Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников ГБУК АО «Северный хор»

Содержание:

Введение

Проблема совершенствования управления персоналом предприятия играет особую роль среди комплекса проблем менеджмента. Управление персоналом включает в себя несколько составляющих: взаимоотношения в коллективе, социально – психологические аспекты управления, кадровая политика. Главное место занимает стимулирование и мотивация работников, а также определение путей роста творческой инициативы, способов повышения производительности.

Путь к более эффективному управлению работником лежит через понимание его мотивации. Для этого нужно обладать знаниями о том, как появляются те или иные мотивы, как осуществляется мотивирование людей, как и каким образом мотивы могут быть приведены в действие.

Одно из центральных мест в управлении персоналом занимает мотивация сотрудников, потому что она является непосредственной причиной их поведенческих решений. Главное в мотивации сотрудников в нынешнем менеджменте состоит в усвоении и воплощении путей их интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Та причина, которая мотивирует конкретного человека к интенсивному труду сегодня, завтра может быть не эффективна для этого же человека. Точно невозможно сказать, как детально действует механизм мотивации, с какой силой должен действовать мотивирующий фактор, сработает ли он, когда и почему. Задача руководителя организации, что он должен сам выбирать образы стимуляции каждого работника для достижения поставленных целей организации. Если выбор сделан удачно, то руководитель имеет возможность координировать все усилия сотрудников и сообща реализовывать вероятные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Данная курсовая работа состоит из трех глав. Первая глава – теоретическая – в которой описывается мотивация рабочего штата в системе управления предприятием, которая включает в себя понимание и сущность мотивации людей, теории мотивации актуальные на сегодняшний день и характеристику механизма мотивации персонала. При выполнении данной главы основа взята из литературных источников.

Вторая глава – аналитическая – в ней раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала на примере Государственного академического Северного русского народного хора. Это общая характеристика такой организации, как «Северный хор», содержание ее кадровой политики и анализ трудовой деятельности работников.

Третья глава данной курсовой работы - практическая – в ней рассказано о совершенствовании мотивационной деятельности «Северного хора». Данный раздел включает в себя разработку практических рекомендаций и мероприятий по усовершенствованию и повышению мотивации сотрудников организации, основанных на устранении недостатков деятельности «Северного хора». Также в этой главе проводится экономическая оценка предложенных мероприятий.

Объект исследования - система мотивации персонала в ГБУК АО «Северный хор», предмет исследования – особенности мотивации персонала и варианты её совершенствования в «Государственном академическом северном русском народном хоре».

Целью курсовой работы является совершенствование мотивации персонала «Государственного академического Северного русского народного хора». Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучение теоретических основ мотивации сотрудников организации;

- анализ управленческой деятельности «Северного хора»;

- предложения по совершенствованию мотивации персонала «Северного хора».

Глава 1. Теоретические основы мотивации

Понятие мотивации

Конкурентоспособность современной организации на рынке во многом определяется степенью лояльности его сотрудников, их уровнем заинтересованности в реализации общих стратегических целей. Было бы неправильно считать, что лояльность работника есть нечто неизменное. Она воспитывается и развивается, для этого есть разнообразные рычаги мотивационного воздействия. Но для того, чтобы планировать и внедрять в работу эффективно действующие системы мотивации персонала, нужно подробнее разобраться в терминах, относящихся непосредственно к процессу мотивации труда. Интерес зарубежных и отечественных исследователей к этой теме был огромен. В связи с этим появилось множество определений понятий мотивация, мотивирование, стимулирование.

Большинство определений объясняют ключевое понятие нашей темы исследования – мотивации трудовой деятельности. Приведем несколько таких определений.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.[4, c. 28]

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. [5, c. 20]

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [4, c.35]

Мотивация является совокупностью мотивов человека, побуждающих поведение.

Можно сказать, что существуют две схемы строения определения трудовой мотивации. В первой схеме мотивацию определяют как деятельность, во второй – акцентируют на совокупности мотивов, ведущих к какому-либо поведению. Это определяет два подхода к определению мотивации – процессному и системному соответственно.

Обратимся к известному психологу А. Н. Леонтьеву. По его мнению, мотивация представляет собой активные состояния психики, побуждающие человека совершать определенные действия. [6, c. 10] Поэтому, приведенное определение мотивации ученого В. П. Пугачева неправомерно.

Мотивы не всегда достигают осознания, скрываясь в подсознательном, это утверждение можно сделать, основываясь на теории психоанализа З. Фрейда. Это значит, что деятельность человека мотивирована бессознательно, то есть индивид выбирает модель поведения, не всегда руководствуясь рациональными и утилитарными соображениями. Из этого следует, что определение И. А. Баткаевой мотивации, как внутреннего процесса сознательного выбора человеком своего поведения, как минимум, нуждается в уточнении. [12, c. 75]

В результате, с нашей точки зрения, наиболее полно отражает сущность мотивации трудовой деятельности её третье определение.

