Управление поведением в конфликтных ситуациях (Методика разрешения конфликтов)

Содержание:

Введение

Развитие организации неизбежно связано с конфликтом, поэтому изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения. Для решения возникающих проблем организационного поведения требуется анализировать причины и процесс развития конфликта. Существует очень много стилей и методов поведения в конфликтных ситуациях, так как разнообразны методы управления конфликтом. Значительную часть всех конфликтов составляют конфликты, связанные с трудовым поведением. Тема моей курсовой работы является актуальной и важной, так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его организации, был, как можно быстрее прекращен, потому как его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

1) изучение конфликтов и их типов;

2) изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

3) изучение способов и методов разрешения конфликтов;

4) анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией, а объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях.

Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров организации. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Так как люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции, возникновение конфликтов в организации - обыденное явление, с которым придётся столкнуться каждому менеджеру.  

1. Основы управления конфликтами

1.1 Понятия и сущность конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, необходимо разобрать понятие и сущность конфликта.

Термин «конфликт» с латинского языка переводится как «противоборствовать, противостоять». На данный момент имеется большое количество определений «конфликта», которые в свою очередь, имеют различное трактовку и толкование.

Согласно одного из множества определений: «конфликт есть отсутствие согласия между сторонами (лицами или группами), которые прилагают локальные усилия каждый со своей стороны для принятия своей точки зрения или цели, и мешают противоборствующей стороне делать то же самое».

В.И. Андреев (доктор педагогических наук) указывает на то, что «конфликт целесообразно рассматривать как одну из форм человеческого взаимодействия, в основе, которой лежат различного рода противоречия между людьми».

Орлова Э.А. (доктор философских наук) под конфликтом понимает «противостояние различно направленных целей, позиций, интересов, взглядов или мнений сторон».

Чаще всего у людей понятие «конфликт» подразумевает некую агрессию, спор, враждебность, поэтому существует мнение о том, что конфликт это всегда что-то нежелательное, требующее немедленного разрешения. Такое же понимание конфликта выражали сторонники школы научного управления (К. Левин, Э. Росс). Авторы считали, что эффективное управление организацией зависит от четкого определения задач, правил, взаимодействия должностных лиц и разработки на предприятии оптимальной организационной структуры. По их мнению, именно принятие вышеизложенных мер способствует устранению условий появления конфликта, а также использование их для его разрешения.

Георг Зиммель (немецкий философ и социолог) называл конфликт «спором» и считал его одной из форм социализации психологически обусловленным явлением.

Сторонники же научной школы «человеческих отношений» (А. Маслоу, Э. Мэйо) понимают конфликт в качестве признака нерационального управления и неэффективной деятельности организации.

Льюис Альфред Козер (немецкий и американский социолог) видел конфликт как явление идеологического характера, которое проявляет чувства и стремления социальных групп и отдельных личностей в борьбе за объективные цели: перераспределение доходов, изменение статуса, переоценку ценностей, получение власти.

У термина "конфликт" имеются следующие синонимы:

1) Спор - словесное состязание, обсуждение чего-н., в к-ром каждый отстаивает своё мнение, свою правоту;

2) Соперничество - взаимоотношения между людьми, характеризующиеся состоянием явной или скрытой борьбы за власть, любовь, престиж, признание, материальное преуспевание, реализацию внутреннего потенциала человека;

3) Борьба - Психологическое противоборство противостоящих сторон, каждая из которых стремится к достижению своих целей путем снижения эффективности психической деятельности у другой, подавления ее воли к сопротивлению и использования всего арсенала имеющихся средств и способов психологического воздействия;

4) Скандал - происшествие, громкая ссора, нарушающее порядок;

Как изложено было ранее, трактовок и толкования «конфликта существует большое множество, можно и далее приводить определения данного термина, но важнее сформулировать его основное понятие. Согласно методологическому значению всякий конфликт есть качество взаимодействия между людьми или элементами внутренней структуры личности (при внутри личностном конфликте), выражающееся в борьбе сторон ради достижения своих собственных целей и интересов, основанное на отрицательных эмоциях. Тогда суть конфликта есть противоборство, основой которого является осознание каждой из сторон конфликта противоречия. Противоречия, такого как столкновение мнений, принципов, характеров, оценок или же норм поведений людей. Предметом же конфликта является внутренняя субъективная причина борьбы, основа противоречия, явная или воображаемая причина раздора.

