Разработка маркетинговой стратегии предприятия (Рекомендации по выбору и реализации стратегии маркетинга для ООО «Скайнет-Сервис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня глобализация, новейшие технологии и экономические трансформации в организациях выдвигают стратегическое управление главным методом действенного менеджмента, который обязан быть реализован в практике отечественных компаний.

Любая фирма развивается по разработанной ей маркетинговой стратегии, или, «функционирует на базе своей концепции бизнеса», т.е. реализовывает выбор, который главным образом и обусловливает ее направление развития. Сегодня, во время весьма быстрых изменений и полной неопределенности, избрание стратегии маркетинга организации напрямую связан с изучением и анализом современных реалий окружающего мира. Современные реалии сами по себе не подсказывают компании, какое направление ей избрать либо как это направление реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут базой разработки маркетинговой стратегии каждой отдельной компании.

Если в компании нет маркетинговой стратегии, то нет и метода установить, какие действия и решения позволяют добиться необходимых результатов, а какие направляют в ложном векторе развития и только расходуют ресурсы. Появление стратегического менеджмента было связано с повышением интереса компаний к конкуренции как главной характеристике окружающей среды и конкурентным преимуществам компании как ее важнейшей стратегической цели. Стратегическое управление позволяет собрать вместе весь инструментарий деятельности менеджмента для обеспечения и упрочнения конкурентных преимуществ на базе разумного реагирования на изменения внешней среды.

Цель исследования – разработать маркетинговую стратегию организации.

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия;

- провести анализ хозяйственной деятельности предприятия;

- провести стратегический анализ предприятия;

- предложить рекомендации по выбору стратегии маркетинга и предложить план мероприятий ее реализации.

Предмет исследования – разработка стратегии маркетинга на предприятии.

Объект исследования – ООО «Скайнет-Сервис».

Методологической базой исследования выступает применение системного, сравнительного, структурно-функционального, статистического и стратегического анализа.

Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты, касающиеся процесса разработки стратегии маркетинга компании. Во второй главе, проводится анализ хозяйственной деятельности и стратегический анализ предприятия. В третьей главе предложены рекомендации по выбору и реализации стратегии маркетинга для компании ООО «Скайнет-Сервис».

Главными источниками, которые раскрыли теоретические основы разработки стратегий маркетинга, выступили труды Петрова А.И., Гончаровой Е.В., Акмаевой Р.И., Литвак Б.Г., Кислицыной В. В., Виханского О.С., Герасименко В.В., Голубкова Е.П. В данных источниках подробно рассмотрено понятие дефиниции «стратегия», «стратегия маркетинга», этапы ее разработки и методы ее реализации.

На основе трудов Егорова Ю.Н., Фурмана Т.Ю., Кутишкиной Ю.А., Фадеевой Г.Д., Ковалева В.А., Беляева В.И., Келасова С.М. детально изучены виды стратегий маркетинга, даны их характеристики.

Международная практика разработки стратегии маркетинга была рассмотрена на базе трудов Чандлера А., Котлера Ф. «Маркетинг менеджмент», Аналоуи Ф., Карами Ф. «Стратегический менеджмент малых и средних предприятий», Ансоффа И. «Стратегическое управление» (первое издание).

Отечественная практика разработки стратегии маркетинга и ее реализации рассмотрена на базе трудов в периодической печати Ковалева М.Н. «Алгоритмы разработки стратегий маркетинга и логистики на предприятии», Бабинчук В.Р. «Методические подходы к формированию стратегии развития», Фроловой Н.А. «Выбор стратегии маркетинга предприятия на рынке», Котовой О.Н., Остапенко С.П. «Маркетинговые стратегии сервисных компаний в условиях современного экономического кризиса».

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии

1.1 Стратегия маркетинга: понятие, сущность и значение

Л. Чандлер, автор из первых работ в сфере стратегического планирования, полагает, что стратегия - «это установление важнейших долгосрочных целей и задач компании и определение направления действий, распределение ресурсов, требуемых для достижения этих целей» [37, С. 15]. Это определение является классическим взглядом на саму суть стратегии. Здесь мы встречаемся с практичной и полезной дефиницией сути стратегического процесса планирования и менеджмента. В первую очередь, в данном случае необходимо установить долгосрочные цели развития компании. Эти цели обязаны быть стабильными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и внутренние изменения не принудят управляющих видоизменить долгосрочные ориентиры развития компании. Одновременно постоянство целеполагания, где подразумевается такая же стабильность в направлениях действий, ориентированных на осуществление назначенных целей [8, С. 78]. В итоге направления действий абстрагируются в виде неких программ действий, которые нередко направлены на максимально короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут исправляться, что помогает обеспечить большую результативность осуществления стратегических направлений развития компании.

В частности, в словаре русского языка дается несколько определений этого понятия, применительно к экономике можно использовать следующее: «стратегия - искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах» [42].

К примеру, известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями и автор книг по проблемам стратегического планирования И. Ансофф, не давая единого определения, понимает под стратегией «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [38, С. 68]. При том он видит в стратегии средство для достижения цели, установления методом поиска общих направлений роста и укрепления позиций фирмы с использованием различной информации об альтернативах поведения.

Следовательно, в стратегии как в плане, вырабатывается мысленное исполнение заблаговременно установленных намерений высшего аппарата управления [28, С. 138].

Стратегия как образец, или шаблон, направляет наше внимание на тот факт, что это мнение обязано принимать во внимание специфику поведения высшего управляющего состава компании. Это постижение стратегии предоставляет соответствие, достижение стабильности в организационном поведении.

Стратегия как позиционирование – это сопоставление компании, фирмы, к тому, что в теории менеджмента положено называть внешней средой. Притом это сопоставление затрагивает нас не просто в «чисто теоретическом» вопросе, а как достижение компанией некоторых конкурентных преимуществ по отношению к иным компаниям-соперникам и установление компромиссных (действенных для всех сторон) решений для компаний (фирм) – партнеров [21, С. 225].

Стратегия как перспектива постигается как концепция бизнеса компании [36, С. 19-23]. Она устанавливается как «воспринятый путь покорения мира», т. е. некоторая идеология развития. Это изображение стратегии весьма значимо для постижения того факта, что она (как понятие) не может жить только в умах руководителей компании, а обязана быть воспринята всеми его сотрудниками. Еще больше, стратегия как перспектива это осуществление действия «общественного разума», т. е. индивидов, связанных единым постижением проблем и (или) единством стереотипов поведения.

В конце концов, стратегия как проделка - это определенный характерный маневр, ориентированный на то, чтобы обмануть конкурента. Сущность этого представления стратегии в том, что она обязана четко формулировать цели и задачи развития компании для всех его сотрудников, но быть незримой для соперников. В таком смысле стратегия - это отвлекающий маневр, предоставляющий достижение конкурентных преимуществ и приобретение значительной и стабильной прибыли.

Постижение стратегии, предложенное Г. Минцбергом, имеет качественную направленность, препровождая стратегию как сущностную категорию науки в сфере экономики, предоставляет управление разнообразными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион пт. п.). В этом содержится сильная сторона. Г. Минцберг подмечает многосторонность экономической категории. Так, не каждый план будет стратегией, если он не имеет ввиду поведенческие характеристики управляющего аппарата, базированные на его ценностях, или не несет в себе мировоззрение социально-экономического развития. Лишь объединение в себе пять показанных описаний («5Р»), по Г. Минцбергу, помогают стратегии быть в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие компании (предприятия) [31, С. 16-20].

Стратегические задачи - это так сказать реакция на непредвиденные события внутри и за границами компании, которые могут значимо подействовать на достижение ее целей [6, С. 17-25].

Для того чтобы обеспечить успех, предприятию прежде всего необходимо задаться вопросами: Что действительно нужно покупателям? Чего именно ожидают от фирмы постоянные клиенты? Каковы должны быть дальнейшие действия? Из этих вопросов мы можем вывести соответствующее определение маркетинга.

Маркетинг это определенная система организации производства и реализации товаров, направленная на удовлетворение потребностей определенных потребителей и приобретение прибыли на базе анализа и прогнозирования рынка, выработки стратегии и тактики поведения на рынке посредством маркетинговых программ [30, С. 383-386]. В таких программах, заложены программы по совершенствованию товара и его ассортимента, исследованию покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, созданию спроса, стимулированию реализации и рекламы, рационализации каналов товародвижении и организации сбыта, организации технического сервиса и увеличения ассортимента сервисных услуг.

Маркетинг это социально-управленческий процесс, с помощью которого, индивиды и группы людей посредством создания продуктов и их обмена принимают то, в чем они нуждаются. В основе такого процесса, лежат следующие основные понятия: потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка [22, С. 7-10].

Следовательно, маркетинг это деятельность компании в интересах ее клиентов [13, С. 18]. В более узком, коммерческом смысле, для бизнес компаний, руководство которых в качестве основной цели их деятельности обусловило приобретения прибыли, а это далеко не всегда так, под маркетингом может подразумеваться система менеджмента производственно-сбытовой деятельностью компании, ориентированная на приобретение допустимой величины прибыли, с помощью изучения и деятельного воздействия на рыночные условия. Следовательно, маркетинг вместе с тем, выступает системой мышления и системой действий.