Главное место в теории о мотивации получило понятие "мотив". В глобальном смысле, мотив (от лат. movere – побуждать, приводить в движение) является одним из понятий, которые описывают сферу побуждения субъекта к деятельности. Понятие мотива связано с такими понятиями, как: потребность, интерес, установки, эмоции, инстинкт. Он выражает стремление к поддержанию и повышению индивидуального уровня активности в различных сфера деятельности. Мотив, так же может пониматься как предмет, побуждающий и направляющий на себя деятельность и поступки, и как причина, которая лежит в основе выбора поступков и действий, а также объясняющая их. [4, c. 56]

Применяя термин в практике управления, под мотивом подразумевается внутренне побуждение личности к определенному поведению, которое направлено на удовлетворение тех или иных потребностей.[8, c.89] Претензия к этому определению лишь одна – осознанность мотива. На наш взгляд, рассматривать мотив, как осознанное побуждение личности к действию, не совсем правильно. В механизм формирования мотива включается отбор потребностей к удовлетворению. На список этих потребностей влияют такие факторы, как культура, воспитание, система ценностей, выбор приоритетных потребностей, направленность личности, сравнение приоритетных потребностей с действующими социальными нормами. Если, не нарушив какую-либо социальную норму, потребность невозможно удовлетворить, и при этом личность небезразлична к данным нормам, то мотив переходит в разряд латентных, скрытых. Работа по созданию мотива, происходит в подсознании в обход воли и разума человека, согласно теории психоанализа. В сознание предается уже готовый мотив, изменяющий поведение человека.[7, c. 117]

Мотив, выступая основанием для типов характера, иногда подменяется мотивировкой – рациональным обоснованием поступка посредством указания на приемлемые, побудившие к выбору данного действия, обстоятельства. Поэтому, менеджеру никогда не следует забывать о том, что природа мотивов до конца не изучена и ее нельзя однозначно объяснить выбором наиболее рационального поведения в данной ситуации.

Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, определяющий поведение. При этом следует учитывать, что в действительности существует целая мотивационная структура человека – совокупность мотивов нередко противоположной направленности, находящаяся в непрерывной динамической связи. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.[15, c. 58]

Мотивирование нередко путают с мотивацией. Однако мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.[9, c. 79]

В зависимости от решаемых задач выделяют два типа мотивирования. Первый тип заключается в том, что с помощью внешнего воздействия в человеке вызываются к действию определенные мотивы, побуждающие совершить действия, которые приведут к желаемому для субъекта воздействия результату. [12, c. 98]

Для второго типа мотивирования главной задачей выступает формирование определенной мотивационной структуры человека. Данный тип характеризуется проведением образовательной и воспитательной работы и зачастую получение конкретных результатов не является его целью. Стоит отметить, что второй тип требует больших усилий и знаний для реализации, но при этом и его результат превосходит результат, которого можно достичь, используя первый тип. На практике организации могут использовать оба типа мотивирования в сочетании, не противопоставляя их. [11, c. 53]

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Существует несколько точек зрение на определение понятия «стимул». С одной стороны стимулы рассматривают как специфические внешние раздражители, которые играют роль "рычагов" воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. С другой – как те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребности при осуществлении определенных действий (поведения).[10, c. 236] Стимул - это инструмент, направленный на удовлетворение доминирующей в тот или иной момент потребности. Основной же его функцией является направляющая. Смысл ее упрощенно отражается в данной формуле: «правильное поведение получение вознаграждения удовлетворение потребности». Стимул является именно тем инструментом менеджмента, с помощью которого можно воздействовать на поведение работника. Отсюда определение: стимулирование - это использование различных стимулов для детерминации поведения сотрудников.[9, c. 67] Стимулирование является одним из инструментов мотивирования.

Следует учитывать, что стимул может и не перерасти в мотив, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. [14, c. 312]

Исходной точкой процесса мотивации является потребность, которая выражает нужду, необходимость в определенных благах. Различают врожденные и приобретенные потребности. [10, c. 256]

Формами, через которые проявляются потребности являются притязания и ожидания. Их можно считать следующим звеном механизма мотивации. Под притязаниями понимается – привычный уровень удовлетворения потребности для человека. Основываясь на одной и той же потребности, у разных людей могут сформироваться различные притязания и ожидания. [12, c. 230]

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. [11, c. 76]

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (не актуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.[14, c. 267]

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнитивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.[10, c. 326]

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.[7, c. 130]

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации. [14, c. 239]

1.2 Мотивационная функция менеджмента

Менеджмент является комплексной системой целевого управления на основании решения задач, прогнозирования, планирования деятельности предприятия для целей удовлетворения потребностей клиентов и получения максимальной прибыли. [10, c. 180] Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. [8, c. 207]

Рассмотрим подробнее функцию мотивации персонала. Данная функция является неотъемлемой частью осуществления управления в организации. Основной задачей, которую решает функция мотивации является качественное и заинтересованное выполнение работ сотрудниками организации, основываясь на план и используя механизмы делегирования. [7, c. 297]

Система мотивации является одним из важнейших компонентов системы управления персоналом, включающим в себя:

1. Поиск, отбор, найм и адаптацию персонала;
2. Оценку деятельности / аттестацию персонала;
3. Оплату труда;
4. Обучение персонала;
5. Планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации;
6. Корпоративную культуру компании. [15, c. 109]

В зависимости от характеристик организации, например, таких как положение на рынке, стратегические цели различаются цели и задачи системы мотивации персонала. Более того, в рамках одного предприятия цели и задачи могут быть различных в зависимости от категорий работников.

Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации: «Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника».[1, c. 40]

Привлечение, подготовка и удержание высококвалифицированных специалист, создание условий для эффективной командной работы – это основные задачи системы мотивации. Эффективность системы мотивации на конкретном предприятии можно оценивать по оптимальности затрат ресурсов (материальных, информационных, временных и др.) на персонал. [15, c. 89]

Основной из множество предлагаемых в литературе классификаций является разделение мотивации на материальную и нематериальную. Материальна мотивация предполагает денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная мотивация заключается в использовании разнообразных организационных и иных воздействий на сотрудника, оказывающих влияние на уровень его мотивации.

Начальной точкой для разработки системы мотивации является структура потребностей персонала предприятия. Неверно определенная система потребностей задаст неверное направление мотивационного воздействия, что в свою очередь приведет к отсутствию результатов. Выявление потребностей сотрудников можно провести с помощью специализированных агентств, а также самостоятельно внутри предприятия с применением методов анкетирования и собеседования. [2, c. 139]

В результате анализа потребностей и сформированной их структуры можно сформировать определенное направление мотивационной деятельности руководства предприятия. Следующим этапом будет являться непосредственная разработка систем материального и нематериального стимулирования персонала. Стоит обратить внимание, что использование мотивационных мер должно основываться на индивидуальном подходе, поскольку нельзя для различных сотрудников применять один и тот же метод (это с большой вероятностью будет неэффективно). [7, c. 110] Индивидуальный подход в мотивации на малом предприятии достаточно прост и практически всегда выполним, однако на крупных предприятиях его реализация затруднены и зачастую экономически не выгодна. Крупные предприятия используют индивидуальный подход в некоторых случаях, в остальных мотивационные подходы разрабатываются более укрупненно.

Рассмотрим основные этапы построения системы экономического стимулирования [10, c. 93]:

Изучение особенностей существующей системы оплаты труда. На этом этапе осуществляется анализ информации для определения оптимального размера заработной платы. В ходе анализа необходимо учитывать множество факторов, таких как: цены регионального рынка труда, возможности компании, запросы работников, их квалификация, анализ специфики работы, условий труда и прочее. [5, c. 157]
Разработка и обоснование постоянной части заработной платы. Происходит определение или корректировка шкал должностных окладов, нормативных показателей, квалификационных надбавок и доплат. При разработке шкал используются рейтинговые методы, ранжирование и прочие [7, c. 192]
Разработка переменной части заработной платы. Производится анализ возможностей организации по выплате премий различных видов, например: за индивидуальный результат, за вклад в работу подразделения, по результатам работы за год. Расчетные формулы разрабатываются для каждого вида премии. На этом этапе также могут обсуждаться и определяться возможности внедрения новых систем оплаты труда, например: бестарифной, системы управления по целям.
Анализ и обоснование социального пакета. На данном этапе определяется состав социального пакета и его денежная оценка для различных категорий работников. [8, c. 81]

Результатом прохождения всех этапов является получение системы материального стимулирования организации, учитывающей особенности ее деятельности.

Однако применение средств материального стимулирования не является единственным способом достижения мотивационного эффекта. Более того, применение нематериального стимулирования не только является весомым подкреплением для нематериального, но и зачастую становится более важным для самого сотрудника. Методы нематериального стимулирования можно считать более персонифицированными относительно объекта мотивации. [1, c. 102]

Приведем некоторые из методов нематериального стимулирования персонала:

устная благодарность;
дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;
звание «лучший работник месяца»;
сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в ресторанах города;
предоставление больших полномочий;
гибкий график рабочего времени;
предоставление специального места для парковки автомобиля;
более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников;
упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников;
помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке, упоминание о его достижениях;
групповые вознаграждения;
майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»);
приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения;
помещение благодарственных писем клиентов;
повышение в должности;
обеды лучших работников с руководителями компаниями;
альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом;
дополнительное время отдыха;
подписка на журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.[11, c. 201]

Руководитель осуществляет выбор методов нематериального стимулирования. Применение средств системы мотивации персонала оказывает положительные результаты на деятельность работников и компании в целом, несмотря на свою трудоемкость. Система мотивации персонала требует постоянного развития, усовершенствования в зависимости от изменения внутренних составляющих организации, а также в зависимости от влияния факторов внешней среды.