В условиях совместной жизни, работы или бизнеса интересы всех участников не всегда могут быть согласованы. Основными точками рассогласования являются:

1. цели;
2. права;
3. отсутствие баланса между правами и ответственностью;
4. интересы;

Неопределенность исхода часто характерна для конфликтов, что обусловлено случайными обстоятельствами, несовпадением интересов участников, их психологическими различиями. Но, тем не менее, в большинстве случаев последствия конфликтов прогнозируемы. Обычно человек вступает в конфликт лишь тогда, когда не имеет возможности изменить значимую для себя ситуацию, а иногда из солидарности к кому либо. Но в большинстве случаев он старается сохранять сдержанность, не осложнять отношений с конфликтной стороной. Одни участники конфликта, преследуя свои собственные цели, становятся лидерами и инициаторами конфликта, другие, имея интерес в том или ином исходе, поддерживают одну из сторон, третьи заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное, а четвертые занимают выжидательную позицию.

Конфликты также могут появляться внутри одной личности, а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные конфликты). Социальные конфликты могут возникать между:

1) структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

2) группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

3) персоналом (например, рабочими);

4) различными участниками (например, забастовка учителей — конфликт работающих и Правительством).

1.2 Этапы развития конфликта

В широком смысле, конфликт можно рассматривать как процесс, состоящий из четырех этапов (рис.1).

4 этап – окончание конфликта

3 этап – открытый конфликт

2 этап – обострение конфликтной ситуации

1 этап – появление разногласий

Рис.1. Этапы развития конфликтов

Первый этап характеризуется появлением разногласий, образованием противоречия, пока еще не перешедшем в конфликт - конфликтной ситуации, в которой находятся противоборствующие стороны, имеющие определённые потребности, цели, интересы. Попытки причинить вред одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны образует социально-психологическую основу конфликта. Это такое обобщение человеческих интересов и потребностей, которое , в свою очередь, создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, не зависимо от противоборствующих сторон (например, внедрение дополнительной производственных заданий), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами конфликтной ситуации. Каждая выделенная ситуация определяется имеющими место событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая конфликтующая сторона, в соответствии с которым она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта образования конфликтной ситуации - возникновение предмета конфликта, основного противоречия, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Второй этап развития конфликта – это обострение конфликтной ситуации. Обострение конфликтной ситуации, в свою очередь, служит поводом или толчком к столкновению. Оно, может быть, произойти в силу сложившихся обстоятельств, либо же целенаправленно спровоцировано, существовать реально или в воображении сторон.

Обострение конфликтной ситуации заставляет противостояние сторон быть явным, поэтому ситуация приобретает открытое противоборство. Оно выражается в различных видах поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать конфликтующей стороне добиться реализации своих интересов. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта, которым является разрыв отношений между оппонентами. Кризис в отношениях оппонентов, связан с созданием для сторон помех и причинением прямого или косвенного вреда. Оппоненты прибегают к множеству конфликтных действий со своих сторон:

1) травля (агрессивное преследование одного из членов коллектива со стороны другого члена коллектива);

2) словесная агрессия (вид агрессии, представляющий собой выражение негативных чувств к оппоненту в словесных ответах);

3) бойкот (прекращение отношений в знак протеста);

4) саботаж (умышленное неисполнение или небрежное исполнение определённых обязанностей, скрытое противодействие осуществлению чего-либо);

5) массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертый этап развития конфликта это его окончание. Окончанием конфликта могут быть:

1) кадровые перестановки;

2) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

3) распад или обновление коллектива;

4) поиск виновных (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных);

1.3 Виды конфликтов

У конфликта всегда существует как одна, так и множество причин. Причины конфликта не всегда можно проанализировать, так как внешнее проявление их не всегда дает точное определение истинного характера сложившиеся ситуации. Причины, которые кроются в основе любого конфликта, подразделяются на три типа: организационные, производственные и межличностные (рис.2).

