Разработка концепции проекта по созданию инновации (ОАО «Владхлеб»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования объясняется, прежде всего, потребностью инвестиционных проектов в повышении интенсивности инновационной деятельности предприятий. Данная курсовая работа посвящена исследованию государственной инновационной политики, её составляющих и перспектив развития, современного состояния инновационной системы как основной платформы её осуществления и применения на предприятиях.^[1]

Объектом исследования является ОАО «Владхлеб» (г. Владивосток).

Предметом исследования служит организация инновационной политики на указанном предприятии.

Цель данной курсовой работы - комплексное исследование государственной инновационной поддержки создания и внедрения инновационных проектов, а также повышение эффективности проводимой инновационной политики на ОАО «Владхлеб».

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты государственной поддержки создания и внедрения инновационных проектов.
2. Дать общую организационно-экономическую характеристику и проанализировать состояние инновационного развития деятельности ОАО «Владхлеб».
3. Разработать и предложить комплекс мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «Владхлеб».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и двух приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, сформированы цель и задачи работы, определены объект и предмет исследования.

В первой главе раскрыта сущность, принципы и методы формирования государственной инновационной политики в области создания и внедрения инновационных проектов, рассмотрены виды государственной поддержки инновационной деятельности предприятий.

Во второй главе была дана организационно-экономическая характеристика и проанализировано состояние инновационного развития деятельности ОАО «Владхлеб» (путем проведения SWOT-анализа предприятия), был разработан и предложен комплекс мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «Владхлеб», а также оценен его экономический потенциал.

В заключении изложены и соотнесены с общей целью и задачами итоги курсовой работы, приведены полученные практические результаты проведенного исследования, а также обозначены конкретные задачи, которые должны быть решены в приоритетном порядке.

В конце каждой главы содержится краткий вывод, резюмирующий содержание данного раздела.

Исследование проводилось с использованием методов абстракции, системного анализа, диалектического метода, структурного и сравнительного анализа, ретроспективного, экономического моделирования и других. При выполнении работы были использованы материалы научной и учебной литературы отечественных и зарубежных авторов, материалы научно-практических конференций, аналитические и статистические порталы сети «Интернет» и средств массовой информации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКИ СОЗДАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

1.1 Сущность и принципы государственной инновационной политики

Термин «государственная инновационная политика» определяется в экономике как один из основополагающих элементов социально-экономической политики, выражающий совокупность отношений между государством и сферой инновационной деятельности. Она определяет круг целей, задач, форм и направлений деятельности государственных органов в научно-технических областях, а также в реализации полученных в данных сферах достижений. Государственная инновационная политика реализуется согласно разработанной российским правительством концепции социально-экономического развития в долгосрочной перспективе, а также программе развития экономики РФ в среднесрочном периоде.

Формирование и осуществление государственной инновационной политики происходит на основе ряда основных принципов:^[2]

• • • • инновационная деятельность получает приоритетное значение как средство достижения более высокого качества развития технологий на данном этапе общественного производства, средство повышения конкурентоспособности выпускаемой наукоемкой продукции, уровня жизни населения и экономической защиты;
• государство регулирует инновационную деятельность, обеспечивая при этом эффективное функционирование механизма конкурентной борьбы в сфере инноваций;
• национальные ресурсы направляются на создание и распространение базисных инноваций, которые обеспечат качественные структурные сдвиги в экономике страны;
• государством создается благоприятная среда для возникновения и развития рыночных инновационных отношений, а также пресекается всяческая недобросовестная конкуренция в ходе инновационной деятельности;
• создание благоприятного инвестиционного климата при осуществлении инновационной деятельности;
• осуществляется активное привлечение инвестиций в процессе реализации инновационной деятельности;
• происходит расширение уровня международного сотрудничества РФ в сфере инноваций;
• возрастает степень обороноспособности и национальной безопасности страны благодаря реализации инновационных программ и проектов.

Государственная инновационная политика Российской Федерации формируется и осуществляется соответствующими органами исполнительной власти, которые назначаются правительством. В субъектах РФ данный вопрос находится в компетенции местных органов управления, при этом учитываются как общие цели национальной инновационной политики, так и специфика интересов регионов. В ходе разработки и осуществления инновационных мероприятий могут быть привлечены различные общественные организации, которые действуют в рамках полномочий, определенных законодательством РФ.

Выступая в качестве элемента системы государственного регулирования, инновационная политика имеет:^[3]

• четко обозначенный круг целей и приоритетных направлений развития инновационной деятельности;
• систему управления, осуществляющую реализацию функций, направленных на достижение поставленных задач;
• информационную систему, создающую необходимый для осуществления управленческих функций образ объекта регулирования;
• средства поддержки и регулирования, позволяющие органам государственного управления воздействовать на предприятия и их окружающую среду в ходе реализации своих функций.

1.2 Формирование государственной инновационной политики и государственная поддержка инновационной деятельности

«Единственной возможностью сделать Россию конкурентоспособной, чтобы войти в мировое сообщество как его равноправный член, является переход государства на путь развития инновационной сферы», - сказано в «Основах политики Российской Федерации в области развитии науки и технологий на период до 2025 года и дальнейшую перспективу»^[4]. Данным документом процесс перехода государства к инновационному развитию определен в качестве основной цели национальной политики в области научно-технического развития. Одним из наиболее приоритетных направлений государственной политики в данной сфере является формирование и развитие национальной инновационной системы.

Министерство науки и образования Российской Федерации формирует свою политику, учитывая необходимость реализации данной задачи. Перед федеральной целевой научно-технической программой поставлен ряд следующих основных задач: установка приоритетов в научно-технической сфере и их дальнейшая реализация, развитие системы приоритетов и механизмов создания и управления государственно-частным партнерством, развитие государственной инновационной инфраструктуры, оказание материальной поддержки в осуществлении научной деятельности ВУЗам, разработка нормативно-правовой базы в сфере инноваций и науки и т.д.

Указанная федеральная программа находится в подчинении научно-координационного совета, подотчетного, в свою очередь, министру науки и образования. В рамках ее выполнения выделено шесть ключевых научно-технических направлений, являющихся приоритетными:^[5] экономически перспективные материалы и наноиндустрия; источники альтернативной энергии и технологии энергосбережения; системы «живых» технологий; информационные и телекоммуникационные системы; экологическое природопользование и рациональное потребление ресурсов; национальная безопасность и меры по противодействию терроризму.

В последней на сегодняшний день редакции программы необходимо выделить три главных блока, на основе которых построена работа с инновациями: генерация знаний, разработка и создание технологий, а также их коммерциализация. ^[6]

В рамках блока генерации знаний реализовано около 250 проблемно-ориентированных исследований и прикладных разработок в области поиска инноваций, имеющих фундаментальный характер. Кроме этого, со стороны государства оказывается содействие научно-технической интеграции и осуществляется методическое обеспечение деятельности в сфере образования, финансируются стартапы и создание научно-образовательных комплексов в данных сферах.

Блок разработки технологий нацелен на развитие и поддержку прикладных разработок и исследований. В рамках его работы примерно 120 экспериментальным опытно-конструкторских проектам впервые была оказана финансовая поддержка в размере около 10 млн. рублей, что было на порядок больше до принятия последней редакции программы.

Блок коммерциализации технологий, в первую очередь, подразумевает формирование эффективной системы частного и государственного партнерства. Так, с 2003 года и по сегодняшний день успешно реализуется ряд важных государственных инновационных проектов, поддержанных также Министерством промышленности, науки и технологий РФ, и продолжает свое развитие под эгидой Министерства образования и науки в лице Федерального агентства науки и инноваций.

Ключевым элементом инновационного развития является его финансовая инфраструктура. Прежде всего, сюда относятся бюджетные и внебюджетные фонды: российский фонд технологического развития (РФТР), фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно – технической сфере и др.

РФТР представляет собой внебюджетный фонд, формируемый из тех отчислений, которые предприятия, освобождая от налогообложения, направляют в различные отраслевые и внебюджетные фонды НИОКР и управляющие организации, которые координируют их деятельность. Данная сумма формируется за счёт 25% отчислений от тех средств, которые аккумулируются отраслевыми фондами. Направляются указанные средства на финансирование системно значимых инновационных проектов.

Государство поддерживает и стимулирует инновационную деятельность следующими способами:^[7]

• совершенствуя законодательную и нормативную базу регулирования инновационной деятельности;
• финансируя проекты за счет федеральных бюджетных средств (в т.ч. за счет средств субъектов РФ) и средствами внебюджетных фондов инновационных проектов, а также участвуя в создании инновационной инфраструктуры, в том числе в рамках поддержки инновационных программ малого и среднего бизнеса;
• организовывая государственные закупки современной техники и наукоемкой продукции для обеспечения их повсеместного распространения;
• создавая льготные условия для ведения инновационной деятельности (в соответствии с законодательством РФ и ее субъектов), что простимулирует отечественных и зарубежных инвесторов вкладывать большее количество средств в реализацию инновационных проектов и программ.

Подводя итоги данной главы, можно сделать следующие выводы:

1) Государственная инновационная политика Российской Федерации формируется и осуществляется соответствующими органами исполнительной власти, которые назначаются правительством. В субъектах РФ данный вопрос находится в компетенции местных органов управления, при этом учитываются как общие цели национальной инновационной политики, так и специфика интересов регионов.

2) Государство поддерживает и стимулирует инновационную деятельность следующими способами: совершенствуя законодательную и нормативную базу регулирования инновационной деятельности; финансируя проекты за счет федеральных бюджетных средств (в т.ч. за счет средств субъектов РФ) и средствами внебюджетных фондов инновационных проектов, а также участвуя в создании инновационной инфраструктуры, в том числе в рамках поддержки инновационных программ малого и среднего бизнеса; организовывая государственные закупки современной техники и наукоемкой продукции для обеспечения их повсеместного распространения; создавая льготные условия для ведения инновационной деятельности (в соответствии с законодательством РФ и ее субъектов).

2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ВЛАДХЛЕБ»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ОАО «Владхлеб»

Полное юридическое наименование организации – открытое акционерное общество «Владхлеб». Организационно-правовая форма – акционерное общество. Основные учредители – Комитет управления государственным имуществом Приморского края. Орган местной государственной регистрации – администрация Советского района города Владивосток. Год регистрации – 05.11.1992 г. (постановление № 258). Юридический адрес – Российская Федерация, 690014, Приморский край, город Владивосток, Народный проспект, 29. Уставный капитал общества составляет 35 411 718,00 рублей.

Управляющими органами предприятия выступают: совет директоров, общее собрание акционеров и единоличный исполнительный орган в лице операционного директора. Общее собрание акционеров отвечает за решение ряда следующих вопросов: внесение изменений в Устав общества, реструктуризация и ликвидация общества, распределение долей прибыли и убытков между участниками, заключение крупных финансовых сделок, определение количества членов совета директоров. В компетенцию последнего входит осуществление общего руководства обществом, выбор наиболее приоритетных направлений развития деятельности организации, выбор руководителя предприятия, принятие решения об использовании резервных и прочих фондов общества.

Операционный директор осуществляет руководство предприятием. Он имеет штат директоров: директор по продажам, директор по логистике, финансовый директор, директор по производственно техническим вопросам, директор по персоналу, начальник экономической безопасности, начальник юридического отдела.

В обязанности операционного директора входит осуществление руководства предприятием. В своем распоряжении он имеет штат подчиненных директоров и руководителей: по логистике, продажам, персоналу, по производственно-техническим вопросам, финансового директора, начальников службы экономической безопасности и юридического отдела.

Организационная структура ОАО «Владхлеб» относится к функциональному типу, поскольку она регулирует соотношение и состав различных уровней организации производственного процесса, а форма данной организации и разделение полномочий между отделами осуществляется в зависимости от выполняемых ими функций.

Организационная структура управления ОАО «Владхлеб» направлена на выполнение ряда следующих задач:^[8]

• создание благоприятных условия для выпуска и реализации продукции высокого качества с одновременным повышением уровня эффективности производства;
• обеспечение непрерывного процесса создания, освоения и выхода на рынок новых видов продукции.

На ОАО «Владхлеб» с целью содействия руководителю предприятия (врио операционного директора Старовойтову О.Д.) в разработке и подготовке конкретных управленческих стратегий, программ и решений создан и успешно функционирует специальный управленческий аппарат, включающий в себя ряд функциональных подразделений: финансовый отдел; отдел продаж и маркетинга; отдел материально-технического снабжения; производственно-технический отдел; отдел логистики; отдел персонала; юридический отдел; отдел технических исследований (вместе с производственно-технической лабораторией).

Указанные подразделения осуществляют свои решения путем согласования с высшим руководителем, либо (в рамках компетенции) доводят их напрямую до соответствующих служб и рядовых исполнителей на нижестоящих уровнях. Структура управления на ОАО «Владхлеб» такова, что функциональное подразделение не имеет полномочий самостоятельно давать поручения производственным.

На функциональных службах лежит обязанность проведения всей технической подготовки производства, подготовки вариантов решения вопросов, находящихся в ведении руководства, освобождения линейных руководителей от курирования проблем материального и технического снабжения, планирования финансовых показателей и т.п.

Поскольку ОАО «Владхлеб» является крупным предприятием и обладает сложной системой управления, она располагает более разветвленным управленческим аппаратом. Учитывая это, остро встает вопрос о регулировании деятельности функциональных подразделений.

У линейно-функциональной управленческой структуры ОАО «Владхлеб» необходимо отметить следующие слабые стороны:^[9] отсутствует взаимодействие и тесные связи между производственными отделами на горизонтальном уровне; система взаимодействий по вертикали (управленческой иерархии) развита чрезмерно широко.

Для осуществления руководства производственным процессом на ОАО «Владхлеб» разработан аппарат управления, представляющий собой систему ступеней и звеньев управления, совокупность их взаимосвязей и соподчиненности. Структура данного аппарата непосредственно влияет на работу системы управления производством. На развитие структуры управленческого аппарата оказывают влияние следующие факторы:

• характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;
• отраслевые особенности и характер производства: состав выпускаемой продукции, методика приготовления, тип и масштабы производства, уровень и качество его технической оснащенности;
• соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления (рисунок 1).

Акционеры ОАО «Владхлеб»

ВРИО операционного директора ОАО «Владхлеб»

Начальник юридического отдела

Директор по продажам

Директор по логистике

Начальник службы экономической безопасности

Финансовый директор

Директор по производственно- техническим вопросам

Директор по персоналу

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия^[10]

Анализируя рисунок 1, необходимо обратить внимание, что все функциональные подразделения и службы подотчетны напрямую руководителю ОАО «Владхлеб» (операционному директору). Характеризуя структуру управления, в общем можно сказать, что на хлебокомбинате она продуктоориентированна, лишь отдел по продажам представлен региональной формой управления.

В условиях современного свободного рынка основной стратегической задачей для ОАО «Владхлеб» стало повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Ключевая роль здесь отводится уменьшению себестоимости производства, чему способствует, в данном случае, применение методов научной организации труда. Очевидно, что развитие предприятия неосуществимо без проведения технического переоснащения, применения современных технологий, разработки принципиально новой и актуальной для потребителя продукции, а также государственной поддержки крупного российского изготовителя хлебобулочных изделий. Являясь наиболее подвижной частью производства, техника периодически в своем развитии опережает систему организации труда, что требует проведения соответствующей перестройки последней.

Таблица 1 - Динамика основных экономических показателей ОАО «Владхлеб» за 2017-2019 гг.

Наименование основных показателей	2017	2018	2019
Товарная продукция, тыс. руб.(всего)	1 040,82	1 345,6	1 547,44
Вт.ч. товарная продукция по мелкоштучным изделиям, тыс. руб.	77,668	80,736	566 431,44
Отгрузка продукции, тн (всего)	154,7	173,8	140,2
В т.ч. отгрузка мелкоштучных изделий, тн	5,25	5,07	4,87
Номенклатурное количество слоеных изделий	7	15	30
Доля рынка ОАО «Владхлеб» (%)	73,57	70,65	65,7

Анализируя приведенные выше данные об изменении основных показателей с 2017 по 2019 г. (таблица 1) ^[11], можно заключить, что покупка линии слоеных изделий компании «Rademaker» позволила улучшить организацию труда на предприятии. Таким образом, внедрение инноваций, базирующихся на передовом опыте и научных достижениях, позволяет наиболее эффективно использовать кадровые, технические и материальные ресурсы в производственном процессе, повышая при этом производительность труда и улучшая его условия, делает его более привлекательным и содержательным.

В системе организации труда тоже происходит постоянная модернизация, позволяющая компании применять широкий спектр нововведений в сфере научной организации труда (НОТ). Целью внедрения данной системы является эффективное освоение нового или усовершенствованного товара, внедрение в производство новых сложных механизмов или оборудования, нововведений в управлении производством или технологических процессах. Задачей производственной подготовки является разработка организационных и технико-экономических условий, которые гарантируют полный переход текущего производственного процесса на новый социально-технический уровень за счет научно-технических достижений. Проведение комплекса мероприятий по НОТ сопровождается созданием специальной комиссии, состоящей из заведующего производством, главного инженера, директора по сбыту, начальников маркетингового и планового отделов, главного технолога. В ходе своей деятельности, комиссия выполняет следующие функции:

• проводит прикладные исследования, связанные с модернизацией выпускаемой продукции, имеющейся техники, технологий, состава используемых материалов, методов организации производства;
• проектирует новые виды продукции и усовершенствует ранее выпускавшуюся;
• разрабатывает новые технологические процессы изготовления товаров;
• выпускает пробные партий продукции с их последующим анализом, обсуждением и внесением корректировок;
• проводит обсуждения, совещания и согласования с операционным директором предприятия;
• приобретает специализированное оборудование, полуфабрикаты и инструменты у внешних поставщиков;
• обеспечивает материально-техническое снабжение производства;
• проводит мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала;
• разрабатывает нормы и нормативы технической, технологической и организационной структуры управленческого аппарата, а также ее информационного обеспечения.

2.2 SWOT – анализ инновационной деятельности предприятия ОАО «Владхлеб»

С целью изучения сильных и слабых сторон организации проведем их SWOT-анализ, также известный как матрица первичного стратегического анализа. Его результаты позволят определить и систематизировать как преимущества предприятия, так и его недостатки, а также выявят группы потенциальных угроз и возможностей.

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — ее недостатки;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, создающие преимущества предприятию на рынке при их использовании;
• Угрозы (Threats) — факторы, потенциально ухудшающие положение рассматриваемого предприятия на рынке.

Использование метода SWOT-анализа дает возможность проанализировать все имеющиеся данные об организации и, имея четкое видение ее текущего положения на рынке, принимать рациональные управленческие решения по вопросам касательно ее бизнес-развития.^[12]

Сильные стороны:

• высокая квалифицированность руководящего состава предприятия;
• высокий уровень качества реализуемой продукции ;
• современная дизайн упаковки (по некоторым видам продукции);
• популярность бренда предприятия в регионе;
• наличие собственной сети сбыта и поставок;
• ОАО «Владхлеб», как правило, занимается организацией доставки собственной выпечки на розничные торговые объекты по более чем 150 маршрутам во Владивостоке и прилегающим к нему краевым районам;
• хороший имидж организации среди поставщиков;
• высокая репутация у потребителей;
• в интересах наименее обеспеченных слоев населения из второсортной муки начал изготавливаться новый сорт хлеба «Таллинский»;
• широкий ассортимент изделий;
• наличие высоких производственных мощностей;
• предприятием завоеваны почетные места и награды в конкурсах «20 лучших товаров Приморского края», «100 Лучших товаров России» и т.д.
• позиции лидера на рынке хлебобулочных изделий;
• недавно проведена модернизация зданий и сооружений;
• имеется большие производственные площади.

Слабые стороны:

• невысокий уровень заинтересованности работников в нововведениях на предприятии;
• текучесть кадров носит сезонный характер;
• частое удорожание себестоимости производимых товаров;
• инновационная деятельность в компании развита крайне слабо;
• инновационный потенциал предприятия используется неэффективно;
• производственные мощности часто простаивают.

Возможности:

• повышение качества продукции и снижение производственных издержек за счет внедрения средств механизации и автоматизации производства;
• создание и раскрутка новых видов товаров и групп ассортимента;
• выход в новые рыночные сегменты или ниши;
• привлечение помощи государства в осуществлении инновационной деятельности;
• разработка усовершенствований в инновационной сфере;
• сокращение некоторых видов расходов за счет снижения уровня некоторых типов расходов благодаря ведению инновационной деятельности;
• слияние (в том числе частичное) с другими компаниями.

Угрозы:

• возможные негативные последствия финансового кризиса;
• выход на новые торговые точки подразумевает сложности с формированием широкой ассортиментной линейки продукции ОАО «Владхлеб» на прилавках. На сегодняшний день доля товарооборота по группе хлебобулочных изделий в магазинах сети составляет всего лишь 41,5% от общего объема оборота, а по бисквитно-кремовой группе – 74,4% от объема;
• изготовление хлебобулочных изделий по принципу «ближе к дому» - в крупных магазинах и супермаркетах;
• компании-конкуренты, которые с целью удержания и расширения собственной доли устраивают различные акции, предлагая работу торговым точкам, при этом они зачастую копируют ассортимент ОАО «Владхлеб»;
• ценовая конкуренция за размер предлагаемых на товары скидок, более выгодные условия поставки продукции;
• риски отрасли: рост цен на зерновые, удорожание хлеба и хлебобулочных изделий;
• уровень инфляции: основной общественный риск заключается в росте затрат на производство бисквитно-кремовых изделий;
• увеличение цен на сырье, что, в свою очередь, ведет к изменению расценок на конечный продукт;
• степень качества основного потребляемого сырья;
• конкуренция в сети розничных торговых точек;
• неплатёжеспособность сетевых магазинов и как следствие — закрытие данных торговых организаций;
• низкий уровень платёжеспособности магазинов сети и, следовательно, разорение и закрытие данных торговых объектов;
• появление на рынке потенциальных сильных конкурентов;
• моральное и физическое устаревание оборудования компании.

Результаты проведенного SWOT – анализа показали, что главным преимуществом компании является узнаваемость и широкая распространенность бренда ОАО «Владхлеб» - не только во Владивостоке, но и в Приморском крае. Продукцию предприятия от аналогов фирм-конкурентов отличает, в первую очередь, высокое качество, большое разнообразие ассортимента и доступность для всех слоев населения. Для усиления позиций бренда необходимо регулярно проводить рекламные и маркетинговые кампании, а также рассмотреть возможность более активного развития и внедрения инноваций на предприятии.

2.3 Создание и обеспечение отдела по инновационному развитию ОАО «Владхлеб»

Создание отдела инновационного развития в организационной структуре ОАО «Владхлеб» - первостепенная и ключевая задача для дальнейшего развития инновационной деятельности на предприятии.

По предлагаемому штатному расписанию (таблица 2)^[13], состав отдела инновационного развития должен включать в себя специально обученных сотрудников в количестве трех человек: начальника отдела, также исполняющего функции менеджера по развитию инноваций, и двух специалистов (по развитию и работе с персоналом) с четко разграниченными должностными обязанностями.

Таблица 2 - Штатное расписание отдела инновационного развития

№	Должность	Кол-во, ед.	Зарплата, руб.
п/п			за месяц	за год
1	Начальник отдела	1	30 000	360 000
2	Специалист в сфере инновационного развития	1	15 000	180 000
3	Специалист по работе с инновационным персоналом	1	15 000	180 000
ИТОГО:		3	60 000	720 000

В перечень основных обязанностей руководителя отдела, согласно требованиям должностной инструкции, будет входить:

• принятие управленческих решений в части разработки политики, тактики и стратегии реализации инновационной деятельности (ИД) компании;
• руководство планированием ИД во всех сферах;
• разработка и внедрение новых методов и форм работы отдела;
• налаживание контактов отдела с управленцами среднего и высшего звена предприятия по вопросам, касающимся инновационной деятельности;
• осуществление взаимосвязей с внешними источниками;
• рассмотрение и изучение предложений, имеющих отношение к инновационной деятельности.

Начальник отдела рассматривает следующие поступающие материалы:

• предложения от авторов идей и нововведений;
• коллективное мнение и итоги оценки полезности инновационных предложений работников и специалистов завода;
• заключения экспертов о поступивших новаторских предложениях;
• рекомендации и советы специалистов на предмет внедрения в производство рационализаторских предложений;
• оценку степени пригодности новаторского предложения с целью определения его привлекательности для предприятия; в состав оценки входит ряд критериев:

- соотносимость предложения с возможностями и опытом компании;

- обоснованность экономической сути предложения;

- перспективы предложения на рынках сбыта;

- очевидность получаемой предприятием выгоды от реализации идеи;

- возможность сохранения коммерческого потенциала предложения в тайне от конкурентов;

• подготовка организационно-технической базы производства предлагаемых новшеств и внедрения инноваций.

По изучении всех материалов начальник отдела может принять одно из следующих управленческих решений: внедрить в производство, вернуть на доработку или повторную экспертизу, отклонить предложение.

На должность начальника отдела инновационного развития может претендовать кандидат с базовым образованием по специальности «инновационный менеджмент», предпочтительно с практическим опытом работы на руководящей должности в инновационной сфере.

1. Основные обязанности, выполняемые специалистом в сфере инновационного развития, следующие:

• создание портфеля нововведений;
• участие в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов, совещаний о состоянии и тенденциях инновационного развития производства, передовом отечественном и зарубежном опыте;
• подготовка и проведение тематических экспозиций, обзоров, совещаний касательно текущего состояния и тенденций в инновационном развитии на производстве, передовом российском и зарубежном опыте;
• создание портфеля инноваций;
• осуществление контроля эффективности применения в организации информационно-инновационных материалов в ходе освоения новых типов технологий, продукции, применения инновационного опыта;
• подготовка отчетов о проделанной отделом инновационного развития работе за указанный период времени (месяц, квартал, год и т.д.).

1. Основные обязанности, выполняемые специалистом по работе с инновационным персоналом, следующие:

• получение и последующая обработка новаторских предложений сотрудников (специалистов и рабочих);
• регистрация и внесение в базу данных отдела инновационного развития списка персонала, занимающегося инновационной деятельностью;
• публикование принятых в работу новаторских предложений в местных печатных изданиях предприятия;
• создание рейтинга новаторских предложений; выбор экспертов; описание и определение для них круга задач; постановка сроков подготовки экспертного заключения;
• рассылка технических заданий экспертам;
• подготовка экспертных заключений;
• сбор заключений экспертов;
• контроль за соблюдением сроков проведения экспертиз; подготовка отчетов и их анализ.

Успешность деятельности компании во многом определяется четкостью ее организационной структуры. Предлагаемые в данной работе нововведения в структуре управления предприятием наряду с усовершенствованием системы мотивации инновационного персонала также входят в перечень задач ОАО «Владхлеб» по повышению эффективности инновационной деятельности.

Данное нововведение даст возможность осуществлять в будущем оперативное регулирование вопросов, связанных с конструкторско-технологической документацией, испытанием опытных образцов и оснащением производства^[14].

На работу необходимо принимать только высококвалифицированных специалистов. Согласно исследованиям, данная проблема актуальна и распространена во многих компаниях. За первые 2-3 года нужно наладить работу службы по кадровой подготовке и переподготовке, включая программное и дистанционное обучение. В систему подготовки кадров должно входить университетское и послеуниверситетское образование, краткосрочные курсы, семинары, круглые столы и тренинги для менеджеров отдела. Она должна обладать гибкостью и быть разноплановой.

С целью обеспечения нормального функционирования отдела в перечень затрат проекта включены текущие и капитальные затраты:

1. Капитальные (единовременные) затраты включают: предметы мебели (для 3 сотрудников) – столы, стулья, 2 шкафа; оргтехника: 3 персональных компьютера, ксерокс, сканер, 2 принтера; средства связи: 3 телефона, факс, интернет-связь; печатные издания по инновационной деятельности: научная литература, журналы, книги.

Итого, в части капитальных затрат расходы составят ориентировочно 150 000 рублей.

2. Текущие затраты включают: годовую заработную плату работников инновационного отдела (согласно штатному расписанию); расходы на организационные мероприятия – обучение персонала, курсы повышения квалификации, проведение выставок, поощрение работников-новаторов, рекламные расходы (в т.ч. и в инновационной сфере), затраты на канцелярские нужды.

Итого, размер текущих затрат - приблизительно 1 500 000 рублей.

Общая сумма затрат за первый год внедрения составит 1 650 000 рублей, а за второй год затраты составят 1 300 000 рублей, за третий год 1 000 000 рублей.

Совокупный объем расходов в течение первого года внедрения составляет 1 650 000 рублей, в течение второго – 1 300 000 рублей, а в течение третьего – 1 000 000 рублей.

Экономическая отдача от разработанного проекта составит:

- по итогам первого года количество новаторских предложений, поступивших от работников и специалистов, составит около 40; экономический эффект каждого из них ожидается в районе 20 000 рублей; соответственно, совокупный эффект оценивается в 800 000 рублей;

- по итогам второго года: 60 новаторских предложений; экономический эффект - 20 000 рублей; совокупный эффект оценивается в 1 200 000 рублей;

- по итогам третьего года: 90 новаторских предложений; экономический эффект - 20 000 рублей; совокупный эффект оценивается в 1 800 000 рублей;

Из полученных расчетов видно, что совокупные показатели возрастают, что говорит о значительной эффективности внедренных инновационных технологий, а также о получении компанией потеницально высокого уровня коммерческой прибыли.

Ориентируясь на данные значения затрат и доходов, можно утверждать, что предприятие не уйдет в убыток. Проект достигнет точки окупаемости в течение примерно трех лет, после чего последует основной рост финансово-экономических показателей всей организации. Компания достигнет устойчивости во внешней среде и продолжит свое развитие. Планируемые поступления после внедрения инновационного проекта поспособствуют общему развитию компании, а, следовательно, предлагаемый проект является прибыльным и экономически эффективным.

2.4 Создание новой системы инновационного процесса мотивации персонала ОАО «Владхлеб»

Главный акцент в «Положении о порядке оплаты и материальном стимулировании труда персонала» ОАО «Владхлеб» сделан на применении материальных методов стимулирования, которые фактически не действовали и были проработаны недостаточно качественно. В соответствии с нормами трудового кодекса компания самостоятельно определяет форму оплаты труда, уровень должностных окладов и тарифных ставок, а также материальные методы поощрения сотрудников.

Проанализировав научную литературу и ряд проведенных экономических исследований, предлагается следующая система мотивации инновационного персонала:^[15]

1. Материальные мотивационные методы:

1) Поощрение творческих новаторских предложений, нашедших применение на производстве. В случае принятия такого предложения, автору полагается 25% от общей суммы сэкономленных на себестоимости средств в течение двух лет с момента внедрения инновации. Осуществлять финансовое стимулирование деятельности инноваторов можно двумя способами: предоставляя до 15% рабочего времени в свободное пользование либо обеспечивая авторов значительной ресурсной и технической поддержкой (система субсидий и грантов).

2) Начисление «премии за квалификацию» для специалистов широкого профиля, которые успели внести значимый вклад в инновационное развитие организации. Осваивая дополнительную специальность, сотрудник получает прибавку к своему основному заработку, однако полученные им новые знания необходимо регулярно применять в работе. Такая мера поощрения оперирует понятием «единица квалификации», представленным как совокупность навыков, знаний и умений, которые необходимы в новой работе и предполагают получение очередного вознаграждения.

3) Обращаясь к зарубежному опыту, стоит отметить применение поощрений к работникам, которые внесли вклад в усовершенствование технической конструкции изделия либо предложили нововведение технологического процесса.

4) Премирование работников может также варьироваться, исходя из уровня сложности и риска использования предлагаемой инновации. В таком случае, вознаграждение за изобретение рассчитывается по формуле 1^[16]:

Вознаграждение за инновацию = Оклад сотрудника x К_тн x К_важн, (1)

где К_важн — коэффициент важности,

К_тн — коэффициент технической новизны.

Таблица 3 - Расчет коэффициента важности

Степень важности полученных результатов новаторской и изобретательской деятельности для организации	Значение коэффициента важности нововведения / изобретения
Неважно	0
Сомнительная важность (неочевидная)	0,5
Не вносит принципиальных изменений в изделие	1,1
Нововведение / изобретение имеет некоторую значимость для предприятия	1,5
Нововведение / изобретение имеет высокую значимость для компании и поможет занять ей лидирующую рыночную позицию	2

Таблица 4 - Данные для расчета коэффициента технической новизны

Признаки неявности получения положительного эффекта	Значение коэффициента технической новизны
Техническое решение состоит в использовании известных на производстве средств	1,0
Техническое решение представлено новой совокупностью уже известных технических решений, которые создают положительный эффект	1,2
Техническое решение имеет прототип, который совпадает с новым решением по большей части ключевых признаков	1,5
Техническое решение имеет прототип, который совпадает с новым решением по 50% ключевых признаков	2,0
Техническое решение имеет прототип, который совпадает с новым решением по меньшей части ключевых признаков	2,5
Техническое решение представляет собой совокупность существенных отличий, которые не имеют прототипа	3,0

2. Нематериальные мотивационные методы:

В качестве средства мотивации могут выступать любые нематериальные объекты и отношения, укрепляющие чувство самоуважения у работника. ^[17]

1) Предлагается ввести т.н. банки отпусков, которые объединят больничные дни и дни оплачиваемого отпуска. Если сотруднику понадобится по какой-либо причине взять один или несколько дней по личным причинам, он сможет воспользоваться имеющимся запасом из своего банка, «выкупить» некоторое их количество в счет будущего отпуска или обменять на иные льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют предприятиям привлекать и закреплять квалифицированных работников.

2) Не следует ограничивать конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Для этого следует ввести льготный рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15% рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами.

3) При наличии у предприятия средств оправданно посылать ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников.

4) Можно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать рабочий день, ориентируясь не на выработку «человеко-часов», а на конечный результат — наукоемкий продукт.

5) Можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям: нужно обеспечить повышение в должности, грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей можно создать фонд премирования и стимулировать новаторов премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, получаемой с внедрения инновации на рынок, публичное размещение рейтинга новаторов (авторов изобретений), публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности; включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета (группы) по обеспечению качества как почетных новаторов-экспертов.

Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло. Инновационный руководитель должен стать наставником персонала.

2.5 Анализ и оценка потенциала предлагаемого проекта ОАО «Владхлеб»

Разработанный проект подразумевает внедрение нового отдела в организационную структуру предприятия, а так же создание единой системы базы данных по сбору и обработке инновационных идей и предложений сотрудников.

Все введенные инновационные технологии окажут ОАО «Владхлеб» наиболее положительные результаты, связанные с финансово-экономической деятельностью, сформируют более уверенный имидж предприятия, дадут толчок для инновационного развития предприятия.

Данная инновационная деятельность будет ориентирована, прежде всего, на рынок. Ее внедрение позволит привлечь большее число клиентов, повысить материально-технический оборот продукции, увеличит прибыль. Главной целью ОАО «Владхлеб» является внедрение технологий, с целью повышения прибыли, дальнейшее совершенствование с помощью новых инновационных внедрений.

Благодаря данному проекту, на заводе будут развиваться новые технологии, будет совершенствоваться работа цехов, появится новое оборудование.

Оценка параметров проекта:^[18]

1. Совместимость проекта с текущей стратегией предприятия, на котором предполагается внедрение. Этот параметр оценивается в 10 баллов, так как в полном объеме совпадает с текущей стратегией предприятия.

2. Представление сотрудников о предприятии полностью совпадает с предлагаемым проектом. Параметр оценивается в десять баллов.

Риск при реализации данного проекта состоит в том, что финансирование предлагаемых инновационных мероприятий может оказать существенное влияние на развитие других отделов, так как данный проект является крупномасштабным и представляет для предприятия большую ответственность. Параметр можно оценить в шесть баллов.

3. По мере коммерциализации проекта риск будет снижаться, так как основные затраты будут уменьшаться, а эффект от внедрения новых инновационных мероприятий проявиться в увеличении всех показателей экономической деятельности. Этот параметр можно оценить в девять баллов.

4. Оценка доли рынка. Проект, в случае его внедрения займет не очень значительную долю рынка, однако, учитывая общую величину рынка, объемы реализации продукта с помощью новейших технологий могут быть значительны. В целом этот параметр можно оценить в пять баллов.

5. Соответствует ли проект инновационной стратегии предприятия. Инновационной стратегией предприятия является развитие предприятия, достижение максимального эффекта, который будет выражать в максимизации прибыли, улучшении всех финансово-экономических показателей компании. Данный проект можно рассматривать как конкретное направление повышения уровня развития предприятия. По этому параметру проект оценивается на десять баллов.

6. Вероятность технического успеха. Для осуществления проекта предполагается использовать широко распространенные технические средства, системы, оборудование. Таким образом, с технической стороны проект гарантирован. Оценка проекта по этому параметру может быть десять.

7. Стоимость и время разработки проекта. Представленный проект необходимо основательно финансировать. Для его реализации потребуются затраты на заработную плату сотрудников отдела по инновационному развитию, затем предстоит производить закупки нового оборудования, приведение оборудование в состояние готовности, проведение монтажа, дополнительных услуг, связанных с внедрением новых систем и технологий. По этому параметру проект может быть оценен на 4 балла.

8. Наличие научно-технических ресурсов. Для реализации проекта требуется проводить научные исследования. Параметр оценивается на шесть.

9. Предлагаемый проект будет использоваться в будущем во все возрастающем объеме и с последующей проработкой изменений. По этому параметру проект оценивается на пять только потому, что информационные технологии имеют способность устаревать, при этом предприятию необходимо будет переоснащение.

10. Представленный проект требует вложения капитала, покупки оборудования, затрат как капитальных, так и текущих. Проект не противоречит другим инновациям в программе предприятия. По этому параметру проект может быть оценен на семь баллов.

11. Наличие вредных воздействий услуг и процесса его производства на окружающую среду. Вредного воздействия нет. По этому параметру можно оценить проект на десять.

12. Стоимость НИОКР сводится к разработке данных систем, технологий, приобретение основных средств, и организации рабочего места, проведении некоторых экспериментов. Также на предприятии рекомендуется обязательное внедрение отдела инновационного развития, который непосредственно окажет значительное влияние на всю организационную структуру, потребует проведение различных исследований. По этому параметру можно проект оценивается в пять баллов.

13. Стоимость маркетинговых исследований. Дополнительные маркетинговые исследования потребуются для выявления мнения как потребителей, так и сотрудников предприятия о введении новых технологических и информационных систем. Их величина будет невысокой. По этому параметру проект оценивается на восемь баллов.

14. Согласованность с финансированием других проектов предприятия. Проект требует большого количества ресурсов. Может оказать влияние на финансирование других инновационных проектов. По этому параметру проект оценивается на пять.

15. Соответствие проекта критериям финансовой эффективности принятым на предприятии. Внедрение инновационных мероприятий позволит улучшить эти показатели. Данный показатель оценивается в девять баллов.

16. Наличие на предприятии персонала необходимой квалификации. Компании рекомендуется внедрение в существующую организационную структуру отдела инновационного развития. Для реализации проекта потребуется персонал высокой квалификации. По этому параметру проект оценивается на семь баллов.

17. Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия. Проект предполагает использовать новое оборудование. Необходимо произвести закупки основного оборудования, систем, информационных технологий. Таким образом, полностью произойдет переоснащение предприятия новым оборудованием. По этому параметру можно оценить проект на пять баллов.

18. Издержки производства. К ним относят: расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, амортизация оборудования и транспортных средств, текущий уход и ремонт оборудования, энергетические затраты на оборудование, услуги вспомогательных производств, заработная плата и отчисления на социальные нужды рабочих, обслуживающих оборудование, расходы на перевозку материалов и готовой продукции. Таким образом, в совокупности затраты на производство составляют большую часть расходов. По этому параметру можно оценить проект лишь в четыре балла.

19. Уровень безопасности производства. Проект не содержит операций с повышенной опасностью. По этому параметру проект оценивается на десять.

20. Данный проект позволит специалистам и рабочим завода раскрыть свой инновационный потенциал. По этому параметру проект оценивается на десять.

Таким образом, была произведена оценка инновационного потенциала ОАО «Владхлеб». Все полученные показатели (оценки) необходимо отразить в сводной таблице, проанализировать и с помощью ряда расчетов сделать соответствующий вывод по предлагаемому проекту внедрения инновационных технологий (таблица 5).^[19]

Таблица 5 - Оценка инновационного потенциала проекта

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Цели, стратегия и ценности предприятия
- Совместимость проекта с текущей стратегией предприятия, на котором предполагается внедрение										+
- Согласованность проекта с представлением потребителей о предприятии										+
- Временной аспект риска									+
2. Маркетинг
- Оценка доли рынка					+
3. НИОКР
- Соответствие проекта инновационной стратегии предприятия										+
- Вероятность технического успеха										+
- Стоимость и время разработки проекта				+
- Наличие научно-технических ресурсов						+
- Возможность будущих разработок данного проекта и дальнейшее применение внедряемой технологии					+
- Согласованность с другими инновационными проектами предприятия							+
- Наличие вредных воздействий процесса его производства на окружающую среду										+
- Стоимость НИОКР					+
- Стоимость маркетинговых исследований								+
- Согласованность с финансированием других проектов предприятия					+
- Соответствие проекта критериям эффективности финансовых вложений, принятым на предприятии									+
- Наличие на предприятии персонала необходимой квалификации для реализации проекта							+
- Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия					+
- Издержки производства				+
- Уровень безопасности производства										+
- Влияние проекта на инновационный потенциал сотрудников										+
Итоговая усредненная оценка: (10 + 10 + 9 + 5 + 10 + 10 + 4 + 6 + 5 + 7 + 10 + 5 + 8 + 5 + 9 + 7 + 5 + 4 + 10 + 10) / 20 = 7,45.

Анализируя полученную по результатам подсчетов оценку, можно сказать, что в целом предложенный комплекс инновационных мероприятий в случае их внедрения на ОАО «Владхлеб» будет иметь заметную отдачу в виде положительного экономического эффекта, однако по некоторым отдельным показателям на данный момент (стоимости и времени разработки проекта, согласованности проекта с имеющимися мощностями предприятия, согласованности с финансированием других проектов предприятия, издержкам производства) рассматриваемое предприятие имеет недостаточную глубину проработки, что, в свою очередь, может сказаться как на итоговой величине прибыли, полученной от внедрения данного проекта, так и на производственной его составляющей, включая взаимоотношения и персоналом и т.п.

Необходимым условием успешной реализации инновационного проекта является контроль со стороны руководителя предприятия, главного инженера и отдела по инновационному развитию, т.е. внутренний контроль инноваций. При этом наблюдаемость подразумевает, что выделены некоторые характеристики, по которым можно проконтролировать ход выполнения проекта. Контролером по внедрению мероприятий, направленных на развитие инновационной деятельности, на ОАО «Владхлеб» является руководитель организации и главный инженер завода, за которым будет закреплен отдел по инновационному развитию. В результате внутренний контроль обеспечит возможность принятия эффективных управленческих решений.

Подводя итоги вышеизложенного в данной главе материала, необходимо отметить, анализ управленческой структуры ОАО «Владхлеб» показал нам, что организационной структурой управления является линейно-функциональная. На предприятии отсутствует отдел инновационного развития. Основным источником финансирования инновационной деятельности для хлебокомбината являются его собственные финансовые средства. Главным фактором, сдерживающим инновационную деятельность завода, является недостаток финансовых средств, отсутствие квалифицированного персонала в области инновационной деятельности, а также отсутствие и изношенность оборудования.

В данной главе была проведена оценка параметров проекта, которая свидетельствует о том, что проект жизнеспособен, будет приносить пользу предприятию, повысит имидж и конкурентоспособность ОАО «Владхлеб».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Государственная инновационная политика – это составная часть социально-экономической политики, которая выражает отношение государства к инновационной деятельности, определяет цели, направления, формы деятельности органов государственной власти РФ в области науки, техники и реализации достижений науки и техники. Представляется в разрабатываемых правительством страны концепции социально-экономического развития на долгосрочную перспективу и программе социально-экономического развития на среднесрочную перспективу.

Анализ управленческой структуры ОАО «Владхлеб» показал нам, что организационной структурой управления является линейно-функциональная. На предприятии отсутствует отдел инновационного развития. Основным источником финансирования инновационной деятельности для хлебокомбината являются его собственные финансовые средства. Главным фактором, сдерживающим инновационную деятельность завода, является недостаток финансовых средств, отсутствие квалифицированного персонала в области инновационной деятельности, а также отсутствие и изношенность оборудования.

Главной целью ОАО «Владхлеб» является внедрение технологий, с целью дальнейшего перспективного развития и повышение прибыли, дальнейшее совершенствование с помощью новых инновационных внедрений.

В заключении работы была проведена оценка параметров проекта, которая свидетельствует о том, что проект жизнеспособен, будет приносить пользу предприятию, повысит имидж и конкурентоспособность ОАО «Владхлеб».

В ходе курсовой работы были разработаны и предложены следующие мероприятия, направленные на развитие инновационной деятельности ОАО «Владхлеб»:

1. Проект отдела по инновационному развитию:

- штатное расписание;

- положение отдела;

- должностные инструкции специалистов отдела.

2. Разработана схема связей с внутренней и внешней средой.

3. Разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации работников завода к инновационной деятельности.

4. Сделана экономическая оценка проектных рекомендаций.

В заключение стоит отметить, что проведение таких мероприятий в области инновационной деятельности позволят ОАО «Владхлеб» раскрыть инновационный потенциал своих работников, что приведет к развитию новых технологий на предприятии, и как следствие этого, создание новой продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Батьковский А., Ропов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) - М.: Юнити, 2016. – 34 с.
2. Бовин А.А. Управление инновациями в организациях: учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - М.: Омега-Л, 2018. –416 с.
3. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учеб. пособие для вузов / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. - М.: КноРус, 2017. – 320 с.
4. Годовой отчет ОАО «Владхлеб» за 2017-2019 гг. – 8 с.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. М. Инфра-М, 2016. – 636 с.
6. Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. — 2016. – №5.
7. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова; Под ред. Н.П. Любушина. - М.: Юнити, 2013. – 471 с.
8. Миклтуэйт Д., Вулдридж А. Магия менеджмента. – М.: Изд-во «АСТ», 2015. – 87 с.
9. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов (Высшее образование) / В.Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2015. – 295 с.
10. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: Экономика, 2017. – 475 с.
11. Поршнева З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 589 с.
12. Туровцова О.Г. Организация производства и управления. - М.: Инфра-М, 2017. – 368 с.
13. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.: Инфра-М, 2016. – 420 с.
14. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов / О.М. Хотяшева. - СПБ.: Санкт-Петербург, 2015. – 318 с.
15. Черняк В.В. Бизнес-планирование. М.: Юнити, 2017. – 567 с.
16. Экономика организации: Учебник / Под ред.А.Е. Карлика и М.Л. Шухгальтера. М.: ИНФРА-М, 2018. – 455 c.

1. Бовин А.А. Управление инновациями в организациях: учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - М.: Омега-Л, 2018. - 416 с. ↑

2. Бовин А.А. Управление инновациями в организациях: учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - М.: Омега-Л, 2018. - 416 с. ↑

3. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов (Высшее образование) / В.Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2015. – 295 с. ↑

4. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов (Высшее образование) / В.Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2015. - 295 с. ↑

5. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов (Высшее образование) / В.Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2015. – 295 с. ↑

6. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: Экономика, 2017. - 475 с. ↑

7. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов / О.М. Хотяшева. - СПБ.: Санкт-Петербург, 2015. - 318 с. ↑

8. Годовой отчет ОАО «Владхлеб» за 2017-2019 гг. – 8 с. ↑

9. Годовой отчет ОАО «Владхлеб» за 2017-2019 гг. – 8 с. ↑

10. Годовой отчет ОАО «Владхлеб» за 2017-2019 гг. – 8 с. ↑

11. Годовой отчет ОАО «Владхлеб» за 2017-2019 гг. – 8 с. ↑

12. Ларичева. Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. — 2016. — №5. ↑

13. Годовой отчет ОАО «Владхлеб» за 2017-2019 гг. – 8 с. ↑

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. М. Инфра-М, 2016. – 636 с. ↑

15. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова; Под ред. Н.П. Любушина. - М.: Юнити, 2013. - 471 с. ↑

16. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова; Под ред. Н.П. Любушина. - М.: Юнити, 2013. - 471 с. ↑

17. 11. Поршнева З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией.-М.:ИНФРА-М, 2018. – 589 с. ↑

18. Туровцова О.Г. Организация производства и управления. - М.: Инфра-М,2017. – 368 с. ↑

19. Черняк В.В. Бизнес-планирование. М.: Юнити, 2017. – 567 с. ↑