Глава 2. Анализ системы мотивации на примере «Государственного академического Северного русского народного хора»

2.1 Анализ потребностей различных категорий работников на российских предприятиях

Основой любой системы мотивации является целенаправленное воздействие на определенные потребности мотивируемых работников. Целью подобного воздействия является с одной стороны повышение производительности труда, а с другой – реализация принципа социальной ответственности, предусматривающего рассмотрение каждого работника как личности и обеспечение ему комфортных условий выполнения должностных обязанностей.[1, c. 134]

Обладая достоверной информацией о потребностях работников в данный момент времени можно спроектировать эффективную систему мотивации. Определение таких, доминирующих, потребностей – основа системы мотивации. [9, c. 204] Важное значение здесь приобретает укрупненный анализ потребностей, исходящий из различных мотивационный структур работников.

Рассмотрим заинтересовавшее нас исследование о мотивации. В июне 2004г. консалтинговая компания «Бизнес-Аналитик Групп» провела исследование «Уровень систем мотивации в компаниях Кузбасса». Были опрошены представители 42 компаний Кузбасса. Структура опрашиваемых распределилась следующим образом:

10% респондентов - собственники компании,

18% - руководители высшего звена,

26% - руководители среднего звена,

46% - рядовые сотрудники.

В исследовании были определены факторы мотивации, наиболее значимые для респондентов.

Первое место занимает потребность в общее, необходимость благоприятного психологического климата в коллективе. Не менее важной для опрошенных явилась потребность в безопасности, что выражается в стремлении к выбору надежных, стабильных компаний в качестве места работы. Следующим фактором явилась финансовая мотивация, это означает, что для российских работников, оплата труда является важным, но не главным побуждающим фактором. Можно сказать, что данное исследование и полученный рейтинг факторов мотивации можно использовать для среднестатистического российского работника.

Наиболее глобальное исследование мотивации руководителей было проведено в восьмидесятые годы, исследователи изучали потребности около 2000 менеджеров высшего звена.[1, c. 153] По результатам исследования, на основе информации, полученной из анкет и в ходе собеседований, были выделены шесть групп в зависимости от приоритета мотивации.

Приведем описание этих групп:

1. Стремление к материальному вознаграждению – преобладающая тенденция самой большой группы (25%), в которую входили скорее мобильные и более молодого возраста люди. В наибольшей степени они были представлены в группах производственников и бухгалтеров.

2. Стремление к лидерству – маленькая группа (6%), главным образом людей из молодых (20% из них были моложе 36 лет, по сравнению со средним арифметическим - 10%). Они в основном работали в производственном отделе и отделе сбыта, были потенциально в высшей степени мобильными людьми.

3. Разнообразие и сложность проблем привлекали самое большее 10% тех, кто был объектом этого исследования. Подавляющая часть из них прошли большой трудовой путь в этой же самой компании. Многие из них работали в производственном отделе или отделе кадров.

4. Интерес к работе или профессии был очень важен для 15% этой генеральной совокупности. Вероятно, в основном их нужно было искать в научно-исследовательском отделе, отделах, предоставляющих кадровые и управленческие услуги. Деньги, как стимул, были относительно неважны для них.

5. Комфорт, уверенность и возможность общения. Компания в качестве хорошего клуба привлекла до 18% административных работников. 71% из этой группы были старше 40 лет, и большинство из них признались, что уже достигли своего потолка в заработной плате.

6. Статус и престиж. У 19% наблюдалась стойко выраженная потребность в высоком общественном положении и престиже, что было особенно важно для менеджеров юридических и плановых отделов, а также отдела пиар.[11, c. 237]

Данные группы характерны, конечно, для западных стран. В российских условиях, учитывая события новейшей истории, можно выделить три основные группы руководителей: выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола), «новые русские» и руководители «нового поколения».

В зависимости от социальной среды, люди каждой группы имеют различную систему ценностей, которая оказывает значительное влияние на иерархию потребностей и в свою очередь, определяет выбор инструментов мотивации. Можно выделить специфические потребности для каждой группы, которые являются наиболее яркими, в реальных условиях, можно сказать, такого четкого и точного распределения не существует.

Становление личности и, как следствие, приобретение профессиональных ориентиров представителей первой группы пришлось на период советской власти. Поскольку в советское время повсеместно имело место иерархическое подчинение, то можно сказать, что для руководителей этой группы важнейшей потребностью является потребность власти. Из теории известны два вида власти: власть ради достижения целей и власть ради власти. В потребностях руководителей «советской закалки» преобладает второй тип, кроме того для них характерны методы управления, основывающиеся на авторитете.