Причины конфликта

производственные

межличностные

организационные

Рис.2. Типы причин конфликта

Организационные конфликты образуются из разногласий организационной структуры и реального поведения членов этой структуры. К примеру, сотрудник по каким либо причинам не исполняет правил и норм, установленных и предъявляемых к нему со стороны организации (нарушение трудовой дисциплины, некачественное исполнение своих трудовых обязанностей и т.п.). Организационный конфликт также может образоваться из-за некачественно проработанной организационной структуры (в случаях, когда непродуманно распределение обязанностей или требования организации противоречивы к сотруднику).

Второй тип причин конфликта – производственные причины. Возникают они в итоге низкого уровня управления и организации труда. К примеру, можно отнести неэффективные и неквалифицированные управленческие решения, не соответствующее, либо морально устаревшее рабочее оборудование, некомпетентность руководителя, не соответствующее рабочее место и т.д.

Межличностные причины конфликтов формируются в основном из-за разногласия принципов, норм поведения, ценностей, правил этикета, личной неприязни друг к другу и т.п. Данные конфликты могут быть следствием организационного или производственного конфликта (когда разногласия на деловой основе переходят во взаимную неприязнь), происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин. Межличностный конфликт также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом, поэтому совместная работа этих людей протекает плохо, много времени и энергии затрачивается на развитие конфликта и удержание победы над оппонентом. В отличие от межличностного конфликта организационный и производственный конфликт носит конструктивный характер и легко прекращается, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, в свою очередь, протекает очень тяжело и носит более затяжной характер.

Разобрав причины образования конфликтов, приступим к изучению типов конфликтов (рис.3). Существует четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Типы конфликтов

межгрупповой

Между личностью и группой

межличностный

внутриличностный

Рис.3. Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт — обостренное негативное переживание, обусловленное затянувшимся противостоянием различных структур внутреннего мира человека, отражающее его противоречивые связи с внешним миром и препятствующее принятию решений. Возникает внутриличностный конфликт в случае, когда работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи. Также внутриличностный конфликт может возникнуть в других формах. Например, когда желаемая цель или же способы ее достижения вступают в противоборство с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов), психическое напряжение и т.п. Раздражительность, переживаемое тягостное эмоциональное состояние, формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. В процессе развития внутриличностного конфликта он зачастую переходит в межличностный конфликт. Основные виды внутриличностного конфликта:

1) мотивационный конфликт;

2) нравственный конфликт;

3) конфликт нереализованного желания;

4) ролевой конфликт;

5) адаптационный конфликт;

6) конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Межличностные конфликты - это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений, серьезное разногласие, острый спор между отдельными людьми в процессе их социального и психологического взаимодействия. Причинами таких конфликтов являются как социальные, так и психологические разногласия. Они происходят из-за непонимания между людьми, потерь и искажения информации в процессе взаимодействия людей, различия в способах оценки деятельности и личности друг друга, психологической несовместимости и т.д. Под психологической несовместимостью понимается неудачное сочетание темпераментов и характеров взаимодействующих лиц, противоречие в жизненных ценностях, идеалах, мотивах, целях деятельности, несовпадение мировоззрения, идеологических установок и др. В конфликтах, как правило, один из участников оценивает поведение другого как недопустимое. Причинами конфликтов также могут быть недостаточная психологическая устойчивость, завышенный или заниженный уровень притязаний, холерический тип темперамента и т.д.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между членом группы и группой, руководителем и группой. Изучая такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте. Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

1) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя;

2) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

3) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

Если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, то возникнет конфликт между отдельной личностью и группой. Сформировавшиеся группы производят контроль над поведением своих членов и требуют от них соблюдение правил, норм, принятых в группе. Нарушение этих правил и норм приведет к образованию конфликта. Само членство индивида в группе является конфликтным. С одной стороны, человек нуждается в других для реализации своих личностных целей и интересов, а с другой — он вынужден подчиняться групповым нормам и требованиям, которые не всегда соответствуют его личным планам и желаниям. Поэтому нарушение групповых норм является наиболее характерной причиной внутригрупповых конфликтов. Можно выделить основные причины, по которым член группы нарушает групповые нормы и требования:

1) преследуя свои личные цели;

2) случайно или потому, что еще не в полной мере освоил эти нормы;

3) индивид не в состоянии выполнить предписываемые группой требования.

