Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический портрет трудового коллектива (Место руководителя в трудовом коллективе)

Содержание:

Введение.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как, в противном случае, ее способность к выживанию и адаптации в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях происходят по-разному. В одних случаях они имеют неформальный латентный характер, когда организация (или ее отдельные части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. В других случаях они осуществляются целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований.

К этой группе изменений относятся инновационные изменения в организации, которые отличаются, во-первых, новизной, во-вторых, качественным характером изменения, в-третьих, значимостью последствий для персонала организации.

Широкое распространение инновационных изменений в организациях, переход организаций на инновационный путь развития актуализируют задачи управления инновационными процессами. При этом выделяется пять наиболее типичных факторов успеха в области управления инновациями: организационная сплоченность (сотрудничество, способность объединять коллектив и т.д.); степень включенности руководителя в инновационную деятельность; умение и готовность к быстрой перегруппировке персонала, смелость к риску, желание и готовность произвести быстрые изменения; порядочность (когда деловые цели подчинены этическим категориям); предпринимательский дух (постоянный контакт с сотрудниками, эффективный обмен информацией, делегирование права принимать ключевые решения тем, кто первым столкнулся с проблемой, недопущение организационных барьеров на пути инноваций и т.д.) Карпова, Ю.А. Введение в социологию инноватики. / Ю.А. Карпова - СПб: Питер, 2004. - С. 48.

В связи с этим особо важное значение приобретает задача повышения инновационной готовности и способности персонала организации, т.е. готовности и способности осуществлять впервые или воспроизводить (воспринимать) актуальную идею или инновацию с целью получения социального эффекта1. Как показывает практика, бесконфликтное внедрение в организацию инновационных изменений является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются инновационные изменения со стороны руководства организаций (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены нередко чреваты опасностью).

Сопротивление инновационным изменениям - это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновациям может иметь разную силу и интенсивность. «Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения а новшеств)» .

Каждый сотрудник понимает, что изменения необходимы в организации. Однако мало кто признает, что ему самому необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но осуществляют их люди, следовательно, люди должны менять свое поведение, меняться сами. На этой основе и возникает сопротивление. Чтобы успешно преодолевать сопротивление персонала инновационным изменениям, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития организации, представлять себе этапы внедрения изменений.

Таким образом, актуальность курсовой работы обусловлена необходимостью развития инновационной культуры персонала и руководителей организаций, повышения их инновационной готовности, знания и учета причин сопротивлений персонала организационным инновациям, целенаправленного использования социальных технологий его преодоления.

Цель: обоснование направлений деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1 .Обоснование теоретических основ анализа проблем преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям.

2.Исследование причин сопротивления персонала инновационным изменениям.

3.Определение способов преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям.

Глава 1. Характеристика трудового коллектива

1.1 Определение, свойства, классификация трудового коллектива

Трудовой коллектив - социальная общность людей, объединенная совместной трудовой деятельностью.

Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими. Малая группа, чтобы называться коллективом, должна соответствовать весьма высоким требованиям:

успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении основной для нее деятельности);
иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения;
создавать для каждого своего члена возможность развития личности;
быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Группа на пути к коллективу проходит несколько этапов:

1) взаимная ориентация - этот этап заключается в самопрезентации, наблюдении друг за другом, попытках понять для себя важные свойства партнеров. Это этап невысокой работоспособности группы. Мероприятия, сокращающие эту фазу - организация встречи с изложением цели группы и функций ее членов;

2) эмоциональный подъем - определяется преимуществом контактов, оживленных новизной ситуации;

3) спад психологического контакта - возникает потому, что люди приступают к совместной деятельности, в которой обнаруживаются не только достоинства, но и недостатки. Формируется некоторая взаимная неудовлетворенность;

4) подъем психологического контакта.

Исходя из вышесказанного, дадим определение понятию коллектив.

Коллектив - это общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов, причем основные ценностные ориентации являются общественно-значимыми.

В Федеральном законе от 19 мая 1995г. № 82 - ФЗ "Об общественных объединения" трудовые коллективы определяются как органы общественной самодеятельности граждан, создаваемые по месту работы.

Трудовой коллектив наделен полномочиями, определяемыми Трудовым Кодексом РФ. Свои полномочия трудовой коллектив реализует прежде всего через общие собрания (конференции) работников организации. Трудовому коллективу также предоставляется право создавать иные представительные органы работников.