Для категории «новых русских» главная цель - быстрое получение прибыли, вне зависимости от законности используемых для достижения этой цели, методов. К подчиненным такие начальники относятся с пренебрежением и позволяют в обращении с ними откровенную грубость. Главной потребностью для них, является комплекс «деньги плюс власть». Представителям группы присуще самолюбие, поэтому потребность в уважении со стороны окружающих в них также присутствует, однако в отличие от «советских руководителей» это «потребность в уважении их власти, данной деньгами». Потребность в самовыражении выражается в них в специфической форме - форме азарта. Им интересно решать сложные задачи лишь в том случае, когда имеется вероятность высокой денежной отдачи.[11, c. 241]

Для группы руководителей «нового поколения» характерно: высокий уровень знаний, применение современных методов управления, использование передового опыта различных стран. Основа их управления – человеческие отношения. Такие руководители стремятся к уважению на основе их компетентности. Подобные руководители стремятся максимально полно реализовать заложенный в них потенциал, поэтому они и берутся за сложные задачи, не боясь в случае неудачи взять ответственность на себя. Из этого вытекает и следующая сильно развитая потребность - в достижении более высокого уровня. Уровень развития потребности в принадлежности определяется индивидуальными характеристиками личности. Скорее, можно говорить о потребности в приверженности к компании как к самостоятельной единице, нежели чем к определенным людям, составляющим эту компанию.[3, c. 243]

Таким образом, определив структуру потребностей того или иного лица или группы лиц, можно определить тип мотивации – преимущественную направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

2.2 Обзор системы материального стимулирования работников в ГБУК АО «Северный хор»

ГБУК АО «Северный хор» является государственным учреждением культуры Архангельской области. Следовательно, бюджет организации, в основном, складывается из государственных средств федерального бюджета. Однако, учреждение имеет возможность зарабатывать средства самостоятельно, и распределять часть этих средств на собственные нужды.

«Северный хор» является крупнейшей концертно-гастрольной организацией Архангельской области. На протяжении всего своего существования организация осуществляет концертно-гастрольную деятельность. Основными направлениями деятельности «Северного хора» является подготовка концертных программ, организация собственных выступлений на базе и на выезде, организация гастролей коллектива, а также оказание методической помощи другим коллективам.

Сегодня ГБУК АО «Северный хор» является одним из крупнейших российских государственных народных хоровых коллективов, входит в двенадцать крупнейших народных хоров России. Это динамично развивающееся учреждение культуры с большим потенциалом и перспективами.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ учреждение самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.[13, c. 136] Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ГБУК АО «Северный хор», утверждаемым приказом директора.

Учреждение ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Учреждение использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· доплат,

· премий

· районного и Северного коэффициентов.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, руководителям структурных подразделений, специалистам и работникам устанавливаются директором учреждения на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
доплата за категорию работника;
доплата за звание «Академический»;
доплата за выработку лет;
индивидуальные доплаты за государственные награды и звания;

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по концертам в натуральных показателя. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет:

· для артистов – до 6500 руб.;

· для специалистов – до 13000 руб.;

·для структурных руководителей - до 19500 руб., согласно заключенным договорам.

Конкретный размер премии определяется руководителями структурных подразделений или директором, на каждого работника ежемесячно заполняются оценочные листы, которые утверждаются личной подписью работника и специально созданной оценочной комиссией.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории учреждения или во время выступления на выездной площадке.

Полное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Также к материальному стимулированию можно отнести предоставление койко-места в общежитии для артистического персонала. Оплата за которое на много меньше, чем за жилье внаем. Также на территории базы есть спортзал с необходимыми тренажерами, которым можно пользоваться в любое удобное время.

2.3 Обзор системы нематериального стимулирования работников в ГБУК АО «Северный хор»

Особое внимание в организации уделяется нематериальным методам поощрения персонала. Среди них можно выделить следующие:

1. Устная благодарность. После каждого мероприятия руководители структурного подразделения благодарят артистов за концерт;
2. Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
3. Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы. Артистам, не имеющим высшего образования, разрешается заочно обучаться в ВУЗах страны, во время обучения работник продолжает получать зарплату, а также ему оплачивается проезд к месту обучения и обратно;
4. Выпуск специальных грамот с выражением благодарности работнику от лица руководства. По особым случаям (юбилеи, дни рождения и т.д.) организация награждает работников грамотами, делается это на общих собраниях, сопровождается бурными аплодисментами;
5. Удобный график рабочего времени. Основное рабочее время устанавливается с 10:00 до 14:00, в это время проводятся все массовые и групповые репетиции, и с 15.00 до 17:00 время на самоподготовку (это время не контролируется руководством, и занимается работником по своему усмотрению) и индивидуальные занятия (согласно плану индивидуальных занятий);
6. Использование их фотографий на афишах концертов. Многие афиши печатаются в собственной типографии с использованием фотографий коллектива;
7. Помещение фотографии в газетах и журналах города. Многие очерки о мероприятиях сопровождаются фотографиями с концертов коллектива;
8. Там же специальная публикация о работнике и его достижениях. По случаю особых дат об артистах могут быть написаны самостоятельные статьи;
9. Возможность показа по центральному телевидению. Очень часто концерты северного хора используют для показа по таким каналам как «Россия-Культура», «ГТРК Поморье»;
10. Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы. Переход на работу в другую организацию, уход из организации не расценивается как предательство, а как волеизлияние, и сопровождается торжественными проводами в каждом структурном подразделении;
11. Дополнительное время отдыха. За сверхурочную работу артистам даются отгулы, которые они могут использовать в удобное для них время по согласованию с администрацией;
12. Проведение корпоративных дней здоровья. Ежегодно организация устраивает для работников дни здоровья на природе, на которых работники имеют возможность пообщаться в непринужденной обстановке;
13. Раскрытие творческого потенциала. Каждый работник имеет возможность раскрытия своего потенциала, каждодневные тренировки и концерты этому способствуют;
14. Возможность посмотреть мир. Частые гастроли позволяют артистам побывать там, где они еще не были, узнать много нового и интересного;