Последний тип конфликта - межгрупповой конфликт. Поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д., он, в свою очередь, может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон. Эти конфликтующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована. Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между администрацией и профсоюзом.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д. Один из особо важных инструментов для завершения конфликта – выяснение причин конфликта. Часто наслаивание второстепенных и побочных причин конфликта, скрывают основную и главную причину конфликта, поэтому разобраться в проблеме бывает нелегко. Всегда нужно изучать и выявлять основные и главные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Ролевой конфликт — столкновение ролевых требований, предъявляемых индивиду, вызванное множественностью одновременно выполняемых им социальных ролей. Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом. Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя характерные типы поведения личности, отношения и ценности. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации. В организации разрабатываются функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Правила организации должны соблюдаться членами группы, как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы, могут не иметь письменно установленных правил). Неотъемлемую часть организации составляют установленный порядок иерархии и соответствующие исполняемые роли. Каждый человек выполняет множественные роли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли. Для индивида, выполняющего множественные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида. Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. Точность восприятия роли в организационной структуре может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

1) Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли;

2) Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

3) Восприятие организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

В виду того, что индивид имеет и исполняет многочисленные роли и очертания ролей, он может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от собственного мнения, интересов и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт. Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе (рис.4).

Типы ролевого конфликта

Межролевой конфликт

Внутриролевой конфликт

Личностно-ролевой конфликт

Рис.4. Типы ролевого конфликта

Личностно-ролевой конфликт. Конфликт, связанный с несовместимостью требуемого поведения и личных принципов и представлений индивида. Ролевой конфликт следует рассматривать как состояние психологического конфликта, развивающегося у индивида в ходе выполнения социальной роли в условиях противоречивых или частично несовместимых требований, ожиданий к ролевому исполнителю. Проще говоря, это когда требуемое поведение расходится с вашими принципами.

Внутриролевой конфликт. Индивид исполняет роль и нередко она представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции. Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. В этом случае, индивид, исполняя некоторые роли, пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень влияния роли поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В негативном противоречии часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Личность может по-разному реагировать на возникший конфликт, в зависимости от собственных индивидуально-психологических особенностей и характера конкретной ситуации. Ролевые конфликты ведут к повышению напряженности личности, что чревато всеми физиологическими и психическими проявлениями, которые присущи этому состоянию. В некоторых случаях подобные ситуации могут привести к заболеванию. Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовую энергетику, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные представления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.  

2.2 Стили управления поведением в конфликтной ситуации

На деле, выявить истинную причину конфликта и найти положительный способ его разрешения не так-то просто. Завершение любого возникшего конфликта в организации является одной из основных задач руководителя, так как последствия этого конфликта могут принести ему не малый ущерб. Преодоление конфликта может быть достигнуто как усилиями самих конфликтующих (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника). Стоит отметить три модели поведения участников конфликта:

1) конструктивная модель, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех;

2) конформная модель, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

3) деструктивная модель, ориентированная на достижение личных преимуществ;

К. Томасом и Р. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают на то, что существуют пять основных стилей поведения в условиях конфликта (рис.6). Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той манерой, в которой они хотят удовлетворить собственные интересы

Стиль приспособления

Стиль компромисса

Стили поведения в конфликтных ситуациях

Стиль сотрудничества

Стиль игнорирования

Стиль конкуренции

Рис.6. Стили поведения в конфликтных ситуациях

Стиль приспособления. Он означает, что одна из сторон, в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки, не пытается отстоять собственные интересы. К примерам наиболее характерным к вышеуказанной ситуации, в которых применим данный стиль:

1) Добрые отношения одной из сторон конфликта более предпочтительны собственной точки зрения;

2) Предмет разногласия не важен для одного из участников конфликта;

3) Важнейшая задача для оппонентов (или же оппонента) - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

4) У участника конфликта недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле поведения в конфликтной ситуации (стиле уступка оппоненту), может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете, возможно, произойдет "взрыв" и возникшая конфликтная ситуация обострится с явными тяжелыми последствиями.