Все трудовые коллективы имеют общие свойства:

наличие общей цели
единство интересов членов трудового коллектива;
организационная оформленность в рамках социального института;
общественно-политическая значимость деятельности;
отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;
социально-психологическая общность членов коллектива;
управляемость;
наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.

В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом:

по формам собственности (государственные, частные);
по формам деятельности (производственные и непроизводственные);
по времени существования (временные и постоянные);
по стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся);
по подчиненности (основной, первичный, вторичный).

Функции трудового коллектива и его социальная ориентация, и структура трудового коллектива

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичные функции

1.Функция управления производством - осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.

2. Целевая - производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.

3. Воспитательная - осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления.

4. Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.

5. Функция развития коллектива - формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.

6. Функция поддержки рационализаторства и изобретательства.

Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых функционально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.

Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, то есть, являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.

Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом "манипулирования" со стороны лидера.

Социальная ориентация и социальная структура трудового коллектива

личность трудовой коллектив руководитель

Работники предприятия представляют собой организационно оформленную общность людей, которая образует его социальную организацию. Такая организация представляет собой систему социальных групп, выполняющих специфические производственные функции и взаимодействующих для достижения определенной цели. Она регулирует свой состав и взаимоотношения между группами работников с помощью иерархической структуры власти.

Социальная организация предприятия характеризуется:

1.Наличием единой цели;

2.Иерархией в управлении;

3.Распределением функций, полномочий, обязанностей.

Социальные организации функционируют благодаря сплочению, руководству, социальному контролю за деятельностью их членов, стимулированию их трудовой активности через формирование общих ценностных ориентаций и норм.

Социальная структура трудового коллектива - это совокупность его социальных элементов и отношений между этими элементами. Основным элементом структуры трудового коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком (например, общей профессией, стажем работы и т.д.) и различающихся по производственным и социальным функциям.

Социальные группы могут быть реальными, которые всегда организационно оформлены, имеют четкое распределение функций, и условными, которые формируются, например, по полу, возрасту, стажу работы и т.д.

Взаимоотношения членов трудового коллектива как высшей стадии развития социальной группы можно структурировать по нескольким направлениям. Социальная структура может быть представлена такими категориями как рабочие (в том числе квалифицированные и неквалифицированные), служащие, специалисты и руководители.

Функциональную структуру представляют таким образом: работники преимущественно физического труда (основные, вспомогательные, обслуживающие) и работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, производственно-технический персонал).

Производственно-функциональные отношения вытекают из разделения и кооперации труда и имеют две разновидности:

1) отношения по горизонтали между работниками, имеющими одинаковое социальное положение;

2) отношения по вертикали (организационно-управленческие), т.е. отношения между руководителями и подчиненными.

Важна и социально-демографическая структура, в которой выделяются группы по возрасту, полу, национальности. Для руководителя чрезвычайно важно правильно оценить половозрастную структуру коллектива с психологической точки зрения, поскольку каждый возрастной период имеет свои психологические особенности. При формировании также должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности. Особенности женской и мужской психологии накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестоки, рациональны, но и инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и лидерским конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата.

Социально-организационная структура формируется общественными органами, функционирующими на предприятии. Это профсоюз, молодежные объединения, научно-технические общества, общества изобретателей и рационализаторов, советы бригад и др.

В профессионально-квалификационной структуре коллектива выделяют следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практики, работники со средним специальным образованием, с высшим образованием.

Знание этих характеристик позволит руководителю увидеть плюсы и минусы своей организации, коллектива, выявить его психологические особенности, а также те персонифицированные силы, которые способны повысить или, наоборот, снизить эффективность его деятельности.

В рамках социальной организации трудового коллектива выделяют также формальную и неформальную подсистемы регуляции отношений. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается собственной структурой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют, образуя единую систему, дополняя друг друга, иногда противоборствуя.

Формальная структура организации - основа административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношения власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В первом случае эта позиция называется функцией, в другом - статусом. Например, позиция начальника отдела труда и заработной платы воплощает в себе два эти состояния: функциональная принадлежность - ОТиЗ, статус - начальник отдела.

Цель формальной организации - сделать управление людьми эффективным, а поведение их контролируемым и предсказуемым. Поэтому в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. Итак, формальная организация образует каркас отношений в организации, придает им необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс достижения целей.