Маркетинговым стратегиям принадлежит ведущая роль и центральное место в системе общекорпоративного управления. Под маркетинговой стратегией будем понимать основные направления и способы достижения важнейших рыночных целей [11, С. 3-20]. Стратегии логистики во многом являются производными от стратегий маркетинга. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

1.2 Виды маркетинговых стратегий

Многообразие видов и дефиниций стратегии, используемых в стратегическом менеджменте, усложняет классификацию. Как максимально значимые классификационные признаки, можно выделить следующие [3, С. 37]:

- степень принятия решений;

- основная концепция достижения конкурентных преимуществ;

- этапы жизненного цикла отрасли;

- сравнительная сила отраслевой позиции компании;

- уровень реактивности поведения компании в конкурентной борьбе и т.п.

В диверсифицированной организации, как правило, выделяют четыре различных стратегии: корпоративную, деловую, функциональные и операционные, а в не диверсифицированной (узкопрофильной) организации - три: деловую, функциональные и операционные.

Корпоративная стратегия - это стратегия работы предприятия, в общем, по всем направлениям ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, - это стратегия предприятия по отношению любого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегия по любому функциональному ракурсу конкретного вида деятельности. Операционная стратегия - стратегия структурных единиц [41, С. 431].

По уровню гибкости, адаптированности к внешним видоизменениям разделяют стратегии: запланированные (ориентированные); нереализованные; появляющиеся: реализованные [7, С. 36-40].

В зависимости от специфики реакции на проистекающие изменения в среде разбирают следующие типы стратегий: проактивную, содержащую в себе целенаправленные действия; реактивную, содержащую в себе реакцию на непредсказуемые события и конкурентную борьбу; реальную - вместе взятые проактивная (направленная) и реактивная (адаптированная) стратегий.

Согласно циклу развития компании управленцы могут избрать одну из следующих основных стратегий:

1. стратегию роста - базовую стратегию, изъявляющую стремление к росту объемов товара, прибыли, капитала [43, С. 485-487];
2. стратегию стабилизации - стратегию работы компании в условиях неустойчивости объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;
3. стратегию выживания - оборонительную стратегию (используется при полном ухудшении экономической деятельности компании в позиции, близкой к банкротству) [35, С. 132-136].

Классификаций стратегий множество, но более распространена, проверена опытом и популярно применяется управляющими всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, которая отображает четыре разнообразных подхода к росту компании и связана с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение компании внутри отрасли, технология. На рис. 1 отображена схема классификации эталонных стратегий развития компании. Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста.

Рис. 1. Классификация эталонных стратегий маркетинга [25, С. 225-229].

Эталонные стратегии второй группы это стратегии интегрированного роста, которые подразумевают расширение компании посредством добавления других структур, как с помощью приобретения собственности, так и с помощью расширения извне. Третью группу составляют эталонные стратегии диверсифицированного роста, которые осуществляются в случае, если компании потом не могут развиваться на имеющемся рынке с данным продуктом в пределах данной отрасли. Четвертая группа стратегий это эталонные стратегии сокращения.

Все разнообразие стратегий, по сути, выступает разнообразной модификацией нескольких так именуемых основных стратегий [44, С. 59-69]: ограниченного роста (цели развития компании устанавливаются «от достигнутого уровня» и изменяются в зависимости от трансформации условий); роста (эта стратегия свойственна для стабильно развивающихся отраслей): сокращения (цели определяются ниже уровня, завоеванного в предыдущий период): комбинированной стратегии (комбинация вышеуказанных стратегий - роста, сокращения, ограниченного роста).

Выбор стратегии маркетинга зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство [45, С. 80-82]. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей [19, С. 39-44].

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей [10, С. 187-190]. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы [14, С. 73-80]. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

В частности, общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена) рис. 2.

Рис. 2. Общие стратегии по М. Портеру [29, С. 72].

М. Портер показал существование только двух направлений достижения рационального функционирования компании: или она делается в своем сегменте производителем с самым низким уровнем издержек, или дифференцирует свои товары (услуги) в тот сегмент, который ценятся потребителем до такого уровня, что он заплатит максимальную цену, чтобы получить ее.

Используя стратегию «преимущества по издержкам», фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен [26, С. 225-228].

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся [23, С. 159-163]. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение [27, С. 181-186]. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть не удовлетворен конкурентами.

1.3 Стратегический анализ как основа выбора стратегии маркетинга

Как управление в целом, проектирование маркетинговых стратегий начинается с определения стратегических (важнейших, направленных на перспективу) целей предприятия [16, С. 20-22]. К ним следует отнести цели, связанные с повышением или сохранением конкурентоспособности предприятия, увеличением рыночной доли, величины прибыли и рентабельности.

Главные определители финансового и конкурентного успеха в предпринимательской деятельности является определение и формирование ключевых факторов успеха (КФУ). Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии маркетинга. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие [39, С. 17-21]: факторы, связанные с технологией; факторы, связанные с производством; факторы, связанные с распределением; факторы, связанные с маркетингом; факторы, связанные с квалификацией; факторы, связанные с возможностями организации. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.

Разработке стратегий предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, для осуществления которого разработано множество методов: SWOT-анализ, PEST- и STEP-анализ, аудит маркетинга, конкурентный анализ и т. п. SWOT анализ весьма продуктивно используется в ходе стратегического планирования. Известные, но разрозненные и бессистемные суждения о компании и конкурентном окружении SWOT анализ разрешил выразить аналитикам в виде логически увязанной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [32, С. 131]. Сегодня, в границах технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как некоторая стадия оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями Портера, и т. д.

SNW – анализ – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона) – это усовершенствованный по своей сути SWOT-анализ. SNW-анализ позволяет диагностировать состояние внутренней бизнес-среды: оценивать ее стратегический потенциал и качественно-количественные характеристики ее состояния. Итогом SNW-анализа является формирование профиля позиций предприятия в регионе. Если в результате наложения результатов отрицательных и положительных оценок будет сформирован положительный профиль, то исследуемой системе присущ определенный уровень конкурентных позиций. Возможно, уступая конкурентам по одним позициям, исследуемое предприятие имеет преимущества по другим [4, С. 211-218].

Одним из наиболее универсальных методов анализа внешней среды организации, позволяющих руководителю логически структурировать свои представления об ее влиянии, является PEST-анализ. Название данного метода отражает его направленность на политические (political), экономические (economic), социальные (social) и технологические (technological) факторы внешней среды [34, С. 35-41]. PEST-анализ используется в целях стратегического и маркетингового планирования, своеобразного «тестирования» идей, связанных с развитием бизнеса. PEST-анализ позволяет оценить рыночную ситуацию и связанный с ней потенциал, в частности такие тенденции, как рост или спад отрасли, се привлекательность, возможность входа. Основная идея данного подхода заключается в том, чтобы предложить лицу, принимающему решения, возможность структурировать идеи, мысли и концепции, связанные с будущим компании [24, С. 42].

С помощью методики Портера, можно выяснить среднеотраслевые цены и расходы, а, следовательно, и среднеотраслевую прибыльность. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил [17, С. 9-12]. Рассмотрим каждую из сил, стремительно расширяющих свое производство по всей стране и за ее пределами.

Интенсивность конкуренции (отраслевая структура). Интенсивность конкуренции в разных отраслях, по мнению М. Портера, находится в зависимости от следующих факторов [15, С. 88-93]:

- присутствия большого количества, взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов;

- медленного темпа роста рынка;

- наличия схожих товаров или ассортимента товаров, что дает возможность потребителям свободно менять марку с одной на другую;

- больших постоянных затрат и необходимости сохранять объем производства;

- высоких выходных барьеров.

Угроза со стороны возможных конкурентов-новичков на рынке. М. Портер заявляет, что чем интенсивнее конкуренция, тем проще новым игрокам выйти на рынок. Рынки могут привлекать новых участников из-за предполагаемой высокой доходности или необходимости для какой-либо компании находить новые рынки. Рыночная власть поставщиков и потребителей.

Определенных крупных розничных торговцев продовольственных продуктов и одежды зачастую называют «производителями без заводов» [33, С. 162-168]. В качестве потребителей они, таким образом, сильно оказывают большое влияние на своих поставщиков, что могут диктовать многие условия – от условий оплаты вплоть до методов производства.

Опасность возникновения заменителей товаров или услуг. Последняя из рассмотренных М. Портером сил, оказывающих большое влияние на конкретную отрасль, – это опасность возникновения чего-то нового, удовлетворяющего потребность в товаре или услуге определенной отрасли или сектора рынка. Появление субститутов конкретных продуктов или услуг наиболее вероятно в том случае, если имеющиеся продукты или услуги начинают оцениваться как очень дорогие или низкокачественные. Такое происходит как в коммерческой, так и в государственной сфере деятельности [20, С. 8-10].

Различные конкурентные позиции соперничающих и отрасли компаний сравниваются при помощи специального инструмента — карты стратегических групп, позволяющей связать воедино анализ отрасли в целом и оценку положения каждой компании в отдельности [9, С. 176].

Анализ стратегических групп — это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций [40, С. 126-128]. Стратегическая группа состоит из соперничающих компаний с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке. Карта стратегических групп отражает различные конкурентные позиции, занимаемые соперничающими фирмами.

В заключение данной главы отметим, что стратегия - это установление важнейших долгосрочных целей и задач компании и установление направления действий, распределение ресурсов, требуемых для достижения этих целей. Стратегия маркетинга компании содержит формулировку целей, концепций, правил, установок, процедур и моделей достижения целей.

Стратегия маркетинга компании обязана быть комплексной, то есть состоящей из группы целей, и приводящей к наилучшим показателям по всем направлениям деятельности. Также необходимо отметить, что в стратегическом менеджменте развития компании, планирование обязано быть стабильным и длительным процессом. Это требует определения стратегических объектов, формирующих стоимость, развития подобающей стратегии, ориентации на стратегические цели и вероятной переоценки и переосмысления этих стратегических целей и стратегии, а также поиск новых источников создания и роста стоимости предприятия в перспективе.