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации на примере «Государственного академического Северного русского народного хора»

Предварительные этапы создания системы мотивации в ГБУК АО «Северный хор»

В ГБУК АО «Северный хор» никогда не проводилось измерение мотивации сотрудников. Предложения работников относительно системы стимулирования остаются без внимания, применение мер стимулирования нельзя считать централизованными, обратная связь с сотрудниками отсутствует. Это означает, что на предприятии используются лишь отдельные мотивационные акты, отсутствует системность в мотивации персонала.

Для решения этой проблемы необходимо, прежде всего, сформулировать задачу создания системы, определить ответственность подразделений и провести анализ потребностей сотрудников, для выбора мотивационных мер. Задача может быть сформулирована следующим образом: «Повышение производительности труда работников путем удовлетворения имеющихся потребностей и формирования новой мотивационной структуры, обеспечение условий для раскрытия каждого работника как личности и максимально полного использования его потенциала; обеспечение оптимального сочетания затрат на мотивацию персонала и отдачи от проводимых мероприятий».

При существующей структуре управления на предприятии вопросами разработки и функционирования системы мотивации занимался отдел кадров, находящий в подчинении непосредственно директора. Однако, по моему мнению, в данном учреждении необходимо создать комиссию по мотивации персонала, которая будет находится в непосредственном подчинении у директора и решать следующий основной перечень вопросов:

систематическое изучение мотивации работников различных подразделений учреждения;
проведение оценки эффективности применяемых в учреждении систем и методов мотивации;
разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования для различных категорий работников;
внедрение новых методов стимулирования труда;
обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников учреждения;
формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

Следующий этап – оценка степени мотивированности работников, а также определение структуры их потребностей. За получением информации можно обратиться к агентствам, однако а данном случае воспользуемся собственными ресурсами учреждения и используя методы анкетирования (на основе примере в приложении 1) выясним необходимую информацию. Результаты анкетирования можно обработать с помощью специализированных программ и получить необходимую базу и наглядное представление, например в виде диаграмм, интересующей информации.

После проведения подготовительных работ необходимо приступить непосредственно к совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования персонала.

Совершенствование системы материального стимулирования в ГБУК АО «Северный хор»

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата, включающая в себя основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, руководство бригадой и т.д.) Считается, что высокий уровень реальной заработной платы по определению создает мотивацию персонала к высокопроизводительному труду. Поэтому часто учреждения удовлетворяются внедрением различных форм оплаты труда, подкрепленных системой премирования, считая, что на этом их работа по мотивированию персонала окончена. В рассматриваемом учреждении ГБУК АО «Северный хор» применяется одна форма оплаты труда – окладная. Для артистического и руководящего персонала учреждения установлены оклады, учитывающие сложность выполняемых работ, квалификацию персонала, важность выполняемых работ для учреждения в целом. Размер окладов периодически пересматривается исходя из изменений вышеперечисленных факторов, однако подобные пересмотры не должны быть слишком часты. Оклады артистам и руководителям устанавливаются на должность в штатном расписании. Однако в современных условиях во многих западных компаниях отказались от подобной практики. Там оплата труда артистов и руководителей, особенно высокопрофессиональных, представляет собой инвестиции в персонал. В этих компаниях давно поняли, что высококвалифицированный сотрудник, будучи "украденным" конкурирующей компанией, может принести огромный ущерб. Поэтому оклады там устанавливаются не на должность, а конкретному лицу исходя не только из сложности работы и других объективных факторов, но и особенностей личности - квалификации, преданности компании, деловой хватки и пр. Однако российские учреждения, кажется, еще не готовы к такому порядку установления окладов. Неминуемо усилится субъективизм назначающего оклады – оклады будут повышаться у друзей и родственников назначающего.

Для работников установлены окладная форма оплаты труда. Такая форма оплаты труда давно вызывает нарекания со стороны специалистов. Считается, что она не обеспечивает стимулов для повышения производительности труда. Для устранения данного недостатка рекомендуется использовать повременно-премиальную форму оплаты труда. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства (обеспечить артистов концертами – задача администраторов). При этом необходимо оптимизировать пропорциональное соотношение между величиной постоянной зарплаты и премии. Система премирования, используемая в учреждении, кажется адекватной, однако мне кажется, что ее можно усовершенствовать благодаря внедрению интегрального показателя результатов труда работника. Основным преимуществом ИПРТР является его универсальность, то есть возможность применения для оценки труда разнообразных категорий работников. Основными элементами ИПРТР являются оцениваемый показатель, критерии оценки, удельная значимость показателя и шкала перевода ИПРТР в денежные единицы.

