Содержание:

Введение

Тема «Эффективность менеджмента организации» очень актуальна в настоящее время, так как уровень Эффективности менеджмента организаций напрямую влияют на показатели Экономики и Политики страны.

Я являюсь действующим руководителем отдела продаж Агентства Недвижимости, где от эффективности менеджмента зависят основные показатели прибыли отдела и организации в целом.

Цели:

- Изучить теоретические аспекты эффективности менеджмента организации;

- Раскрыть практические аспекты эффективности менеджмента на основании своей работы;

       - Выявить пути повышения эффективности менеджмента организации;

Задачи:

- Выделить принципы, методы, функции, а также оценку, критерии, показатели и факторы, влияющие на эффективность организации;

- Проанализировать практические аспекты эффективности менеджмента в своей работе;

- Показать на основании изученных материалов, оптимальные пути повышения эффективности в своей деятельности.

1. Теоритические аспекты эффективности менеджмента организации

Сущность и содержание (принципы, методы и функции)

эффективности управления организации

Менеджмент:

1) совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управле-ния производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.

Основная цель менеджмента — достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприя-тия, фирмы, компании;

2) руководство предприятия, фирмы, руководящий орган^[1].

Под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспе-чивающее организации достижение намеченных целей. Количественная эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

Различают внутреннюю и внешнюю эффективность.

Внутренняя эффективность – это экономичность, т. е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы.

Внешняя эффективность - результативность менеджмента, характе-ризующаяся степенью достижения организацией ее цели.

Принципы эффективного менеджмента

Анри Файоля, который является одним из основоположников менеджмента, создал список принципов эффективного менеджмента. Они используются до сих пор и известны как «14 принципов Файоля». Некоторые принципы, существовавшие задолго да Файоля, были всего лишь обобщены, некоторые - сформулированы впервые. Формулируя эти принципы, Файоль ориентировался на основную задачу административной школы, а именно - выработку универсального рецепта успешного управления, которой, по мнению представителей данной школы, непременно должен существовать.

Принципы:^[2]

1. Разделение труда: достаточно просто произвести ряд нехитрых процедур по перепоручению работникам отдельных операций, как производительность труда резко возрастет вследствие того, что персонал получит больше возможности сосредоточить свое внимание.

2. Полномочия и ответственность: там, где вы наделены полномочиями, на вас должна возлагаться также и ответственность. Право отдавать приказы всегда должно быть уравновешено ответственностью за последствия этих приказов.

3. Дисциплина: взаимоотношения внутри организации должны быть формализованы посредством установленных правил, причем в любом случае не следует забывать о том, что в основе каждого правила должен лежать принцип справедливости.

4. Справедливость во всем: справедливость = доброта + правосудие, как сформулировал это сам Файоль. Вы должны уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в то же время сделать - принять беспристрастное решение.

5. Вознаграждение: справедливость должна быть поддержана соответствующими материальными средствами, которыми будут вознаграждаться усилия сотрудника.

6. Единоначалие: каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения.

7. Единство цели - единство усилий: работник или группа работников должна одновременно работать лишь по одному плану, направленному на достижение одной цели.

8. Централизация по ситуации: процессы в организации должны быть, безусловно, централизованы, однако этот принцип - не догма, а поэтому степень централизации зависит от корректного случая.

9. Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль - «скалярную цепь», по терминологии Файоля.

10. Общие интересы доминируют над личными: интересы конкретного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.

11. Порядок: всему свое время и свое место для всего.

12. Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.

13. Корпоративный дух: сплоченность работников - еще одно непременное условие достижения целей организации.

14. Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера, в разумных пределах должна присутствовать и инициатива.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.^[3]

Главными из них являются:

• приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;
• принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
• основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных принципов.

Принципы – правила, нормы, предписания к действию.

Рыночная концепция менеджмента потребовала пересмотра принципов менеджмента. Были сформулированы новые принципы, относящиеся к неформальной модели менеджмента:

• лояльность к работающим;
• ответственность – обязательное условие успешного менеджмента;
• атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;
• своевременная реакция на изменения окружающей среды;
• установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
• методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным трудом;
• коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;
• непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как условие согласованной работы;
• честность и доверие к людям;
• умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;
• этика бизнеса – золотое правило менеджмента;
• качество личной работы и ее постоянное совершенствование;
• опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал^[4].

Таблица 1

Принципы управления

Группа принципов	Перечень признаков
1. Как надо руководить (работать)	Экономичность Действенность Инновация Единоначалие и коллегиальность Мотивация Лидерство Научность Ответственность Правильный подбор и расстановка   кадров  Обеспечение обратной связи  Ориентация на потребителя  Предпринимательство  Оптимальное сочетание   централизации и децентрализации управления  Коллективность принятия решения  Сочетание прав, обязанностей и ответственности
2. Как не надо     руководить   (работать)	Бюрократизм Волокита Несамостоятельность суждений Неумение работать с людьми Безынициативность Отрыв слова от дела и т.п.

Методы управления

Метод – (от греч. methodos – путь исследования или познания, теория учение) – способ достижения какой-либо цели, решение конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения действительности. ^[5]

В менеджменте методы управления должны способствовать обеспечению высокой эффективности деятельности организации.

В различных видах управленческой деятельности выбор метода деятельности зависит от специфики этой деятельности и конкретных условий^[6].

Практическое управление в организации осуществляется с помощью системы методов, представляющей собой комплекс правил, процедур и способов воздействия на управляемый объект с целью достижения поставленных целей.

Методы управления характеризуются своей направленностью (на определенное производственное подразделение компании, отдел, конкретного сотрудника), целевой установкой (какая конкретная цель должна быть достигнута) и формой воздействия на персонал (прямое или косвенное: приказ или создание стимулирующих условий и т.п.).