2. Стратегический анализ предприятия ООО «Скайнет-Сервис»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его основных направлений деятельности

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Скайнет-Сервис» является коммерческим микропредприятием, осуществляющим как оптовую, так и розничную торговлю, а также оказывающим иные виды услуг, связанные с монтажом, ремонтом и техобслуживанием компьютерного и периферийного оборудования. Юридический адрес: 125040, город Москва, Ленинградский проспект, 1/1.

ООО «Скайнет-Сервис», осуществляет собственную деятельность на местном потребительском рынке товаров и услуг (г. Москва), свободным по степени развитости экономической свободы, фигурируя как на оптовом, так и на розничном уровнях рынка [46].

ООО «Скайнет-Сервис» предоставляет:

‒ производственные типы услуг (монтаж, техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники);

‒ распределительные типы услуг (розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами; оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами);

‒ профессиональные типы услуг (консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники; прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий).

ООО «Скайнет-Сервис» осуществляет периодическое техобслуживание и техобслуживание с периодическим контролем. Также данное предприятие оказывает услуги по техническому обслуживанию и ремонту оргтехники для офисов, электронных вычислительных машин и используемого совместно с ими периферийного оборудования, которые, в свою очередь, согласно коду ОКПД [47], делятся на:

‒ услуги по техническому обслуживанию и ремонту оргтехники для офисов (телефонов обычных и многофункциональных, телефаксов, множительной техники, калькуляторов, пишущих машинок, видеотехники и прочей);

‒ услуги по техническому обслуживанию и ремонту периферийного оборудования, используемого совместно с электронно-вычислительной техникой (матричные принтеры, лазерные принтеры, сканеры, внешние запоминающие устройства на оптических дисках, модемы и прочие);

‒ услуги по техническому обслуживанию и ремонту электронно-вычислительной техники.

ООО «Скайнет-Сервис» относится к группе обществ с ограниченной ответственностью, обладает собственным помещением для работы (офис продаж, техпомещение), поэтому осуществляет собственную деятельность, как в офисе, так и на территории заказчика [1].

На рынке ремонта и технического обслуживания оборудования города Москва действуют предприятия различных типов, но большую часть из них составляют микропредприятия ООО и ИП. Это позволяет на примере ООО «Скайнет-Сервис» рассматривать особенности функционирования предприятий на рынке компьютерного обслуживания.

Техника, с которой ООО «Скайнет-Сервис» осуществляет работы по монтажу, ремонту и техобслуживанию, условно делится на компьютеры и периферийное оборудование. Среди техники из группы компьютеров предприятие работает с: кластерами; серверами; рабочими станциями; персональными компьютерами; ноутбуками.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Скайнет-Сервис» осуществляет монтаж, ремонт и техническое обслуживание компьютеров, а именно кластеров, серверов, ноутбуков и персональных компьютеров, и различного периферийного оборудования, представленного устройствами ввода и вывода информации различного типа, а также устройств хранения и обмена данными. Что касается периферийных устройств ввода указательной и звуковой информации, то ООО «Скайнет-Сервис» осуществляет работы со всеми вышеуказанными устройствами данных типов. Среди устройств вывода графической информации ООО «Скайнет-Сервис», осуществляет работы, в основном, с мониторами, а также с офисными и фотопринтерами. Работы с графопостроителями, широкоформатными, интерьерными или маркировочными принтерами в данное время только начали проводиться.

ООО «Скайнет-Сервис» выполняет как аварийные, так и профилактические работы по техническому обслуживанию, часть которых представлена в табл. 1.

Таблица 1

Классификация работ по ремонту и техобслуживанию, выполняемых ООО «Скайнет-Сервис»

Тим работ	Составляющие элементы
Аварийные	- замена неисправного оборудования или его частей; - установка или обновление программного обеспечения; - удаленное администрирование серверов и компьютеров пользователей, а также помощь по телефону (консультации по незначительным нарушениям в работе оборудования и программного обеспечения); - оперативная помощь сотрудникам при возникновении сбоев или непола­док в работе компьютеров или периферийного оборудования
Профилактические	- проверка обновлений антивирусных программ; - проверка обновления операционной системы; - антивирусная проверка (полная или частичная); - проверка списка установленного программного обеспечения; - проверка автозагрузки; - проверка списка установленных единиц периферийною оборудования; - удаление временных и устаревших копий файлов; - резервное копирование данных (на съемные носители)

Примечание: согласно [2]

Представим основных потребителей товаров и услуг ООО «Скайнет-Сервис» рис. 3.

По данным статистики маркетинговых исследований ООО «Скайнет-Сервис»

Рис. 3. Категории потребителей продукции и услуг ООО «Скайнет-Сервис»

Рассмотрим организационную структуру компании ООО «Скайнет-Сервис» рис. 4.

Генеральный директор

Заместитель директора

Бухгалтер

Отдел маркетинга и сбыта

Финансово-экономический отдел (отдел закупок)

Отдел кадров

Техническая служба

Примечание: собственная разработка

Рис. 4. Организационная структура ООО «Скайнет-Сервис»

Среднесписочный состав компании на 01.01.2018 составил 26 человек инженерно-технического персонала постоянного состава, при необходимости привлекается дополнительный персонал по договорам. Анализируя структуру управления компании, можно сделать вывод, что в ООО «Скайнет-Сервис» функционирует иерархическая организационная структура, причисляющаяся к типу линейно-функциональных структур. Управляющие высшего звена – генеральный директор и заместитель директора исполняют свою деятельность на принципах единоначалия. Для предоставления требуемой компетенции их управленческих решений, формируются функциональные подразделения (службы, отделы, и т.д.), которые осуществляют опытные специалисты в своей области.

2.2 Анализ финансовых показателей деятельности

Рассмотрим основные показатели результативности деятельности ООО «Скайнет-Сервис» за период 2015-2017 гг. табл. 2. (данные финансовой отчетности Приложение 1).

Таблица 2

Основные экономические показатели ООО «Скайнет-Сервис» 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	Отклонение абс.	2017	Отклонение абс.
Выручка от реализации, тыс. руб.	920114	969095	+ 48981	931193	- 37902
Себестоимость, тыс. руб.	841200	851933	+ 10733	816956	- 34977
Валовая прибыль, тыс. руб.	78914	117162	+ 38248	114237	- 2925
Чистая прибыль, тыс. руб.	51200	54041	+ 2841	46062	- 7979
Численность работников, чел. (Ч)	109	105	-4	116	+11
Среднегодовой остаток основных фондов, тыс. руб.	74422	95663	+21241	116548	+20885
Рентабельность продаж, %	8,6	12,1	+ 3,5	12,3	+ 0,2

Примечание: собственная разработка

Анализируя таблицу 2, можно сделать вывод, что выручка в 2017 году по сравнению с 2016, снизилась на 37902 тыс. руб., прежде всего за счет снижения спроса на определенный ассортимент товаров / услуг, а также по причине мирового финансового кризиса, санкций и т.д. По этим же причинам снижена себестоимость услуг (работ), постоянные затраты находятся на том же уровне, так как компания планирует расширить штат, открыть офисы по городу, проводит масштабные действия, но пока оправдать свои расходы не имеет возможности. Вследствие этого, чистая прибыль предприятия сократилась на 7979 тыс. руб. в 2017 году по сравнению с 2016 г.

Динамику продаж можно также отобразить графически (рис. 5).

Примечание: собственная разработка

Рис. 5. Динамика объемов продаж ООО «Скайнет-Сервис» за период 2015-2017 гг.

Изучив динамику продаж за 2015–2017 гг., можно сделать вывод о том, что деятельность ООО «Скайнет-Сервис» имеет отрицательную тенденцию роста объемов сбыта продукции. В 2015 г рентабельность продаж составила 8,6%. В 2016 г. рентабельность продаж составила 12,1%, а в 2017 г. рентабельность увеличилась до 12,3% по сравнению с 2016 г.

Рентабельность продаж графически представлена на рис. 6.

Примечание: собственная разработка

Рис. 6. Рентабельность продаж ООО «Скайнет-Сервис» за период 2015-2017 гг.

Проведем анализ финансового положения компании ООО «Скайнет-Сервис» табл. 3.

Таблица 3

Динамика коэффициентов, характеризующих финансовую независимость ООО «Скайнет-Сервис» в 2016-2017 годах

Наименование показателя	Формула расчета	2016г	2017г	Темп роста, %	Контрольное значение
1. Коэффициент автономии (финансовой независимости)	КА = СК/ВБ	0,108	0,114	106,0	≥ 0,5
2. Коэффициент финансовой зависимости	КФЗ = ЗК/ВБ	0,458	0,411	89,8	≤ 0,5
3. Коэффициент финансовой устойчивости	КФУ = (СК+ДП)/ВБ	0,542	0,589	108,6	≥ 0,7
4. Коэффициент инвестирования	КИ = СК/ВА	0,248	0,240	97,0	> 1,0
5. Коэффициент маневренности	КМ = (СК+ДП-ВА)/СК	0,990	0,995	100,5	≥ 0,5
6. Коэффициент мобильности (обеспеченности ОА собственными оборотными средствами)	Кмоб = ЧОК/ОА	0,191	0,217	114,0	≥ 0,1
7. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами	КОЗЗ = ЧОК/ЗЗ	0,198	0,249	126,3	≥ 0,1

Примечание: собственная разработка, формулы расчета коэффициентов [5]

На основании данных таблицы 3 видно, что рассчитанные коэффициенты автономии ниже нормативных значений, а это значит, что предприятие не может в полной мере распоряжаться собственными средствами, т.к. имеется зависимость от заемных средств предприятия в краткосрочном периоде. Динамика коэффициента автономии положительна, что является положительным аспектом развития деятельности предприятия.

