и проведение маркировки товаров
• организация сервисного обслуживания
• послепродажные контакты с покупателями и потребителями. [23.C.6]

Выделяют три вида товарной политики по продвижению нового товара:

концентрическая - когда ведется поиск новых товаров, которые в технологическом или рыночном отношениях были бы подобны уже имеющимся товарам предприятия и привлекали бы новых покупателей; [13.C.98]

горизонтальная - когда новый товар является продолжением выпускаемого и рассчитан на сформировавшийся круг покупателей, а производство его ведется без каких-либо изменений применяемой технологии;

конгломератная - когда на рынок выводится новый товар, никак не связанный с товарами, ранее выпускавшимися на предприятии, что требует применения новых технологий и освоения новых рынков. [12.C.7]

При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд условий:

иметь четкое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия;

хорошо знать рынок и характер его требований; [4.C.23]

осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе.

Необходимо также ясно представлять себе темпы обновления продукции в целом и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение "новых" и "старых" изделий, новых и освоенных рынков, уровень обновления товаров и др. [10.C.6]

Поскольку рыночный (конечный) успех является главным критерием оценки деятельности предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политикой, то именно на основе изучения рынка и перспектив развития предприятие получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием, управлением и его совершенствованием. [23.C.51]

На любом хозяйственном уровне для решения задач товарной стратегии необходим стратегический подход. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач, является основой коммерческой политики фирмы.

1.2. Стратегический подход к анализу составных частей товара и формированию товарной политики

Товарная политика затрагивает все аспекты деятельности организации, в том числе ее отношения с поставщиками, производителями, посредниками. Товарная политика нужна организации для того, чтобы управлять развитием (ростом) на рынке. Основой такой политики должна стать оценка реальных или потенциальных возможностей организации, чтобы поступающие на рынок товары служили укреплению ее позиций и конкурентного преимущества.[7.C.20]

Задачами маркетинга в рамках товарной политики являются выбор целевых рынков нового товара и его позиционирование. Эти решения зачастую играют решающую роль в успехе на рынке как новых, так и существующих товаров. Стратегия позиционирования может разрабатываться для отдельного товара или торговой марки, а также охватывать определенный ассортимент товаров организации или даже номенклатуру товаров в рамках отдельного элемента ее деятельности. [11.C.55]

В рамках товарной стратегии определяются запросы рынка и способы их удовлетворения. Товарная политика должна быть основана на изучении потребителей и их характеристик [1.C.7].

Любое изменение ассортимента или модификация товара должны иметь ясную цель с точки зрения восприятия потребителями. Необходимо отслеживать состояние рынка на всех этапах планирования товара для соответствия идеи товара нуждам и предпочтениям потребителей. Информация о покупателях и конкурентах нужна для выявления неудовлетворенных потребностей, оценки товара по мере его разработки и выведения на рынок. [12.C.8]

Для успешного осуществления товарной политики необходимо сотрудничество различных подразделений организации.

Залогом успеха стратегии предложения товара в значительной степени является умение соотносить требования к потребительской ценности продукта с его фактическими свойствами.

В рамках товарной стратегии менеджеры организации должны:

• определять количество предлагаемых товаров и их модификаций, количество товарных линий и марочного товара;
• оценивать позиции марок на рынке;
• принимать решения по стилю и дизайну в рамках определенных товарных линий; [4.C.81]
• расширять или сужать товарный ассортимент и т.д.

Товарная политика может осуществляться на нескольких уровнях [1]:

• на уровне стратегического управления организации рассматривают принципиальные вопросы существования и развития товарных линий;
• на функциональном уровне решают вопросы внутри каждой товарной линии, касающиеся отдельных товаров (уровень продуктово-рыночных комбинаций). [20.C.81]

Товарные стратегии разрабатываются по следующей схеме:

• определяется товарный портфель организации; оценивается прибыльность товарных групп и принимается решение об их инвестиционной поддержке;
• принимаются решения по разработке новых товаров, модификации уже существующих, снятию товара с производства; определяется стратегия по отношению к каждой товарной группе; [3.C.12]
• принимаются решения по разработке марочной стратегии, целесообразности разработки новых марок, поддержке существующих, ликвидации отдельных марок. [9.C.12]

Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям организации, учитывать ее сильные и слабые стороны, принимать в расчет конкретные условия внешней среды. Менеджеры на основе периодически проводимого анализа хозяйственного портфеля должны определять, какие направления деятельности нужно развивать и в какой степени, а какие ликвидировать. Эти данные используются при выборе стратегий организации.

Портфельный анализ - инструмент, с помощью которого руководство организации анализирует и оценивает свою хозяйственную деятельность для вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых продукты или стратегические хозяйственные единицы можно сравнивать друг с другом по различным критериям. [17.C.51]

В стратегическом аспекте необходим постоянный поиск возможных путей дифференциации товара и диверсификации рыночной деятельности. При этом оценка рыночных показателей товарного портфеля позволяет:

• находить ориентиры для разработки стратегий новых товаров и их инвестиционной поддержки;
• определять пути усовершенствования существующих товаров;
• принимать решения относительно целесообразности дальнейшего производства некоторых товаров. [12.C.66]

При оценке рыночных показателей товаров используют:

1. анализ жизненного цикла товара, основные цели - определение продолжительности и динамики чередования этап ЖЦТ; идентификация текущего этапа ЖЦТ и выбор соответствующей этому этапу стратегии предложения товара; [14.C.66]
2. перекрестный товарный анализ, цель которого - определение соответствия рыночных показателей каждого товара минимально допустимым значениям, установленным руководством;
3. анализ позиционирования, при котором используют карты восприятия [2].

Анализ позиционирования помогает выявлять возможности стратегического позиционирования товара; позволяет определить предпочтения потребителей относительно различных торговых марок, тем самым указывая на потенциальные варианты репозиционирования товара.

Регулярный анализ позиционирования дает возможность оценивать фактический результат стратегий репозиционирования, процесс выбора которых представлен на рисунке. [11.C.77]

Для достижения конкурентного преимущества организации во всей цепочке ценности показатели должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями [3]:

• превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;
• реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья. [23.C.12]

В первом случае уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов:

• масштаб продаж;
• обучаемость и накопление опыта;
• приобретение ключевых ресурсов;
• связь с другими звеньями цепочки ценности компании;
• совместное использование оборудования и ресурсов;
• вертикальная интеграция вместо системы подрядов;

Рис. 1.1. -Процесс выбора стратегии в организации [6]

Во втором случае преимущества по издержкам организация получает за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы:

• переход на электронные технологии; [22.C.8]
• прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг;
• отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств;
• концентрация на основных запросах потребителей.