Стиль компромисса. Сущность данного стиля поведения в конфликтной ситуации заключается в том, что стороны этого же конфликта пытаются урегулировать разногласия и идут на взаимные уступки. Стиль компромисса очень ценится в управленческих ситуациях. Способность к компромиссу ведет к удовлетворению обеих сторон, сводит к минимуму недоброжелательность и очень часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но нужно знать, что использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив его решения, а это увеличивает вероятность принятия не правильного инструмента разрешения конфликта. Также недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Данный стиль поведения можно использовать в следующих ситуациях:

1) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

2) другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

3) обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять;

5) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого.

Стиль сотрудничества. Наиболее трудный к принятию и использованию стиль, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Стиль характеризуется совместной разработкой решения проблемы, удовлетворяющего интересы обеих сторон. В процессе этого создается атмосфера сотрудничества, приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции. В условиях использования данного стиля поведения стороны конфликта должны признавать различие во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1)основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

2) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

3)необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность;

4)существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной.

Те оппоненты, которые используют такой стиль, не стараются добиться своих целей за счет других, а скорее ищут наилучший вариант решения. Так как обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта, они наиболее склонны к исполнению принятых ими решений по разрешению конфликта, а это в свою очередь, можно назвать выигрышной ситуацией для всех.

Стиль игнорирования. В большинстве случаев этот вид стиля поведения применяют, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или же возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Поводом применения данного стиля может быть и случай, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Также можно обозначить шесть случаев, когда конфликтующая сторона использует стиль игнорирования:

1) когда знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

2) когда обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

3) когда считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

4) когда считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

5) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.;

6) когда хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение.

Применение стиля игнорирования благоприятно, если причины конфликта субъективны. Она дает возможность осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, успокоиться и сохранить перспективу на дальнейшие хорошие отношения. Но если же конфликт объективен, то эта стратегия затягивает время на решение проблемы, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться и все приведет к проигрышу участников. Также длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии, всплеску неконтролируемой ярости против посторонних лиц.

Стиль конкуренции. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. удовлетворению в первую очередь собственных интересов, стремление к одностороннему выигрышу. Это побуждает оппонента к желанию навязать свои интересы, надавить на партнера, используя для этого власть путем принуждения. Применение данного стиля может быть эффективно, если руководитель:

1) у него достаточно полномочий для выбора этого шага;

2) имеет большую власть над подчиненными;

3) должен принять непопулярное решение;

4) взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Эффективность использования данного стиля напрямую зависит от социально-психологических свойств и образованности персонала, так как у них он может вызвать возмущение. Применение стиля конкуренции редко приносит положительные и долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Также стоит обозначить такое явление как силовая стратегия. К ее использованию прибегают, в том случае если у заинтересованного оппонента оказывается более высокий ранг. С помощью использования силовой стратегии он приходит к решению конфликта в свою пользу, так как слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии является одной из самых «грязных», так как часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и прочее. Речь идет о рефлексивной защите, в случае, если это дает возможность обеспечить стороне конфликта выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом. Поэтому конфликт не исчерпывается и в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться, поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Рассмотрим же еще стратегии поведений в конфликтных ситуациях, таких как стратегия предупреждения и стратегия преодоления конфликта.

Стратегия предупреждения конфликта. Она представляет собой совокупность организационных и разъяснительных мероприятий. Примерами таких мероприятий могут послужить:

1) мероприятия направленные на улучшение условий труда;

2) мероприятия по справедливом распределении ресурсов;

3) вознаграждения;

4) мероприятия по изменению структуры организации, системы управления ею;

5) мероприятия по введению дополнительных интеграционных и координационных механизмов;

6) мероприятия по обеспечению строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия преодоления конфликта. Направлена данная стратегия на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, начать переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и укажет направление мобилизации социальной энергии. Использование данной стратегии, дает положительные результаты, такие как:

1) возможность руководителю овладеть обстановкой;

2) показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей;

3) выяснить причины возникновения конфликта, его границы;

4) выяснить позиции сторон (то, на чем они настаивают);

5) выяснить интересы сторон (чего стороны хотят добиться в итоге);

6) выяснить общие признаки сторон конфликта в них;

7) прийти к сотрудничеству с участниками конфликта, для дальнейшего поиска выхода из сложившегося положения (хотя бы на основе компромисса).