Ка 2016 = 30449/282876 = 0,108

Ка 2017 = 25734/225604 = 0,114

Коэффициент финансовой зависимости в 2016-2017 гг. достаточно высок, но соответствует нормативному значению, что говорит о том, что предприятие еще может распоряжаться частью собственных средств предприятия.

Кф 2016 = 129499/282786 = 0,458

Кф 2017= 92780/225604 =0,411

Отрицательная динамика коэффициента финансовой зависимости говорит снижении зависимости предприятия от заемных и привлеченных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости рассчитывается с учетом долгосрочных пассивов предприятия, имея положительную динамику, показатель находится на значении ниже нормативного, что говорит, что предприятие нельзя считать абсолютно финансово устойчивым предприятием:

Кфу 2016 = (30449+122928)/282876=0,542

Кфу 2017 = (25734+107090)/225604 = 0,589

Коэффициент инвестирования показывает, какую долю собственного капитала предприятие инвестирует во внеоборотные активы. Показатель в 2017 г. снизился на 3%, что говорит о том, что только 24% собственного капитала используется предприятием на финансирование внеоборотных активов.

Коэффициент маневренности - это показатель, который отражает часть собственных оборотных средств в структуре самофинансированных источников. Это довольно важный критерий оценки статей актива и пассива баланса. Показатель в 2016-2017 годах незначительно возрастает и соответствует нормативному значению.

Км 2016 = (30449+122928-123220)/30449=0,990

Км 2017 = (25734+107090-107210)/25734=0,995

Коэффициент мобильности или обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами показывает, что в 2016 г. оборотные активы обеспечиваются на 19,1% собственными оборотными средствами, а в 2017 г. на 21,7%, что соответствует нормативному значению. Запасы и затраты обеспечиваются собственными оборотными средствами на 19,8% в 2016 г. и на 24,9% в 2017 г.

Таким образом, проведенный коэффициентный анализ показателей финансовой устойчивости показал, что предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость, т.к. значительная часть коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия имеет положительную тенденцию и показатели, соответствующие нормативным значениям.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Макросреда содержит в себе важные факторы, воздействующие на работу компании на конкретном сегменте рынка: экономические, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные. В микросреде функционируют внешние силы, препровожденные поставщиками, посредниками, потребителями, конкурентами и общественностью.

Среда косвенного воздействия (макросреда) содержит в себе факторы, которые не проявляют непосредственного и незамедлительного влияния на работу компании:

а) Состояние экономики государства. Компания ООО «Скайнет-Сервис», преимущественно при выходе на местный рынок, обязана принимать во внимание экономическую ситуацию в том городе, в которое поставляет свою продукцию / услуги, или с которым компания имеет деловые отношения.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества поднимают производительность труда, содействуют усовершенствованию качества услуг, уменьшению себестоимости услуг. НТП занимает важное место в улучшении технологических процессов - развитие прогрессивной малооᴨерационной технологии и технологии, предельно экономящей исходные материалы и предоставляющей охрану окружающей среды, прогрессивных основных технологий. Технологические факторы обуславливают быстрое обслуживание клиентов компании и быструю и эффективную обратную связь с населением через Интернет-ресурсы.

в) Социокультурные факторы. Это, в первую очередь, актуальные ценности и традиции, обычаи, установки, которые проявляют значительное воздействие на деятельность ООО «Скайнет-Сервис».

г) Политические факторы. К ним можно причислить: экономическую политику административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность товара и стандарты по экологии.

д) Отношения с населением региона. Специфика отношений с местным населением выступает весьма значимой для учета и планирования в любой компании.

Составим таблицу, в которую внесем вышеописанные факторы макросреды и оценим их влияние, и возможные последствия на компанию ООО «Скайнет-Сервис» (см. таблицу 4).

Таблица 4

Анализ угроз и возможностей макросреды (РЕST - анализ)

Факторы макросреды	Характер воздействия	Вероятная реакция компании
Существенный уровень инфляции	Негативное	Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки
Трудность привлечения необходимого объема инвестиций	Негативное	Проведение маркетингового анализа, поиск актуальных рынков
Нехватка квалифицированного персонала	Негативное	Обучение; привлечение специалистов за более высокую зарплату
Выход на региональный рынок	Благоприятное	Организация дилерских центров в других регионах (городах)
Применение НОУ-ХАУ	Благоприятное	Монополия на производство
Получение льгот, понижение налоговых ставок, таможенных пошлин	Благоприятное	Сокращение требуемой величины инвестиций, снижение сроков окупаемости

Примечание: собственная разработка

Следовательно, главными факторами макросреды, проявляющими воздействие на ООО «Скайнет-Сервис» выступают экономические, правовые, научно-технические и социальные.

Среда непосредственного влияния содержит факторы, прямо воздействующие на работу компании:

1. Поставщики. Конкурентное влияние поставщиков весьма незначительно, т.к. товар, который они поставляют (комплектующие, инструменты и т.п.) является стандартным предметом потребления, поставляется на рынок, большим количеством участников, полностью обеспечивая спрос. Надо отметить, что только крупные поставщики могут повлиять на деятельность посредством установления своей цены, небольшие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.
2. Трудовые ресурсы. На сегодняшний день, ООО «Скайнет-Сервис» имеет сплоченный коллектив, связанный общей задачей по достижению стратегических целей предприятия. Это коллектив профессионалов, ведущий деятельность согласно международным стандартам и современным направлениям рынка.

3) Законы государства. Компании должны исполнять не только федеральные, но и региональные законы. Политическая обстановка в нашем государстве начинает уравновешиваться, улучшаются социальные условия.

4) Потребители. Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности взаимодействовать на качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. ООО «Скайнет-Сервис» работает как с оптовыми заказами, так и с розничными покупателями (клиентами).

5) Конкуренты. Среди крупнейших конкурентов наличествующих на данный момент на рынке, можно отметить «Компьютер-Сервис», «Центр компьютерной помощи» и «Максофт». ООО «Скайнет-Сервис» имеет два абсолютных преимущества: это присутствие постоянного поставщика и финансовые ресурсы. Вместе с тем риск входа возможных конкурентов формирует опасность прибыльности предприятия ООО «Скайнет-Сервис». На данный момент основным преимуществом для ООО «Скайнет-Сервис» остается возможность существенного варьирования ценой на рубеже демпинга.

Подведя итог, можно сказать, что при благоприятном развитии экономики России среди социальных факторов внешней среды необходимо подметить: увеличение реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе (городе); среди технологических факторов: возникновение научно-технических результатов; улучшение базы ресурсов региона; увеличение возможностей инноваций; среди экономических - стабилизация экономической ситуации в регионе (городе).

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ООО «Скайнет-Сервис»:

- наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

- создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

- повышение эффективности производства услуг (работ).

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития внутренней среды, можно определить ее основные направления.

Ассортиментная политика - диверсификация производства продукции и услуг с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности в одном направлении.

В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности оказания услуг, выполнения работ.

Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления.

Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всей компании, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

Проведем анализ внутренней среды предприятия с помощью SWOT-анализа. Проанализируем сильные и слабые стороны компании, а так же возможности и потенциальные угрозы.

Основная задача SWOT-анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть для ООО «Скайнет-Сервис» в будущем.

Основными сильными сторонами ООО «Скайнет-Сервис» являются:

- высокий уровень квалификации сотрудников предприятия;

- высокое качество продукции / услуг;

- конкурентоспособность услуг на рынке (в отрасли).

Слабые стороны предприятия: интенсивность конкуренции, низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, высокая степень износа оборудования (машин, техники)  — до 80% по отдельным группам.

Имеются следующие возможности:

- 1 - развитие информационных технологий;

- 2 - обслуживание крупных заказчиков;

- 3 - вертикальная интеграция (вперед);

- 4 - устойчивое развитие предприятия.

Угрозы для ООО «Скайнет-Сервис» можно сформулировать следующим образом:

- 1- уже несколько лет предприятие вынуждено заявлять затраты на производство услуг / работ несколько ниже своих конкурентов, что приводит к низкой рентабельности продаж в целом;

- 2 - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;

- 3 - инфляционные процессы;

- 4 – стремительный рост рынка (в связи, с чем ужесточается конкуренция)

Проанализированные данные могут быть внесены в следующую таблицу SWOT (таблица 5, Приложение 2).

Анализ вероятностного воздействия изменений во внешней среде предприятия представляет метод позиционирования угроз и возможностей, который представлен в отдельных матрицах. Матрица возможностей рассмотрена в таблице 6 и 7 (Приложение 3). На основании проведенного SWOT-анализа можно отметить, что деятельность ООО «Скайнет-Сервис» должна строится на укреплении высокого уровня квалификации сотрудников, высоком качестве производства услуг, а также поддержания конкурентоспособности предоставляемых услуг. Прежде всего, следует увеличивать клиентскую базу, поскольку тем самым уменьшается себестоимость производства и увеличивается выручка предприятия, в том числе своевременно услуги и продукция оплачивается.

