Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ключевым активом любой современной компании являются люди и технологии. Причем люди на первом месте. Задача каждой успешно развивающейся корпорации состоит в том, чтобы привлечь на работу лучшие кадры, дать им возможность развиваться и приносить пользу, делать все, чтобы они не увольнялись. Данная идея является основой идеи изменения всех бизнес процессов работы с сотрудниками, мотивирует на внедрение лучших мировых практик, автоматизирование и обеспечение прозрачности всех этапов процессов управления талантами - подбор, адаптацию, обучение, карьерное развитие.

Оптимизация бизнес-процессов – важнейшая часть работы в процессном подходе к управлению. Процессы определить совершенно недостаточно, необходимо с ними постоянно работать для того, чтобы от них был явный экономический эффект. Этот бизнес-процесс называется оптимизацией. Он предполагает устранение недостатков и усиление преимуществ предприятия.

Оптимизация планируется, закрепляется нормативными документами и внедряется в производство. С ее помощью можно уменьшить количество несоответствий и ошибок в управлении, снизить затратную часть производства, повысить общую прибыль, уменьшить время, затрачиваемое на выпуск единицы продукции, разработать меры по выходу из финансового кризиса и пр. Оптимизации подлежит основной бизнес-процесс или его ключевые точки, тогда эффект будет быстрым и очевидным.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что в современных условиях хозяйствования все большее число предприятий осознают необходимость долгосрочного управления своей деятельностью на основе бизнес-процессов по сокращению различных видов потерь с помощью внедрения новых производственных и управленческих технологий, обеспечивающих долговременную конкурентоспособность предприятия.

Целью курсовой работы является разработка регламента оптимизации процесса «Управление персоналом».

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Описать предметную область, провести постановку задачи;

2. Осуществить выбор средства для моделирования бизнес-процессов;

3. Провести моделирование бизнес-процессов «как есть»;

4. Разработать мероприятия по улучшению бизнес-процессов;

5. Провести моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Объект исследования – стандарты и методы управления бизнес-процессами.

Предмет исследования – бизнес процессы организации по управлению персоналом и способы их оптимизации.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды современных отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом.

Методы исследования: анализ, сопоставление, обобщение.

Источниковую базу исследования составили учебные материалы, монографии и статьи в периодических изданиях по теме исследования.

Структурно работа поделена на введение, две главы, заключение и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Описание предметной области. Постановка задачи

В настоящее время в ООО «Санти» большая часть управленческой информации фиксируется в виде документов. Ведение документации (делопроизводство) предполагает знание правил создания документов, их оформления, согласования, продвижения в компании и хранения. Часть документов в компании представлена в электронном виде (например, договоры на изготовление и поставку мебели, акт приема мебели и т.д.).

Также в компании используются компьютерные и не компьютерные офисные технологии, такие как:

- носители информации (носители информации на бумажной основе и электронные носители информации, т.е. использование флэш-карт);

- средства составления и изготовления документов (специализированные программные продукты для ПК, принтер);

- средства хранения, поиска и транспортирования документов первичные средства хранения (папки, коробки и т. п.) и вторичные средства хранения документов (шкафы, стеллажи и т. п.);

- средства электросвязи (средства стационарной и мобильной телефонной связи, электронная почта)^[1].

Рассмотрим технические средства, используемые в ООО «Санти». Компания имеет недостаточный уровень автоматизации деятельности. Для того чтобы понять, какие сферы деятельности организации нуждаются в повышении уровня автоматизации, перейдем к его анализу. В цехе персональные компьютеры есть только у директора, бухгалтера и начальника производственного отдела. Отсутствие компьютера на складе усложняет работу по поиску необходимых комплектующих или мебели. В магазине всего лишь 1 компьютер, на котором выполняет эскизы дизайнер-проектировщик, а главный продавец составляет отчеты и печатает заявки. Это существенно затрудняет работу, так как сотрудникам необходимо договариваться и разделять время за компьютером. Кроме того продавцы-кассиры не могут проверить наличие товара на складе, так как связи, кроме телефонной, между магазином цехом и складом нет.

Все компьютеры одинаковы. Характеристика: процессор AMD Athlon с частотой 1 Гц, видеокарта NVIDIA 512МБ, с жестким диском на 500ГБ.

Сеть доступна только между компьютерами в цехе. Компьютеры подключены между собой через концентратор, что тоже понижает эффективность работы. Это обосновывается тем, что все данные, которые поступают в один порт концентратора, отсылаются на все другие порты. Следовательно, все компьютеры, подсоединѐнные к одному концентратору, «видят» в сети друг друга, что усложняет передачу какой-либо информации.