В отличие от формальной, неформальная структура взаимоотношений строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная структура не является жестко структурированной. Вектор ее направленности меняется. При этом ее направленность может как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Строится она на основе личностных особенностей членов группы, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, преобладают групповые нормы, а спонтанное взаимодействие людей придает гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жесткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии функциональных должностных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена рядом факторов:

невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;
неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;
необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;
невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам при всем многообразии неделовых отношений.

Последнее условие является основанием для деления неформальной организации на два блока: неформальную организацию, связанную с трудовой деятельностью и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей.

Роль социально-психологической организации состоит в поддержке социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Социально-психологическая организация проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплоченности и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

Коллектив, как социально-психологическая характеристика групповой деятельности

Трудовой коллектив характеризуется определенным набором социально-психологических признаков. Наиболее существенные из них следующие:

1. Совпадение ценностных ориентаций коллектива с ценностными ориентациями общества.

2. Отношения товарищества, взаимопомощи, низкий уровень конфликтности.

3. Отношение к «новичкам».

4. Преобладание оптимистического настроения.

5. Удовлетворенность работой и коллективом.

6. Хорошая трудовая и производственная дисциплина.

7. Предрасположенность к общению в нерабочее время.

8. Свободное обсуждение вопросов, связанных с трудовой деятельностью и жизнью коллектива, доброжелательная критика.

Выделяют следующие социально-психологические параметры развития трудового коллектива, влияющие на эффективность деятельности: направленность, организованность, психологическое единство.

Направленность изучается с точки зрения ее движущих сил и подразделяется на внешнюю (например, на цели деятельности) и внутреннюю (коллективная и эгоистическая).

Организованность - важнейшая характеристика организации. Это ее способность сохранять устойчивость структуры при обогащении и динамичности функций. Она проявляется в объеме и скорости реакций данной организации на изменение внешней и внутренней среды, в способности коллектива сочетать разнообразие мнений и форм поведения ее участников с единством действия, направленного на достижение единой цели.

Организованность характеризует трудовой коллектив:

а) с количественной стороны (полнота согласованности изменений и действий);

б) с качественной стороны (совершенствование организационных отношений, обогащение форм активности участников коллектива).

Эмпирические показатели организованности коллектива следующие:

- стремление к сохранению группы (коллектива) как целого;

- наличие авторитетного и компетентного руководства.

- единство мнений об организаторах;

- субординационная совместимость;

- способность к согласованным действиям;

- инициативность и самостоятельность членов группы;

- стремление к сотрудничеству и др.

Психологическое единство (сплоченность) - это общность межличностных отношений, единство восприятия внешних и внутренних воздействий, положительный характер эмоциональных установок, отсутствие эгоцентрических устремлений, «пригнанность» всех членов группы друг к другу.

В зависимости от уровня сплочённости выделяют следующие типы коллективов:

1) сплоченный (консолидированный) коллектив. Он характеризуется относительно стабильным составом работников, отношением дружбы и взаимного уважения, высокой дисциплиной и трудовой отдачей;

2) расчлененный (слабосплоченный) коллектив состоит из ряда социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Трудовые показатели, активность и дисциплина этих групп различна;

3) разобщенный (конфликтный) коллектив характеризуется отсутствием личных дружеских контактов, официальными связями его членов, высоким уровнем текучести кадров, низкой трудовой активностью.

По своей направленности сплоченность может быть:

а) положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи трудовой деятельности;

б) отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих задачам организационного развития.

Различают следующие стадии сплочения трудового коллектива:

1. Ориентационная - это этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе путем целенаправленной ориентации и самоориентации.

2. Взаимоадаптационная стадия - представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива при целенаправленном, воспитательном воздействии руководителя или путем самоадаптации (подражание и идентификация).

На этой стадии создается актив, выделяются добросовестные исполнители, организаторы и дезорганизаторы, складывается группа пассива.

3. Стадия консолидации, сплочения. Это этап зрелости коллектива. Группы формируются по интересам. Большинство работников воспринимает коллективные задачи как личные, возникает сотрудничество, единство работников.

Особую значимость все указанные выше параметры имеют в современных условиях, когда необходимо формирование компетентного рыночного мышления.

Результативность деятельности трудового коллектива во многом определяется состоянием его социально-психологического климата.