Товарная политика организаций довольно грамотно разработана, но в условиях рыночной экономики она требует постоянного совершенствования. Это следующие направления [12.C.23]:

1. Улучшение качества продаваемой продукции. Для этого необходимо:

• анкетирование среди потребителей для определения их предпочтений;
• проведение тестирования товара с привлечением технологов и менеджеров по продажам для более точных результатов исследования.

1. Расширение клиентской базы данных:

• осуществление поиска новых покупателей;
• введение новых условий сотрудничества: бонусные программы, скидки и многое другое; [7.C.99]
• различные действия по стимулированию сбыта (реклама, проведение тестирования товара для потребителей и т.п.).

1. Совершенствование технического обслуживания товаров:

• замена оборудования, приобретение нового;
• улучшение технической базы предприятия;
• увеличение объема производства; [17.C.32]
• освобождение рабочей силы для выполнения другой работы.

1. Рассмотреть весь ассортимент продаваемой продукции и на основе анкетирования убрать товары, которые не удовлетворяют потребности целевого потребителя, и выводить на рынок новые виды товаров, которые будут пользоваться спросом.

Выводы

Таким образом, организациям следует обратить внимание на формирование цены, т.к. затратный метод применяется довольно редко, он никак не связан с текущим спросом и не учитывает потребительские свойства товара. В условиях рыночной экономики и большого количества конкурентов, было бы целесообразно использовать метод ценообразования - установление цены на основе текущих цен на аналогичные товары, что повысило бы уровень конкурентоспособности товара, а в перспективе могло бы увеличить объем продаж.

Глава 2. Особенности формирования товарной стратегии в ООО «Браво Премиум»

2.1. Характеристика ООО «Браво Премиум»

Объектом исследования в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью «Браво Премиум»»

Основной род деятельности предприятия — производство и реализация прохладительных напитков, слабоалкогольных напитков и пивной продукции.

Сопоставление объемов выпускаемой продукции основных 22 компаний-конкурентов представлено в таблице 2.1. (единица измерения млн. гектолитров = 100 литрам). Дальнейшими маркетинговыми действиями должны стать расширение доли ООО «Браво Премиум» на рынках Москвы и Санкт-Петербурга, выход на региональные рынки, что представляется возможным лишь при значительном увеличение производственных мощностей.

Поэтому, в 2018 году планируется установка нового оборудования, открытие филиалов в регионах страны, увеличение объемов реализации продукции. Дальнейшие планы развития предприятия, серьезные изменения, произошедшие в ассортименте выпускаемой продукции, требуют проведения анализа финансового состояния предприятия. Весь ассортимент продукции, производимой компанией, можно условно разделить на три группы, в которые входят: прохладительные напитки, слабоалкогольные коктейли и пивоваренная продукция. Проведем анализ объемов реализации за 2014 года и 2015 год по выделенным группам товаров.

Таблица 2.1.

Сравнительная таблица объемов реализации ООО «Браво Премиум» за период 2014-2015 г.

Показатель	Объем реализации в 2014г. (литры)	Объем реализации в 2015г. (литры)	Темп прироста, %
Прохладительные напитки	5 365 248	9 680 110	80,4
Слабоалкогольные коктейли	10 226 962	27 153 975	165,5
Пивоваренная продукция	16 772 140	51 822 377	208,9
Итого	32 364 350	88 656 462	173,9

По данным таблицы 3.1. наиболее высокий темп прироста имеет пивоваренная продукция, на производство которой предприятие и делает основной акцент.

В связи с тем, что рынок Санкт-Петербурга и Москвы достаточно насыщен пивоваренной продукцией, т.к. большинство производителей пива работают именно в этом регионе, отделом стратегического планирования компании принято решение о выведении продукции компании «Браво Премиум» на региональные рынки. Наиболее привлекательными рынками являются города и регионы, в которых проживает наибольшее число потенциальных потребителей, при этом численность экономически активного населения со средним уровнем дохода достаточно высока.

Таблица 2.2.

Удельный вес продукта в общей реализации.

Наименование продукции	Доля в объеме реализованной продукции, % 2015
Прохладительные напитки	2,4
Браво напитки 1,5	2,4
Слабоалкогольные коктейли	42,9
Браво Джин-тоник, коктейль, банки 0,33	26,7
Другие коктейли "Браво Апельсин (клюква, ананас, кола и.др.)" банки, 0,33	16,2
Пивоваренная продукция	54,7
Пиво Бочкарев, светлое, бут.0,5л., трейс	25,1
Пиво Бочкарев, бочковое, бут.0,5л., трейс	5,69
Пиво Бочкарев, крепкое особое, бут.0,5л., трейс	4,26
Пиво Бочкарев, марочное, бут.0,5л., трейс	3,92
Пиво Бочкарев, светлое, кеги, 50л.	2,15

Для успешной реализации пивоваренной продукции компании планируется проведение следующих мероприятий по продвижению продукции:

• бесплатная доставка железнодорожным транспортом продукции в наиболее удаленные регионы (Омск, Екатеринбург);
• установление специальных скидок для крупных оптовых покупателей;
• наружная реклама (рекламные щиты, плакаты);
• открытие фирменных кафе.

В настоящий момент компания «Браво-Премиум» уже открыла внешние склады в городах Ростов-на-Дону, Нижний Новгород, Омск и планирует следующие действия по повышению эффективности их работы: расширение клиентской сети, увеличение численности отдела продаж, покупку грузовых автомобилей для доставки продукции.

Также в настоящий момент руководством компании ведутся переговоры по поставке продукции на экспорт в такие страны как Украина, Беларусь, Узбекистан, Кыргызстан, что потребует увеличения объемов производимой предприятием продукции.

2.2. Мероприятия по увеличению объема производства

В соответствии с планом дальнейшего развития предприятия определена необходимость увеличения производственных мощностей предприятия исходя из собственных финансовых возможностей до 150 млн. литров пива в год, т.е. дополнительно к существующим мощностям на 50 млн. литров пива в год.

Таблица 2.3.

Мероприятия по увеличению производственных мощностей ООО «Браво Премиум».

Наименование проекта	Затраты, тыс. долл.	Эффект от введения
Новый варочный порядок	700	Увеличение варки до 22 500 л/ч
Модернизация водоподготовки варочного цеха	80	Необходимо для обеспечения работы варочного цеха
Новый бродильный порядок	300	Увеличение производства пива до 29 500 л/ч
Новая линия фильтрации	250	Увеличение производительности бродильно-лагерного цеха
Две новых линии розлива пива	800	Увеличение розлива пива до 47 000 л/ч
Котельная, производительностью 30 тонн пара в час	600	Обеспечение нужд производства паром и ГВС
Дополнительные очистные сооружения, производительностью 3000 м3 в час	250	Необходимы для увеличения объема производства
Дополнительное помещение склада готовой продукции	450	Возможность одновременного хранения до 22 500 литров продукции
Приобретение автопогрузчиков	50	Необходимы для обеспечения работы нового склада ГП
Итого	3 480

Увеличение объема выпуска продукции потребует от предприятия приобретения следующего оборудования: третьего варочного порядка, что позволит сварить до 22 500 литров пива в час; второго бродильного порядка, для производства до 29 500 литров пива в час; двух линий розлива для увеличения общей производительности на 27 000 литров пива в час; строительства нового склада для хранения готовой продукции с возможностью одновременного хранения до 22 500 литров пива. Подробный перечень необходимых приобретений определен в таблице 2.3.

Следовательно, для увеличения объема производства бутылочного пива до 150 млн. литров в год, т.е. на 50 млн. литров в год, предприятию необходимо затратить на приобретение и модернизацию оборудования 3 млн.480 тыс. долларов или 104 400 тыс.руб.(по курсу I доллар = 30 рублям).

Т.к. объем выпуска продукции в 2015 году составил 89, 429 млн. литров пива, то планируемый прирост выпуска по результатам проведения мероприятий будет равняться (50 / 89,429) · 100 = 55,91%.

По итогам 2015 года предприятие получило чистую прибыль в размере 111 115 тыс. руб. и имеет величину амортизационных отчислений в размере 25 046 тыс. руб., что позволяет израсходовать эти средства для реализации стратегических планов компании по увеличению объема производства.

Для проведения анализа эффективности мероприятий по увеличению объема производства продукции на 55,91% рассчитаем запас финансовой прочности предприятия до проведения вышеуказанных мероприятий и после их проведения. Для расчета запаса финансовой прочности предприятия разделим все затраты на постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные). Деление затрат на переменные и постоянные и определение их доли в составе себестоимости продукции приводится в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Аналитическая таблица деления сумм затрат ООО «Браво Премиум» на переменные и постоянные в 2015 г.

Показатель	Сумма затрат по видам продукции, тыс.руб.					Доля в составе себесто­имости, %
	Прохладит. напитки	Слабоалкого­льные коктейли		Пивоварен­ная продукция
Постоянные затраты, из них	3 351	53 328		67 057		12,86
Прямые постоянные	3 271	30 450		30 377		6,67
Косвенные постоянные	80	22 878		36 680		6,19
Постоянные затраты, всего	123 736
Переменные затраты, из них	2 706		361 352		454 381		87,14
Прямые переменные	17 609		280 241		352 388		67,58
Косвенные переменные	5 097		81 112		101 993		19,56
Переменные затраты, всего	838 439
Себестоимость по видам продукции	26 057		414 681		521 437		100
Себестоимость общая	962 175

Далее произведем расчет силы воздействия операционного рычага.

Основываясь на данных таблицы 2.4, произведем расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности предприятия и рассчитаем силу воздействия операционного рычага. Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Расчет силы воздействия операционного рычага по итоговым данным 2015 года приведем в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Расчета операционного рычага ООО «Браво Премиум» за 2015г.

Показатель	2015 г., тыс.руб.	Расчет
1. Выручка от продажи	1 169 680	из формы № 2
2. Переменные затраты	838 439	данные табл. 2.4
3. Валовая маржа	331 241	п.1-п.2
4. Валовая маржа в относительном выражении	0,2832	п.3 /п.1
5. Постоянные затраты	123 736	данные табл. 2.4
6. Порог рентабельности	436 921	п.5/п.4
7. Запас финансовой прочности	732 759	п.1 - п.6
8. Запас финансовой прочности, %	63 %	п.7 / п.1
9. Прибыль	207 505	п.1 -п.2 -п.5
10. Сила воздействия операционного рычага	1,60	п.3 / п.9

Данные таблицы 3.5. показывают, что при достижении порога рентабельности в сумме 436 921 тыс. руб. предприятие достигает окупаемости постоянных и переменных затрат.

Запас финансовой прочности предприятия равен 732 759 тыс. руб. или 63% и означает, что предприятие способно выдержать 63-процентное снижение выручки от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Основываясь на данных таблицы 2.4. проведем углубленный операционный анализ по каждому из видов продукции в таблице 2.5.

По данным таблицы 2.5. можно сделать вывод о том, что вся продукция преодолевают порог безубыточности, а значит, покрываются свои переменные и прямые постоянные затраты. Прохладительные напитки приносят предприятию наименьшую прибыль из всех групп товаров, имеют наименьший запас финансовой прочности (37,5%) и самую низкую рентабельность продаж (7,2%).

Таблица 2.5.

Операционный анализ по видам производимой продукции ООО «Браво Премиум» за 2015 г.

Показатель	Прохладит. Напитки	Слабоалкого­льные коктейли	Пивоваренная продукция
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	28 072	501 459	640 149
2. Переменные затраты	22 706	361 352	454 381
3. Валовая маржа	5 366	140 107	185 768
4. Валовая маржа в относит. выражении	0,1912	0,2794	0,2902
5. Прямые постоянные затраты	3 271	30 450	30 377
6.Общ. сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат	20 880	310 691	382 765
7. Промежуточная маржа (п.1-п.6)	7 192	190 768	257 384
8.Промежуточная маржа в относит. выражении	0,25	0,38	0,40
9. Косвенные постоянные затраты	80	22 878	36 680
10. Прибыль (п.1-п.2-п.5-п.9)	2 015	86 779	118 711
11. Порог безубыточности (п.5/п.4)	17 108	108 984	104 676
12. Порог рентабельности [(п.5+п.9)/п. 4]	17 526	190 866	231 072
13. Запас финансовой прочности (п.1 - п.12)	10 546	310 593	409 077
14. Запас финансовой прочности в % (п. 13/п. 1)	37,5%	61,9%	64%
15. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) (п. 10/п. 1)	7,2 %	17,3%	18,5 %

Наивысший уровень прибыли достигается при производстве и реализации пивоваренной продукции в сумме 118 711 тыс. руб. Пивоваренная продукция имеет наибольший запас финансовой прочности (64%) и самую высокую рентабельность продаж (18,5%).

Слабоалкогольные коктейли также имеют достаточно высокий уровень рентабельности продаж (17,3%), большой запас финансовой прочности (61,9%) и приносят прибыль в размере 86 779 тыс.руб.

На основании данных о стоимости вводимых производственных мощностей (затратам), приведенных в таблице 2.5, и данных таблицы 2.6. произведем расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости после введения производственных мощностей.

Таблица 2.6.

Расчет объема реализации и амортизации по проекту увеличения выпуска продукции.

Наименование показателя	Расчет
1. Дополнительные продажи, млн. литров в год	50
2. Средняя цена 1 литра (без НДС, акциза), руб.	12,364
3. Объем реализации, руб.	618 200 000
4. Сумма затрат на проект, руб.	104 400 000
5. Ставка амортизации, %	12
6. Годовая амортизация, руб.	12 528 000
7. Всего затрат	116 928 000

Т.к. переменные затраты изменяются пропорционально объему производства, и значит при увеличении производственных мощностей на 55,91% увеличиваются в соответствующей пропорции. Постоянные затраты увеличиваются только на сумму дополнительной амортизации вводимых мощностей, рассчитанную в таблице 2.7.

Исходя из вышеприведенных данных проведем углубленный операционный анализ затрат предприятия до и после увеличения мощностей оборудования по производству пивоваренной продукции.

По данным таблицы 2.7. можно сделать вывод о том, что при увеличении производственных мощностей предприятия на 55,91% прирост выручки от продажи пивоваренной продукции составит 96,6%, а прирост себестоимости продукции - 51,1%.

На 158,8% возрастет промежуточная маржа, т.е. результат от продаж после возмещения прямых переменных и прямых постоянных затрат.

Таблица 2.7.

Операционный анализ до и после увеличения объема производства ООО «Браво Премиум».

Показатели	Производство пива, 2015 год	Производство пива, 2016 год	Изменения
			Абсолютные, тыс.руб.	Относите­льные, %
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	640 149	1 258 349	618 200	96,6
2. Полная себестоимость продукции в тыс.руб., в т.ч.	521 438	788 010	266 572	51,1
3. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	352 388	549 408	197 020	55,91
4. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	101 993	159 017	57 024	55,91
5. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	30 377	42 905	12 528	41,2
6. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	36 680	36 680	-	-
7. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат, тыс. руб.	382 765	592 313	209 548	54,7
8. Промежуточная маржа п.1-п.7, тыс. руб.	257 384	666 036	408 652	158,8
9. Промежуточная маржа в относительном выражении п.8/п.1, тыс. руб.	0,402	0,529	0,127	31,6
10. Валовая маржа п.1- п.3- п.4, тыс. руб.	185 768	549 924	364 156	196
11. Валовая маржа в относительном выражении п. 10 / п.1, тыс. руб.	0,2902	0,4370	0,1468	50,6
12. Прибыль (валовая) п.1-п.2, тыс. руб.	118 711	470 339	351 628	296,2
13. Порог безубыточности п.5/п.11, тыс. руб.	104 676	98 181	-6495	-6,2
14. Порог рентабельности (п.5+п.6)/п.11, тыс. руб.	231 072	182 117	-48 955	-21,2
15. Запас финансовой прочности п.1-п.14, тыс. руб.	409 077	1 076 232	667 155	163,1
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п.15 /п.1, тыс. руб.	64	86	22	34,3
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п.12/п.1, тыс. руб.	18,5	37,4	18,9	102,2

Валовая маржа возрастет на 196% и ее величины будет достаточно не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Порог безубыточности снизился на 6,2% и показывает, что при увеличении объема производства пивоваренной продукции предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 98 181 тыс. руб. для покрытия переменных и прямых постоянных затрат, что на 6 495 тыс. руб. меньше показателя 2015 года.

Таблица 3.8.

Результаты проведения мероприятий по увеличению объема производства ООО «Браво Премиум».

Показатель	Прохладит. напитки	Слабоалко­гольные коктейли	Пивоваренная продукция (с учетом увеличения объема пр-ва)	В целом по предприятию
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	28 072	501 459	1 258 349	1 787 880
2. Полная себестоимость продукции, в тыс.руб. в т.ч.	26 057	414 680	788 010	1 228 747
3. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	17 609	280 241	549 408	847 258
4. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	5 097	81 112	159 017	245 226
5. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	3 271	30 450	42 905	76 626
6. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	80	22 878	36 680	59 638
7. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат, тыс. руб.	20 880	310 691	592 313	923 884
8. Промежуточная маржа п.1-п.7, тыс. руб.	7 192	190 768	666 036	863 996
9. Промежуточная маржа в относительном выражении п.8/п.1, тыс. руб.	0,25	0,38	0,529	0,4832
10. Валовая маржа п.1 -п.3 - п.4, тыс. руб.	5 366	140 107	549 924	695 396
11. Валовая маржа в относительном выражении п10/п.1, тыс. руб.	0,1912	0,2794	0,4370	0,3890
12. Прибыль (валовая) п.1-п.2, тыс. руб.	2 015	86 779	470 339	559 133
13. Порог безубыточности п.5/п.11, тыс. руб.	17 108	108 984	98 181	196 982
14. Порог рентабельности (п.5+п.6)/п.11, тыс. руб.	17 526	190 866	182 117	350 293
15.Запас финансовой прочности п.1 - п.14, тыс. руб.	10 546	310 593	1 076 232	1 437 587
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п.15/п.1, тыс. руб.	37,5	161,9	86	80
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п. 12 /п.1, тыс. руб.	7,2	17,3	37,4	31,3

Порог рентабельности снизился на 21,2% и показывает, что при увеличении объема производства пива предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 182 117 тыс. руб. для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат, что на 48 955 тыс. руб. меньше выручки от продаж 2015 года. Запас финансовой прочности возрос на 667 155 тыс. руб. или 163,1% и означает, что предприятие способно выдержать 86-процентное снижение выручки от продаж пивоваренной продукции без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Прибыль (валовая) предприятия увеличится на 351 628 тыс. руб. или 296,2%. Рентабельность продаж по валовой прибыли возрастет в 2 раза и составит при увеличении объема производства 37,4%. Это означает, что на 1 рубль средств, затраченных на производство пивоваренной продукции, предприятие получит 37,4 копейки прибыли, тогда как на начало года только 18,5, что составит 18,9 пункта.

Т.е. можно сделать вывод о том, что мероприятия по увеличению объема производства продукции дали положительный результат и позволили предприятию увеличить прибыль на 296,2%.

Сравним полученные показатели с аналогичными данными до проведения мероприятий по увеличению производственных мощностей в таблице 2.9.

Таблица 2.9.

Сравнение результатов до и после проведения мероприятий по увеличению объема выпуска продукции ООО «Браво Премиум».

Показатель	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Изменения
			Абсолют. тыс.руб.	Относит. %
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	1 169 680	1 787 880	618 200	52,9
2. Полная себестоимость продукции, тыс. руб., в т.ч.	962 175	1 228 747	266 572	27,7
3. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	650 238	847 258	197 020	30,3
4. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	188 202	245 226	57 024	30,3
5. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	64 098	76 626	12 528	19,5
6. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	59 638	59 638	-	-
7. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат, тыс. руб.	714 336	923 884	209 548	29,3
8. Промежуточная маржа п.1-п.7, тыс. руб.	455 344	863 996	408 652	89,7
9. Промежуточная маржа в относительном выражении п.8/п.1, тыс. руб.	0,3893	0,4832	0,0939	24,1
10. Валовая маржа п.1 - п.3 - п.4, тыс. руб.	331 240	695 396	364 156	109,9
11. Валовая маржа в относительном выражении п. 10 / п.1, тыс. руб.	0,2832	0,3890	0,1058	37,3
12. Прибыль (валовая) п.1-п.2, тыс. руб.	207 505	559 133	351 628	169,5
13. Порог безубыточности п.5/п.11, тыс. руб.	226 335	- 196 982	- 29 353	-12,9
14. Порог рентабельности (п.5+п.6) / п. 11, тыс. руб.	436 921	350 293	-86 628	-19,8
15. Запас финансовой прочности п.1-п.14, тыс. руб.	732 759	1 437 587	704 848	96,2
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п. 15 / п.1, тыс. руб.	63	80	17	26,9
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п.12 / п.1, тыс. руб.	17,	31,3	13.5	75,8

По данным таблицы 2.9. можно сделать вывод о том, что при увеличении производственной мощности для выпуска пивоваренной продукции на 55,91%, прирост общей выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг составит 52,9%, а прирост себестоимости продукции - 27,7%.

На 89,7 % возрастет промежуточная маржа, т.е. результат от продаж после возмещения прямых переменных и прямых постоянных затрат.

Валовая маржа возрастет на 109,9 % и ее величины будет достаточно нетолько на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Порог безубыточности снизится на 12,9% и показывает, что при увеличении объема производства предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 196 982 тыс.руб. для покрытия переменных и прямых постоянных затрат, что на 29 353 тыс.руб. меньше показателя 2015 года.

Порог рентабельности снизился на 19,8 % и показывает, что при увеличении объема производства предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 350 293 тыс.руб. для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат, что на 86 628 тыс.руб. меньше выручки от продаж 2015 года.

Запас финансовой прочности возрос на 704 848 тыс. руб. или 96,2 % и означает, что предприятие способно выдержать 80-процентное снижение общей выручки от продаж продукции без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Прибыль (валовая) предприятия увеличится на 559 133 тыс. руб. или 169,5, %.

Рентабельность продаж по валовой прибыли возрастет в 1,7 раза и составит при увеличении объема производства 31,3%. Это означает, что на 1 рубль затраченных средств предприятие получит 31,3 копейки прибыли, тогда как на начало года получало только 17,8 копеек прибыли, что составляет 13,5 пункта.

Т.е. можно сделать вывод о том, что мероприятия по увеличению объема производства продукции дадут положительный результат и позволят предприятию увеличить прибыль на 169,5%.

2.3. Мероприятия по изменению товарной и ассортиментной политики предприятия

По изложенным выше данным углубленного операционного анализа можно сделать вывод о том, что наиболее прибыльным и рентабельным для предприятия является производство слабоалкогольных напитков и пивоваренной продукции. В тоже время производство прохладительных напитков не является в равной степени прибыльным для предприятия, т.к. производство этого вида продукции, исходя из данных приведенных в таблице 2.10. имеет самый низкий запас финансовой прочности (37,5%) и самую низкую долю валовой маржи, равную 0,1912.

Предположим, что предприятие принимает решение о нецелесообразности производства прохладительных напитков и исключает данный вид продукции из производства. При этом постоянные расходы, приходившиеся на долю прохладительных напитков, должны быть распределены между двумя оставшимися видами продукции, либо перенесены целиком на один вид продукции.

В то же время производственные линии, выпускающие прохладительные напитки в результате изменения ассортимента освобождаются и могут быть использованы для производства более рентабельной продукции, например, пивоваренной, при условии ее упаковки в 1,5 литровые пластиковые бутылки, что не потребует дополнительных вложений в оборудование. Предприятие в настоящее время выпускает пивоваренную продукцию в 1,5 литровых пластиковых бутылках, и доля данной продукции в общем объеме реализованной продукции составляет 0,47%. При этом производственные мощности по выпуску прохладительных напитков позволяют выпускать 9 680 110 литров продукции в год.

Для определения рациональности отказа от производства прохладительных напитков и загрузки освободившихся производственных мощностей выпуском напитков, т.е. исходя из данных таблицы 2.10. можно сделать вывод о том, что при отказе от производства прохладительных напитков и переходе данного оборудования на производство пивоваренной продукции все показатели анализа демонстрируют целесообразность принятия такого решения.

В частности, выручка от продаж пивоваренной продукции на 86 831 тыс. руб. или 309,3% выше выручки от продажи прохладительных напитков, себестоимость проданной продукции выше на 65 226 тыс.руб. или на 250,3%.

Таблица 2.10.

Операционный анализ при изменении ассортиментной политики (отказ от производства прохладительных напитков и загрузка освободившегося оборудования производством пива) ООО «Браво Премиум».

Показатель	Прохладите­льные напитки	Пивоваренная продукция	Изменения
			Абсолют. тыс.руб.	Относит. %
1. Объем реализации продукции, тыс.руб.	9 680 110	9 680 110	-	-
2. Цена реализации, тыс. руб.	2,9	11,87
3. Выручка от продаж, тыс.руб.	28 072	114 903	86 831	309,3
4. Полная себестоимость продукции, тыс. руб. в т.ч.	26 057	91 283	65 226	250,3
5. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	17 609	65 883	48 274	274,1
6. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	5 097	22 049	16 952	332,6
7. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	3 271	3 271	-	-
8. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	80	80	-	-
9. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат, тыс. руб.	20 880	69 154	48 274	231,2
10. Промежуточная маржа п.3 - п.9, тыс. руб.	7 192	45 749	38 557	536,1
11. Промежуточная маржа в относительном выражении п.10/п.3, тыс. руб.	0,25	0,39	0,14	56
12. Валовая маржа п.3 - п.5 - п.6, тыс. руб.	5 366	26 971	21 605	402,6
13. Валовая маржа в относительном выражении п. 12 / п.3, тыс. руб.	0,1912	0,2347	0,0435	22,7
14. Прибыль (валовая) п.3 - п.4, тыс. руб.	2 015	23 620	21 605	1 072,2
15. Порог безубыточности п.7/п.13, тыс. руб.	17 108	13 937	-3 171	-18,5
16. Порог рентабельности (п.7+п.8)/п. 13, тыс. руб.	17 526	14 278	-3 248	-18,5
17. Запас финансовой прочности п.3 -п. 16, тыс. руб.	10 546	100 625	90 079	854,2
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п. 17 / п.3, тыс. руб.	37,5	87,5	50	133,3
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п. 14 / п.3. тыс. руб.	7,2	20,5	13,3	184,7

Промежуточная маржа, или выручка от продажи после возмещения прямых переменных и прямых постоянных расходов по пивоваренной продукции выше на 38 557 тыс.руб. или на 536,1%, чем промежуточная маржа по прохладительным напиткам.

Валовая маржа по пивоваренной продукции выше на 21 605 тыс. руб. или на 402,6 % и ее величины достаточно не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Порог безубыточности производства пивоваренной продукции выше на 18,5 % и показывает, что при отказе от производства прохладительных напитков и переориентации производства на выпуск пива предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 13 937 тыс. руб. для покрытия переменных и прямых постоянных затрат, что на 3 171 тыс. руб. меньше, чем требовалось до изменения ассортимента.

Порог рентабельности выпуска пива выше на 18,5 % и показывает, что при замене прохладительных напитков на пивоваренную продукцию предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 14 278 тыс. руб. для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат, что на 3 248 тыс. руб. меньше выручки, необходимой для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат до изменения ассортимента.

Запас финансовой прочности предприятия при выпуске прохладительных напитков равен 37,5%, при выпуске пива - 87,5%.

Рентабельность продаж (по валовой прибыли) после замены продукции увеличится на 13,3% и означает, что при выпуске прохладительных напитков предприятие получало на 1 рубль затраченных средств 7,2 копейки прибыли, а при выпуске пивоваренной продукции на 1 рубль затраченных средств предприятие получит 20,5 копейки прибыли.

Рассмотрим полученные результаты в общей структуре видов продукции, прибавив данные полученные при переориентации производственных мощностей на выпуск пива к исходным данным по пивоваренной продукции. Сравним их с аналогичными показателями до проведения мероприятия в таблице 2.11.

Таблица 2.11.

Сравнение данных после проведения мероприятий по перепрофилированию линии прохладительных напитков в ООО «Браво Премиум».

Показатель	Слабоалко -гольные коктейли	Пивоварен -ная продукция	По всем видам продукции (после изменения ассорти­мента)	По всем видам продукции (до изменения ассорти­мента)	Изменения
					Абсолют. тыс.руб.	Отно­сит., %
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	501 459	755 052	1 256 511	1 169 680	86 831	7,4
2. Полная себестоимость продукции, тыс. руб. в т.ч.	414 680	612 721	1 027 401	962 175	65 226	6,8
3. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	280 241	418 271	698 512	650 238	48 274	7,4
4. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	81 112	124 042	205 154	188 202	16 952	9
5. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	30 450	33 648	64 098	64 098	-	-
6. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	22 878	36 760	59 638	59 638	-	-
7. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат, тыс. руб.	310 691	451 919	762 610	714 336	48 274	6,7
8. Промежуточная маржа п.1-п.7, тыс. руб.	190 768	303 133	493 901	455 344	38 557	8,5
9. Промежуточная маржа в относительном выражении п.8/п.1, тыс. руб.	0,38	0,40	0,39	0,3893	0,0007	0,2
10. Валовая маржа п.1- п.3 - п.4, тыс. руб.	140 107	212 739	352 845	331 240	21 605	6,5
11. Валовая маржа в относительном выражении п. 10 /п.1, тыс. руб.	0,2794	0,2817	0,2808	0,2832	-0,0024	0,08
12. Прибыль (валовая) п.1-п.2, тыс. руб.	86 779	142 331	229 110	207 505	21 605	10,4
13. Порог безубыточности п.5/п.11, тыс. руб.	108 984	120 171	228 269	226 335	1 934	0,9
14. Порог рентабельности (п.5+п.б) / п.11, тыс. руб.	190 866	251 457	440 655	436 921	3 734	0,9
15. Запас финансовой прочности п.1 - п.14, тыс. руб.	310 593	503 595	815 856	732 759	83097	11,3
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п. 15 / п. 1, тыс. руб.	61,9	66,7	64,9	63	1,9		9
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п.12/ п.1, тыс. руб.	17,3	18,9	18,2	17,8	0,4		2,2

Т.е. исходя из данных таблицы 2.11. можно сделать вывод о том, что при отказе от производства прохладительных напитков и выпуске на этом оборудовании пивоваренной продукции произойдет следующее изменение показателей анализа:

• Выручка от продаж возрастет на 86 831 тыс. руб. или на 7,4%;
• Себестоимость проданной продукции на 65 226 тыс. руб. или на 6,8%;
• Промежуточная маржа, или выручка от продажи после возмещения прямых переменных и прямых постоянных расходов, возрастет на 38 557 тыс. руб. или на 8,5%;
• Валовая маржа увеличится на 21 605 тыс. руб. или на 6,5 %;
• Порог безубыточности возрастет на 1 934 тыс.руб. или на 0,9 %, что будет означать, что при проведении данного мероприятия предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 228 269 тыс.руб. для покрытия переменных и прямых постоянных затрат, что на 1 934 тыс.руб. больше, чем требовалось до изменения ассортимента;
• Порог рентабельности увеличится на 0,9 % и покажет, что при проведении вышеуказанных мероприятий предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 440 655 тыс.руб. для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат, что на 3 734 тыс.руб. больше выручки, необходимой для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат до изменения ассортимента;
• Запас финансовой прочности предприятия возрастет на 83 097 тыс. руб. или на 11,3%. Это демонстрирует способность предприятия выдержать 64,9-процентное снижение общей выручки от продаж товаров, продукции, работ, услуг без ущерба для своего финансового положения;
• Рентабельность продаж (по валовой прибыли) после проведения данного мероприятия увеличится на 0,4 пункта и означает, что до проведения мероприятия предприятие получало на 1 рубль затраченных средств 17,8 копейки прибыли, а после его проведения на 1 рубль затраченных средств предприятие получит 18,2 копейки прибыли.
• В результате проведения вышеуказанных мероприятий полученная валовая прибыль предприятия увеличится на сумму 21 605 тыс.руб. или 10,4 % и составит 229 110 тыс.руб.

Т.е. можно сделать вывод, что снятие с производства прохладительных напитков и замена их пивоваренной продукцией целесообразны. Значит, если маркетинговая стратегия и ассортиментная политика предприятия не требует обязательного присутствия на рынке прохладительных напитков, то данный вид продукции можно снять с производства, заменив его более рентабельным.

Проведем общий анализ эффекта от внедрения мероприятий по увеличению объема производства продукции и изменению ассортимента продукции.

По итогам анализа, проведенного в таблице 2.12, можно сделать вывод о том, что после проведения предлагаемых мероприятий по увеличению объема производства и изменению ассортимента выпускаемой продукции выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг возрастет на 705 031 тыс. руб. или на 60,3 %. Себестоимость производимой продукции возрастет на 331 798 тыс. руб. или на 34,5%.

Результат от продаж после возмещения прямых переменных и прямых постоянных затрат или промежуточная маржа увеличится после внедрения проекта на 447 209 тыс.руб. или на 98,2%.

Валовая маржа увеличится на 385 761 тыс. руб. или на 116,4%, что позволяет предприятию не только покрыть свои постоянные расходы, но и увеличить валовую прибыль.

Таблица 2.12.

Сравнение прибыли полученную в результате перепрофилирования после проведения мероприятий по увеличению прибыли в ООО «Браво Премиум».

Показатель	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Изменение
			Абсолютн. тыс.руб.	Относит., %
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	1 169 680	1 874 711	705 031	60,3
2. Полная себестоимость продукции, тыс. руб. в т.ч.	962 175	1 293 973	331 798	34,5
3. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	650 238	895 532	245 294	37,7
4. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	188 202	262 178	73 976	39,3
5. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	64 098	76 626	12 528	19,5
6. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	59 638	59 638	-	-
7. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат, тыс. руб.	714 336	972 158	257 822	36,1
8. Промежуточная маржа п.1- п.7, тыс. руб.	455344	902 553	447 209	98,2
9. Промежуточная маржа в относительном выражении п.8/п.1, тыс. руб.	0,3893	0,4814	0,0921	23,6
10. Валовая маржа п.1 - п.3 - п.4, тыс. руб.	331 240	717 001	385 761	116,4
11. Валовая маржа в относительном выражении п.10 / п.1, тыс. руб.	0,2832	0,3825	0,0993	35,1
12, Прибыль (валовая) п.1-п.2, тыс. руб.	207 505	580 738	373 233	179,8
13. Порог безубыточности п.5/п.11, тыс. руб.	226 335	200 329	-26 006	-11,5
14. Порог рентабельности (п.5+п.6) / п. 11, тыс. руб.	436 921	356 246	-80 675	-18,5
15. Запас финансовой прочности п.1 - п.14, тыс. руб.	732 759	1 518 465	785 706	107,2
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п.15/п.1, тыс. руб.	63	81	18	28,6
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п.12/п.1, тыс. руб.	17,8	31	13,2	74,2

Порог безубыточности снизился на 11,5% и позволяет предприятию получить выручку от продаж для покрытия переменных и прямых постоянных затрат в сумме 200329 тыс. руб., что на 26 006 тыс. руб. меньше, чем до проведения мероприятий по увеличению прибыли.

Порог рентабельности снизился на 18,5% и показывает, что при увеличении объема производства и изменении ассортимента предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 356 246 тыс.руб., что на 80 675 тыс.руб. меньше, чем до внедрения проекта.

Запас финансовой прочности возрос в 2 раза или на 785 706 тыс. руб. и, следовательно, предприятие способно выдержать 81-процентное снижение выручки от продаж товаров, продукции, работ, услуг без угрозы для своего финансового положения. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) возрастет на 74,2 % и составит после проведения мероприятий 31%. Это означает, что на 1 рубль затраченных средств предприятие получит после проведения мероприятий 31 копейки прибыли, вместо имевших место 17,8 копейки прибыли до внедрения данного проекта по увеличению прибыли.

В результате проведения вышеуказанных мероприятий по увеличению объема производства и изменению ассортимента продукции валовая прибыль предприятия возросла на 373 233 тыс.руб. или на 179,8 %.

Составим прогнозный «Отчет о финансовых результатах» по данным, полученным после проведения мероприятий по улучшению финансовых результатов в таблице 2.13.

Таблица 2.13.

Предполагаемый Отчет о финансовых результатах ООО «Браво Премиум» за 2016г.

Наименование показателя	После проведения мероприятий, тыс.руб.	До проведения мероприятий, тыс.руб.
I. Доходы и расходы по обычными видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	1 874 711	1 169 680
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	1 293 973	962 175
Валовая прибыль	580 738	207 505
Коммерческие расходы	54 201	54 201
Управленческие расходы	-
Прибыль (убыток) от продаж	526 537	153 304
II. Операционные доходы и расходы Проценты к получению	11	11
Проценты к уплате	21 390	21 390
Прочие операционные доходы	50 455	50 455
Прочие операционные расходы	62 036	62 036
III. Внереализационные доходы и расходы Внереализационные доходы	8 243	8 243 .
Внереализационные расходы	4 510	4 510
Прибыль (убыток) до налогообложения	497 310	124 077
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	43 555	12 962
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	453 755	111 115

По данным прогнозного отчета о финансовых результатах видно, что прибыль предприятия от продаж увеличилась на 373 233 тыс. руб. или на 243,5%; прибыль до налогообложения увеличилась на 373 233 тыс. руб. или на 300,8%; прибыль от обычной деятельности увеличилась на 342 640 тыс. руб. или на 308,4%.

Отразим полученные результаты анализа в укрупненном балансе предприятия в таблице 2.14.

Таблица 2.14.

Предполагаемый укрупненный баланс ООО «Браво Премиум» за 2016 г.

Актив		Пассив
Внеоборотные активы	940 462	Капитал и резервы	1 014 689
Оборотные активы	396 175	Заемные средства	321 949
Баланс	1 336 638	Баланс	1 336 638

В укрупненном балансе произведено увеличение внеоборотных активов на величину дополнительных капитальных вложений на сумму 104 400 тыс. рублей. Оборотные активы увеличены пропорционально росту объема производства на 55%. Капитал и резервы увеличены за счет полученной прибыли, заемные средства уменьшены на сумму кредиторской задолженности, которая снижена за счет полученной нераспределенной прибыли на сумму 52 188 тыс. руб.

Т.е. оценивая данные проведенного анализа можно сделать вывод, что в результате проведения мероприятий по увеличению объема производства пивоваренной продукции на 50 млн. литров в год и изменения ассортиментной политики предприятия с целью отказа от производства прохладительных напитков и замены их пивоваренной продукцией достигнут рост финансовых результатов предприятия (прибыли от обычной деятельности) в 4,1 раза.

Заключение

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы.

Выходя на рынок, предприниматель готов предложить потребителям, некий продукт или услугу, которые будут удовлетворять их потребности. Предприниматель точно должен знать, для удовлетворения какой именно потребности данный продукт предназначен. Что бы потребитель принял данный продукт, он должен иметь соответствующий уровень качества, эффективную упаковку, а так же марочное название. Представляемый рынку и обладающий указанными выше свойствами продукт в маркетинге называется товаром.

Для того чтобы данный товар или услуга были конкурентоспособными, предпринимателю необходимо решать задачи в нескольких направлениях, а именно - разработать ценовую, товарную, сбытовую политики.

Товарная политика — это маркетинговая деятельность, в которой осуществляются различные мероприятия по фор­мированию конкурентных преимуществ и созданию таких характеристик товара, которые делают его привлекательным для потребителя, удовлетворяют ту или иную его потребность, обеспечивая прибыль производителю.

Товарная политика предполагает осуществление таких мероприятий, как: разработка новых видов продукции; модернизация товара; снятие с производства устаревших товаров; установление оптимальной номенклатуры и наилучшего ассортимента выпускаемых товаров; разработка упаковки и проведение маркировки товаров; сервисное обслуживание и прочее.

Во второй главе работы предложены мероприятия по расширению ассортиментной политики и увеличению объема производства продукции.

Оценивая данные проведенного анализа можно сделать вывод, что в результате проведения мероприятий по увеличению объема производства пивоваренной продукции на 50 млн. литров в год и изменения ассортиментной политики предприятия с целью отказа от производства прохладительных напитков и замены их пивоваренной продукцией достигнут рост финансовых результатов предприятия (прибыли от обычной деятельности) в 4,1 раза.

Библиография

1. Авруцкая, Ирина Битва за гостя. Стратегии и тактики ресторанного маркетинга / Ирина Авруцкая. - М.: Ресторанные ведомости, 2015. - 186 c.

2. Альтшулер, И. Г. О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно - для внимательных! / И.Г. Альтшулер. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. - 440 c.

3. Анхольт, Саймон Бренд Америка. Как культурные ценности одной нации завоевывают сердца и умы миллионов людей в других странах благодаря правильно построенным маркетинговым стратегиям / Саймон Анхольт , Джереми Хильдрет. - М.: Добрая книга, 2010. - 232 c.

4. Ассель Маркетинг: принципы и стратегия / Ассель, Генри. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 804 c.

5. Банковский маркетинг / ред. А.В. Фалько. - М.: Вече, 2013. - 304 c.

6. Бирли Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров / Бирли, Козуб Уильям; , Татьяна. - М.: Эксмо, 2009. - 336 c.

7. Богалдин-Малых, В. В. Бизнес-стратегии и операционный маркетинг на рынке услуг / В.В. Богалдин-Малых. - М.: МПСИ, МОДЭК, 2011. - 608 c.

8. Богалдин-Малых, В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: Учебное пособие / В.В. Богалдин-Малых. - М.: МПСИ, 2011. - 560 c.

9. Бэгготт, Крис E-mail маркетинг работает! Как продавать больше, используя один из мощнейших маркетинговых инструментов / Крис Бэгготт , Али Сейлс. - М.: Группа ИДТ, 2014. - 248 c.

10. Котлер, Филип Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств / Филип Котлер , Джоанн Шефф. - М.: Классика-XXI, 2012. - 688 c.

11. Кумар, Нирмалия Маркетинг как стратегия / Нирмалия Кумар. - М.: Претекст, 2009. - 352 c.

12. Липсиц, И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний / И.В. Липсиц, Е.А. Вигдорчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2013. - 184 c.

13. Маккей Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия / Маккей, Карлоф Харви; , Бенгт. - М.: Экономика, 2012. - 367 c.

14. Манн, Игорь Маркетинговая машина. Как стать хорошим директором по маркетингу / Игорь Манн , Анна Турусина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 320 c.

15. Маркетинг в социальных медиа. Интернет-маркетинговые коммуникации: моногр. . - М.: Питер, 2013. - 288 c.

16. Немировский, И.Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство (+ CD-ROM) / И.Б. Немировский, И.А. Старожукова. - М.: Вильямс, 2012. - 512 c.

17. Носова, Н. С. Конкурентная стратегия компании, или Маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н.С. Носова. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 256 c.

18. Руэ Гаечки и болтики MLM. Как построить бизнес в сетевом маркетинге / Руэ, Джен. - М.: Киев: Колибри, 2016. - 362 c.

19. Салимжанова, Дария Маркетинговая стратегия на рынке мобильного контента / Дария Салимжанова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 160 c.

20. Симонян, Т. В. Маркетинг и маркетинговые коммуникации / Т.В. Симонян, Т.Г. Кизилова. - М.: Феникс, 2011. - 224 c.

21. Степанова, О. Н. Маркетинг и маркетинговые коммуникации в деятельности физкультурно-спортивных организаций. Учебное пособие в 2-х частях. Часть 2 / О.Н. Степанова. - М.: Прометей, Московский педагогический государственный университет, 2013. - 268 c.

22. Сунь-Цзы Искусство стратегии / Сунь-Цзы. - М.: Эксмо, 2009. - 528 c.

23. Топилина, И. И. Адаптивный маркетинг вузов. Стратегии и рынки / И.И. Топилина. - М.: Издательство Южного федерального университета, 2010. - 192 c.

24. Уиллер, Стивен Властелины каналов. Как лидирующие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж / Стивен Уиллер , Эван Хирш. - М.: Гребенников, 2013. - 256 c.

Приложение

Объемы выпускаемой продукции, гекалитры

Наименование компании	2015 г.	2016 г.	Темп прироста %
Тульский пивоваренный завод "Таопин"	0,485	0,76	56,7
Балтика	3,76	5,32	41,5
Ярпиво	0,985	1,4	42,1
Челябинский пив.завод	0,3	0,32	6,7
Baltic Beverages Holding	5,045	7,04	39,5
Клинский пивоваренный комбинат	0,82	0,935	14,0
Поволжский пивоваренный завод	0,70	0,69	-1,4
Саранский пивоваренный комбинат	0,515	0,47	-8,7
Пермский пивоваренный комбинат	0,295	0,33	11,9
Ивановский пивоваренный комбинат	0,325	0,335	3,1
Курский пивоваренный комбинат	0,35	0,305	-12,9
Пив.завод "Бавария" в г.СПб	0,125	0,075	-40,0
Sun Interbrew	3,13	3, 14	0,3
Пив.завод Очаково г. Москва	1,49	1,935	29,9
Красный Восток	0,93	1,275	37,1
Степан Разин	0,645	0,745	15,5
Браво Премиум	0,330	0,894	170,9
South African Breweries г. Калуга	0,175	0,475	171,4
Эфес г. Москва	0,16	0,625	290,6
Вена г. СПб	0,17	0,3	76,5
Афанасий	0,25	0,255	2,0
Останкино	0,305	0,225	-26,2