Также руководитель может прибегнуть к применению административных мер, в случае, если стороны не желают следовать разумным доводам. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Изучив и проанализировав стили поведения и стратегии управления конфликтными ситуациями, можно сказать, что ни один из рассмотренных вариантов не может быть назван наилучшим. Для наилучшего и скорого разрешения конфликтной ситуации, учитывая конкретные обстоятельства, следует эффективно использовать каждый из них, либо сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля. Также нужно уяснить то, что чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методика разрешения конфликтов

Разрешение конфликта, всегда являлась одной из сложнейших задач, стоящих перед руководителем. В решении этой задачи важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. «Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений». Существует два уровня разрешения конфликта:

1)  частичное разрешение конфликта (в случае, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту);

2)  полное разрешение конфликта (в случае, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на эмоциональном уровне).

То есть, если конфликтная ситуация сложиться таким образом, что стороны конфликта вынуждены будут прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Также руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта в случаях, когда вводит административные запреты и санкции.

Для успешного и эффективного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

1) уяснить мотивы вступления людей в конфликт;

2) определить предмет разногласий;

3) различать повод конфликта и его причины (для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы);

4) определить направленность конкретных действий участников конфликта (имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте).

5) выявление и сосредоточение на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях;

6) проявление беспристрастности, сдержанности;

7) не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует множество способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные (рис.7).

Категории управления конфликтной ситуацией

Межличностные способы управления конфликтной ситуацией

Структурные способы управления конфликтной ситуацией

Рис.7. Категории управления конфликтной ситуацией

Структурные способы управления конфликтной ситуацией. К структурным способам управления конфликтной ситуацией относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные комплексные цели, структура системы вознаграждений. Рассмотрим каждый способ отдельно.

Разъяснение требований к работе. Комплекс мероприятий включающий в себя:

1) руководитель доводит требования до подчиненных, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации;

2) руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения;

3) руководитель разъясняет, кто предоставляет, и кто получает различную информацию

4) руководитель разъясняет у кого какие полномочия и ответственность;

Координационные и интеграционные механизмы. Эти механизмы обусловлены установлением иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Образование принципа единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания – данные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

Общеорганизационные комплексные цели. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.

Структура системы вознаграждений. Система должна быть организована так, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные способы управления конфликтной ситуацией. Основаны данные способы разрешения конфликта на учете психологии участников конфликта. К ним относятся: целенаправленные переговоры, беседа, убеждение, психотренинги и психотерапия. Учитывая индивидуальные психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1) Определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

3) Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5) Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Многие руководители заблуждаются, считая причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае. «Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение». Руководитель должен начать с анализ фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо придерживаться нижеописанных правил:

1) В общении с подчиненными быть вежливым использовать спокойный тон в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

2) В случае, когда сотрудник выполнил некачественно свою работу, ругать его следует с глазу на глаз без посторонних. Так как разговор наедине спасает провинившегося от позора, руководитель может рассчитывать на его благодарность и заверения, что подобное больше не повторится. В противном случае сотрудник вместо того, чтобы проанализировать оплошность и исправить ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

3) В случае, когда сотрудника необходимо похвалить за качественную работу, это нужно делать при всем коллективе. Это обусловлено тем, что человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках. В противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

4) В работе, ни в коем случае, не допускать панибратства в отношениях с подчиненными. Соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных. Иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

5) Быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая);

6) Не принимать не одну сторону конфликта. Лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

7) Быть вне конфликта. Не участвовать не в одном процессе конфликта. Находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

8) Решительно пресекать разного рода сплетни, склоки и ябедничество. Для достижения этого можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения. В случае если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов. Так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

9) Если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать, поэтому менеджеры должны тратить свое рабочее временя на это. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны снижать результативность работы сотрудников, вызывать у них чувство отчуждения, и даже приводить к отставкам. Конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны – это должен помнить каждый руководитель. Третьей стороной может выступать более крупная организация, которая, в силу, своей компетенции может просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники. Так как причины конфликтов различны, менеджеры обязаны знать то, что способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают:

1) выслушивание всех заинтересованных сторон;

временные паузы и обдумывания перед действиями;

2) поддерживание равного статуса всех участников конфликта;

3) меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта;

4) готовность признавать ошибки;

5) деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;

6) поддерживание позиции равноценного обмена;

Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

Подводя итоги своей курсовой работы, я могу сказать, что как в обыденном, там и в деловом общении с людьми возможно возникновение скрытых или явных конфликтов. Зарождение этих конфликтов связано с непонимания истинных мотивов поведения. Не редко мотивы поведения человека совсем не те, которые можно приписать ему. Злость и гнев может скрываться под маской страха и беспокойства. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой незащищенность, робость и застенчивость. Плохое же настроение человека может быть объяснено его усталостью. Важное правило в общении с людьми это проявление спокойствия, терпимости и сдержанности.

Если же конфликт уже возник, не следует избегать его. Очень важно при этом уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела превратиться в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроением участников этого конфликта. Способность решать конфликты зависит от умения модифицировать взаимное представление конфликта у его участников, создавать из врагов партнеров. Неумение вовремя разрядить обстановку конфликтной ситуации, понять ошибки и погрешности может стать причиной постоянной напряженности.

Основная задача это правильное и умелое управление конфликтной ситуацией, прежде чем она наберет силу и приобретет деструктивные свойства. Проблема возникновения конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому необходимо расположение к себе и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения, нужны сочувствие и понимание. Конфликт - это знак того, что произошел сбой в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей, а также у молодых руководителей, нет опыта и специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. Изучив методы и приемы поведением в конфликтной ситуации в данной курсовой работе, я пришел к выводу, что придерживаясь нижеописанных рекомендаций, можно правильно и грамотно управлять ей.

Умение отличать основную проблему от побочной. Может показаться, что это очень легко, но как показывает практика – не всё так просто. Возможно, ничего, кроме интуиции, не может помочь человеку. Всегда необходимо исследовать и анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения. Умение различать действительное и научиться отбрасывать несущественное является одной из важных способностей менеджеров в вопросе управления поведением в конфликтных ситуациях.

Внутреннее спокойствие. Это такое правило, которого должен придерживаться руководитель. Но этот принцип отношения к жизни не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, не теряя самообладания даже в критические моменты чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем. Внутреннее спокойствие — своего рода иммунитет от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения.

Эмоциональная устойчивость и сознательность в принятии решений. В вкратце это можно объяснить готовностью и возможностью человека совершать достойные поступки в любых жизненных ситуациях.

Способность владеть ситуацией. Конфликт, как явление, не обладает видимой ритмичностью. В конфликте возможны яркие вспышки эмоциональной напряженности и сразу резкое затухание, или же наоборот. Умение вовремя приостановить событие, либо же ускорить его на необходимый уровень, даст вам возможность правильно реагировать на него.

Подходить к решению проблемы с разных точек зрения. В принятии решения не стоит зацикливаться лишь на своём мнении. Необходимо анализировать позиции оппонента, так как одно и то же событие можно оценить по-разному. В итоге, когда позиции всех участников вам будут ясны, необходимо грамотно их сопоставлять и оценивать.

Приспособленность и готовность к непредсказуемым ситуациям. Этому умению, также является сподвижником внутреннее спокойствие. Владение собой и отсутствие предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации.

Восприятие реальности. Это то, что есть, а не то, что хотелось бы видеть. Этот принцип тесно связан с предыдущей способностью, следуя ему, он помогает поддерживать психическую стабильность даже там, где все кажется лишенным внутренней логики и смысла.

Желание выйти за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном итоге разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает.

Наблюдательность. Речь идет не только про наблюдение за окружающими и ходом ситуации, но и про наблюдение за самим собой. Многие ненужные эмоции, действия и реакции отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать за собой. Если вы научитесь видеть себя со стороны, оценивая свои мотивы, принципы и поступки, вам будет гораздо легче управлять своим поведением в критических ситуациях.

Расчетливость. Способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.

Умение извлекать опыт из всего происходящего. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить:

1) Не расширяйте зону конфликта;

2) Предлагайте позитивные решения;

3) Не используйте категоричных форм;

4) Сокращайте число претензий;

5) Жертвуйте второстепенным;

6) Избегайте оскорблений.

Список литературы

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12)Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.