Социально-психологический климат - это целостное социально-психологическое состояние коллектива, относительно устойчивый и типичный для него настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем.

Социально-психологический климат бывает:

а) благоприятный, характеризующийся взаимным доверием, уважением, информированностью по значимым вопросам, взаимовыручкой и взаимной ответственностью. При благоприятном климате у человека достаточно развита потребность в труде на общем благо.

б) неблагоприятный, характеризующийся неуважительным отношением коллег друг к другу, черствостью, повышенным уровнем конфликтности в коллективе.

в) неустойчивый, для которого характерна периодичность возникновения конфликтов.

Социально-психологический климат зависит от многих факторов и, прежде всего, от стиля и методов руководства. Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в коллективе.

Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллективов:

1. Непригодность руководителя. Руководство - это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Организаторские способности имеются далеко не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности.

2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен представлять собой сбалансированное объединение людей, где каждый качественно исполняет свою роль и все решают общую задачу.

3. Ненормальный микроклимат. Коллектив составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. Объединяют их не только общие цели, но и эмоции. Преданность коллективу - один из признаков нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность друг к другу разъедают коллектив.

4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, то есть совокупности основных целей и задач. Эти цели конкретно формулируются для трудовых коллективов нижестоящих подразделений в виде принципов деятельности, правил или даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих.

5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников не дают хороших результатов. Неудачи, как правило, оказывают демотивирующее воздействие на членов коллектива. Задача руководителя в таком случае - поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы для активизации работы подчиненных.

6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

7. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы суждений, в нем возникает нездоровый климат. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

8. «Неразвитые сотрудники». При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. «Развитые сотрудники» энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.

9. Низкие творческие способности коллектива. Эффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их.

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Оппозиция по отношению к другим подразделениям организации чаще всего снижает эффективность деятельности. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и налаживания сотрудничества.
Учет названных типичных сложностей в организации эффективной деятельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных обязанностей.

Вывод

Немаловажную роль в социализации личности и адаптации человека к новым условиям — играет роль дисциплины, по результатам проведенного исследования, большинство опрошенных сотрудников никогда не опаздывают на работу. Немаловажную роль в трудовой социализации имеет общение. Значительное число опрошенных участвовавших в исследовании прислушиваются к мнению своих коллег, для них имеют значение традиции, привычки, обычаи в их коллективе, они открыты для общения, считают, что нужно устраивать дополнительные встречи (праздники, вечера отдыха и т. д.), и поэтому в таком коллективе практически отсутствуют конфликты, что подтверждено результатами проведенного исследования.

Поскольку конфликтные ситуации имеют место быть где угодно, хотя по результатам исследования большинство респондентов ответили, что конфликты случается редко, то предложим такие способы разрешения конфликтных ситуаций, как взаимное примирение сторон; собрание трудового коллектива, принимающее решение, обязывающее все стороны конфликта; признание вины одной из сторон.

Важнейшими признаками благоприятного психологического климата коллектива являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение
собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления и признание за членами группа права принимать значимые для решения; достаточная информированность каждого в коллективе о его задачах и состоянии дел при их выполнении является обязательным условием здоровой атмосферы; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях; принятие на себя ответственности за состояние дел в коллективе каждым из ее членов и пр

1.2 Место руководителя в трудовом коллективе

Процессы руководства и руководитель являются неотъемлемыми элементами организации. Руководство - это доминирующее и направляющее влияние на поведение членов организации для достижения организационных и личных целей, опирающееся на властную позицию и авторитет. На эффективность руководства влияют следующие его компоненты:

руководитель, обладающий необходимыми для управления людьми качествами;
властная, командная позиция (руководящая должность), располагающая ресурсами влияния;
авторитет и связанные с ним отношения неформального влияния;
группа, подчиненные, обладающие индивидуальными особенностями и находящиеся в системной взаимозависимости и интерактивном взаимодействии;
общая цель и конкретизирующие ее задачи;
организация (организационная структура), упорядочивающая и усиливающая руководящее воздействие;
внешняя среда, в которой осуществляется руководство;
ситуация, отражающая динамичные, относительно изменчивые во времени факторы, которые влияют на руководство.

Важнейшим компонентом эффективного руководства является лидерство (от англ. leader - ведущий, вождь). Руководитель, обладающий всеми качествами лидера - идеальный глава организации, способный обеспечить наивысшие достижения. Роли и функции руководителя определяют его место в трудовом коллективе.

И. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

1) роль лидера, обладающего высоким авторитетом и способностью влиять на других людей;

2) роль администратора - эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика - главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации;

4) роль предпринимателя - выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом минимизируя его;

«организатор» - координация работы сотрудников;
«штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;
«кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;
«воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
«снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
«общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях, работа с общественными организациями;
«инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
«контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
«дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Множество конкретных функций руководителя можно объединить в две основные функции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении.

Вторая функция имеют глубокое социально-психологическое содержание, оценка и использование которого позволяют существенно повысить эффективность деятельности и авторитет руководителя. К числу таких задач относятся:

обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;
оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;
защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;
предупреждение и разрешение конфликтов;
защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;
развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;
всяческая поддержка групповых собраний;
внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильно понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);
мотивация сотрудников;
инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают кроме того мерой оценки его индивидуальных качеств и способностей эффективно работать.

Глава 2. Сопротивление коллектива к инновационным изменениям

2.1 Изучение сопротивления коллектива к инновационным изменениям

Инновационный процесс создает противоречия в организации, тем что:

выводит систему отношений из равновесного состояния,
является причиной производных явлений и далеко идущих экономических последствий,
создает неопределенность,
вступает в конфликт с институциональной средой,
порождает явное и неявное сопротивление изменениям.

Сопротивление инновационному процессу - это процесс противодействия созданию, распространению и использованию новшества со стороны участников инновационного процесса с целью сохранить существующую систему институциональных связей.

Противодействие инновационному процессу со стороны сотрудников на предприятии проявляется как:

Явное сопротивление - открытый отказ сотрудника от принятия нововведений и повышения профессиональной квалификации.

Неявное сопротивление - скрытые действия сотрудников по снижению эффективности инновационного процесса, которые сопровождаются снижением производительности и качества труда.

Носителями сопротивления являются сотрудники, а его источниками - их личностно-психологические системы, которые сопротивляются изменениям, новым знаниям и требованиям. Причинами возникновения такого сопротивления могут быть:

Предлагаемые нововведения уменьшают или делают невозможным удовлетворение конкретной потребности.
Сотрудник вынужден рисковать.
Низкий уровень морально-психологичяеской обстановки.
Невысокий уровень профессионально-квалификационной подготовки.
Цели сотрудника не соотвествуют целям развития предприятия.
Институционализация стереотипов совместного поведения сотрудников.

Инновационная система предприятия должна охватывать все структурные подразделения, все уровни и звенья управления. В каждом структурном подразделении, на каждом рабочем месте могут и должны рождаться инновационные предложения, формируя тем самым корпоративную инновационную «копилку»

Влияние сопротивления приводит к замедлению инновационного процесса в зависимости от интенсивности сопротивления. Можно выделить уровни сопротивления, характеризующие степень инновационной восприимчивости сотрудников организации:

Отсутствие сопротивления. Идеальное состояние для становления и развития инновационного процесса. Сотрудник организации не сопротивляется изменениям и прилагает усилия, чтобы обеспечить эффективность инновационного процесса.
Недоверие. Сотрудник сомневается в целесообразности изменений, проявляет осторожность и желает действовать строго по инструкции. Данный уровень сопротивления проявляет себя на ранних стадиях развития инновационного процесса.
Неучастие. Сотрудник не готов адаптироваться к изменениям, сдерживает развитие инновационного процесса путем проявления инерционности в трудовом процессе.
Враждебное отношение. Сотрудник не верит в эффективность инновационного процесса и оказывает влияние на других работников, призывая их сохранить статус-кво. Данный уровень сопротивления может привести к отказу от инноваций вследствие усиления противодействия изменениям.
Вредительство. Сотрудник проявляет активное сопротивление инновационному процессу, объявляет бойкот, способствует срыву реализации инновационного проекта.

Отчасти преодоление сопротивления инновационному процессу возможно на уровне трудовой мотивации, если существует дезинтегрированность, неэффективность, низкая экономическая заинтересованность участников данного процессов, прежде всего сотрудников.

В общем, для преодоления сил сопротивления инновационному процессу в рамках организации необходимо разработать программу по формированию инновационной культуры сотрудников. Такая программа должна включать в себя получение информации о нововведении, организация обучения, обмен информацией между участниками инновационного процесса, снижение асимметрии информации, снижение рисков, создание творческой атмосферы в организации.