В результате SWOT – анализа можно сделать вывод, что на сегодняшний день предприятию ООО «Скайнет-Сервис» необходимо:

- осуществлять поиск коммерческих клиентов;

- предоставлять дополнительные услуги своим постоянным клиентам;

- повышать квалификацию кадров с целью минимизации незапланированных потерь, в том числе потерь из-за некачественно оказанных услуг. Как вариант возможна мотивация работников по результатам труда и снижению издержек производства услуг (работ) и издержек обращения;

- укреплять позиции на рынке посредством разработки результативной маркетинговой стратегии;

- развивать организационную культуру и совершенствовать внутреннюю среду компании.

2.4 Конкурентный анализ

Проведем оценку конкуренции в отрасли путем использования основного аналитического инструмента для оценки конкуренции - модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Наибольшее влияние на предприятие оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют аналогичные услуги или продукцию. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично оптовые предприятия используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более высокий уровень обслуживания потребителей, специальные способы продвижения продукции или услуг на рынок, выпуск новых услуг.

Для ООО «Скайнет-Сервис» существует возможность появления в отрасли новых конкурентов, поскольку барьеры для входа в отрасль предъявляют умеренные требования. Однако основной сложностью при входе на новый рынок является процесс поиска и привлечения потенциальных клиентов.

Конкурентное влияние поставщиков весьма незначительно, т.к. товар (услуга), который они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляется на рынок, большим количеством участников, полностью обеспечивая спрос. Рассмотрим количество и размер основных поставщиков, перечислив их по мере снижения значимости для предприятия ООО «Скайнет-Сервис» в таблице 8.

Таблица 8

Основные поставщики ООО «Скайнет-Сервис»

Наименование поставщика	Характеристика, важность для предприятия (оборот, тыс. руб.)
ООО «МАРАТЕК»	Крупный, оборот 9517 тыс. руб.
ООО «Софтекс»	Крупный, оборот 5108 тыс. руб.
ООО «SUPLER»	Крупный, оборот 2738 тыс. руб.
ООО «Компьютерные системы»	Средний, оборот 2341 тыс. руб.
ООО «Гексар»	Средний, оборот 2056 тыс. руб.
ООО «САМИТ»	Средний, оборот 2110,8 тыс. руб.
ООО «Файн»	Средний, оборот 1200 тыс. руб.
ООО «ИнКом»	Средний, оборот 1085,2 тыс. руб.
И т.д.

Примечание: собственная разработка

Надо отметить, что только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путем установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.

Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности взаимодействовать на качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Со стороны товаров / услуг субститутов влияния на данный момент не наблюдается, поскольку ПО и услуги по обслуживанию ПО выделяется спецификой производства и основного своего назначения. Но все же, со временем могут появиться новые технологии обслуживания и т.д.

Применим для анализа конкурентов карту стратегических групп, которая позволяет понять, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Составим карту стратегических групп конкурентов ООО «Скайнет-Сервис» табл. 9.

Таблица 9

Сравнительные характеристики конкурентов

Сравнительные характеристики	Уровень цены	Качество	Ассортимент	Уровень сервиса	Географический масштаб деятельности
ООО «Скайнет-Сервис»	низкий	высокое	широкий	средний	региональный
ООО «Компьютер-Сервис»»	средний	высокое	средний	высокий	региональный
ООО «Центр компьютерой помощи»	средний	среднее	средний	средний	региональный
ООО «Максофт»	высокий	высокое	средний	средний	региональный
ООО «Вектор-Кондвент»»	средний	высокое	средний	высокий	региональный
ООО «Квентр»»	высокий	среднее	широкий	высокий	региональный
ООО «Интел-Ком	низкий	низкое	средний	низкий	региональный

Примечание: собственная разработка

Построим карту стратегических групп конкурентов по двум характеристикам: уровень цены и ассортименту услуг (см. рис. 7).

Примечание: собственная разработка

1 – ООО «Скайнет-Сервис»; 2 – ООО «Компьютер-Сервис»; 3- ООО «Центр компьютерной помощи»; 4 – ООО «Максофт»; 5 – ООО «Вектор-Кондвент»»; 6 – ООО «Квентр»»; 7 – ООО «Интел-Ком».

Рис. 7. Карта стратегических групп конкурентов

Так как все компании основной деятельностью, которых производство услуг, то расширение ассортимента происходит за счет использования новых технологий и использования иного ПО. Из всех представленных конкурентов только одна фирма предоставляет широкий ассортимент услуг и продукции. Все остальные конкуренты используют исключительно классические технологии производства. Используя современные технологии производства и Ноу-Хау, фирмы придают ту или иную характеристику продукту или услуге.

Таким образом, построив стратегическую карту групп конкурентов по двум независимым характеристикам по ценовой категории продукции / услуг и по ассортименту услуг можно увидеть, что ООО «Скайнет-Сервис» выбрала политику продвижения на рынок своих услуг за счет политики низких цен, широкого ассортимента продукции / услуг. Анализируя полученную карту стратегических групп, следует отметить, что основными и ближайшими конкурентами ООО «Скайнет-Сервис» являются, ООО «Компьютер-Сервис», ООО «Центр компьютерной помощи», ООО «Максофт», ООО «Вектор-Кондвент»». Эти предприятия предлагают аналогичную продукцию и услуги в широком ассортименте и по привлекательной цене. В дальнейшем стратегией этих предприятий может явиться расширение рынка сбыта продукции отрасли. На основании приведенной, на рис. 7. карты стратегических групп и проведенного анализа пяти сил М. Портера сделаем выводы относительно привлекательности каждой из групп (табл.10, Приложение 4).

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов [12, С. 36-38]. Также важными для предприятия являются социальные факторы. Специалисты, приглашенные осуществить оценку степени влияния воздействия факторов внутренней и внешней среды на деятельность ООО «Скайнет-Сервис» оценивали каждый фактор среды в баллах от (-5) – самое сильное отрицательное влияние до (+5) – самое сильное положительное влияние см. табл. 11, Приложение 5.

Таким образом, анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия показал, что при активном влиянии внешней среды предприятию необходимо разрабатывать новые конкурентные преимущества, чтобы смягчить негативное влияние угроз внешней среды, и наибольшее внимание следует уделить стратегии маркетинга фирмы.

В деятельности ООО «Скайнет-Сервис» большое количество сильных позиций, которые позволяют стабильно развиваться предприятию и быть конкурентоспособным даже в существующей внешней среде. Надо отметить положительное влияние существующих долгосрочных договоров с поставщиками, которые очень редко позволяют себе сбои в поставках комплектующих, оборудования и инструментов. В сегодняшней ситуации мелкие фирмы разоряются, что увеличивает конкурентоспособность ООО «Скайнет-Сервис» и способствует увеличения рынка сбыта своей продукции.

В заключение данной главы сделаем следующие выводы:

По итогам анализа показателей хозяйственной деятельности необходимо заметить, что компания находится в стабильном финансовом состоянии, платежеспособна и принимает все меры к максимально результативной работе. Внешняя среда компании определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют прямое отношение к деятельности компании. По отношению к своим конкурентам ООО «Скайнет-Сервис» располагает следующими преимуществами: конкурентоспособная продукция (ПО и комплектующие), качественные услуги и финансовые возможности предприятия.

Совокупность исследований позволяет сделать вывод о том, что предприятие ООО «Скайнет-Сервис» использовало стратегию проникновения на рынок, набирала силы и боролась с конкурентами. Но все же работники компании ООО «Скайнет-Сервис» сегодня не в состоянии назвать или идентифицировать применяемую на сегодняшний день предприятием маркетинговую стратегию, поскольку до них не доводилась нужная информация, не было единства целей, приверженности к своей компании. Поэтому, необходимо разработать стратегию маркетинга, реализация которой повысит эффективность деятельности компании. А также довести всю информацию по реализации стратегии до всего персонала компании, а для этого нужно создать эффективную систему коммуникации, мотивации и стимулирования на предприятии.

3. Рекомендации по выбору и реализации стратегии маркетинга для ООО «Скайнет-Сервис»

3.1 Выявление КФУ и выбор стратегии маркетинга

Для разработки маркетинговой стратегии ООО «Скайнет-Сервис» предлагается два мероприятия: избрание стратегии маркетинга и усиление конкурентных позиций предприятия за счет внедрения клиентской модели.

Мы провели стратегический анализ компании, выявили преимущества и недостатки в хозяйственной деятельности компании, но нам еще необходимо определить ключевые факторы успеха. Выявление ключевых факторов успеха ООО «Скайнет-Сервис» необходимо начинать с определения миссии компании.

Миссия компании ООО «Скайнет-Сервис» - обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен. «Мы» - команда профессионалов-единомышленников. Работаем, чтобы сделать нашу компанию лучшей по производству IT-услуг и продуктов в городе для своих клиентов. «Хороший результат» - когда клиент нас рекомендует другим. На основе миссии формулируются ключевые цели организации и КФУ табл. 12.

Таблица 12

Возможные ключевые факторы успеха ООО «Скайнет-Сервис»

Стратегические цели	Возможный КФУ
Выйти в лидеры по продаже IT-услуг и продуктов в городе Пенза	Увеличить конкурентоспособность компании по сравнению с конкурентами
Увеличить производство IT-услуг / продуктов до объемов, удовлетворяю­щих спрос	Лидерство в отрасли IT-технологий. Увеличение доли рынка компании.
Стать лидером по введению новых IT-технологий в производство	Расширение ассортимента IT-услуг и видов ПО.
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов	Программа снижения затрат. Увеличение рентабельности продукции / услуг
Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе	Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и повышение их квалификации. Привлечение будущих сотрудников и адаптация их на рабочих местах
Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов	Использование системы SAP в организации и управлении производством в целом

Примечание: собственная разработка

Так как на предприятии наблюдается взаимозависимость одних целей от других, то следует разработать более конкретизированные планы достижения поставленных целей поступенчато (см. табл. 13).