Есть по одному телефону в цехе и магазине. Склад не оборудован телефонией, сотрудникам приходится постоянно заходить в кабинет директора, чтобы осуществлять связь с магазином. Но, несмотря на наличие телефонов в вышеперечисленных отделах, в организации отсутствует мини АТС, что также заставляет сотрудников бегать из отдела в отдел.

Из периферийной техники у директора, бухгалтера и начальника производственного отдела имеется 1 многофункциональное устройство, в магазине есть принтер.

На компьютерах установлена ОС Windows XP в связи с низкими характеристиками аппаратного обеспечения. По этой же причине на компьютерах отсутствует необходимое программное обеспечение, такое как 1С: Торговля и Склад, 1С: Бухгалтерия и прочее, которое может позволить автоматизировать часть работы с документами.

Большим плюсом фирмы являются пакеты AutoCad и PRO100, которые упрощает создание проектов и чертежей. Кроме того в компании используется пакет Microsoft Office 2003, для составления отчетов, создания документов, ведения бухгалтерского и финансового учета, а так же учета остатка материалов на складе.

При модификации ИТ-инфраструктуры особое внимание будет уделяться уровню автоматизации деятельности, т.к. это влияет на повышение эффективности работы организации в целом, повышении конкурентоспособности. На предприятии не реализована база данных.

Все потоки информации и документация не систематизированы в каком-либо приложении, все документы хранятся в различных папках на компьютерах. Личные данные сотрудников хранятся в письменном виде.

Документооборот предприятия - это совокупность взаимных процедур, обеспечивающих движение документов с момента их создания или поступления до завершения исполнения или отправки^[2].

Документооборот ООО «Санти» состоит из документов, составляемых на самом предприятии и документов, составляемых за его пределами.

Ответственность за соблюдение графика документооборота, а также за своевременную и качественную разработку документов, своевременную передачу их для отражения в бухгалтерском учете и отчетности, за достоверность содержащихся в документах данных несут лица, создавшие и подписавшие эти документы.

Одной из основных характеристик документооборота является маршрут документов путь, по которому проходит документ или комплекс взаимосвязанных документов при решении определенной задачи или реализации определенного бизнес-процесса. Точками на этом пути являются инстанции, через которые проходит документ, то есть рабочие места, на которых совершаются операции с документом. Поэтому, главная задача в организации документооборота обеспечить оперативное прохождение документа по наиболее короткому и прямому маршруту с наименьшими затратами времени, при этом должны быть исключены повторные операции, возвратные движения документа, не обусловленные деловой необходимостью.

Все отделы в ООО «Санти» взаимосвязаны, и между ними существует постоянный поток документов, обеспечивающих деятельность всей компании. Проанализировав документы, работа с которыми ведется в мебельной компании, можно отметить некоторые недостатки. Во-первых, большую часть по-прежнему составляет бумажный документооборот. Основными недостатками бумажного документооборота для компании являются:

- сложность организации эффективного контроля и отчетности;

- длительность сроков подготовки и согласования документов;

- медленный поиск документов;

- большой объем в бумажном виде договоров, поручений, приказов, проектных документаций, справочников и любой другой важной информации;

- сложность и длительность передачи документов между отделами, расположенными в разных зданиях;

- сложность организации документооборота, если с одними и теми же документами одновременно работает несколько сотрудников.

Для увеличения эффективности документооборота необходимо его автоматизировать. Совершенствование автоматизации данного предприятия позволит повысить эффективность документооборота путем многих изменений, основным из которых является внедрение такого программного продукта как 1С: Предприятие 8. Система обеспечит автоматизацию полного цикла работы с документами, также позволит упорядочить взаимодействие между сотрудниками и осуществлять контроль использования рабочего времени^[3].

Таким образом, основной задачей разработки регламента выполнения процесса «Управление персоналом», является оптимизация бизнес-процессов управления персоналом в ООО «Санти».

1.2. Выбор средства для моделирования бизнес-процессов

На сегодняшний день существует немало программных средств для моделирования, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Применение таких инструментов широко распространено в организациях, требующих системного и процессного подхода.

Основными функциями, выполняемыми средствами для моделирования, анализа и оптимизации бизнес-процессов, являются:

1. Разработка и внедрение СМК;

2. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей;

3. Разработка регламентов, методик, инструкций, положений и другой внутренней нормативной документации;

4. Анализ показателей и затрат бизнес-процессов;

5. Автоматизация бизнес-процессов^[4].

Организации, впервые столкнувшиеся с проблемами, инструментом для решения которых является моделирование, измерение и анализ процессов, задаются вопросом выбора соответствующего программного средства.

Выбор программного средства определяется, исходя из задач по созданию модели бизнес-архитектуры, ожиданий организации. Исходя из задачи, определяется нотация (язык) моделирования бизнес-процессов.

Например, для рядовых сотрудников (пользователей) наиболее понятной является функциональная схема описания БП, для программистов, специалистов сферы информационных технологий – eEPC.