Мероприятия по преодолению сопротивления инновационному процессу оказывают воздействия на институциональные связи организации и изменяют их с целью повышения совместимости инновации с ценностями и идеалами участников процесса инновационных изменений.

2.2 Действия руководителя при сопротивлении подчиненных к его инновационным изменениям в организации

Первичное сопротивление — сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и так далее), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и так далее), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и так далее), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и так далее).

Вторичное сопротивление — сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями. С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать. Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. Для этого нужно проводить переговоры со своими подчиненными.

Разберем цели переговоров:

Для интересов дела. Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.

Для отношений с людьми. Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

«Нет времени на эту задачу, я и так перегружен».
«Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
«Это не входит в мои обязанности».
«Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).

В первых двух случаях мы можем иметь дело, как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление. Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.

Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», то есть «не могу».

Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», то есть «не хочу».

Возможные сценарии переговоров при конструктивном сопротивлении

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:

«У меня нет времени ее делать, сейчас и так много задач».
«Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли вы дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ «да, только в этом» и вы чувствуете, что сопротивление конструктивное, работник «готов бы, но не может», обращаетесь к нему с вопросом:
«Расскажите, какие задачи и к какому сроку вы сейчас выполняете».

Таблица 1. Перечень и сроки текущих задач.

«Сколько времени нужно на каждую из них?» Пусть сначала подчиненный выскажет свою точку зрения, а потом вы приходите с ним к единому мнению о том, сколько времени на каждую из этих задач нужно на самом деле.

Таблица 2. Перечень задач и время на выполнение.

«Сколько времени потребуется на еще одну, новую задачу?» Пусть сначала предположение выскажет подчиненный, а потом, разбив задачу на части, вы вместе сможете понять, сколько времени она примерно займет.

Таблица 3. Время на выполнение новой задачи.

Теперь, когда у вас появилось расписание задач примерно такого вида, вам остается лишь расставить приоритеты. То есть здесь мы применили важнейшее правило действий в ситуации нехватки любых ресурсов (временных, финансовых, человеческих и других) — расставлять приоритеты.

Таблица 4. Таблица для расставления приоритетов.

Главное — помнить, что:

расстановка приоритетов — это ваше право и обязанность. У подчиненного нет права расставлять приоритеты, пока вы четко и ясно ему это право не делегировали;
к срокам выполнения уже имеющихся задач не стоит относиться как к «священной корове». Очень часто эти сроки берутся буквально с потолка и не привязаны ни к какой реальной необходимости. В ситуации дефицита времени очень важно про каждый срок задать самому себе контрольный вопрос: «Для чего был поставлен именно этот срок?»;
срок выполнения новой задачи по возможности подчиненный должен называть сам. Тогда и ответственность будет на нем. Если срок вынуждены назначить вы, тогда надо объяснить, для чего именно такой срок установлен;
сложную задачу лучше разбить на этапы и получить от подчиненного срок выполнения первого этапа. Обязательно проверить его при наступлении этого срока.

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:

«Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
«Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ: «Да, только в этом», то обращаетесь к подчиненному с вопросом:
«То есть если я вас обучу, то проблем не будет?», чтобы окончательно убедиться, что сопротивление конструктивное, и почувствовать, что работник «готов бы, но не может».
«Тогда рассказываю…» И далее проводите обучение по традиционной схеме: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.

В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать — показать — дать попробовать — проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и так далее.

На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:

Подчиненный высказывает, из-за чего не сможет выполнить задачу.
«Причина только в этом?»
«Если устраним причину, проблем не будет?»
Устраняем причину.

Возможные сценарии переговоров при деструктивном сопротивлении

Деструктивное сопротивление — это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и так далее.

Обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше.

Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.

«Это не мои обязанности, я не обучен этому, поручите это другим, я и так перегружен» — и вы чувствуете, что сопротивление деструктивное.
«Правильно я понимаю, что вы сейчас отказываетесь выполнять мое поручение?» Наша задача — дать сотруднику неприятный выбор между ролью «неподчиняющегося» и ролью «готового, но…».