Таблица 13

Стратегическая карта и система сбалансированных показателей ООО «Скайнет-Сервис»

Аспекты	Цель	KФУ	Цели	Инициативы
Финансы	1.Увеличение объема продаж 2.Рост объемов производства услуг 3.Увеличение прибыли	Темп роста продаж Темп роста выручки Темп роста прибыли	12% в год 12% в год 20%	Программа роста предприятия
Клиенты	1.Разработка договорной политики стимулирующей предоплату 2.Рост числа постоянных клиентов на 65% 3. Рост качества продукции / услуг за счет применения специальных технологий	Рост постоянных клиентов Снижение уровня жалоб Процент постоянных клиентов	До 65% 50% 50%	Программа управления качеством производства IT-услуг и ПО
Внутренние процессы	1.Внедрение новых технологий 2.Разработка программы продвижения – снижение простоев 3.Разработка системы качества продукции / услуг	Процент оказания услуг Коэффициент простоя оборудования / машин и т.д. Уровень качества продукции / услуг	40% через 2 года 12% Сократить до 5%	Корпоративная программа развития предприятия и его продукции / услуг Программа эффективного производства
Персонал	1. Совершенствование орг. структуры 2. Разработка мер по повышению производительности труда 3. Совершенствование систем мотивации	Снижение уровня текучести Рост производительности труда Количество предложений (рост отдачи от персонала)	На 3 года - 65% Увеличить на 15% 10%	Программа развития культуры Программа развития навыков Программа развития мотиваций

Примечание: собственная разработка

Необходимо отметить, что сбытовая политика ООО «Скайнет-Сервис» ориентирована, в первую очередь, на крупных надежных заказчиков и долговременное сотрудничество. Подобная стратегия разрешает снизить риски несвоевременных платежей и обеспечить постоянную прибыль. Также компании для выхода в лидеры по продаже производимой продукции / услуг, осуществляемым работам требуется постоянно совершенствоваться: максимально приблизиться по качеству выпускаемых услуг к лидерам, или необходимо выработать стратегию по открытию нового направления производства услуг в сфере IT-технологий, с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Одним из существенных факторов выступает обеспечение безопасных условий труда работников, их заинтересованности в выполнении работы, т.е. должна быть разработана стратегия по развитию и мотивации персонала.

При повышении мотивации кадров, изменении организационной структуры и разработке нескольких программ, способствующих активному росту деятельности предприятия, ООО «Скайнет-Сервис» придет к поставленной цели – увеличение объема продаж и увеличение выручки предприятия и увеличения прибыли на 20%.

Разработка мер по повышению производительности труда, которые являются основой развития предприятия в целом и роста прибыли предприятия наряду с разработкой мероприятий по снижению простоев.

Итогом анализа стратегических альтернатив выступает предпочтение основной стратегии маркетинга компании. Необходимо заметить, что в среднесрочном периоде планирования вероятна смена типа стратегии, так как на опыте управления не имеется «плохих» и «хороших» стратегий маркетинга, есть лишь разумные и неразумные действительному финансовому состоянию компании.

В современном мире имеется большое количество потенциала для совершенствования, но, не имея право на ошибку. Экономика стремительно меняется и чтобы не оторваться и не остаться позади, все в ней требуется делать весьма быстро. Важнейшая цель многих организаций в том, чтобы смочь стабильно осуществлять инновационные идеи и формировать такое предложение на рынке, которому не смогут противостоять конкуренты.

Какая бы развитая не была компания, все ровно будут стороны деятельности, которые требуют совершенствования. Исследовав деятельность ООО «Скайнет-Сервис», а также его сильные и слабые стороны, принимая во внимание новые долгосрочные и краткосрочные цели и КФУ, выдвигаются три альтернативные стратегии маркетинга такие, как стратегия развития рынка, стратегия разработки нового товара или услуги и стратегия диверсификации (см. табл. 14).

Таблица 14

Стратегии маркетинга предприятия

Стратегия	Сущность стратегии	Достигает ли стратегические цели
Стратегия развития рынка	- улучшения обслуживания покупателей - новые каналы распределения - расширение рынка сбыта	Полностью
Стратегия разработки нового товара / услуги	- высокий уровень приверженности потребителей - наличие успешных торговых арок и брендов - успешный имидж компании - высокий уровень инноваций	Не полностью
Стратегия диверсификации	- расширение ассортимента продукции / услуг - выход на новые рынки сбыта - совершенствование каналов распределения - высокие затраты на продвижение продукта	Не полностью

Примечание: собственная разработка

Наилучшим вариантом в нынешней ситуации компании - стратегия развития рынка, так как эта стратегия свойственна, преимущественно, компаниям, рвущимся к лидерству в своей сфере бизнеса. Эта стратегия предоставит накапливание конкурентных преимуществ посредством активного завоевания других сегментов рынка, увеличения доли рынка, непрерывного продвижения своих услуг и продуктов, улучшения качества предоставляемых услуг, наращивание клиентской базы.

Принципы формирования стратегии маркетинга для ООО «Скайнет-Сервис»:

- активный поиск потенциальных потребителей и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

- увеличение своего влияния, присутствия на рынке качественной и отвечающей всем стандартам продукции / услуг, а также во взаимоотношениях с местными органами власти;

- максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

- вклад в укрепление российской экономической системы, в целом.

Чтобы спрогнозировать реакцию конкурентов, нужно проводить определенные мероприятия, такие как мониторинг конкуренции (регулярный), проведение социальных опросов среди населения.

Для успешной реализации маркетинговой стратегии необходимо ее оформлять документально. Документальное воплощение стратегии должно содержать следующие элементы: перечень основных этапов, сроки их осуществления, ответственные, используемые ресурсы, методику контроля. Разработанная и оформленная в виде планов стратегия обязательно должна доводиться до сотрудников предприятия.

Выполнив необходимые условия, деятельность предприятия ООО «Скайнет-Сервис» будет направлена на развитие и стабилизацию в современных условиях на рынке. Также необходимо принимать во внимание, что все действия, связанные с вводом новой стратегии маркетинга, могут быть недейственными или даже тщетными без правильно разработанного стратегического плана компании.

3.2 План реализация стратегии и оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Использование рекомендованной стратегии маркетинга приведет к охвату услугами IT-компании «Скайнет-Сервис» практически всей территории города Москвы и экономии издержек компании.

Поскольку основополагающие элементы новой стратегии маркетинга – это расширение доли рынка, улучшение качества обслуживания клиентов, совершенствование каналов распределения, то будет необходимым провести следующие мероприятия:

1. Изменения в ценовой политике.

Изучение ценовой политики организации, в общем (помимо рыночного ценообразования) на данный момент, привело к необходимости выработать новую наиболее гибкую ценовую концепцию с потребителями. Вместе с существующей договорной системой оплаты, вырабатывается новая стимулирующая система:

а) система скидок клиентам от объема реализации услуг / продуктов;

б) накопительная скидка для постоянных клиентов;

2. Рекламная коммуникативная концепция компании.

Существующие сегодня проблемы в рекламной политике:

- в существующей рекламе нет общей политики, единого стиля, актуального рекламного слогана;

- небольшой процент узнаваемости компании;

- выбор отдается только носителям рекламы в бесплатных журналах;

- реклама имеет неустойчивый характер.

Мощным инструментом для олицетворения наших целей будет выступать реклама. Реклама будет иметь стабильную и единую цель. Если необходимо укрепить свое положение на рынке, то цель рекламной политики - сделать компанию повсеместно узнаваемой.

План рекламной политики и смета расходов на ее реализацию представлен в табл. 15 (Приложении 6).

3. Изменения сбытовой политики компании (системы распределения).

Необходима доработка части договорных отношений с клиентами, увеличение контроля ценовой политики. Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отрешение от работы и обязанностей, вознаграждение по результатам года сотрудников, целиком исполняющих рекомендации и условия.

Просмотр имеющихся договоров с поставщиками, изменений условий поставки комплектующих и ПО, дать возможность 50% оплаты с последующей отсрочкой платежа, что разрешит увеличить оборотные средства посредством кредиторской задолженности.

Так как в компании организованы прямые каналы сбыта, то можно порекомендовать продавать свои продукты и услуги через посредников, работающих в сфере IT-технологий, а также организовать продажи посредством электронных продаж, к примеру, через официальный сайт компании. Весьма важным будет работа по сегментации рынка IT-услуг и продуктов. На базе реализованной сегментации по разным признакам рынка-IT можно заключить, что маркетинговые исследования рынка-IT выступают инструментом адаптации компании к региональным условиям. Посредством сегментации по демографическому признаку можно разделить потребителей по фазам жизненного цикла, а основное установить ассортимент каких продуктов или услуг нужен потенциальным клиентам. Сегментация по экономическому признаку разрешит разделить потребителей ввиду своего благосостояния и также установить ассортимент продуктов для них. Разделение рынка на однородные группы по продуктовому признаку разрешит раскрыть потребности населения в IT-услугах и продуктах. Совмещение двух и более признаков разрешит компании детализировать рынок, что придаст возможность с большей вероятностью найти подходящий сегмент.

4. Разработка системы мотивации сотрудников. В качестве базы разработки системы мотивации можно применить теорию мотивации Маслоу [18, С. 31-37]. Наиболее жизненными потребностями сотрудников будут выступать следующие потребности: потребности в безопасности и надежности в перспективе, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При всем этом сотрудники высшего звена в наибольшей степени мотивированы потребностями максимально высокого порядка, так как величина их заработной платы устраивает, и у большинства из них есть стремление достичь личных успехов в своей карьере и применять потенциал роста.

В таблице 16 представлено влияние на основные показатели эффективности работы предлагаемой стратегии.

Таблица 16

Влияние предлагаемой стратегии на показатели эффективности работы ООО «Скайнет-Сервис»

Показатели	До внедрения	После внедрения	Отклонение
Выручка от продаж, тыс. руб.	931193	996000	+64807
Себестоимость продукции, тыс. руб.	816956	846600	+29644
Прибыль от продаж, тыс. руб.	114237	149400	+35163
Чистая прибыль, тыс. руб.	46062	51589	+5527
Среднесписочная численность работающих, всего, чел.	116	120	+4
Рентабельность продаж, %	12,3	15,0	+2,7

Примечание: собственная разработка

По данным таблицы 16 видно, что выручка от продаж возрастет на 64807 тыс. руб. Себестоимость также увеличится на 29644 тыс. руб. Это связано с затратами на первом этапе реализации программ на персонал, вводом системы улучшения качества производства услуг и применением новых технологий и т.д. Также возрастет численность работающих на 4 чел. Рентабельность продаж возрастет на 2,7%.

В заключение данной главы отметим, что в целом, предложенная стратегия и методы ее реализации положительно повлияют на деятельность ООО «Скайнет-Сервис», а, таким образом, прибыль возрастет, также повысится рентабельность. Реализация данной стратегии позволит поднять запас финансовой прочности ООО «Скайнет-Сервис», что в свою очередь, положительно скажется на ее финансовой устойчивости и платежеспособности. Стоит также отметить, что рынок IT-технологий и производства услуг в данной сфере развивается стремительными темпами. Нынешний этап становления данного рынка характеризуется угрозой появления новых субъектов рынка и ужесточением конкуренции. В данных условиях на первое место выходят проблемы разработки стратегий маркетинга участников рынка, обеспечиваемые тщательными маркетинговыми исследованиями и использованием различных маркетинговых инструментов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы исследования подтверждается тем, что проблема разработки результативных маркетинговых стратегий весьма актуальна для торгово-сервисных фирм, которые реализовывают свою деятельность в жесткой конкурентной среде.

Следовательно, стратегия выступает как совокупность действий, требуемых для достижения установленных целей посредством разумного использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые предоставят производственной системе значительную рентабельность и жизнестойкость.

Стратегия, вырабатываемая компанией, обязана представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии обязаны быть увязаны и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор компании должен быть конкретным и однозначным. Только в этом случае компания достигнет определенного успеха.

Стратегия устанавливает, что необходимо сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

В процессе анализа деятельности предприятия ООО «Скайнет-Сервис» выявлены как положительные, так и отрицательные стороны деятельности предприятия.

К положительным аспектам деятельности предприятия можно отнести:

- рост рентабельности продаж в анализируемом периоде;

- увеличение среднегодовой стоимости основных фондов, что говорит об инвестировании в модернизацию производственной линии;

- рост численности работников предприятия за счет ввода новых штатных единиц.

К отрицательным аспектам деятельности предприятия можно отнести:

- снижение объема продаж (выручки) в 2017 г.;

- снижение валовой прибыли в 2017 г.;

- низкая чистая прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы в 2017 г.;

- недостаточность собственных средств предприятия для финансирования части оборотных активов предприятия, все оборотные активы и даже часть внеоборотных активов финансируются за счет краткосрочных обязательств, что приводит к снижению деловой активности предприятия.

Проведенный стратегический анализ внешней среды компании, показывает большое количество сильных позиций, которые позволяют стабильно развиваться предприятию и быть конкурентоспособным даже в существующей внешней среде. Надо отметить положительное влияние существующих долгосрочных договоров с поставщиками, которые очень редко позволяют себе сбои в поставках сырья и материалов, оборудования и инструментов. В сегодняшней ситуации мелкие фирмы разоряются, что увеличивает конкурентоспособность ООО «Скайнет-Сервис» и способствует увеличения рынка сбыта своей продукции.

Представленные ключевые цели ООО «Скайнет-Сервис» позволили сделать вывод, что для предприятия наиболее актуальной является стратегия роста, при которой необходимо расширять виды деятельности и предлагать потребителю высокорентабельную продукцию и услуги. В связи с этим, были описаны этапы реализации стратегии и предложены мероприятия, которые позволяют достичь поставленных целей. Проведена оценка эффективности предложенных мероприятий и дано заключение о целесообразности реализации выбранной стратегии развития ООО «Скайнет-Сервис».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (последняя редакция)

2. ГОСТ 28470-90 «Система технического обслуживания и ремонта технических средств вычислительной техники и информатики»

3. Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие /Р.И. Акмаева. - М.: ВолтереКлувер, 2010. - C. 37.

4. Аналоуи Ф., Карами Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012. – С. 211-218.

5. Авдеева, В.И. Финансовый менеджмент: учебник / В.И. Авдеева, О.И. Костина, Н.Н. Губернаторова. — М.: КНОРУС, 2017 — 384 с.

6. Беляев В.И., Брюханова Н.В., Беляев В.В., Кузнецова О.В. Институты стратегического управления вузами // Сибирская финансовая школа. – 2017. - №3(122). – С. 17-25.

7. Бабинчук В.Р. Методические подходы к формированию стратегии развития // Инновационная наука. – 2018. - №10. – С. 36-40.

8. Виханский О.С.. Стратегическое управление. / О.С. Виханский // Учебник. − 2-е изд., перераб. и доп. − М.: Гардарика, − 2008. – С. 78.

9. Герасименко В.В. Маркетинг: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2016. - С. 176.

10. Гримайло А.А. Управление разработкой нового товара и стратегия его продвижения на рынке // Молодежь и научно-технический прогресс. Сборник докладов XI международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 4 томах. Сост.: В.Н. Рощупкина, В.М. Уваров. - 2018. – С. 187-190.

11. Голубков Е.П. О понятии «стратегия», ее роли и месте в маркетинговом планировании // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. - №5. – С. 3-20.

12. Гончарова, Е. В. Маркетинг на мировых рынках товаров и услуг: учебное пособие /К. В. Гончарова - Волжский: ВИИ (филиал) ВолгГТУ, 2016 г. – С. 36-38.

13. Еремин, В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник / В.Н.Еремин. – М.: КноРУс, 2014. – С. 18.

14. Егоров Ю.Н. Логистика и маркетинг в стратегии диверсификации товаров и услуг // Государственный университет Минфина России. Финансовый журнал. – 2012. - №2(12). – С. 73-80.

15. Жуков В.А. Модель пяти сил конкуренции М. Портера и ее использование в стратегическом анализе // Научные записки ОРЕЛГИЭТ. – 2017. – №5(23). – С. 88-93.

16. Жарасов Р.А. Выбор целей и стратегической ориентации в маркетинге // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. - №5-2(24). – С. 20-22.

17. Иванишина В. А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2016 г.). — Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2016. — С. 9-12.

18. Истомина Т.И. Теория мотивации А. Маслоу: классический подход и современность // Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Ответственные редакторы: В.А. Горнов, Е.А. Анисина. 2014. – С. 31-37.

19. Кутишкин Ю.А. Некоторые аспекты стратегий маркетинга // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. – 2012. - №4. – С. 39-44.

20. Карасева Ю.С. Анализ конкурентных сил. «Пять сил Портера» // Современные направления научных исследований. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2017. – С. 8-10.

21. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / Пер. с англ. под науч. ред. С. Г. Жильцова. — СПб.: Питер, 2014. — С. 225.

22. Кислицына, В.В. Маркетинг: учебник для вузов. Киров: Изд-во ВятГГУ, 2011. – С. 7-10.

23. Кузнецов А.А., Лебедева Л.А. Стратегия дифференциации как фактор повышения конкурентоспособности авиакомпании деловой авиации // Научный вестник МГТУ. – 2009. - №143. – С. 159-163.

24. Ковалев В. А. Современный стратегический анализ: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2016. — С. 42.

25. Ковалев М.Н. Алгоритмы разработки стратегий маркетинга и логистики на предприятии // Логистические системы в глобальной экономике. – 2015. - №5. – С. 225-229.

26. Келасов С.М. К вопросу о преимуществах и недостатках использования компаниями стратегии «лидерство по издержкам» // Новая наука: современное состояние и пути равития. – 2015. - №5. – С. 225-228.

27. Котова О.Н., Остапенко С.П. Маркетинговые стратегии сервисных компаний в условиях современного экономического кризиса // Вестник СГАУ. – 2010. - №1(27). – С. 181-186.

28. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. – С. 138.

29. Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — С. 72.

30. Мусиенко Д. О. Сущность маркетинговой деятельности на предприятиях // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 383-386.

31. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000. – С. 16-20.

32. Мельников С. Б. Управление проектом: «Инкорпоративное развитие территории, направленное на повышение уровня качества жизни населения: жизнь в достатке каждого гражданина Российской Федерации»; учебное пособие / С. Б. Мельников. М. Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С. 131.

33. Муллабаев Р.Ю. Анализ пяти сил конкуренции Портера // Гуманитарные научные исследования. – 2015. - №4-3(44). – С. 162-168.

34. Позубенкова Э.И., Позубенков П.С. SWOT и SNW анализы среды организации // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. – 2015. - №2(14) – С. 35-41.

35. Парусимова Н.И., Валишевская Т.И. От стратегий выживания к стратегиям развития // Денежное обращение, кредит, банки и другин финансовые посредники в трансформационной экономике. Сборник статей. Оренбург. – 2015. – С. 132-136.