На выбор инструментария для моделирования и анализа процессов влияют различные факторы, которые классифицируются по следующим группам:

1. Внутренние. К внутренним факторам относятся потребности и возможности организации, связанные с созданием моделей бизнес-архитектуры;

2. Внешние. К этой группе факторов относятся возможности современных инструментальных средств^[5].

К числу основных «внутренних» факторов, влияющих на выбор инструментальной среды, относятся:

1. Производственная необходимость, т.е. назначение инструментария в рамках организации. Например, если не планируется осуществлять имитационное моделирование, то не следует приобретать данный модуль. Если моделирование нацелено в первую очередь на создание информационных систем, то необходимо выбирать инструментальные средства, ориентированные на эти цели;

2. Финансовые ресурсы. Стоимость инструментальных средств различных производителей может существенно различаться. При этом бюджетные затраты предприятия, связанные с выбором инструментальной среды, будут определяться не только начальными инвестициями на его приобретение, но и последующими затратами на техническую поддержку, обучение персонала, возможную модернизацию программно-аппаратной платформы и т.д.;

3. Уровень текущей проработки задач по моделированию и оптимизации. Этот фактор определяется следующими ключевыми обстоятельствами:

− пройденными (реализованными) в модели бизнес-архитектуры уровнями детализации бизнес-процессов и их базовых компонент;

− сформулированными целями по дальнейшей детализации моделей бизнес-процессов и их базовых компонент;

− разработанными подходами, включая алгоритмические решения, по оценке состояния бизнес-процессов и их оптимизации.

4. Уровень подготовки персонала. Чем функциональнее интерфейс, возможности программного средства, тем больше требуется знаний по его полноценному применению, уровня компетентности пользователя, исполнителя работ по моделированию и как следствие обучение персонала. Недостаточный уровень знания общесистемных и прикладных возможностей среды моделирования может привести к неустойчивой работе системы, потере интереса к реализации поставленных задач, основной (общей) цели организации;

5. Предыдущие вложения. В случае, когда в организации уже проводились работы по моделированию и анализу бизнес-процессов и, соответственно, были осуществлены определенные вложения (закупка программного обеспечения и технических средств, обучение технического персонала, пользователей, оплата технической поддержки, создание специальных приложений), возникает вопрос применения информации, накопленной в период действия предыдущей системы^[6].

Например, когда в организации все процессы регламентировались в SADT, а планируется описывать процессы в eEPC, то необходимо преобразовать все процессы в соответствующую нотацию, с применением специальных приложений или подготовленных специалистов, которые требуют определенных затрат (человеческих, временных, финансовых и др.).

В случае замены программного средства на другое, необходимо учесть следующие параметры:

1. Уровень совместимости новой среды моделирования с предыдущей;

2. Уровень «схожести» интерфейса с заменяемой платформой;

3. Схожесть требований к квалификации технического персонала и конечных пользователей с заменяемой платформой;

4. Отсутствие необходимости модернизации общесистемной программно-аппаратной платформы;

5. Возможность использования существующей инфраструктуры технической поддержки и обучения. Основой для выбора наиболее подходящего для предприятия инструментального средства (профиля средств) является знание рынка современных технологий, относящихся к области моделирования^[7].

В таблице 1 представлен анализ выбора программного средства для моделирования, измерения и оптимизации бизнес-процессов по управлению персоналом в ООО «Санти».

Таблица 1

Анализ выбора программного средства для моделирования, измерения и оптимизации бизнес-процессов