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

«Я не отказываюсь, просто все на мне, я и так перегружен».
«То есть если мы сейчас расставим приоритеты по вашим задачам, то проблем не будет?» — и расставляете приоритеты по вышеуказанной схеме.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

«Да поручите это другому, почему мне?»
«А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»
«Просто не вижу причин, почему я должен это делать».
«Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать — да или нет?»
«Да, отказываюсь».
«А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право — отказываться от выполнения задач?»
«Я не знаю, но я отказываюсь, поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».
«Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»
«Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».
«Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ:

Достигнуты ли цели и почему?
Почему работник позволил себе такое поведение и в чем здесь была ваша ошибка? (Не уделяли ему внимания, были несправедливы и так далее.)
Какие меры вам необходимо предпринять, чтобы сделать этого подчиненного приверженным сотрудником?

2.2 Сопротивление при повышении требований к работе

Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам.

Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки — это сложно, неприятно, иногда и страшно и так далее Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.

Выход здесь один — требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка — просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15%», «Продажи нужно увеличить на 15%» и так далее.

Откуда взялись именно 15%? Почему не 17% и не 13%? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15%? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.

Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.

И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:

качеству работы;
уровню удовлетворенности клиентов;
скорости работы;
количеству ошибок;
количеству звонков;
количеству успешных переговоров;
экономии ресурсов;
новым, современным способам выполнения работы и так далее.

Периодичность этих переговоров может быть разной — от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.

Заключение

Главное, что должен помнить руководитель в процессе общения с коллективом, – это то, что подчиненные гораздо внимательнее наблюдают за начальником, чем начальство за ними. Так что контроль за собой с приобретением статуса начальника должен не уменьшаться, а усиливаться. Подчиненные – это не только люди, призванные тешить своим существованием ваше самолюбие, но и база, основа для вашего дальнейшего продвижения.

Не стоит бросаться или пренебрегать таким богатством. Умный руководитель тщательно продвигает наиболее достойных, таким образом образовывая сеть поддержки в дальнейшей жизни и в работе.
Если вы видите робость сотрудника, который, по всей вероятности, обладает умом, знанием дела, то он может простимулировать его для того, чтобы потенциал работника раскрылся более полно для пользы дела. Если налицо ситуация, когда сотрудник всячески пытается привлечь к себе внимание, но его работа не соответствует той оценке, которой он добивается, то нельзя идти на поводу у такого подчиненного, но нельзя его и грубо осаживать, ведь такая самооценка может быть искренней и объективной, и позже вы с ней согласитесь.
Мудрее будет дать этим двоим совместную работу чтобы они обогатили друг друга своим опытом, однако при этом нужно следить, чтобы сотрудники не паразитировали друг на друге.

У сотрудников есть круг должностных обязанностей, в рамках которых они должны все успевать. А то, что специалисты мечтают о чем-то большем или сопротивляются новому, это неизбежно в любой компании. Вопрос лишь в том, есть ли для этого возможности у компании, как выстроена система и карьерный рост. Бывает, что в организации нет возможностей для вертикального развития. Тогда амбициозные сотрудники, постепенно вырастая, упираются в потолок. После чего просто уходят в другую компанию. Также есть слабые руководители, которые не терпят сильных подчиненных, боясь потерять свое место. Но у такого руководителя и результаты в долгосрочной перспективе невысокие, потому что под его началом собираются неэффективные люди. Поэтому необходимо находить пути решения проблем, для своего же дальнейшего роста. Прояснить ситуацию поможет анализ состояния всего отдела: есть ли там текучка, выполняется ли план. Если все в норме значит вы уже хороших руководитель и стоит вносить изменения постепенно не вводя сотрудников в стресс.

Управлять своими помощниками вы можете по-разному. Вы можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демократичным руководителем, когда вы строите ваши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что не существует общего правила. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.

Список литературы

Психология управления персоналом. Учебник для академического бакалавриата под общей редакцией профессора Е.И. Рогова Москва Юрайт 2015
Управление человеческими ресурсами, учебное пособие В.В. Халилулина
Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович
Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. – 2-е изд., стер. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2020
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru
Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение : Основы управления: учебное пособие. Переводчик: Егоров В. Н. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. http://biblioclub.ru
Родионова Е. В., Рида А. Н., Ширшова Л. С. Стратегическое управление организациями: учебное пособие. Под общей редакцией: Родионова Елена Витальевна. - Издательство: ПГТУ, 2015. http://biblioclub.ru
Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011

Ссылки на источники интернета:

1. Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/

2. Кадровое дело - http://kdelo.ru/div/224

3. Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx

4. Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru

5. Top-Manager. - http://www.top-manager.ru

6. Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru