Человеческий фактор в управлении организацией (ООО «Иртыш-Строй»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Общество всегда обладало теми или иными средствами распространения информации. В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией. Именно потому, что без обмена информацией сегодня не обходится ни одна организация, коммуникации можно назвать ключевым процессом. А, одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является информация, что находится в его распоряжении. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Без эффективной коммуникации остановилось бы много производственных процессов. Поэтому вопрос организации коммуникационного процесса является важным для создания общества. Но правильная организация любого процесса невозможна без выяснения его природы, построения модели процесса, что связано с изучением структуры, факторов, влияющих на этот процесс.

Анализ последних исследований и публикаций показал, что вопросами управления коммуникациями, определением коммуникаций в системе управления предприятием посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых, таких, как Д. Аакер, Дж. Бернет, Б. Берлесон, Г. Стейнер, Лейхифф Дж. Л., Мильнер Б. З., А. Войчак, Т. Примак, Г. Почепцов, А. Фисун, Н. Григорьева, М. Плотников, В. Резун, В. Рева и др. Однако стоит отметить, что указанные авторы исследуют преимущественно теоретические вопросы коммуникаций, не рассматривая проблемы организации коммуникационных процессов на предприятиях. Проблемность ситуации заключается еще и в том, что недостаточно рассмотрены организационно-методические основы коммуникаций применительно к предприятиям.

Целью курсовой работы является определение человеческого фактора и межличностных коммуникаций в процессе управления: теория и практика.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть содержательную характеристику системы управления организацией;

- изучить понятие и сущность человеческого фактора;

- дать общую характеристику организации;

- провести анализ управления персоналом организации;

- выявить проблемы управления организацией

- предложить совершенствования управления организацией ООО «Иртыш-Строй»;

Объектом исследования является предприятие ООО «Иртыш-Строй».

Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты человеческого фактора и межличностных коммуникаций в процессе управления.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы коммуникации в управлении организацией

1.1.Содержательная характеристика системы управления организацией

В широком смысле управление являет собой определенный тип взаимодействия объектов, где один будет выступать в качестве субъекта, а другой в роли объекта управления. Такое взаимодействие обладает рядом характерных особенностей:

• от субъекта управления к объекту поступают команды, содержащие важные рекомендации о том, как должен функционировать объект управления;
• объект управления должен действовать в соответствии с полученными импульсами от субъекта управления, а также учитывая условия сложившийся ситуации.

К примеру, мастер осуществляет организацию работы участка. Он относится к менеджерам низшего звена, то есть является субъектом управления в данном случае, в то время как рабочие выступают объектами управления. В обязанности коммерческого директора управления входит организация работы коммерческих подразделений организации. При этом он является субъектом управления, а упомянутые подразделения - объектами.

Под субъектом управления понимается звено или часть системы управления, которая воздействует на объект управления. Управление может иметь единоличный, коллегиальный и коллективный характер, то есть осуществляться менеджером, группой руководителей или собранием акционеров соответственно. Они будут выступать в качестве субъектов управления, в первом случае команды будут исходить от индивидуума, а в двух последних от группы лиц, подразделения или органа управления .

Группу объектов управления составляют: работник, группа лиц, трудовой коллектив. Однако в качестве объектов управления могут также выступать: ресурсы, процессы, результаты, все виды человеческой деятельности.

В процессе деятельности организацией используются материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что в качестве объектов управления - ресурсов могут выступать:

• запасы товаров;
• совокупность всех денежных средств предприятия;
• информационный массив;
• персонал организации.

Функционирование любой организации сопряжено с протеканием множества процессов, которые начинаются с процесса управления и заканчиваются производственным процессом. Особой важностью обладают части производственного процесса, которые связаны со снабжением, производством и сбытом продукции. Получается, что среди объектов управления — процессов могут быть:

• производственный процесс;
• торгово-технологический процесс;
• маркетинговая деятельность предприятия;
• материально-техническое снабжение предприятия и т. д.

Результаты или выходы системы включают: степень качества

продукции, уровень затрат, рентабельность и прибыль, а также объемы производства и реализации товаров. Исходя из этого в категорию объектов управления-результатов относят:

• качество производимых товаров или оказываемых услуг;
• результаты управленческой или производственной деятельности;
• производительность труда;
• производственные или управленческие затраты и т. д.

Стоит учесть и иные формы определения понятия управления. Так, по Мескона М.Х., управление является «особым видом деятельности, который превращает неорганизованную толпу в производительную группу, действующую целенаправленно и ориентированную на результат». С точки зрения американского ученого К. Киллена, управление представляется «выполнением работы чужими руками». По мнению Робертса Дж., управление является ничем иным как, «искусством точного определения того, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом».

Зачастую отечественные авторы в значительной мере сводят управление к воздействию субъекта управления на объект. Они склонны рассматривать управление, как одностороннее действие, которое направлено на объект, а это, в свою очередь, приводит к тому, что выводы о сущности управленческой деятельности оказываются неверными. Из-за подмены диалектической взаимосвязи, единства субъекта и объекта их субординационным расположением за пределами рассмотрения остается, в частности, движущее начало управления — противоречие между субъектом и объектом. Поэтому как учитывались возможность и готовность объекта управления выполнять управленческие команды, если они рассматриваются только как основа для поиска наиболее эффективных управленческих воздействий, оценка возможностей управления будет не адекватной фактическим возможностям осуществления управления. Из этого следует, что рассмотрение управление исключительно с позиций субъекта управления некорректно.

Господствующим подходом к управлению на сегодняшний день считается тот, в котором результат управляющего воздействия прямо пропорционален приложенным усилиям. Это актуально для управляемых систем, которые находятся в равновесном состоянии с окружающей средой и внутренними процессами.

Те системы, которые пребывают в сильно неравновесном состоянии, начинают подчиняться законам нелинейного характера. Это происходит по причине непропорциональности отклика системы на силу воздействия на нее.

Взаимодействие субъекта с объектом управления к тому же требует комплексного характера отношения между ними. На каждом уровне управление при этом главенствуют какие-то определенные виды отношений. Самым распространенным видом отношений управления являются те, что основаны на экономических отношениях. Для управления определяющими являются два типа отношений. Первые отношения возникают при разделении и кооперации труда на протяжении совместной деятельности ассоциированных собственников, а вторые - отношения найма или возмездные отношения возникают между собственниками и пользователями средств производства.

Управление считается реальным, если удовлетворяются два условия: есть потребность и возможность субъекта управления управлять, а у объекта управления возможность выполнять управленческие команды.

В зависимости от цели, которую преследует субъект управления, его управленческая деятельность будет приобретать определенную направленность. При совпадении целей управления с целями самого субъекта в процессе управленческой деятельности будет отмечаться ориентированность субъекта на эффективное управление.

Чтобы субъект управления мог осуществлять управленческую деятельность необходимо соблюдение двух условий:

• организационно-техническое обеспечение, которое заключается в наличии у работников нужных каналов для связи и передачи информации, требуемой техники управления;
• наличие рычагов воздействия на объект управления, необходимых для побуждения объекта к выполнению управленческих команд, или, другими словами, возможностью и готовностью объекта управления выполнять управленческие команды.

Так, если объект управления не является собственником средств производства, то его готовность исполнять управленческие команды находятся в прямой зависимости от степени удовлетворения его потребностей по итогу, а производственные возможности определяют его возможность выполнять команды. В этом случае для разрешения противоречия между субъектом и объектом управления важно создать стимулирующий механизм. В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им определяется механизмом сочетания интересов объекта управления одновременно как собственника и как исполнителя, где интересы собственника доминируют.

1.2. Сущность человеческий фактор в процессе управления предприятием

В общем смысле человеческий фактор рассматривается как совокупность основных социологических свойств (характеристик) людей, исторически сложившаяся в данном обществе. Эта совокупность охватывает ценностные ориентации, нравственные принципы, нормы поведения и распространяется на сферы труда, отдыха, потребления, жизненные планы, уровень знаний и информированности, характера трудовых и социальных навыков, установок и представлений об особо значительных элементах социальной жизни (социальная справедливость, права и свобода человека, гражданский долг и т.д.)^[1].

Человеческий фактор имеет отношение не только к индивидам, но и к группам и коллективам, особенностям их социально-психологического климата, норм поведения. Человеческий фактор как совокупность социальных свойств людей формируется под воздействием преимущественно индустриального характера труда^[2].

Человеческий фактор как фактор производства имеет качественные и количественные характеристики и может касаться различных уровней: отдельного работника, предприятия, страны.

Как экономическое понятие «человеческий фактор» обобщает экономические аспекты всех свойств и видов деятельности человека. Этот аспект отражает конечную результативность, эффективность воспроизводственной деятельности. Этот тезис ученые считают аксиомой. Отсюда следует целесообразность обращения к структурным составляющим личности человека, которые определенным образом влияют на его поведение и являются регуляторами действий и поступков.

Первичными составляющими и неотъемлемыми атрибутами теоретической трактовки человеческого аспекта в контексте социально-экономических процессов были потребности и деятельность, результаты и затраты. Их сравнение изначально заложено в человеческой природе, то есть в основе человеческого фактора как определенной категории^[3].

Основываясь на этом, человеческий фактор определяется, как комплекс способностей, свойств, качества человека, которые на разных этапах исторического развития вовлекаются в процесс производства экономических благ.

В начале XXI века возрастающую роль в процессе производства играют организаторские способности человека, его экономическое мышление, моральные нормы и ценности, культура, национальное самосознание. Эти изменения обусловлены, с одной стороны, внешними для «человеческого фактора» факторами (развитием технологического способа производства, отношений собственности, международными экономическими отношениями), а с другой - развитием самого человека (образование, культура, самосознание и др.)^[4].

Таким образом, человеческий фактор на уровне предприятия, можно рассматривать с одной стороны, как комплекс свойств людей, которые принимают участие в производственном процессе и является его движущей силой, создавая такие характеристики всего производственно-хозяйственном комплексе, которые ему позволяют эффективно функционировать с помощью переменных рыночных условий, а с другой стороны отражают условия формирования человеческого фактора как на индивидуальном, так и коллективном и общественном уровне.

Предприятие имеет две основные тенденции существования: функционирование и развитие. Развитие предприятия тесно связано с процессом его функционирования, который включает поддержку жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих целостность системы, качественную определенность, сущностные характеристики.

Развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды. В процессе функционирования могут происходить различные отклонения, которые могут поставить под угрозу само существование предприятия^[5].

Итак, с одной стороны функционирование сдерживает развитие, несмотря на то, что является его основой и предпосылкой. С другой - развитие разрушает определенные процессы функционирования, но в то же время предоставляет возможности для устойчивой жизнедеятельности в условиях изменчивости внешней среды.

Итак, связь функционирования и развития предприятия отражает возможность и закономерность возникновения и преодоления кризисов^[6].

Особенности человеческого фактора на предприятиях, заключаются в следующем:

- для руководящего состава особую значимость приобретают свойства формирование оптимального и стабильного ассортимента товаров и поиска оптимальных схем взаимодействия с поставщиками, формирование оптимальной ценовой политики и управления затратами, свойства создания привлекательного имиджа, позитивного отношения к изменениям, непрерывного обучения и т.д.;

- для работников массовых профессий особую значимость приобретают свойства по психологии общения и высокой культуры обслуживания, свойства к тяжелому физическому труду вместе с интеллектуальным и психологическим напряжением; приспособление к неритмичной напряженности труда, групповой материальной ответственности, самостоятельного учета и контроля товародвижения, мобильности, качества работы в условиях слабой механизации и автоматизация средств труда, достаточно быстрое обучение и освоение новых профессий, умение пользоваться современной торговой техникой и т.д.^[7]

Определение особенностей человеческого фактора становится научно-теоретическим основанием для дальнейших исследований по разработке эффективных механизмов управления персоналом в системе управления предприятием.

Глава 2. Анализ роли человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Иртыш-Строй»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Иртыш-Строй», существует на рынке более 10 лет.

Вид основной деятельности – оптово-розничные продажи и монтаж оборудования. За несколько лет компания выполнила огромное количество заказов на теплый пол, инфракрасные обогреватели, комплектующие для теплого пола и систему УМНЫЙ ДОМ «ASTiSmartHomeSystems».

Высокое качество продукции, индивидуальный подход к каждому клиенту, профессионализм сотрудников и честная ценовая политика (компания работает только с производителями напрямую, без посредников) послужили успеху и доверию со стороны многочисленных клиентов.

Организационная структура предприятия имеет совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (см. рис. 2.1).

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Иртыш-Строй»

Основные экономические показатели по результатам деятельности ООО «Иртыш-Строй» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели ООО «Иртыш-Строй»

Показатель	Год			Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Выручка (от продажи работ и услуг), млн. руб.	911,68	883,2	736,2	96,9	83,4
2. Прибыль чистая, млн. руб.	91,6	89,2	81,2	97,4	91
3. Рентабельность, %	10	9,9	9,1	99	91,9
4. Среднесписочная численность персонала	202	198	178	98	89,9
5. Производительность труда, млн. руб. / чел. в год	4,5	4,5	4,1	100	91,1

Как показывают данные таблицы, выручка в 2017 снизилась до 96,9% по сравнению с 2016 г., а в 2018 г. снизилась до 83,4% по сравнению с 2017 г.

Прибыль (чистая) по результатам 2017 г. снизилась до 97,4%, а в 2018 г. до 91% по сравнению с 2017 г.

Рентабельность так же снизилась с 10% в 2016 г. до 9,1% в 2018 г.

Снижение валовой выручки и прибыли произошло на фоне уменьшения количества продажи оборудования и заказов на его монтаж в конце 2017 г. и в 2018 г. на фоне кризисных явлений в экономике.

При этом среднесписочная численность персонала уменьшилась в 2017 г. на 4 чел. (2%) по сравнению с 2016 г, а в 2018 г. еще на 20 чел. (11,1%) по сравнению с 2017 г.

Уменьшение среднесписочной численности произошло с уменьшением количества заказов на монтаж и уровня продаж оборудования Производительность труда в 2017 г. сохранила свою динамику по сравнению с 2016 г. (100% ) и уменьшилась на 8,9% в 2018 г.

Эти данные могут говорить о возникновении кризисных явлений не только в экономике, но и в организации. Поэтому для предотвращения банкротства или закрытия организации необходимо предусматривать не только управление финансовой составляющей деятельности, но и рациональное управление трудовыми ресурсами организации.

2.2 Анализ управления персоналом организации

Структура персонала по категориям представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура персонала по категориям в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Категории	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
1. Руководители	19	9,4	19	9,6	19	10,7
2. Специалисты	51	25,2	50	25,3	49	27,5
3. Служащие	22	10,9	22	11,1	20	11,2
4. Рабочие	110	54,5	107	54	90	50,6
Итого	202	100	198	100	178	100

Как видно по данным таблицы численность персонала в 2017 г. уменьшилась на 4 чел, из них на 3—х рабочих и 1 специалиста. В 2018 г. структура численности уменьшилась еще на 20 чел., из них по категориям специалистов (1 чел.), служащих (1 чел.) и рабочих (17 чел.). Из этих данных можно сделать вывод, что при кризисе организации увольнялись преимущественно рабочие. В структуре численности преобладают рабочие (50,6%), наименьшая доля представлена категорией руководители (10,7%) и служащие (11,2%). В условиях сохраняющегося экономического кризиса количество продаж и заказов на монтаж оборудования может уменьшаться, что приведет к еще большему сокращению персонала для сохранения рентабельности на прежнем уровне. Поэтому необходимо выявить ключевых работников по всем категориям и именно на них должна быть в первую очередь ориентирована программа.

Структура персонала по возрасту представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Структура персонала по возрасту в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Возраст	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
до 20 лет	3	1,5	2	1	0	0
21-30 лет	20	9,9	17	8,6	20	11,2
31-40 лет	99	49	98	49,5	85	47,8
41-50 лет	70	34,7	68	34,3	70	39,3
> 50 лет	10	5	13	6,6	3	1,7
Итого:	202	100	198	1	178	100
средний возраст персонала, лет	39,5		40,1		38,9

Из данных таблицы видно, что в 2018 г. наибольшая доля персонала (47,8%) приходится на возраст 31-40 лет, немного более трети (39,3%) представлена в возрастной категории 41-50 лет, доля персонала моложе 30 лет составляет 11,2%. Самой малочисленной долей в 2018 г. стала доля работников старше 50 лет (1,7%). При этом средний возраст персонала меняется не значительно и в 2018 г. составляет 38,9 лет.

Возрастная категория от 30 до 40 лет считается наиболее продуктивной и значит организация обладает определенными преимуществами в трудовом потенциале по возрастной характеристике. Как правило, персонал в этом возрасте заинтересован в развитии и имеет карьерные устремления. Однако в условиях кризиса необходимо пересматривать подходы к обучению персонала, поэтому выявленные категории персонала, которые необходимо обучить/переобучить должны учитывать перспективы возрастных групп.

Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Структура персонала по образованию в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Образование	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
высшее	59	29,2	56	28,3	51	28,7
неоконченное высшее	2	1	4	2	2	1,1
среднее специальное	96	47,5	93	47	81	45,5
среднее	45	22,3	45	22,7	44	24,7
Итого:	202	100	198	100	178	100

По данным таблицы 4 видно, что в 2018 г. на долю персонала с высшим образованием приходится около трети персонала (28,7%%), работников со средним специальным образованием чуть меньше половины (45,5%) и со средним образованием 24,7%. Все руководители имеют высшее образование, а среднее образование приходится на группу рабочих. Выявление образовательной структуры персонала необходимо при выявлении трудового потенциала каждого работника.

Структура персонала по стажу представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Стаж работы в организации	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
до 1 года	11	5,4	7	3,5	0	0
1-3 года	91	45	91	46	85	47,8
3-5 лет	63	31,2	63	31,8	63	35,4
5-10 лет	27	13,4	27	13,6	26	14,6
> 10 лет	10	5	10	5,1	4	2,2
Итого:	202	100	198	100	178	100

Анализ стажевой структуры персонала показывает, что в 2018 г. наибольшая доля персонала приходится на стаж 1-3 года (47.8%), около трети персонала работают 3-5 лет (35,4%), эти доли стажевой структуры несколько увеличились. Тех, кто проработал 5-10 лет всего 14,6%, и доля тех, кто проработал в организации более 10 лет осталось всего 2,2%. Нового персонала в 2018 г. в организацию не принималось. Однако при возможном высвобождении части персонала в условиях кризиса предпочтение на сохранение в должности отдается опытным работникам. А среди персонала с небольшим стажем необходимо выявление наиболее перспективных работников.

Мужчин в организации более 70%, т.е. большинство. Это связано со спецификой организации – монтаж оборудования организация и поставки оборудования. Женская часть персонала представлена среди служащих (например, бухгалтер, менеджер по кадрам) и специалистов (менеджеры по продажам и др.).

Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в этой организации.

2.3 Проблемы управления организацией

Однако пересмотр планов организации диктует необходимость выявления кадрового ядра. В этом может помочь разработка программы управления в области управления персоналом, которая ориентируется на стратегию организации в целом.

В качестве методов исследования выбраны:

- анализ документов (регламентов) с целью выявления направленности на управление и достаточности для организации среднего размера;

- анализ статистических данных по персоналу с целью выявления использования трудовых ресурсов, уровня текучести кадров и причин текучести;

- опрос работников методом анкетирования для выявления уровня удовлетворенности трудом персонала.

Эти методы анализа выбраны как наиболее простые и результативные для выявления проблем в управлении персоналом.

В процессе исследования была проанализирована практика управления персоналом по параметрам, характерным для средних организаций по содержанию основных направлений.

В рассматриваемой организации есть отдел управления персоналом состоящий из 2-х человек – Начальника ОУП и менеджера по кадрам. Эти служащие обладают достаточным стажем работы в организации и высшим образованием.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по величине практического использования рабочего времени одного работника за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 6).

Таблица 6 - Использование трудовых ресурсов предприятия в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения
				2017 г к 2018 г.	2018 г к 2017 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	202	198	178	-4	-20
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	262,3	255,1	264,5	+7,2	+9,4
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705,0	1769,5	1836,4	+64,5	+66,9
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,50	6,93	6,94	+0,43	+0,01

Как показывают приведенные в таблице 6 данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2017 году уменьшилась по сравнению с 2016 годом на 4 человека, отработанное количество дней 1-м рабочим также возросло на 9,4 дня. На фоне уменьшения среднесписочной численности (-20 чел.) количество часов, отработанное одним работником за 2018 год увеличилось на 66,9 часов по сравнению с 2017 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,01 час.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО «Иртыш-Строй» в 2018 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отгулов с разрешения администрации).

Однако для разработки программы необходимо рассмотреть и эффективность действующего управления персоналом. Рассмотрим показатели движения персонала (табл. 7), полученные в результате анализа статистических данных по персоналу.

Таблица 7 - Показатели движения персонала в ООО «Иртыш-Строй»

Показатель	2016 год	2017 год	Цепной темп роста, %	2018 год	Цепной темп роста, %
1. Принято всего, чел.	11	7	63,6		-
в т.ч.					-
- специалисты и служащие	10	1	10		-
- рабочие	18	6	33,3		-
2. Уволено всего, чел.	9	9	100	20	222,2
в т.ч.
- специалисты и служащие	2	3	150	3	100
- рабочие	7	6	85,7	17	283,3
3. Коэффициент текучести, всего %	4,5	9	200	10,1	112,2
в т.ч.
- специалисты и служащие	2,7	4,2	155,6	4,2	100
- рабочие	6,4	5,6	87,5	18,9	337,5
4.Коэффициент общего оборота (Коб)	0,1	0,08	80	0,11	137,5
5.Коэффициент оборота по приему (Кпр)	0,05	0,04	80	0	0
6.Коэффициент оборота по увольнению(К ув)	0,04	0,05	125	0,11	220

Данные таблицы 7 показывают, коэффициент общего оборота в 2018 г. несколько вырос (137,5%), что можно объяснить уменьшением количества принятых (0%) и увеличением количества уволенных. Поэтому коэффициент текучести кадров в 2018 г. вырос до 10,1%, причем преимущественно по категории рабочих (18,9%), т.к. именно этот персонал увольнялся при снижении количества заказов. Стоит отметить, что организация предлагала в первую очередь увольнение по собственному желанию для рабочих на сдельной оплате труда, а не по сокращению штатов.

Для анализа причин текучести среди увольняемых проведен анализ документов (заявлений на увольнение) о причинах увольнения (табл. 8).

Респондентам разрешалось ставить до 3-х возможных вариантов причин увольнения, поэтому результаты выше количества уволенных за 3 года по собственному желанию.

Таблица 8 - Анализ причин межличностных коммуникаций в ООО «Иртыш-Строй» в 2016-2018 гг.

Причина увольнения сотрудника	Численность ответов работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная важность причины увольнения), %
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	1	2,2
2. Не устраивает заработная плата	10	21,7
3. Стресс	4	8,7
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	2	4,3
5. Нет карьерного роста	2	4,3
6. Конфликты в группе	1	2,2
7. Конфликты с руководителем	1	2,2
9. Незнание своих обязанностей	-
10. Неорганизованность работы	2	4,3
11. Необходимость работать по другой специальности	3	6,5
12. Перегруженность работой	4	8,7
13. Недогруженность работой	-
14. Не смог адаптироваться на новом месте	1	2,2
15. Недовольство премиями	-
16. Неудобное местонахождение фирмы	-
17. Болезни	3	6,5
18. Командировки	-
19. Плохие условия труда или график работы	12	26,1
ВСЕГО ответов	46	100

Как видно из таблицы 8, среди причин наибольшее количество уволившихся за 3 года были недовольны условиями труда или графиком работы (26,1%), 21,7% были недовольны заработной платой, 8,7% уволившихся испытывали на работе стресс и перегруженность работой, 6,5% называли причиной увольнения болезни.

Эти данные говорят о том, что надо выявить в первую очередь тот кадровый потенциал, на который будет опираться организация в условиях кризиса и наиболее лояльный персонал. Рассмотреть наиболее возможные направления сокращения расходов/издержек, связанные с управлением персоналом и высвободить тех, кто не хочет работать в организации (так называемая потенциальная текучесть). Однако и среди тех, кто хочет остаться, но показывает низкую производительность, в т.ч. низкий уровень продаж оборудования для специалистов – менеджеров по продажам, должна вестись работа и приниматься управленческие решения исходя из экономической целесообразности.

Рассмотрим уровень заработной платы, которую получают работники ООО «Иртыш-Строй» (табл. 9), как основной материальный стимул в мотивации персонала.

Таблица 9 - Динамика уровня заработной платы в ООО «Иртыш-Строй» относительно средней заработной платы на НСО и прожиточного минимума в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Средняя заработная плата в ООО «Иртыш-Строй», руб.	20700	25520	23200
Средняя заработная плата рабочих в ООО «Иртыш-Строй», руб	18218	23200	20512
Средняя заработная плата служащих и специалистов в ООО «Иртыш-Строй», руб	19380	21700	20630
Средняя заработная плата руководителей в ООО «Иртыш-Строй», руб	36795	40074	36953
Средняя заработная плата по НСО*, руб.	20484	22969	24447
Прожиточный минимум*, руб.	6482	7003	7944
Соотношение средней ЗП в ООО «Иртыш-Строй» по отношению к средней ЗП по НСО	1,01	1,11	0,95
Соотношение средней ЗП в ООО «Иртыш-Строй» по отношению к прожиточному минимуму	3,19	3,64	2,92
* по данным Новосибирскстата

Как показывают эти данные, средняя заработная плата в ООО «Иртыш-Строй» в 2018 г. стала несколько меньше средней заработной плате по НСО для предприятий торговли (0,95).

При этом средняя заработная плата рабочих, служащих и специалистов несколько ниже, а уровень заработной платы руководителей выше средней заработной платы по НСО. Таким образом, недовольство заработной платой среди уволившихся является вполне объективно обоснованным для работников, а значит этот фактор отвечает уровню настроения отечественному рынку труда, на котором большинство работников хотят, чтобы заработная плата была выше.

Среди методов нематериального стимулирования применяется социальный пакет, который предусматривает полис ОМС, оплату служебного телефона для некоторых категорий персонала и выдачу спецодежды для рабочих.

Такой социальный пакет является наиболее распространенным на рынке труда не только в Сибирском ФО, но и в России. Поэтому кроме материального стимулирования, в частности заработной платы, уровень которой при низком объеме продаж и заказов на монтаж оборудования будет уменьшаться за счет премиальной части, необходимо рассмотреть дополнительные способы и нематериального стимулирования для повышения производительности труда и лояльности персонала.

Результаты анкетирования сотрудников позволили выявить элементы человеческого фактора в процессе управления персоналом, влияющие на удовлетворенность трудом (таблица 10).

Таблица 10 - Оценка человеческого фактора в ООО «Иртыш-Строй»

Фактор	Удовлетворен		В целом удовлетворен		Не удовлетворен		Пояснения
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Стимулирование персонала
Материальное стимулирование	10	20	21	42	19	38	Значительная часть не удовлетворенных среди категорий рабочие и специалисты. Руководители в больше степени довольны
Обучения и развитие персонала	5	10	17	34	28	56	Обучаются не все категории персонала. Нет планов по обучению и развитию Получающие высшее образование отпускаются в отпуск без содержания, иногда не отпускаются.
Нематериальное стимулирования	0	0	16	32	34	68	Большинство неудовлетворенных
Адаптации через наставничество	18	36	16	32	15	30	Большая часть удовлетворенных
Социально-психологические методы стимулирования
Взаимоотношений в коллективе	14	28	20	40	16	32	Необходим более тщательный отбор персонала

Продолжение таблицы 10

Возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе	12	24	13	26	25	50	Большая часть неудовлетворенных
Степень вовлеченности в трудовой процесс	6	12	16	32	28	56	Мотивация вовлеченности слабая

Из данных таблицы 10 можно сделать вывод, что подсистема стимулирования не вполне отвечает ожиданиям персонала в условиях кризиса. В целом материальное стимулирование устраивает 62% респондентов. Обучением и развитием большинство не удовлетворены (56%), значит нужно предусмотреть возможности для развития персонала, который как оказалось в обучении заинтересован. Адаптация в целом персонал устраивает (70%), неудовлетворенность адаптацией – это потенциальная текучесть. Значит необходимо пересмотреть подходы и методы адаптации при найме новых работников.

Политика взаимоотношений в коллективе большую часть работников устраивает (68%), но для уменьшения доли недовольных необходимо пересмотреть методы стимулирования сплоченности коллектива, что относится к социально-психологическим методам. Так же как необходимо применять нематериальные способы стимулирования, предоставляя персоналу возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе.

В организации нет индивидуальных планов развития и программ карьерного роста, которые так же имеют определенный мотивирующий эффект для амбициозного персонала. Поэтому необходимо выявить потребности в обучении персонала и составить планы по обучению.

Высшее образование персонал получает своими силами и располагаемыми финансовыми средствами. ООО «Иртыш-Строй» никак не поощряет персонал к обучению и получению новых знаний. Отпуск на время сессии предоставляется по трудовому законодательству, но без оплаты.

Объявления благодарностей в организации за исследуемый период были, преимущественно в устной форме за индивидуальные достижения. Записи в трудовую книжку не делались. Другие виды награждений не применялись. В целом можно сделать вывод, что специальных методов и технологий управления персоналом, рассчитанного на межличностные коммуникации в организации не применялось.

Среди недостатков в управлении персоналом можно выделить следующие:

1. Отсутствуют методы диагностики в управлении персоналом по предотвращению кризисных явлений не только в управлении финансами, но и в управлении человеческими ресурсами. Результаты причин увольнения персонала не служит отправной точкой для выявления уровня удовлетворенности персонала. Кроме того не проводится диагностика уровня удовлетворенности трудом остающегося работать в организации персонала. Не проводится выявление профессионального ядра, на который может опираться организация в условиях кризисных явлений экономики и снижения уровня объема продаж и монтажа оборудования. Не проводилось кадровое планирование и расчет необходимой численности персонала при снижении уровня валовой выручки. Соответственно не разрабатывались программы высвобождения персонала и изменения штатного расписания, а рабочим, которые находятся на сдельной оплате труда, предлагалось увольняться по собственному желанию.

2. Слабая регламентация подсистемы управления персоналом, часть документов не пересматривалась в условиях кризиса, поэтому персонал не понимает, как ими управляют и для чего.

3. В организации уровень заработной платы и премирования не вполне конкурентоспособен. В условиях кризиса (в конце 2017 и в 2018 г.) уровень заработной платы снизился по сравнению со среднерыночной заработной платой по НСО по всем категориям, кроме руководителей. Менеджеры по заказам слабо заинтересованы в переходе к активным продажам, поэтому уровень валовой выручки от продаж и услуг в условиях кризиса снизились на 16,6%. Слабо применялись методы нематериального стимулирования, что показало снижение уровня удовлетворенности персонала трудом по отдельным направлениям кадровой работы.

4. Не проводилась и не проводится оценка персонала для выявления соответствия персонала требованиям, предъявляемым рабочими местами к должности. Хотя именно оценка персонала выявляет ключевой персонал и служит основанием для принятия управленческих решений в области управления персоналом в условиях кризиса.

Для устранений выявленных недостатков нужно пересмотреть отдельные направления управления персоналом так, чтобы они действовали системно, и приводили в конечном итоге к повышению эффективности организации в условиях кризиса.

Следовательно, в изменившихся условиях общеэкономического кризиса необходимо скорректировать управление персоналом под общие тенденции меняющейся стратегии организации.

2.4 Совершенствование управления организацией ООО «Иртыш-Строй»

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно.

Для этого на предприятии должно вестись кадровое прогнозирование и планирование.

На рисунке 2 представлена общая схема проведения диагностики, построенная исходя из сформулированных принципов и желаемых направлений анализа процессов управления персоналом.

Задачи, стоящие перед диагностикой: выявление проблем, обеспечение соответствия управления персоналом стратегии организации и состояния внешней и внутренней среды, установленным запланированным показателям; оптимизация управления персоналом; повышение эффективности управления; осуществление перспективного планирования управления персоналом.

Рис. 2. Предлагаемая методика проведения анализа управления персоналом в ООО «Иртыш-Строй»

Итоги и обобщенная оценка всех направлений человеческого фактора и межличностных коммуникаций процессов управления в организации представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Совокупные результаты направлений человеческого фактора и межличностных коммуникаций процессов управления в организации

Направление аудита	Результат	Окончательная оценка
Кадровый потенциал	Высокий уровень трудовой комфортности, модели поведения: инициативная поддержка или конформизм, наличие профессионального ядра	Высокий
	Средний уровень трудовой комфортности, модели поведения: конформизм или профессиональная пассивность, профессиональное ядро сохранено частично	Достаточный по ключевым должностям
	Низкий уровень трудовой комфортности, модели поведения: профессиональная пассивность или нонконформизм, отсутствие профессионального ядра	Недостаточный
Структура, функциональное взаимодействие персонала	Отсутствие фрагментарных, дублирующих или провисающих функциональных задач, соответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, соответствие структуры предприятия его целям и задачам	Рациональное функциональное взаимодействие, рациональная организационная структура
	Наличие незначительного числа фрагментарных, дублирующих или провисающих функциональных задач, неполное соответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, неполное соответствие структуры предприятия бизнес-стратегии	Требуется корректировка организационной структуры и функционального взаимодействия персонала
	Наличие значительного числа фрагментарных, дублирующих или провисающих функциональных задач, резкое несоответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, отсутствие необходимых структурных элементов	Требуются существенные структурные изменения, оптимизация функционального взаимодействия
Кадровые технологии	По приоритетным процессам отвечают современным требованиям и целям предприятия	Приемлемый уровень
	По некоторым приоритетным процессам отвечают современным требованиям и целям предприятия	Требуют корректировки
	В основном не отвечают современным требованиям и целям предприятия	Требуют существенных изменений

Диагностические процедуры по анализу кадрового потенциала и определение уровня трудовой комфортности работников следует производить как на начальной, так и на последующей стадии преобразований. Анализ распределения функциональных задач и кадровых процессов достаточно провести один раз, прежде чем формировать новую кадровую стратегию предприятия в изменяющихся условиях общеэкономического кризиса.

2 направление – «Совершенствование регламентации управления персоналом». Необходимо перейти от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Все это признаки открытой активной кадровой политики - называемое упреждающее управление, опирающееся на лидерство на рынке и интеграцию функций управления персоналом.

3 направление – «Совершенствование подсистемы стимулирования персонала». Как выявил анализ, в организации уровень заработной платы и премирования не вполне конкурентоспособен, наблюдается слабая заинтересованность персонала в повышении производительности труда. Однако, в условиях кризиса не только от рабочих зависит выполнение планов организации, но и от специалистов по категории менеджеры по продажам оборудования услуг, которые находят новых клиентов и заказчиков на монтаж оборудования. Для совершенствования материального стимулирования предложено:

- внести изменения в штатное расписание в названия должностей менеджеров по заказам;

- внести изменения в Положение о заработной плате и стимулировании в части премирования остальных категорий персонала с указанием более подробных показателей премирования и результатов труда, от которых это премирование зависит;

- предусмотреть дополнительное премирование по результатам года за стаж работы в организации. Внести соответствующее изменение в Положение о заработной плате и стимулировании.

Эти изменения направлены в первую очередь на повышение статусности менеджера по продажам и их мотивации на увеличение объемов продаж. Кроме того написанные должностные обязанности по категориям менеджеров будут учитываться при оценке персонала и достижения поставленных задач.

Заключение

В ходе исследования изучила теоретические аспекты коммуникации управления и пришла к выводу, что без эффективной коммуникации остановилось бы много производственных процессов. Поэтому вопрос организации коммуникационного процесса является важным для создания общества.

Считаю, что совершенствование коммуникационных составляющих бизнес-процессов и формирования системы эффективных коммуникаций на предприятии приведет к созданию качественного коммуникативного пространства, необходимого для реализации стратегических программ развития любой компании.

В качестве рекомендаций по совершенствованию коммуникации управления в организации предлагаю следующее:

- обеспечить управление информационными потоками в организации, т.е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями;

- использовать при передаче сообщений параллельно несколько каналов связи (например, письменную и устную речь) проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией (встречи с подчиненными, обсуждение предстоящих изменений, отчеты по результатам контроля); организовать системы обратных связей (опыт работников, система сбора предложений от работников, ротация кадров);

- рационализировать структуру коммуникационного процесса путем устранения лишних и дублирующих операций;

- совершенствовать документооборот; учитывать предложения работников по совершенствованию информационного обмена, поощрять снижение степени фильтрации негативной информации;

- обеспечить повышение квалификации работников управления;

- совершенствовать организационную структуру управления;

- применять современные информационные технологии и обновлять техническую инфраструктуру.

При повышении уровня управления коммуникациями в организации важно не просто использование выборочных рычагов влияния, а создание целого комплекса средств.

Библиографический список

1.Беляков А. А. Роль средств межличностной коммуникации в формировании политики предприятия / А. А. Беляков. - 2018.

2.Берлесон Б. Коммуникация - это залог управления... / Б. Берлесон, Г. Стейнер. - 2017. - С. 11-13.

3.Каймакова М. В. Коммуникации в организации: учебн. пособ., текст лекций / М. В. Каймакова. - М, 2016. - 73 с.

4.Коммуникации в менеджменте [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.Grandars.ru.

5.Лафта Дж. К. Менеджмент: учебн. пособ. / Дж. К. Лафта. - М.: ТК Велби, 2018. - 592 с.

6.Лейхиф Дж. М. Бизнес- коммуникации / Дж. М. Лейхиф, Дж. М. Пенроуз. - СПб. : Питер, 2016. - 688 с.

7.Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2016. - 800 с.

8.Мильнер Б. З. Теория организации / Б. С. Мильнер. - М.: Изд. «ИНФРА-М», 2016. - 480 с.

9.Николаева Ж. В. Основы теории коммуникации: учебн.- метод. пособ. / Ж. В. Николаева. - Улан-Удэ: ВСГТУ, 2017. - 274 c.

10.Плoтникoв М. В. Эффективные коммуникации в организации / Плoтникoв М. В. - 2018. - С. 217-223.

11.Поцикалова К.И. Ресурсная теория организации и её роль в обеспечении экономичности менеджмента организации // В сборнике: Наука и искусство управления материалы III международного конкурса студенческих научных работ. 2016. С. 117-119.

12.Почепцов Г. Г. Теория коммуникации / Г. Г. Почепцов. - М.: Рефлбук; М.: Ваклер, 2017. - 656 с.

13.Примак Т. А. Маркетинговые коммуникации в системе управления рыночной деятельностью предприятия / Т. А. Примак. - М., 2017. - 26 с.

14.Рева В. Е. Коммуникационный менеджмент: учебн.-метод. пособ. / В. Е. Рева. - Пенза: Изд. ПГУ, 2016. - 161 с.

15.Резун В. В. Теория массовой коммуникации / В. Резун. - 2016. - С. 87-91.

16.Роздольская И.В., Яковлева Л.Р. Теория менеджмента (история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение). Белгород, 2016.

17.Спирин В.И., Шинков С.О. Развитие теории организации. Введение в менеджмент. Экономика и предпринимательство. 2015. № 10-1 (63-1). С. 505-507.

18.Сурков С. А. Барьеры в маркетинговых коммуникациях [Электронный ресурс] / С. А. Сурков. - Режим доступа: http://grebennikon.ru/article-MzVU.html.

19.Теория организации (теория менеджмента) // Москвитин Г.И., Астахова Н.И., Коваленко А.П., Хорев В.П., Тараскин М.М., Коваленко Ю.И., Ковальская М.И., Рыжов И.В., Платонова Е.Д., Козырев В.А., Игумнов О.А. Москва, 2017.

20.Философская энциклопедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_new_philosophy/605/.

21.Философский словарь / под ред. И. Т. Фролова. - Четвёртый изд. - М.: Политиздат, 2016. - 445 с.

22.Хмель Ф. И. Менеджмент / Ф. И. Хмель. - М.: Высшая школа, 2015. - 351 с.

23.Яловега Н. И. Принципы применения основных коммуникационных инструментов в деятельности предприятий потребительской кооперации / Яловега Н. И. - 2017. - С. 28-31.

1. Поцикалова К.И. Ресурсная теория организации и её роль в обеспечении экономичности менеджмента организации // В сборнике: Наука и искусство управления материалы III международного конкурса студенческих научных работ. 2016. С. 117-119. ↑

2. Хмель Ф. И. Менеджмент / Ф. И. Хмель. - М.: Высшая школа, 2015. - 351 с. ↑

3. Теория организации (теория менеджмента) // Москвитин Г.И., Астахова Н.И., Коваленко А.П., Хорев В.П., Тараскин М.М., Коваленко Ю.И., Ковальская М.И., Рыжов И.В., Платонова Е.Д., Козырев В.А., Игумнов О.А. Москва, 2017. ↑

4. Роздольская И.В., Яковлева Л.Р. Теория менеджмента (история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение). Белгород, 2016. ↑

5. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2016. - 800 с. ↑

6. Лейхиф Дж. М. Бизнес- коммуникации / Дж. М. Лейхиф, Дж. М. Пенроуз. - СПб. : Питер, 2016. - 688 с. ↑

7. Мильнер Б. З. Теория организации / Б. С. Мильнер. - М.: Изд. «ИНФРА-М», 2016. - 480 с. ↑