В зависимости от формы воздействия на персонал методы управления делятся на три группы (см. Приложение №1 Таблица 2):

• организационно-административные;

• экономические;

• социально-психологические.

Организационно-административные методы управления характерны прямым, непосредственным воздействием на объект управления, носящим директивный, т.е. обязательный характер. В их основе – власть, принуждение, дисциплина, ответственность. Данная группа методов считается самой жесткой группой, поскольку не дает возможности выбора сотрудникам своего поведения в организации.

Организационно-административные методы управления, состоят из двух подгрупп:

• к организационным методам относятся нормирование, регламентирова-ние, оргпроектирование;

• к административным методам относятся приказы, распоряжения, поста-новления, инструктаж, команды.^[7]

Цель организационных методов управления – сформулировать правила, обязательные для выполнения и определяющие порядок и содержание организационной деятельности.

Следует отметить, что в этих документах не указываются конкретные личности и конкретные даты исполнения заданий, т.е. данная группа методов является обезличенной.

Целью административных методов управления является обеспечение выполнения персоналом организационных правил и норм в ситуациях несоблюдения требований, установленных в документах организационной подгруппы или при возникновении нештатных ситуаций.

Соответствующее воздействие на работников осуществляется посредством приказов, распоряжений и т.п., отдаваемых как в устной, так и в письменной форме. Документы этой подгруппы являются персонифициро-ванными, т.е. в них указываются конкретные работники, конкретные даты и действия, которые они должны реализоваться. (См. Приложение № 1 Таблица 2)

Методы этой группы регламентируются правовыми актами хозяйствен-ного и трудового законодательства.

Экономические методы управления направлены на обеспечение рацио-нального использования экономических законов в хозяйственной деятельности с учетом экономических последствий управленческой и производственной деятельности.

В данной группе используется система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов, т.е. эти методы основаны на использовании материальных стимулов, увязанных с результатами труда. Сюда относятся базовая заработная плата, премии, бонусы, кредиты и т.п.

Естественно, что экономические методы управления занимают доминирующее положение в системе управленческих методов, так как самым непосредственным образом связаны с объективными материальными потребностями и интересами людей.

Социально-психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

Социально-психологические методы управления представляют собой комплекс способов воздействия на личностные отношения, связи и социальные процессы в трудовых коллективах, через социальные потребности и психологические особенности людей.

Здесь используются, главным образом, моральные стимулы к труду, с помощью которых административное задание преобразуется в осознанный долг, внутреннюю потребность работника.^[8]

В группу социально-психологических методов управления входят:

• социальное планирование (совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, повышение общеобразовательного и культурно-технического уровня, улучшение условий работы и т.д.);

• мотивация работников;

• формирование благоприятного морального климата в коллективе и т.п.

Результаты социологических исследований говорят о том, что эффективность деятельности хозяйственного руководителя определяется не столько его профессиональными знаниями, сколько умением работать с людьми.

Именно поэтому во главе коллектива должны быть люди достаточно гибкие, умеющие пользоваться разнообразными управленческими приемами.

Функции менеджмента

Современный подход к изучению процесса менеджмента бизнесом состоит в разделении управленческих функций. Первоначальный перечень пяти функций А. Файоля расширен сегодня до семи (таблица 3).

Все эти функции должны рассматриваться с позиций комплексного подхода.^[9]

Таблица 3

Современные управленческие функции

Планирование

Организация

Современный универсальный подход к эффективному менеджменту

Регулирование

Координирование

Мотивация

Руководство

Контроль

Планирование – управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.

Необходимость планирования состоит в определении:

• конечных и промежуточных целей;
• задач, решение которых необходимо для достижения целей;
• средств и способов решения задач;
• требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

По форме планирование может быть:

• перспективным {стратегическим): определение главных целей деятельности на период более 5 лет;
• среднесрочным: выбор средств для выполнения целей на период от 1 до 5 лет;
• текущим {оперативным): программа использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам.

Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

Особое значение функция организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы.^[10]

Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние (Таблицы 4,5).

Таблица 4

Функция регулирования

рациональности

Функция регулирования действует на принципах

достоверности

чёткости

оперативности

Таблица 5

Результат регулирования

Воздействие на коллектив людей посредством принятия оперативных мер по предотвращению или по устранению отклонений

Результат регулирования

Координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства в целях обеспечения ритмичности его выполнения

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности  работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов.^[11]

Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Руководство – управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов (Таблица 6).

Таблица 6

Типы власти

Основанная на принуждении

Тип власти используемый менеджером

Основанная на вознаграждении

Экспертная

Эталонная

Законная

Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.^[12]

Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа (Таблица 7).                                                                         Таблица 7

Принципы функции контроля

эффективности

Функция контроля действует на принципах

всесторонности

непрерывности

убедительности

гласности

массовости

1.2. Критерии и показатели экономической

эффективности управления

Центральным понятием эффективности является критерий эффективности (показатель успешности) менеджмента.

Критерии эффективности менеджмента – это количественные показа-тели (числа), характеризующие его результативность и экономичность.

В качестве критериев эффективности должны избираться такие показатели, которые дают возможность:

–  прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

– оценивать фактическую степень достижения цели;^[13]

– сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.

Примерами  критериев   эффективности   менеджмента  могут   служить доход, прибыль (убытки), издержки, рентабельность, ликвидность, стабиль-ность, рост и т. д.

Критерий  эффективности  менеджмента  должен  отвечать следующим  требованиям:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности прибыль, а если цель некоммерческой организации – решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день).

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффектив-ности такие, как стабильность, ликвидность и т. п.. Если же организация про-цветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т. п.^[14]

3.  Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений.

4.  Быть пригодным для использования, т. е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.

5.  Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффектив-ности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

Основной принцип выбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А. Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией.

Как из многих вариантов решения задачи определить наилучший, правильный, самый хороший или, как часто говорят, оптимальный? Какой смысл  вкладывают в понятия «правильное», «оптимальное» решение эконо-мической задачи?

В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций.^[15]

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темп роста производительности труда, повышения эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов – показателем фондоотдачи.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное использование всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.

Эффект управления складывается из следующих элементов:

1. Экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму и соответственно измеряющийся в денежных или натуральных измерителях. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

2. Социально-экономический эффект — вид эффекта, который имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия (например, предотвращение социального конфликта)^[16].

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

• повышение научно-технического уровня управления;
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• управляемость системы;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности организации;
• экологические последствия;

Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность.

Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т.д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.

3. Социальный эффект — вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический (например, предотвращение социального конфликта).

Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному и напрямую сложить их не представляется возможным.

Наряду с понятием эффекта используют понятие эффективности.

Эффективность – это результат, выраженный стоимостными показа-телями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли.

Эффективность представляет собой соотношение эффекта (или достигнутого результата) и затрат на его получение.^[17]

Эффективность = эффект/затраты

При управлении менеджер стремится к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя их всегда стараются перевести в денежную форму).

Обычно затраты подразделяют на следующие разновидности:

• материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;

• трудовые затраты (время работы и квалификация работников);

• финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, выбирая различные пути. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.

Наиболее важным источником затрат является аппарат управления.

Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему (например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, некачественного выполнения работ и т.д.

Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

• в управлении трудовыми ресурсами;

• в управлении производством или при создании операционной системы;

• при определении методов и структур управления.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

1.3 Факторы, повышающие эффективность менеджмента

Факторы повышения эффективности управления организацией.

Повышение эффективности управления зависит от поставленной управленческой задачи и пространственных условий ее решения.

Чем выше уровень управления, тем больше факторов можно рассматривать в качестве повышения эффективности управления.

Факторы повышения эффективности управления определяются конкретными условиями места и времени реализации принимаемого управленческого решения. От обоснованности факторов повышения эффективности управления во многом зависит успех деятельности организации^[18]. 

К числу объективных факторов, влияющих на эффективность управле-ния, следует отнести величину предприятия, количество его сотрудников и особенности производственной деятельности.

На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

По отношению к субъекту управления выделяют внешние и внутренние факторы, а также степень активности субъекта на структурные и активизирующие.

Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления организацией (табл. 1).^[19]

Факторы, влияющие на эффективность управления организацией

Внешние факторы	Внутренние факторы
Политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Изменения в экономическом положении клиентуры	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы организации	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия Правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы	Непроизводственные потери: воровство, обман, хищения, брак
Колебания на финансовых рынках	Лоббирование отдельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации
Изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации  на формирование положительного имиджа организации	Позитивная мотивация творческого и  производительного  труда сотрудников

Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, активизирующими – людьми.^[20]

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов  процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В этом случае большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя необходимо для достижения высоких результатов.

Факторы, влияющие на эффективность управленческого труда, не могут быть идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие – временно.

К постоянным факторам влияния относится:

- окружающая среда,

- социальные нормы,

- типичные черты личности,

- производственная ситуация;

К временным факторам относят:

- опыт руководства,

- эмоции,

- психологический климат в коллективе.

Деятельность социально-экономических преобразований в организациях связана и с максимизацией своей стоимости, и с положительными внешними эффектами, способствующими повышению эффективности управления.

Таким образом, для повышения эффективности управления организацией необходимо познать природу поведения человека в социально-экономической системе, выявить факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность, творчество.^[21]

Работа в организации должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Только так можно достичь повышения эффективности управления и поставленных перед организацией целей.

По продолжительности выделяют:

- факторы длительного влияния (техническое качество производства, стили управления в организации и т.д.)

- краткосрочные факторы (простои в производстве, прогулы персонала, нарушения распорядка и дисциплины и т.д.). ^[22]

По характеру влияния факторы делятся:

- интенсивные

- экстенсивные.

Интенсивные факторы повышают эффективность с помощью мобилизации внутренних ресурсов организации: совершенствования организации труда, совершенствования системы управления, улучшения условий труда, подготовки квалифицированных специалистов.

Экстенсивные факторы подразумевают, что эффективность повыша-ется за счет ресурсов извне: роста численности персонала, улучшения технического обеспечения работы, улучшения качества ресурсов, материалов и т.д.

По содержанию факторы делят на:

 - научно-технические (степень автоматизации и механизации труда работников);

- организационные (структура управления, расстановка кадров, дисциплина, распорядок и т.д.);

- экономические (система материального стимулирования, распределе-ния материальной ответственности);

- социально-психологические (мотивация, улучшение организационной культуры, укрепление связей между сотрудниками).^[23]

По влиянию выделяют факторы:

    - прямого влияния (квалификация работников, состояние технического оборудования).

    - косвенного (психологическая обстановка, динамика труда групп работников).

Каждый из факторов может оказать воздействие на систему управления и ее эффективность, как по отдельности, так и в совокупности с другими.

Менеджеры в организации должны планомерно оказывать воздействие на все группы факторов эффективности: снижать влияние отрицательных и увеличивать долю положительных факторов. Эффективность является постоянным объектом управленческого воздействия на всех уровнях иерархии в организации. 

В риэлтерской деятельности все выше перечисленные факторы имеют достаточное значение, поэтому для систематического повышения эффектив-ности в управлении их необходимо учитывать и использовать.

Практические аспекты эффективности менеджмента организации

В данной главе будет дана характеристика Агентству недвижимости (далее - АН), в котором я работаю.

Структура организации

Генеральный директор АН

Начальник Начальник Начальник Начальник Начальник Директор

отдела №1 отдела №2 отдела №4 отдела №6 отдела №7 по персоналу

эксперты специалист эксперты- эксперт эксперты- менеджеры по

наставники наставники персоналу

эксперты специалист специалист финансовый

стажеры стажеры стажеры стажеры стажеры менеджер

листинг-

менеджер

администратор

промоутеры

Принципы:

1. Разделение труда: делегирование. Например, я перепоручаю ряд задач агентам с опытом по обучению стажёров (новичков).

2. Полномочия (права и обязанности) и ответственность отражены в должностной инструкции Агентства недвижимости (Приложение №2)

3. Дисциплина:

-Рабочий день начинается в 10.00 и заканчивается в 19.00, с возможным выходом на работу в выходные дни, в связи с показами квартир, дежурством и встречами с клиентами.

- Обращение агента к начальнику отдела и руководящему составу организации используется обращение на «ВЫ» по имени отчеству, согласно деловому этикету.

- Своевременно посещать агенту все собрания отдела и свои дежурства;

- Агентам своевременно ставить в известность начальника отдела об опоздании или невозможности выйти на дежурство, на работу, собрание с указанием уважительной причины.

4. Справедливость. Беспристрастие. В моей практике, любую конфликтную ситуацию, я стараюсь увидеть своими «глазами» и «глазами» противоположной стороны. Это помогает быть беспристрастным и принимать рациональные и объективные решения для обеих сторон.

5. Вознаграждение. Так как, в нашей сфере ежемесячных окладов нет, вся система вознаграждения базируется на %-ной оплате вознаграждения. Система выстроена таким образом, чтобы агентам, экспертам-наставникам и начальникам отдела было интересно зарабатывать и дела большое количество сделок. Начинающие агенты могу зарабатывать 20-30 % от комиссии сделки, специалисты 30-35%, эксперты 35-70%, в зависимости от количества сделок и выполнения/перевыполнения плана на год и квартал.

6. Единоначалие. В нашей организации система иерархии и власти выстроена таким образом, чтобы у подчинённых был 1 руководитель.

7. Единство цели. При личных встречах с каждым агентом выявляются общие совместные цели, и пишется единый план достижения этих целей.

8. Централизация по ситуации. В нашей организации существуют шаблоны выполнения действий (технологический процесс).

9. Принцип скалярной цепи А. Файоля. Вертикальная структура помогает эффективно достигать текущие цели компании, горизонтальная структура - решать эффективно текущие задачи.

10. Преобладание общих интересов компании над личными и работа в команде помогает нашей компании в короткие сроки достигать поставленных целей.

11. Порядок. В нашей компании есть внутренний регламент, соблюдение которого помогает соблюдать порядок в организации рабочей деятельности и не допуска хаотичность. Есть общий регламент работы сотрудников, начальников отдела в компании. Есть также внутренние дополнительные регламенты внутри каждого отдела, которые не противоречат общему регламенту и политикам компании, а также помогают организовать работу отдела начальнику отдела.

12. Стабильность персонала. В нашей компании разработан специальный план по адаптации новых сотрудников, который помогает улучшить адаптацию в компании. Также, стабильность персонала поддерживается с помощью активного системного менеджмента и корпоративными мероприятиями.

13. Корпоративный дух. Мероприятия: 2 раза в год проводятся выездные корпоративы с различными конкурсами.

14. Инициатива. В нашей компании поддерживается разумная и рациональная инициатива.

Методы управления

1. организационно-административные – это собрания офиса, собрания отделов. В своём отделе я дополнительно провожу 45-минутки, в которых обучаю технологичности и где, отрабатываем сложные моменты в ролёвках. Приказы не применяются, а применяются задачи поставленные руководителем.

2. экономические – это лестница повышения % вознаграждения агента после каждой последующей сделки, также возможность зарабатывать повышенный % от сделки при условии перевыполнении плана. Данный метод эффективен и просто не обходим, в организациях отсутствует ежемесячный оклад и существует оплата % от сделки.

3. социально-психологические – в нашей компании это личные встречи, которые проводятся с каждым сотрудников, включая и управляющий персонал. В моём отделе эти встречи проводятся еженедельно, системно. Я считаю, что это необходимый метод управления, который помогает удерживать персонал в стабильном психологическом состоянии, а значит работоспособным.

Функции

Функция менеджмента	Как применяется в нашей компании
Планирование	Составляются Бизнес-планы достижений по многим показателям, развития компании, отделов, групп в отделах, всех отдельных сотрудников. Каждый Бизнес-План защищается, корректируется и утверждается вышестоящим руководителем. Бизнес-Планы составляются стратегические на 3-5 лет, тактические на год и квартал, а также кратковременные на месяц, неделю. См. Приложение № 3 (Бизнес план)
Организация	Организация­-технологический процесс, который осуществляется посредством поставки и контроля выполнения задач . См. Приложение №4(Воронка Продаж)
Регулирование	Например: Заключен договор с клиентом. Выставляется срок реализации этого договора. Срок реализации делится на несколько этапов (Воронка продаж), на исполнение каждого этапа сотруднику выставляется конкретная задача и срок исполнения. Если задача не исполняется в заданный срок, Руководитель использует «Регулирование» и даёт дополнительные рекомендации к исполнению. См. Приложение №4 (Воронка Продаж)
Координация	Собрания руководителей (раз в неделю), собрания отделов (раз в неделю), собрание офиса (раз в квартал).
Мотивация	Проводятся специальные мероприятия, тренинги и личные встречи.
Руководство	В своём отделе применяю Эталонную (Лидерскую) власть.
Контроль	Контроль в своём отделе осуществляется за счёт личных встреч с сотрудниками, проверки каждого сотрудника по Воронке продаж (заявки, договора, сделки). Аналитика, оценка показателей каждого сотрудника и отдела в целом осуществляется в сравнении запланированных с фактическими показателями за неделю/месяц/квартал и год.