Наиболее ответственным этапом является выбор и обоснование количественных и качественных оцениваемых факторов, охватывающих различные аспекты деятельности работников и нацеливающих последних на полное раскрытие собственного потенциала и на максимизацию конечных результатов деятельности учреждения.

Установление критериев оценки для различных категорий работников (x_i) имеет свою специфику. Для работ, результат которых может быть измерен в количественных показателях, предлагается включать в состав ИПРТР отношение фактически достигнутого показателя к плановому. В последнее время для оценки результатов труда широко используются методы, основанные на квалиметрии как специфической области знаний, позволяющей с помощью определенных количественных показателей определить качественные характеристики труда, которые, казалось бы, не подлежат количественной оценке. Переведенные в числовые значения результаты подобных работ также включаются в состав ИПРТР. Для персонала, основным критерием эффективности труда которого является достижение или не достижение тех или иных целей, предлагается для включения в ИПРТР устанавливать оценку в пределах от 0 до 1 в зависимости от степени достижения цели, если последнюю можно измерить.

На следующем этапе устанавливается удельная значимость того или иного показателя в диапазоне от 0 до 1 (a_i). При этом сумма значений удельной значимости по всем оцениваемым показателям должна быть равна единице. При установлении данного элемента системы оценки и премирования персонала в расчет принимаются текущие ориентиры учреждения, выбираются наиболее важные аспекты деятельности каждого конкретного специалиста.

Стоит также учитывать, что при изменении экономической ситуации и смене этапов жизненного цикла учреждения целесообразно менять как состав оцениваемых показателей, так и их удельные значимости. Однако частые смены значений элементов также не желательны, поскольку неминуемо приведут к путанице. В виду вышесказанного интегральный показатель результатов труда работника рассчитывается по формуле:

ИПРТР = x_{i *} a_i

где

ИПРТР - интегральный показатель результатов труда работника;

x_i– критерий оценки для различных категорий работников;

a_i– удельная значимость того или иного показателя.

Завершающим этапом является разработка шкалы перевода ИПРТР в соответствующий денежный эквивалент, выплачиваемый затем в качестве премии. Предполагается использование различных шкал для различных категорий персонала.

Разработка всех элементов предлагаемой системы требует участий квалифицированных специалистов, а также самих работников, применения методов экспертных оценок. В процессе установления состава оцениваемых показателей и значений их удельной важности следует учитывать специфику трудовой деятельности той или иной категории работников.

Однако грамотно составленная и успешно внедренная, такая система позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом.

При этом руководству не следует забывать о применении таких инструментов материального стимулирования, как бонусы - разовые выплаты из прибыли учреждения, обычно годовые, полугодовые, новогодние, за заслуги, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и так далее.

С другой стороны, руководству не следует перегружать систему премирования, выбрав лишь самые эффективные в данной ситуации методы.

Совершенствование системы нематериального стимулирования в ГБУК АО «Северный хор»

В результате анализа методов нематериального стимулирования в ГБУК АО «Северный хор» я пришел к выводу, что руководством не забыты методы нематериального стимулирования. Хотя оно занимает не главное место в системе стимулирования работников. Я думаю, это можно объяснить рядом причин:

1. Взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

2. Никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования данных методов;

3. Укоренившееся представление, с одной стороны, о легкости и даже "советскости" этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота), а с другой – чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению медалями, присвоению почетных грамот.

На самом деле, бюрократизация системы нематериального стимулирования персонала - верное условие того, что она не будет работать. Поэтому к таким вопросам необходимо подходить как можно проще, избегая «канцелярских» методов и уравниловки.

Верный способ избежать вышеперечисленных опасностей - формирование корпоративной культуры. Этому вопросу посвящено множество научных статей, но здесь мы попытаемся лишь вкратце рассмотреть данный вопрос, не вдаваясь в подробности формирования ее на предприятии.

Корпоративная культура - понятие емкое, и каждый вкладывает в него свой смысл. Кто-то подразумевает под этим дружный коллектив, присутствие неформальных отношений в компании, а кто-то видит это как проведение большого количества развлекательных мероприятий. Но в данном случае нужно мыслить шире и объемнее.

Корпоративная культура состоит из идей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя множество компонентов, но особое место занимают имидж и репутация компании. Поэтому специалисты службы управления персоналом должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании.[12, c. 269]

Система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных в данном учреждении, с целью выявления наиболее актуальных потребностей.

Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы мною было рассмотрено понятие мотивации персонала и, по мере возможности, показана та роль, которую она играет в повышении эффективности деятельности учреждения, и которую многие руководители так недооценивают.

Как было сказано выше, система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных на данном предприятии, с целью выявления наиболее актуальных потребностей. Необходимо оценить степень мотивированности работников и структуру их потребностей. При этом можно привлечь специализированное агентство или выполнить эту работу самостоятельно, применив методы анкетирования и собеседования для сбора исходной информации, а затем обработав полученные данные различными статистическими инструментами такими, как корреляционный анализ. Статистическую обработку результатов анкетирования и интервьюирования рекомендуется проводить с помощью специальных компьютерных программ. Безусловно, хороший начальник знает о своих подчиненных почти все - круг интересов, стремление сделать карьеру, особенности личности, характера и т.д. Однако иметь картотеку подчиненных, учитывающую вышеперечисленные характеристики, а также уровень мотивированности, преданности учреждению будет очень полезно.

Также грамотно составленная и успешно внедренная система премирования позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом.

При этом руководству не следует забывать о применении таких инструментов материального стимулирования, как бонусы – разовые выплаты из прибыли учреждения, обычно годовые, полугодовые, новогодние, за заслуги, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и так далее.

Работник, особенно работник информационного века и постиндустриальной экономики, представляет собой комплекс сложных, взаимопереплетающихся и часто противоречивых мотивов. Использование каких-либо унифицированных схем стимулирования заведомо неэффективно в подобной ситуации. Следовательно, построение системы мотивации в конкретном учреждении является процессом, требующим от его осуществляющих не только отличной теоретической подготовки, но и досконального знания ситуации на предприятии и определенного жизненного опыта.

Таким образом, выяснилось, что ГБУК АО «Северный хор» нуждается в организации работы по усовершенствованию системы материальной и нематериальной мотивации. Руководство данного учреждения должно понимать, что если не предпринять данной меры, то в будущем может возникнуть нехватка квалифицированных кадров, и эффективность работы организации значительно снизится. Лично я бы начал усовершенствовать систему мотивации с её материальной составляющей, ведь именно достойная заработная плата в первую очередь привлекает внимание молодых, квалифицированных специалистов, которых всегда не хватает любой организации.

В представленной курсовой работе я наметил лишь общие направления разработки системы мотивации в ГБУК АО «Северный хор», однако развитие показанных в работе принципов приведет к желаемому эффекту.

Библиография

Гаудж Питер, Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c
Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.
Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация, Нормирование и регламентация труда персонала; Проспект - Москва, 2013. - 461 c.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.
Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Баткаева И.А., Ловчева М.В., Митрофанова Е.А. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 357с.
Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации. // Вестник Московского Университета. Серия 14. Психология. — 2016.— №2 — с.3-18
Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. А. Родионова, В. И. Доминяк, Г. Жушман, М. А. Экземпляров. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 279 с.
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.
Попов А.А., Общий менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.А. Попов, Д.А. Попов. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016. – 567 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/42931.html.
Теория и практика современного менеджмента [Электронный ресурс]: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Вузовское образование, 2017. – 265 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/58323.html.
Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение [Электронный ресурс]: учебник/ Е.В. Алябина [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014. – 705 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/47701.html.
Трудовой кодекс Российской Федерации, ч. 6, ст.136
Ультан С.И., Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / С.И. Ультан. – Электрон. текстовые данные. – Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. – 412 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/59616.html.
Шапиро С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 224 c.

Приложение 1

Анкета для выяснения потребностей сотрудников предприятия.

Данная анкета предназначена для выявления потребностей сотрудников нашей фирмы и разработки на основе полученных данных системы стимулирования. Мы предлагаем Вам ответить на несколько вопросов.

Как Вы оцениваете характеристики своей работы? Отметьте правильные высказывания.

Таблица 1

Характеристики работы	Заставляет работать интенсивнее	Делает работу привлекательней	И то, и другое	Не имеет значения
1	2	3	4	5
Хорошие шансы продвижения по службе
Хороший заработок
Оплата, связанная с результатами труда
Признание и одобрение хорошей работы
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5
Работа, заставляющая развивать свои способности
Сложная и трудная работа
Работа, позволяющая думать самостоятельно
Высокая степень ответственности
Работа, требующая творческого подхода
Работа без больших напряжений и стрессов
Удобное расположение
Работа с людьми, которые нравятся
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5
Хорошие отношения с непосредственным начальником
Достаточная информация о том, что происходит на предприятии
Гибкий график работы
Значительные дополнительные льготы

2. Пожалуйста, поставьте вместо точек цифры от 1 до 11 в зависимости от значимости каждого фактора лично для Вас, начиная с самого важного.

… - Возможность карьерного роста;

… - Возможность реализовать свои навыки и знания;

… - Заработная плата

… - Коллектив, психологическая атмосфера

… - Компенсационный пакет

… - Комфортное рабочее место

… - Конкурентоспособность учреждения

… - Премии

… - Свободный доступ к необходимой информации

… - Стабильность, надежность учреждения

… - Уважение со стороны руководства

Пожалуйста, ответьте на несколько вопросов относительно себя.

Ваша должность: _______________________________

Ваш возраст:___________________________________

Ваш пол:______________________________________

Ваше образование:______________________________

Как долго Вы работаете в нашей компании?_________

Спасибо за проявленное внимание, Ваши ответы будут обязательно учтены.