Характеристики ПО	Business Studio	«ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор»	Бизнес-инженер	ELMA	Aris
Интерфейс	Графический (легок для восприятия)		Многооконный	Удобный, схож с MS Office 2007	Англоязычный
Предметная область	1. Бизнес- процессы; 2. Орг.структура	1. Бизнес- процессы; 2. Орг.структура	1. Бизнес- процессы; 2. Орг.структура	1. Бизнес-процессы; 2. Орг.структура	1. Бизнес-процессы; 2. Орг.структура
Нотации описания БП	DEF, EPC, BPMN	EPC	DEF, EPC, BPMN	DEF, EPC, BPMN	VAD, IDEF, Basic Flowchart, Cross Functional, Flowchart, EPC, BPMN, BPEL
Хранение БД/ Связь с сервером	+	+	+	+	+
Формирование документов (регламентов). Создание отчетов по результатам описания БП	+	+	+	+	+
Интеграция с другим программным обеспечением	MS Word, Excel, Visio	1C Предпри- ятие	1C Предпри- ятие	1. MS Word; 2. Excel; 3. 1C Предприятие	1C, SAP, Oracle, MS BizTalk Server, DMS (Lotus, Documentum, Web Sphera), Ultimis, а также с другими средствами.
СМК / ISO	+	+	+	-	-
Анализ (ФСА)	+	+	-	+	Стоимостной анализ; Анализ загрузки ресурсов, Анализ на наличие информационных разрывов в процессе; Анализ семантики процесса; Анализ процессов, поддерживаемых информационными системами, отчет по критическим точкам процесса
Экспорт во внешние файлы	MS Word, MS Excel	MS Word, MS Excel, TXT, XML, HTML, в другие отчеты системы	MS Word, MS Excel	MS Word, MS Excel	MS Word, MS Excel, TXT, HTML, PDF, XML, в другие отчеты системы
Контроль и мониторинг	+	+	+	+	Программные продукты модуля ARIS Controlling Platform (ARIS Process Performance Manager, ARIS Risk & Compliance Manager) позволяют контролировать выполнение бизнес-процессов и анализировать причины отклонений от плановых показателей, а также проверять разработанные модели процессов на соответствие требованиям стандартов и нормативных актов
Дополнительные возможности	1. Сохранение в различных форматах, поддерживаемых MS Office; 2. KPI (система ключевых показателей)	-	-	1. Назначение владельца процесса, списка информируемых участников и куратора процесса во вкладке «Матрица ответственности»; 2. Восстановление предыдущей версии бизнес процесса из истории изменений; 3. Документооборот, возможность создания, редактирования, документов и присвоения статуса	RIS Strategy Platform (ARIS BSC, ARIS BSC Portal) позволяют разработать сбалансированную систему показателей, связать ее с организационной и процессной структурой или любой другой информацией о деятельности предприятия
Техническое сопровождение	+	+	+	+	Оплачивается дополнительно и составляет 22% от стоимости продукта + НДС (18%)
Цена	От 46000 руб. (в зависимости от количества лицензий)	Корпоративный навигатор - цена 10 000 руб. Стоимость лицензии на модуль Конфигуратор - 48 000 руб., на модуль Безопасность - 29 000 руб.	22 000 руб.	От 50000 руб. (в зависимости от количества лицензий)	~2700 евро

Таким образом, исходя из данных таблицы 1, наиболее оптимальным программным средством является Business Studio.

1.3. Моделирование бизнес-процессов «как есть»

Более подробно остановимся на особенностях компании ООО «Санти» и ее практическом опыте оптимизации бизнес-процессов системы управления персоналом на основе процессно-ориентированного подхода. ООО «Санти» предлагает комплексный подход к проектированию, строительству и управлению реализацией проектов. С 2009 года компания оказывает услуги в трех социально значимых направлениях: электроэнергетика, теплоэнергетика, проектирование объектов энергетики. Головной офис расположен в Санкт-Петербурге. В начале 2012 г. открыто обособленное подразделение в Краснодарском Крае.

Численность персонала составляет 150 человек. К концу 2012 г. динамическое развитие ООО «Санти» – увеличение объема работ в рамках реализуемых проектов, ориентация руководства на новые региональные рынки, создание филиальной структуры, дефицит высококвалифицированных специалистов в области строительства и энергетики – потребовало значительного пересмотра сложившейся системы управления персоналом (далее – СУП).

В компании ООО «Санти» обозначились следующие проблемы: высокая текучесть персонала, дефицит квалифицированных специалистов в обособленном подразделении, сбои в коммуникациях между подразделениями. В связи с этим руководство приняло решение о совершенствовании действующей СУП с целью обеспечения ее соответствия стратегическим целям компании. В соответствии со стратегией организации по итогам деятельности рабочей группы были утверждены стратегические цели СУП:

- Оптимизация и ускорение процесса развития руководителей и специалистов с ориентацией на изменяющиеся условия развития компании;

- Утверждение ориентации на долгосрочное планирование персонала;

- Удовлетворение потребностей внутренних заказчиков в оперативном подборе руководителей, специалистов и рабочих на новые объекты;

- Обеспечение стабильности персонала;

- Обеспечение качественной работы и соблюдения регламентов системы управления персоналом обособленных подразделений.

СУП ООО «Санти» представлена руководителем отдела по работе с персоналом и специалистом по кадровому администрированию в головном офисе компании в Санкт-Петербурге. Оперативный контроль ситуации и обеспечение передачи кадровой документации осуществляют специалисты по работе с персоналом – двое сотрудников в обособленном подразделении в Краснодарском крае.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

- Высокая скорость оформления документации, за счет простоты устройства кадровой службы.

- Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

- Эффективная организационная структура управления, которая позволяет осуществлять все ключевые виды деятельности в организации, включая управление персоналом.

- Достаточно полное исполнение основных функций кадрового управления, в частности хорошо реализуются: адаптация персонала; организация труда; контроль персонала и др.

- Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

- Отсутствие карты компетенции для каждой вакантной должности.

- Слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, например, Интернет-технологий.

- Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника.

- Необъективность оценки по итогам аттестации.

- Отсутствие четко сформулированных целей аттестации.

Как уже упоминалось выше, основные проблемные зоны в области управления персоналом ООО «Санти» не были сконцентрированы внутри СУП. Обусловленные прежде всего сбоями во взаимодействиях между подразделениями, они являлись межфункциональными, а бизнес-процессы СУП были фрагментарными и разобщенными.

Таким образом, проведение аудита СУП и устранение проблемных зон без применения процессно-ориентированного подхода оказалось недостаточным. Функциональный подход к управлению устарел, наметилась общая тенденция перехода к процессно-ориентированному подходу.

ГЛАВА 2. ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

В целях совершенствования деятельности по управлению персонала организации ООО «Санти» на основе проведенного анализа предлагаются следующие мероприятия:

1. Сформировать новую систему набора, отбора и адаптации кадров на основе карт компетенций.

2. Расширить источники поиска квалифицированных кадров.

3. Внедрить новую методику оценки персонала.

Следующим мероприятием является выдвижение рекомендаций по повышению эффективности функционирования системы найма, подбора и адаптации работников. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место необходимо отдавать тому, кто владеет искусством продажи, ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала ООО «Санти», его продвижения и поощрения.

Как показал проведенный анализ, одним из недостатков в существующей системе является слабое использование сети Internet при поиске необходимых кандидатов. Между тем, Интернет часто позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи беговых строк по телевидению. Кадровые ресурсы сети Интернет, на наш взгляд, можно сгруппировать по нескольким блокам:

Блок 1. Базы данных кандидатов и вакансий работников (www.hh.ru, www.rosrabota.ru, www.superjob.ru и другие).

Блок 2. Сайты рекрутинговых агентств, на которых, с одной стороны, размещена информация о вакансиях, предоставленная работодателями, а с другой – предоставляются возможности заполнения резюме в целях пополнения кадровой базы агентств.

Блок 3. Сайты обучающих организаций или университетов, бизнес - школ.

Блок. 4. Сайты различных компаний, фирм и организаций, публикующие списки своих открытых на текущий момент вакансий. А если сайт организации никто не посещает, то можно создать для раздела «Работа» специальный домен. Например, это может быть домен третьего уровня с приставкой job к домену компании (www.job.yoursite.ru).

Блок 5. Сайты печатных изданий, например сайт издательского дома «Работа для Вас» (www.rdw.ru).

Блок 6. Сайты организаций, предоставляющих услуги в области кадрового менеджмента.

Блок 7. Индивидуальные сайты^[8].

В должностные обязанности менеджера по персоналу целесообразно ввести обязанности размещать на соответствующих сайтах объявления о найме на работу необходимых кадров, а также просматривать в сети Internet резюме кандидатов по нужным для организации специальностям.

Слабым местом в системе отбора, подбора, найма персонала в ООО «Санти», как показало проведенное исследование, является отсутствие карт компетенции для каждой вакантной ключевой должности и квалификационных карт для должностей, которые не являются ключевыми.

Необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной ключевой должности.

Следующим мероприятием является периодическое повышение квалификации работников. Руководство должно регулярно проводить программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт управленческого состава показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки не менее 6 месяцев. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 6 месяцев работы уже видно, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников^[9].

Следующим направлением совершенствования существующей системы управления персоналом является выдвижение предложений по совершенствованию системы аттестации персонала ООО «Санти».

По результатам аттестации необходимо принимать следующие виды управленческих решений.

1. Решения, связанные с развитием ООО «Санти», приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами ООО «Санти».

2. Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Так же стоит внести методику оценки персонала «360 градусов». Ее начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя^[10].

Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для руководителей, заведующих и для сотрудников, работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.

Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития.

Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, руководитель старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».

2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.

Применение этого метода в компании ООО «Санти» осуществлялось силами внутренних специалистов-сотрудников отдела по работе с персоналом. В результате был составлен перечень сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз СУП компании (таблица 2).

Таблица 2

SWOT – анализ СУП ООО «Санти»

Возможности	Угрозы
Сильный корпоративный бренд организации (известность и стабильность компании на рынке) Обеспечение высокого качества услуг, предоставляемых в области строительства, за счет привлечения квалифицированных сотрудников. Электро- и теплоэнергетика – актуальные развивающиеся рынки (возрастает потребность в услугах по модернизации и строительству новых объектов). Сотрудничество с профильными учебными заведениями. Внедрение новых видов услуг в области строительно-монтажных работ и проектирования. Освоение новых технологий работы.	Географическая разбросанность обособленных подразделений. Растущий дефицит квалифицированных специалистов и рабочих молодого и среднего возраста в области энергетики как следствие проблем профильного образования. Переманивание специалистов конкурентными организациями. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема предоставляемых услуг.
Сильные стороны
Стабильность персонала в Санкт-Петербурге, низкая текучесть персонала основного подразделения. Конкурентоспособная заработная плата. Комфортные условия работы. Высокий кадровый потенциал, квалифицированный персонал Утвержденные регламенты работы в рамках системы управления персоналом
Сильный корпоративный бренд и известность компании на рынке энергетики обеспечивает стабильность персонала в Санкт-Петербурге. Конкурентоспособная заработная плата и комфортные условия работы обеспечивают приток в компанию высококвалифицированных сотрудников. Человеческий потенциал организации позволяет осваивать новые технологии работы, предоставлять услуги высокого качества.	Географическая разбросанность обособленных подразделений организации ослабляет механизмы управления ситуаций, снижает возможности оперативного контроля над соблюдением регламентов СУП. Конкурентоспособная заработная плата и комфортные условия работы позволяют привлекать высококвалифицированных специалистов даже в условиях кадрового дефицита, а также снижает возможности переманивания специалистов конкурирующими организациями.
Слабые стороны
Непрозрачная для сотрудников система материальной мотивации. Отсутствие системы планирования и прогнозирования персонала основного и обособленных подразделений. Сбои в коммуникациях с обособленными подразделениями, несоблюдение регламентов работы системы управления персоналом. Отсутствие системы оценки и развития персонала. Отсутствие системы формирования кадрового резерва организации.
Отсутствие системы развития и карьерного продвижения в рамках компании может привести к оттоку из организации высококвалифицированных специалистов и, как следствие, к снижению качества предоставляемых ею услуг и возможностей внедрения новых технологий. Непрозрачная система материальной мотивации повышает уровень текучести персонала в региональных подразделениях. Сбои в коммуникациях с обособленными подразделениями снижают качество процесса системы управления персоналом. В частности, подбор персонала и кадровое администрирование – негативно влияют на удовлетворенность сотрудников организацией. Отсутствие системы оценки персонала может привести к снижению количества компетентных специалистов.	Дублирование функций, отсутствие ответственности за результаты работы снижают качество процессов СУП, в частности, негативно сказываются на своевременном планировании и подборе персонала в открывающихся подразделениях. Географическая разбросанность обособленных подразделений, управление ситуацией из основного подразделения в Санкт-Петербурге снижают оперативность процессов СУП, еще более ослабляют и без того слабые стороны. Отсутствие системы формирования кадрового резерва снижает оперативность подбора руководителей направлений в подразделения, открывающиеся в регионах.

На основе SWOT-анализа был сделан вывод о наличии проблемных зон в СУП:

- Система планирования персонала. Подбор персонала осуществляется на основе заявок руководителей подразделений. Требования к подбору специалиста на одну и ту же должность, но в разные подразделения или в разный период могут существенно отличаются.

- Анализ и характеристика рабочих мест. Действующие должностные инструкции не отражают реальной ситуации и функционала сотрудников.

- Система обучения персонала. Обучение персонала осуществляется согласно плану – графику повышения квалификации, который, в свою очередь, привязан только к профессиональным компетенциям, таким как знание строительных норм и правил, современных технологий строительства и проектирования, и не учитывает развитие деловых компетенций и личностных качеств.

На основе результатов анализа текущего состояния бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям компании и системы управления персоналом специалистами отдела по работе с персоналом разработана модель бизнес-процессов СУП (как должно быть) представлена на рисунке 1.

$C:\Users\123\Desktop\img-SaqdMX.png$

Рисунок 1. Модель бизнес-процессов СУП (как должно быть)

Система планирования персонала. Введение системы планирования персонала позволит создать резерв специалистов на ключевые должности и обеспечить оперативность и качество подбора сотрудников.

Анализ и характеристика рабочих мест. Внедрение характеристик рабочих мест и стандартизированных требований к специалистам позволит оптимизировать процесс подбора сотрудников нужной квалификации.

Система обучения персонала. Для обучения персонала с учетом стратегических целей компании необходимо ввести систему планирования обучения в соответствии с потребностями организации.

Таким образом, в ООО «Санти» был разработан «Регламент процесса управление персоналом», в который вошли следующие разделы:

1. Общие положения: цель регламента, область и условия его применения, краткий перечень регламентируемых процедур.

2. Порядок подготовки к найму персонала: инициация найма, согласование и утверждение Заявки на подбор, составление сопроводительной документации (листа собеседования, формы объявления о вакансии и т.д.), калькуляция временных затрат.

3. Порядок поиска претендентов на вакантную должность: основные технологии поиска, источники и способы привлечения кандидатов, временные затраты на поиск, условия успешного найма.

4. Порядок отбора претендентов: этапы отбора (первичный, промежуточный, финальный), требования, предъявляемые на каждом этапе, временные затраты на отбор.

5. Завершение подбора: подписание трудового договора и должностной документации, представление нового сотрудника коллективу, вводный инструктаж, составление отзыва о прохождении работником испытательного срока. В этом же разделе указываются: принципы взаимодействия менеджера по персоналу с руководителем структурного подразделения и его новым подчиненным на протяжении испытательного срока.

В настоящее время в ООО «Санти» подошло к концу тестирования нового бизнес-процесса управления персоналом, базой для реализации которого служит подготовленный регламент. Перед тем как приступить к тестированию, сотрудники службы подбора провели презентацию данного документа для руководителей структурных подразделений.

В начале работы над проектом наблюдалась некоторая настороженность с их стороны, однако после удачного закрытия нескольких вакансий значимость деятельности сотрудников кадровой службы в компании существенно возросла, и теперь она обеспечивает подбор кадров почти на все вакансии предприятия. Важно, что сегодня руководство может четко контролировать затраты на управление персоналом, а благодаря внедрению «Регламента управления персоналом», удалось исключить негативное влияние человеческого фактора, выражающееся в субъективности оценки кандидатов. Результатом проведенных изменений стала прозрачность процесса найма, а также возможность легко контролировать его на любом из этапов.

Немаловажную роль при внедрении играет информационная поддержка участников и обратная связь. В ООО «Санти» она осуществлялась следующим образом. На первом этапе сотрудники службы персонала провели презентацию нового регламента для руководства, изложили результаты исследования и обозначили выгоды для начальников подразделений, заранее условившись, что принятие положений документа к исполнению - дело добровольное, а линейный менеджер может выбирать; вести ли ему поиск и отбор кандидатов собственными силами или обратиться в отдел найма.

Таким образом, можно сделать вывод, что хороший менеджер по персоналу должен не просто быть способным трансформировать внутреннюю среду предприятия, но и уметь реагировать на ее запросы, помня при этом о пользе производимых им изменений. Только так можно добиться положительных результатов и удовлетворенности своей работой. Только профессионал со специальной подготовкой в области управления персоналом может грамотно реализовывать функции управления, поэтому в ООО «Санти» необходимо постоянно повышать квалификацию менеджеров по персоналу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог курсового исследования можно сделать следующие выводы:

1. Основной задачей разработки регламента выполнения процесса «Управление персоналом», является оптимизация бизнес-процессов управления персоналом в ООО «Санти».

2. На сегодняшний день существует немало программных средств для моделирования, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Применение таких инструментов широко распространено в организациях, требующих системного и процессного подхода. Проведенный анализ показал, что наиболее оптимальным программным средством является Business Studio.

3. На основе разработанной модели бизнес-процессов (как должно быть) может быть определена последовательность этапов по внедрению процессного подхода к СУП:

- Построение модели бизнес-процессов системы управления персоналом (как есть);

- Анализ модели бизнес-процессов системы управления персоналом (как есть);

- Построение модели бизнес-процессов системы управления персоналом (как должно быть) в соответствии со стратегией организации и стратегией в области управления персоналом и разработка регламентов по ключевым бизнес-процессам: определение потребности и требования к персоналу, ввод персонала, обучение персонала;

- Обучение сотрудников отдела по работе с персоналом и руководителей других подразделений, включенных в бизнес-процессы СУП;

- Организация дальнейшей работы по внедрению проекта;

- Формирование документооборота системы управления персоналом в соответствии с моделью (как должно быть);

- Построение системы управления результативностью процессов управления персоналом (KPI).

4. В целях совершенствования деятельности по управлению персонала организации ООО «Санти» на основе проведенного анализа предлагаются следующие мероприятия:

- Сформировать новую систему набора, отбора и адаптации кадров на основе карт компетенций.

- Расширить источники поиска квалифицированных кадров.

- Внедрить новую методику оценки персонала.

5. Хороший менеджер по персоналу должен не просто быть способным трансформировать внутреннюю среду предприятия, но и уметь реагировать на ее запросы, помня при этом о пользе производимых им изменений. Только так можно добиться положительных результатов и удовлетворенности своей работой. Только профессионал со специальной подготовкой в области управления персоналом может грамотно реализовывать функции управления, поэтому в ООО «Санти» необходимо постоянно повышать квалификацию менеджеров по персоналу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Брагина З.В. Управление организационным знанием промышленного предприятия: создание условий для проявления и использования творческой активности и предприимчивости персонала: монография / З.В. Брагина, Н.Ю. Андреева. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 198 с.
Булатова Г.А. Управление персоналом транспортной компании на основе автоматизации бизнес-процессов //Экономика Профессия Бизнес. - 2017. - № 3. - С. 16-20.
Гагаринская Г.П., Алимов А.В. Формирование системы показателей эффективности бизнес процессов в управлении персоналом //Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 9 (74). - С. 1045-1050.
Дуракова И.Б. Управление персоналом в России: история и современность. Кн. 1: монография / под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 240 с.
Елиферов В.Г. Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM СВОК 3.0: Учебное пособие / Под ред. Белайчук А.А. - М.: Альпина Пабл., 2016. - 480 с.
Завьялова Н.Б., Синенькая С.С. Совершенствование бизнес-процесса "управление персоналом" в устойчивом развитии фирмы //Проблемы современной экономики (Новосибирск). - 2014. - № 19. - С. 129-135.
Золотухина Е.Б. Моделирование бизнес-процессов: Конспект лекций / Золотухина Е.Б., Красникова С.А., Вишня А.С. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 79 с.
Иванов Р.А., Мещерякова И.А., Мартынов Ю.И. Оптимизация (совершенствование) бизнес - процесса "управление персоналом" на современном предприятии (ОАО "Электросигнал") //Кадровый форум Черноземья: сборник статей седьмого кадрового форума Черноземья (Третье международное заседание). Воронежский государственный университет. - 2014. - С. 26-29.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 695 с.
Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии / Р.А. Исаев. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 222 с.
Кремлёв А.Г. Инновационная модель бизнес-процесса: Учебное пособие / Бабич В.Н., Кремлёв А.Г., - 2-е изд., стер. - М.: Флинта, 2018. - 184 с.
Михайлина Г. И. Управление персоналом / Михайлина Г.И., - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2018. - 280 с.
Оверченко М.А. Руководство по улучшению бизнес-процессов / Милицкая Е.; Под ред. Оверченко М. - М.: Альпина Пабл., 2016. - 130 с.
Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 319 с.
Степанов Д.О. Совершенствование бизнес-процесса "управление персоналом" в организации //Актуальные вопросы экономики, менеджмента и инноваций Материалы международной научно-практической конференции ученых, специалистов, преподавателей вузов, аспирантов, студентов. - Нижний Новгород, 2018. - С. 374-375.
Треско И. А. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / Всяких Е.И., Зуева А.Г., Носков Б.В., - 2-е изд. - М.: ДМК Пресс, 2018. - 248 с.
Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Хаммер М., Хершман Л., - 2-е изд. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 356 с.
Хлевная Е. А. Система финансового контроллинга бизнес-процессов в промышленных холдингах: монография / Е.А. Хлевная. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 289 с.
Чуланова О.Л. Управление компетенциями персонала: учебник / О.Л. Чуланова. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 232 с.
Чупахина Н.И., Караваева Ю.С., Мацнева А.С. Разработка бизнес-процесса "управление по компетенциям" как средства совершенствования системы управления персоналом //Современные проблемы горно-металлургического комплекса. Наука и производство. Материалы Четырнадцатой Всероссийской научно-практической конференции, с международным участием. - 2017. - С. 398-403.

Брагина З.В. Управление организационным знанием промышленного предприятия: создание условий для проявления и использования творческой активности и предприимчивости персонала: монография / З.В. Брагина, Н.Ю. Андреева. — М.: ИНФРА-М, 2018. — С. 65. ↑
Дуракова И.Б. Управление персоналом в России: история и современность. Кн. 1: монография / под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2018. — С. 112. ↑
Кремлёв А.Г. Инновационная модель бизнес-процесса: Учебное пособие / Бабич В.Н., Кремлёв А.Г., - 2-е изд., стер. - М.: Флинта, 2018. – С. 78. ↑
Оверченко М.А. Руководство по улучшению бизнес-процессов / Милицкая Е.; Под ред. Оверченко М. - М.: Альпина Пабл., 2016. – С. 54. ↑
Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. — М.: ИНФРА-М, 2018. — С. 129. ↑
Треско И. А. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / Всяких Е.И., Зуева А.Г., Носков Б.В., - 2-е изд. - М.: ДМК Пресс, 2018. – С. 142. ↑
Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Хаммер М., Хершман Л., - 2-е изд. - М.:Альпина Пабл., 2016. – С. 220. ↑
Хлевная Е. А. Система финансового контроллинга бизнес-процессов в промышленных холдингах: монография / Е.А. Хлевная. — М.: ИНФРА-М, 2018. — С. 135. ↑
Чуланова О.Л. Управление компетенциями персонала: учебник / О.Л. Чуланова. — М.: ИНФРА-М, 2018. — С. 158. ↑
Чупахина Н.И., Караваева Ю.С., Мацнева А.С. Разработка бизнес-процесса "управление по компетенциям" как средства совершенствования системы управления персоналом //Современные проблемы горно-металлургического комплекса. Наука и производство. Материалы Четырнадцатой Всероссийской научно-практической конференции, с международным участием. - 2017. - С. 398. ↑