Критерии показателей экономической эффективности в нашей компании отвечает требованием и выглядит так:

1. Перед компанией, отделом и каждым отдельным сотрудником ставится определённые экономические цели, которые исполняются с помощью Бизнес-Плана.

2. В частности, в мой отдел создавался с нуля 1 декабря 2018 года, соответственно, первостепенные цели передо мной стоят достижение стабильности, роста отдела в численности, рентабельности- то есть выход на окупаемость затраченных ресурсов компании.

3. Каждый руководитель отдела в нашей компании обладает полнотой принятия решений в рамках своих компетенций и высоким профессионализмом.

4. У меня в отделе это конкретные количественные показатели:

сотрудник	заявки	встречи	устные договора	эксклюзивные договора	авансы	сделки	расторжения	прибыль

Нормы компании для сотрудников
Минимальные нормы по статусам в месяц
СТАТУС	Заявки	Встречи	Устные договора	Эксклюзивные договора (заключенных в письменном виде)
Эксперт	20	12		2
Специалист	30	20	2	1
Стажер	50	28	4	1

5. Для управления отделом я использую показатели эффективности, которые просты и доступны в получении.

В своей работе использую Социально-Экономический эффект. Так как наша сфера - человек-человек, то взаимоотношения напрямую влияют на адаптацию сотрудников, их работоспособность и в следствии-на прибыль.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ= ЭФФЕКТ/ЗАТРАТЫ

Эффект - прибыль (до уплаты налогов и иных затрат). Прибыль в АН выступает комиссия (вознаграждение) с проведенной сделки.

Затраты - налог от прибыли 2% + расходы на рекламу + заработная плата сотрудников

Средний показатель комиссии с 1 (одной) сделки в моем отделе составляет 260 000 руб., и средний показатель затрат с 1(одной) сделки - 155 195 руб.

Соответственно, эффективность = 260 000/155 195 руб.

Факторы, повышающие эффективность менеджмента

Внешними факторами в моей работе являются:

- Экономические и Политические кризисы (кризисы 2008, 2013 года привели к резкому снижению покупательского спроса на квартиры, что привело к резкому снижению сделок по недвижимости в Москве и др. регионах России);

- Колебания на финансовых рынках (формирует кратковременное повышение или уменьшение покупательского спроса на объекты недвижимости;

 - Влияние СМИ (формирует положительные или отрицательные отзывы на различных сайтах и форумах, что в целом влияет на имидж компании);

- Неблагоприятные погодные условия (осенние и весенние перепады и изменения в погодных условиях формируют сезонные увеличение/уменьшение спроса клиентов, что в целом влияет на квартальные показатели прибыли отдела и в компании в целом);

- Новые технологии в риэлтерской деятельности - это прежде всего возможность адаптировать запрос и нужду в конкретной услуге в настоящее время. Исходя из того, что технологический прогресс в информативности клиентов в данной услуге, сейчас во многом стал более доступен для обывателя (бесплатные сайты и интернет ресурсы, СМИ) – это существенно, повлияло на уровень спроса на риэлтерскою услугу в наше время.

Сейчас, профессионально предоставить и продать свои услуги могут

только высокотехнологичные агентства недвижимости, при этом имеющие свои эксклюзивные технологические новинки.

- Активная позиция в участии компании на различных Форумах, Выставках, коммерческих и некоммерческих мероприятиях.

Не менее важными являются внутренние факторы, из которых я выделяю следующие:

- Разработка стратегии управления, согласование с коллективом планов развития. В риэлтерском бизнесе от этого зависит насколько будут достигнуты такие показатели, как адаптация сотрудников, общий доход отдела/компании, личные доходы каждого сотрудника, количество заключенных договоров, авансов, сделок, психологический настрой в коллективе, корпоративность (в нашей компании 2 раза в год проводятся корпоративы) и т.д.

- Расширение или сокращение деятельности организации. От этого зависит недолговременные колебания, влияющие на управление в менеджменте;

- Увольнение или прием на работу новых сотрудников. Приём новых сотрудников помогает поддерживать необходимое количество работников для достижения поставленных целей отдела и компании в целом.

- Административный контроль, система поощрения и взыскания. Этот фактор в риэлторском бизнесе существенно важен, так как без систематического внедрения его в своё управление, эффективность управления снижается в 2-3 раза по показателям.

- Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников. Мотивация в риэлторском бизнесе является незаменимой составляющей эффективного управления, так как сотрудники не получают оклада, а получают % (процент) от сделки по фактическому исполнению. От мотивации сотрудника зависит его работоспособность, стремление и эффективность в целом.

Временные факторы:

Опыт руководства. Например, когда я пришёл на работу в большую компанию практически не имел опыта в управлении персоналом. Соответственно, это существенно повлияло на мои первые показатели эффективности. Сначала они были низкие. И для достижения высоких показателей мне потребовалось больше времени, чем сейчас, спустя 2,5 года. Но этот фактор является временным, так как отсутствие опыта и необходимых навыков я ликвидировал за счёт обучения, выявления своих требующих зон развития, полученного опыта и анализа своих показателей, сопоставимых к заданным целям.

Важно выявить мотивацию сотрудника на первых парах. Выявить преобладающие типы мотивации у сотрудника. Исходя из этого, можно ставить задачи для него, что позволит существенно повысить эффективность выполнения. Максимальный настрой на выполнение различных задач наблюдается у тех сотрудников, у которых личные цели во многом совпадают с общими целями организации.

Эмоции сотрудников влияет на рабочее состояние отдела и всей компании в целом. Для регулирования эмоционального состояния сотрудников систематически проводятся личные встречи руководителя отдела с каждым сотрудником раз в неделю.

Психологический климат в коллективе. Для поддержания стабильного психологического климата проводятся выездные мероприятия.

К долгосрочным я отношу стратегический стиль управления, который рассчитан на долгосрочное выполнение определённого плана.

К краткосрочным можно отнести нарушение дисциплины, опоздание/ прогулы собраний отдела, игнорирование корпоративных мероприятий.

Кроме вышеуказанных, в моей деятельности встречаются:

- научно-технические: сбой/бесперебойная работа компьютеров, интернет, принтера.

- организационные: управление, организация и контроль персонала;

- экономические: система поощрения сотрудников, которые превышают план, повышающий % со сделок.

3. Пути повышения эффективности менеджмента организации

На примере графика №1 взяты такие показатели, как Личные встречи с сотрудниками (л/в), встречи по СРМ (встр. СРМ), количество человек в отделе (кол-во человек). Эти показатели взял, как ключевые на пути повышения эффективности менеджмента в своём отделе, которые в целом, повлияли на остальные показатели, а главное на прибыль отдела. Как видно, в графике №1 в 1 квартале было сделано недостаточное количество личных встреч и встреч по СРМ, затем во 2 и 3кварталах показатели увеличиваются

График №1

В графике №2 взяты следующие показатели: договора, авансы, сделки  (данные показатели являются основными в работе). Как видно на данном графике показатели увеличиваются с каждым кварталом. При чём, существенные изменения идут между 1 и 2 кварталами. Положительная динамика прослеживается с 1 квартала до 3квартала.

График №2

Собственно на графике №3 отражается динамика прибыли, как конечного показателя, который может показать эффективность правильного пути повышения эффективности менеджмента.

График №3

Заключение

На основании изученной темы «Эффективность менеджмента организации» применили полученные знания на практике, проанализировали и выявили слабые стороны и пути повышения эффективности менеджмента организации.

Слабой стороной в моём управлении является Контроль. А именно, отсутствует систематический контроль выполнения задания сотрудниками, исполнение намеченного плана сотрудниками, его регулирование и контроль исполнения.

Пути повышения:

- Планирование. Стал применять тактическое планирование на следующий квартал. Анализ имеющихся ресурсов, показателей предыдущего квартала позволил более точно ставить план на следующий квартал;

- Организацию и Регулирование в виде встреч по СРМ с каждым сотрудником (встречи по Воронке продаж);

- Мотивацию и Контроль в виде личных встреч с каждым сотрудником;

- Системность. Обязательное и регулярное использование личных встреч и встреч по СРМ в своей работе. Данный элемент просто необходим для долгосрочного успешного управления и достижения эффективности. Системность - это то, что отличает эффективного руководителя от неэффективного руководителя.

Библиография

1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.- С. 269.

2. Петрова Ю.А., Красова О. С. Анри Файоль. М: Информация, 2008.- С. 11.

3. Файоль А. Общее промышленное управление. М: Экономика, 1989.- С. 63.

4. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента // Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013. – С.20-24.

5. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. - М., 2009. - С. 9-12.

6. Абчук В. А. Менеджмент. СПб.: Союз, 2002. - С.440-441.

7. Менеджмент: учебник /Г.Б. Казначевская.- Ростов на Дону: Феникс, 2006. -С. 391-392.

8. Кудашова Ю.В. Эффективность управления: методические указания.- Оренбург, 2003.- С. 8.

9. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2004. – С. 304.

10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. – С.864-865.

11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2000. – С. 135.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.- М., 1995. – С.61.

13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М., 2004. - С.289.

Приложение №1

Таблица 2

Методы управления

         

 Жесткие, принудительные, заставляющие

Заинтересовывающие, не директивные

                   

Социально-психологические                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          

 Экономические                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     

Административные

 Организационные                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        

Психологический климат

хозрасчет

приказы

положения

Изучение личности

финансирование

директивы

уставы

Учёт психологической совместимости

ценообразование

распоряжения

инструкции

Организационная культура

кредиты

указания

тарифы

Соревнования и конкурсы

инвестиции

резолюции

нормы

налоги

выговор

разряды рахр

Стиль управления

премии

предупреждения

постановления

Социальная инфраструктура

дивиденды

замечания

законы

Убеждение и внушение

бонусы

порицание

кодексы

Социальное планирование

Участие в прибылях

Приложение № 2

Должностная инструкция

Должность	Права	Обязанности	Ответственность
Начальник отдела	-от лица организации проводить переговоры с клиентами и партнерами; -отдавать распоряжения в рамках своей компетенции по отделу; - требовать от агентов выполнения задач в соответствии с их квалификацией; - требовать от агентов отчёта по всем этапам работы с клиентом; -требовать от агентов отдела соблюдения дисциплины, посещения корпоративных и обучающих мероприятий, субординации, выполнения рабочих поручений, посещения собраний; - требовать от агентов выполнения и соблюдения технологий всех этапов работы с клиентом и технологии сделки; - требовать от агентов соблюдения количества времени затрачиваемого на работу, в соответствии с нормальным рабочим днём (8ч); - требовать от всех агентов выполнения плана	- осуществлять тактическое, среднесрочное и стратегическое планирование работы и показателей отдела; - осуществлять организацию работы сотрудников; - Проводить еженедельные собрания отдела; - Всесторонне развивать и укреплять партнерские отношения с клиентами, формировать клиентскую базу; - осуществлять постановку задач агентам по активизации продаж, совершенствованию работы с клиентами по активному поиску; - организовать надлежащий учёт, ведение и хранение документации в отделе; - управлять агентами, разрабатывать и проводить мероприятия по профессиональному развитию сотрудников, повышению их мотивации. - управлять и осуществлять контроль за: а) количеством сотрудников в отделе б) количеством эксклюзивных договоров в) количеством активных вариантов в работе г) количеством авансов д) количеством сделок е) количеством в работе объектов у каждого сотрудника - участвует в аттестации всех агентов* - осуществлять организацию и контроль своевременного посещения сотрудниками отдела всех корпоративных мероприятий отдела, организации, дежурств отдела; - постоянно развивать отдел, увеличивать количество сотрудников в отделе; - достигать всех запланированных показателей , согласно годового плана развития отдела	-Материальная ответственность за нарушение технологий проведения безопасных сделок всех сотрудников отдела;
Эксперт-наставник	- планировать своё рабочее время и рабочее время своей группы с учётом посещения всех корпоративных мероприятий отдела и организации; - организовывать свой рабочий процесс и рабочий процесс группы с согласованием начальника отдела; - выйти 2 раза в год в отпуск с предварительным уведомлением начальника отдела не менее, чем за 2 недели; - проводить переговоры с клиентами; - в служебных целях пользоваться связью, орг. Техникой за счёт фирмы; - повышать свой статус за счёт выполнения плана по количеству сделок и получению прибыли; - получать повышенный % от проведения сделок после достижения выполнения квартального плана согласно прайса по вознаграждению; - проводить переговоры с клиентами в офисе ; - проводить самостоятельно сделки, с предварительным согласованием начальника отдела	- предоставить план по достижению прибыли и количеству сделок для эксперта на год/квартал/ месяц. - предоставит бизнес – план развития группы - организовывать свою работу и работу группы по плану с учётом посещения всех обязательных корпоративных мероприятий для группы, отдела и организации; - выполнять минимальные нормы эксперта по: а) проведению встреч по активному поиску; б) заключению договоров; в) проведению сделок г) зарабатывания прибыли - осуществлять контроль за выполнением группой запланированных действий по: а) проведению встреч по активному поиску; б) заключению договоров; в) принятию/внесению авансов; в) проведению сделок; г) зарабатыванию запланированной прибыли; - посещать все корпоративные мероприятия отдела и организации; - соблюдать дисциплину и субординацию, а также уважительное отношение ко всем сотрудникам отдела и организации; - активно принимать участие во всех корпоративных мероприятиях отдела; - своевременно посещать все свои дежурства и отчитываться по всем заявкам начальнику отдела, предоставлять информацию администратору; Осуществлять контроль за группой по: - посещению всех корпоративных мероприятий группы отдела и организации; - соблюдению дисциплины и субординации, а также уважительного отношения ко всем сотрудникам отдела и организации; - активному принятию участия во всех корпоративных мероприятиях отдела; - своевременной посещаемости всех своих дежурств и отчёту каждого сотрудника группы по всем заявкам начальнику отдела, предоставлять информацию администратору; - еженедельному отчёту по всем встречам, заявкам, холодным договорам, договорам, горячим договорам, авансам, сделкам своему руководителю- эксперту-наставнику и начальнику отдела; - вести контроль по соблюдению сроков по своим договорам и авансовым соглашениям; - прохождению всех внутрикорпоративных обучений в группе, отделе и организации по повышению квалификации, технологичности и экспертности; - выполнению своих рекомендаций, задач и поручений, а также начальника отдела направленные на соблюдение технологичности и повышению эффективности работы каждого агента;	- Материальная ответственность за нарушение технологий проведения своих сделок и сделок группы; - нарушение технологии по ведению переговоров с своими клиентами и клиентами агентов, находящихся в своём подчинении. - за не выполнение заданий и поручений начальника отдела, ген. Директора. - за халатное отношение к подчинённым агентам, клиентам.
Эксперт	- Планировать своё рабочее время с учётом посещения всех корпоративных мероприятий отдела и организации; - организовывать свой рабочий процесс с согласованием начальника отдела; - выйти 2 раза в год в отпуск с предварительным уведомлением начальника отдела не менее, чем за 2 недели; - проводить переговоры с клиентами; - в служебных целях пользоваться связью, орг. Техникой за счёт фирмы; - повышать свой статус за счёт выполнения плана по количеству сделок и получению прибыли; - получать повышенный % от проведения сделок после достижения выполнения квартального плана согласно прайса по вознаграждению; - проводить переговоры с клиентами в офисе ; - проводить самостоятельно сделки, с предварительным согласованием начальника отдела	- предоставить план по достижению минимальных норм по прибыли и количеству сделок для эксперта на год/квартал/ месяц. - организовывать свою работу по плану с учётом посещения всех обязательных корпоративных мероприятий отдела и организации; - выполнять минимальные нормы эксперта по: а) проведению встреч по активному поиску; б) заключению договоров; в) проведению сделок г) зарабатывания прибыли - посещать все корпоративные мероприятия отдела и организации; - соблюдать дисциплину и субординацию, а также уважительное отношение ко всем сотрудникам отдела и организации; - активно принимать участие во всех корпоративных мероприятиях отдела; - своевременно посещать все свои дежурства и отчитываться по всем заявкам начальнику отдела, предоставлять информацию администратору; - еженедельно отчитываться по всем встречам, заявкам, холодным договорам, договорам, горячим договорам, авансам, сделкам начальнику отдела; - вести контроль по соблюдению сроков по своим договорам и авансовым соглашениям; - проходить все внутрикорпоративные обучения в отделе и организации по повышению квалификации, технологичности и экспертности; - выполнять рекомендации, задачи и поручения начальника отдела направленные на соблюдение технологичности и повышению эффективности работы агента;	- Материальная ответственность за нарушение технологий проведения безопасных сделок; - нарушение технологии по ведению переговоров с клиентами
Специалист	- Планировать своё рабочее время с учётом посещения всех корпоративных мероприятий отдела и организации; - организовывать свой рабочий процесс с согласованием начальника отдела; - выйти 2 раза в год в отпуск с предварительным уведомлением начальника отдела не менее, чем за 2 недели; - проводить переговоры с клиентами по телефону лично; - проводить переговоры с клиентами в офисе в присутствии начальника отдела; - в служебных целях пользоваться связью, орг. Техникой за счёт фирмы; - повышать свой статус за счёт выполнения плана по количеству сделок и получению прибыли; - получать повышенный % от проведения сделок после достижения выполнения квартального плана согласно прайса по вознаграждению	- предоставить план по достижению минимальных норм по прибыли и количеству сделок для специалиста на год/квартал/ месяц. - организовывать свою работу по плану с учётом посещения всех обязательных корпоративных мероприятий отдела и организации; - выполнять минимальные нормы специалиста по: а) проведению встреч по активному поиску; б) заключению договоров; в) внесению и принятию авансов проведению сделок г) зарабатывания прибыли - посещать все корпоративные мероприятия отдела и организации; - соблюдать дисциплину и субординацию, а также уважительное отношение ко всем сотрудникам отдела и организации; - активно принимать участие во всех корпоративных мероприятиях отдела; - своевременно посещать все свои дежурства и отчитываться по всем заявкам начальнику отдела, предоставлять информацию администратору; - еженедельно отчитываться по всем встречам, заявкам, холодным договорам, договорам, горячим договорам, авансам, сделкам начальнику отдела; - выполнять рекомендации, задачи и поручения начальника отдела направленные на соблюдение технологичности и повышению эффективности работы агента; - вести контроль по соблюдению сроков по своим договорам и авансовым соглашениям; - проходить все внутрикорпоративные обучения в отделе и организации по повышению квалификации, технологичности	- Материальная ответственность за нарушение технологий проведения безопасных сделок; - нарушение технологии по ведению переговоров с клиентами
Стажер	- пройти адаптационное обучение у начальника отдела/наставника по обучению необходимых навыков в освоении профессии «риэлтор» - Планировать своё рабочее время с учётом посещения всех корпоративных мероприятий отдела и организации; - организовывать свой рабочий процесс с согласованием начальника отдела; - выйти 2 раза в год в отпуск с предварительным уведомлением начальника отдела не менее, чем за 2 недели; - проводить переговоры с клиентами по телефону лично; - проводить переговоры с клиентами в офисе в присутствии начальника отдела; - в служебных целях пользоваться связью, орг. Техникой за счёт фирмы; - повышать свой статус за счёт выполнения плана по количеству сделок и получению прибыли; - получать повышенный % от проведения сделок после достижения выполнения квартального плана согласно прайса по вознаграждению	- чётко следовать адаптационному плану и выполнять все рекомендации начальника отдела/наставника; - предоставить план по достижению минимальных норм по прибыли и количеству сделок для специалиста на год/квартал/ месяц. - организовывать свою работу по плану с учётом посещения всех обязательных корпоративных мероприятий отдела и организации; - выполнять минимальные нормы специалиста по: а) проведению встреч по активному поиску; б) заключению договоров; в) внесению и принятию авансов проведению сделок г) зарабатывания прибыли - посещать все корпоративные мероприятия отдела и организации; - соблюдать дисциплину и субординацию, а также уважительное отношение ко всем сотрудникам отдела и организации; - активно принимать участие во всех корпоративных мероприятиях отдела; - своевременно посещать все свои дежурства и отчитываться по всем заявкам начальнику отдела, предоставлять информацию администратору; - еженедельно отчитываться по всем встречам, заявкам, холодным договорам, договорам, горячим договорам, авансам, сделкам начальнику отдела; - выполнять рекомендации, задачи и поручения начальника отдела направленные на соблюдение технологичности и повышению эффективности работы агента; - вести контроль по соблюдению сроков по своим договорам и авансовым соглашениям; - проходить все внутрикорпоративные обучения в отделе и организации по повышению квалификации, технологичности	- частичная Материальная ответственность за нарушение технологий проведения безопасных сделок; - нарушение технологии по ведению переговоров с клиентами

*агент - Эксперт, эксперт-наставник, специалист, стажер.

Приложение № 3

Бизнес-план

Период/ показатели	1 квл план/факт	2 квл план/факт	3 квл план/факт	4 квл план/факт	2019 год план/факт
устные договора
договора
авансы
сделки
прибыль
кол-во сотрудников

Приложение № 4

Воронка продаж

	Клиент 1	Клиент 2	Клиент 3	Клиент N
дата создания заявки, источник
Услуга/Объект, адрес/ бюджет
документы, ситуация, сложность, мотивация клиента		.
цена клиента/ цена продажная
Дубль, дата создания/цена/адрес
планируемый срок реализации по воронке
Задачи/ срок исполнения/ результат
реализован/не реализован/дата

1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.- С. 269. ↑

2. Петрова Ю.А., Красова О. С. Анри Файоль. М: Информация, 2008.- С. 11. ↑

3. Файоль А. Общее промышленное управление. М: Экономика, 1989.- С. 63. ↑

4. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента // Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013. – С.20. ↑

5. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента // Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013. – С.21. ↑

6. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента // Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013. – С.22. ↑

7. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента // Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013. – С.23. ↑

8. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента // Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013. – С.24. ↑

9. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. - М., 2009. - С. 9.

   ↑

10. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. - М., 2009. - С.10. ↑

11. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. - М., 2009. - С.11. ↑

12. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. - М., 2009. - С.12. ↑

13. Абчук В. А. Менеджмент. СПб.: Союз, 2002. - С.440.

    ↑

14. Абчук В. А. Менеджмент. СПб.:Союз, 2002.- С.441. ↑

15. Менеджмент: учебник /Г.Б. Казначевская.- Ростов на Дону: Феникс, 2006. -С. 391. ↑

16. Менеджмент: учебник /Г.Б. Казначевская.- Ростов на Дону: Феникс, 2006.-С.392. ↑

17. Кудашова Ю.В. Эффективность управления: методические указания.- Оренбург, 2003.- С. 8. ↑

18. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2004. – С. 304. ↑

19. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. – С.864. ↑

20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2000. – С. 135. ↑

21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.- М., 1995. – С.61. ↑

22. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 865. ↑

23.  Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М., 2004. - С.289. ↑