36. Просалова В.С. Теоретические основы понятия «стратегия» // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2011. - №7. – С. 19-23.

37. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2015. - С. 15.

38. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - С. 68.

39. Сасыкулов Б.Г. Влияние ключевых факторов успеха на развитие бизнеса // ALATOO ACADEMIC STUDIES. – 2017. - №2. – С. 17-21.

40. Серова Л.Г. Содержание анализа стратегических групп // Актуальные вопросы образования и науки // Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 14 частях. – 2014. – С. 126-128.

41. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. – С. 431.

42. Толковый словарь русского языка: 725(Х) слов и 7500 фразеол. выражений / С.И. Ожегов, Н К). Шведова. - М.: Азъ Ltd., 1992. - 960 с.

43. Фадеева Г.Д., Пашкова В.В., Паршина К.С. Виды рыночных стратегий строительного предприятия // Молодой ученый. – 2013. - №11. – С. 485-487.

44. Фурман Т.Ю. Базовые стратегии в управлении развитием предприятия // Вестник Киевского национального торгово-экономического университета. – 2014. - №6(98). – С. 59-69.

45. Фролова Н.А. Выбор стратегии маркетинга предприятия на рынке // Новый университет. Серия: экономика и право. Йошкар-Ола. – 2013. - №10(32). – С. 80-82.

46. Официальная страница ООО «Скайнет-Сервис» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.facebook.com/SkynetServiceMoscow/?ref=py_c (дата обр. 20.12.2018)

47. Общероссийский классификатор продукции по видам экономической деятельности (ОКПД) ОК 034-2007. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://russia-opt.com/okpd2html (дата обр. 20.12.2017)

Приложение 1

Отчет о финансовых результатах за 2015-2017 год ООО «Скайнет-Сервис»

тыс. руб.

Наименование показателя	За 2017 г	За 2016 г	За 2015 г
Выручка	931193	969095	920114
Себестоимость продаж	816956	851933	841200
Валовая прибыль (убыток)	114237	117162	78914
Коммерческие расходы	14272	18849	15411
Управленческие расходы	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	39407	41257	63503
Доходы от участия в других организациях	-	-	-
Проценты к получению	-	-	-
Проценты к уплате	1254	2365	1020
Прочие доходы	-	-	-
Прочие расходы	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	59304	54691	62483
Текущий налог на прибыль	-	-	-
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	4493	-	5893
Изменение отложенных налоговых обязательств	3242	-	4500
Изменение отложенных налоговых активов	10000	650	890
Прочее	-	-
Чистая прибыль (убыток)	46062	54041	51200

Приложение 2

Таблица 5

SWOT-анализ компании ООО «Скайнет-Сервис»

Сильные стороны	Возможности				Опасности
	Развитие информационных технологий	Обслуживание крупных заказчиков	Вертикальная интеграция	Устойчивое развитие предприятия	Стремительный рост рынка	Неблагоприятное изменение курса валют	Инфляционные процессы	Ужесточение конкуренции Итого
1. высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	- улучшение имиджа предприятия среди крупных клиентов - улучшение менеджмента предприятия - дополнительные рекламные кампании с целью привлечения клиентов				- улучшение имиджа предприятия - получение дополнительных заказов от предприятий малого и среднего бизнеса и коммерческих структур; -предоставление дополнительных услуг
2. высокое качество продукции, услуг
3. конкурентоспособность продукции, услуг
Слабые стороны	Возможности				Опасности
	Развитие информационных технологий	Обслуживание крупных заказчиков	Вертикальная интеграция	Устойчивое развитие предприятия	Стремительный рост рынка	Неблагоприятное изменение курса валют	Инфляционные процессы	Ужесточение конкуренции
1. низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия	- стимулирование заинтересованности работников предприятия в результатах труда - обновление оборудования предприятия - расширение рынка сбыта путем открытия филиалов в других городах				- увеличения числа договоров с коммерческими предприятиями; - разработка договорной политики стимулирующей предоплату продукции и услуг - дополнительное стимулирование труда работников
2. высокая степень износа машин (оборудования) -до 80% по отдельным группам
3. Интенсивность конкуренции

Приложение 3

Таблица 6

Матрица возможностей

Вероятность использования	Влияние возможности
		Сильное	Умеренное	Малое
	Высокая	Развитие информационных технологий
	Средняя	Обслуживание крупных клиентов	Устойчивое развитие предприятия
	Низкая	Вертикальная интеграция

Таблица 7

Матрица угроз

Вероятность угрозы	Последствия для предприятия
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
	Высокая
	Средняя			Стремительный рост рынка
	Низкая		Неблагоприятное изменение курсов валют	Инфляционные процессы

Приложение 4

Таблица 10

Модель пяти сил стратегических групп конкурентов ООО «Скайнет-Сервис»

Параметр	Значение			Описание	Направления работ
Угроза со стороны товаров- заменителей	Средний			Компания обладает уникальным предложением на рынке, на данный момент не существует постоянная угроза замены другим товаром (услугой, продуктом). Но, в перспективе, такая угроза может появиться.	В любом случае, поддерживать и постоянно совершенствовать отношение качество/цена. Проводить мониторинг о новых ПО и технологиях.
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Высокий			Рынок компании является весьма конкурентным и перспективным. Наличествует возможность сопоставления продуктов и услуг различных компаний. Есть ограничения в росте цен.	Проводить регулярный мониторинг предложений конкурентов. Развивать уникальность продукта (услуги) и поднимать воспринимаемую ценность продукта. Снижать воздействие ценовой конкуренции на сбыте.
Угроза со стороны новых игроков		Средний	Средний риск входа новых игроков. Сложность появления новых компаний на рынке в связи в общемировым кризисом, высоким уровнем первоначальных инвестиции и поиском клиентов.		Проведение акций, обращенных на длительность контакта потребителей с фирмой. Повышать результативность производства услуг.
Угроза потери текущих клиентов		Высокий	Портфель клиентов обладает существенными рисками. Может появиться более привлекательное предложение по качеству, но менее интересных по цене.		Выработать эконом - программы для потребителей, чувствительных к цене. Рост качества продукции / услуг по отстающим параметрам и т. д.
Угроза нестабильности поставщиков		Средний	Уровень влияния на отрасль поставщиков незначительный.		Проведение переговоров о фиксировании цен и улучшении качества комплектующих и ПО..

Приложение 5

Таблица 11

Взвешенная оценка степени воздействия факторов бизнес среды на ООО «Скайнет-Сервис», (балл)

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Макроэкономические
1. Экономические	0,09	-2	-0,18
2. Рост инфляции	0,03	-5	-0,15
3. Рост налогов и пошлин	0,15	-3	-0,45
4. Снижение налогов и пошлин	0,17	3	0,51
5. Рост безработицы	0,08	5	0,4
6. Снижение безработицы	0,02	3	0,06
Политико-правовые
7.Ужесточение законодательства	0,04	-3	-0,12
8. Ухудшение политической обстановки	0,01	-1	-0,01
9. Изменение правил ввоза продукции	0,011	-1	-0,011
Социально-культурные
10. Снижение уровня жизни населения	0,011	-4	-0,044
11. Улучшение уровня жизни населения	0,03	5	0,15
12. Изменения предпочтений	0,012	0	0
Научно-технические	0,03	5	0,15
13. Уровень компьютеризации
14. Уровень качества продукции / услуг	0,011	5	0,055
15. Технологические сдвиги на отраслевом рынке	0,03	4	0,12
Ближайшее окружение
16. Отрасль	0,011	-2	-0,022
17. Снижение цен на комплектующие и ПО	0,019	4	0,076
18. Усиление конкуренции	0,03	-3	-0,09
19. Изменение цен	0,015	-4	-0,06
20. Появление новых конкурентов	0,023	-5	-0,115
Товары, услуги
21. Появление нового продукта, услуги	0,04	-3	-0,12
Поставщики и конкуренты
22. Сбои в поставках продукции / услуг	0,023	-5	-0,115
23. Разорение и уход фирм-конкурентов	0,03	5	0,15
24. Неудачное поведение конкурентов	0,02	5	0,1
25. Увеличение конкурентных преимуществ фирм конкурентов	0,02	-5	-0,1
Покупатели
26. Предложения о сотрудничестве производителей	0,022	3	0,066
Итого:	1	0	0,228

Приложение 6

Таблица 15

Смета расходов на реализацию рекламной кампании ООО «Скайнет-Сервис»

№ п/п	Наименование затрат	Затраты / руб.	Доля в бюджете
1	Наружная реклама	180000	25,6
	Световые указатели (8 шт )	55000	-
	Перетяжки в стратегических местах (6 шт)	85000	-
	Мобильные билборды (4 шт)	40000	-
2	Пресса	73000	10,4
	Имиджевые и тематические статьи (18 статей)	28000	-
	Рекламные модули в журналах (24 модуля)	45000	-
3	Интернет	125000	17,7
	Мероприятия по улучшению сайта (8000 в месяц - 6 мес.)	48000	-
	Тематические ссылки, директ-маркетинг (оплаченный годовой контекст)	32000	-
	Баннерная и контекстная реклама (оплаченный годовой контекст)	30000	-
	Рассылка объявлений по доскам объявлений (рассылка ежемесячно)	15000	-
4	Прямая адресная реклама (25000 листов в год)	35000	5
5	Методы PR	92000	13
	Sales promotion (12 акций в год)	32000	-
	Директ маркетинг (6 акций в год)	60000	-
6	Мероприятия по повышению лояльности клиентов	80000	11,3
7	Торжественные мероприятия	120000	17
	Итого	705000	100