Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Групповые нормы и их роль в управлении персоналом (Понятие Группы и ее норм. Что такое команда и в чём различие команды и рабочей группы)

Содержание:

Введение

Проблема групп, в которые объединены люди в процессе своей жизнедеятельности, - важнейший вопрос таких дисциплин как организационное поведение и социальная психология, поскольку становление личности индивида не может рассматриваться в отрыве от общества, в котором он живет, от системы отношений, в которые он включается. По словам К. Маркса, общество "не состоит из индивидов, а выражает сумму тех связей и отношений, в которых эти индивиды находятся друг к другу".

Реальность общественных отношений всегда дана как реальность отношений между социальными группами, поэтому для любого социально-психологического исследования крайне важным и принципиальным вопросом является вопрос о том, по какому критерию следует вычленять группы из того многообразия различного рода объединений, которые возникают в человеческом обществе.

"Группа - это некоторая совокупность людей, рассматриваемых с точки зрения социальной, производственной, экономической, бытовой, профессиональной, возрастной и т.п. общности. Сразу же следует оговориться, что в общественных науках в принципе может иметь место двоякое употребление понятия “группа”". С одной стороны, в практике, например, демографического анализа, в различных ветвях статистики имеются в виду условные группы: произвольные объединения (группировки) людей по какому-либо общему признаку необходимому в данной системе анализа.

С другой стороны, в целом цикле общественных наук под группой понимается реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены одним общим признаком, разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. Естественно, что природа межличностных отношений в любых общностях достаточно сложна. В них проявляются как сугубо индивидуальные качества личности - её эмоциональные и волевые свойства, интеллектуальные возможности, так и усвоенные личностью нормы и ценности общества. В системе межличностных отношений человек реализует себя, отдавая обществу воспринятое в нем. Именно активность личности, её деяния являются важнейшим звеном в системе межличностных отношений в группе. Вступая в межличностные отношения самых разнообразных по форме, содержанию, ценностям, структуре человеческих общностях - в детском саду, в классе, в дружеском кругу, в различного рода формальных и неформальных объединениях, - индивид проявляет себя как личность и представляет возможность оценить себя в системе отношений с другими.

Понятие Группы и ее норм.
Что такое команда и в чём различие команды и рабочей группы.

Любая организация состоит из групп людей. Поэтому организационное поведение может рассматриваться под углом зрения группового поведения, которое определяется так: совокупность действий и внешних проявлений активности группы как целого и взаимодействующих внутри неё индивидов и малых групп. Часто в деловом разговоре можно услышать фразы и выражения типа «Наша команда » работает над тем, чтобы...», «Команда наших разработчиков создала...», «Команда менеджеров по продажам сумела...» и так далее. Люди используют слово «команда», когда хотят показать, что у них работает целый штат сотрудников, и этот штат делает что-то очень нужное и важное. И авторы этих высказываний, как показывает моя практика, чаще всего имеют в виду не команды , а рабочие группы , состоящие из людей, работающих над какой-то задачей. Команду можно определить, как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определённой области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. В этом смысле может возникнуть определённое непонимание, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница возможна из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Существует несколько важных различий между группой и командой. Многие действительно не понимают различия между командной и рабочей группой, используя специфический термин не по назначению, порождая некоторое несоответствие. А разница между командой и рабочей группой состоит в некоторых определениях. Приведу несколько определений команды, которые можно встретить у различных специалистов в сфере бизнес-моделирования и консалтинга:

Команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. М. Армстронг

Команда — это небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум

Команда — это небольшая группа людей, взаимодополняющие и взаимозаменяющие друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team).

Катценбах и Смит

Рабочая команда — это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты. Рабочие группы обладают похожими характеристиками. Вот какое определение рабочей группы удалось найти: Рабочая группа — двое или более людей одинаковых или различных профессий: работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг; и несущих общую ответственность за результаты работы. Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие цели, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.

Однако в командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия , которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных. Для простоты понимания разницы между командой и рабочей группой, приведу пример. Представьте себе, что в одной компании функционируют два подразделения.

Первое подразделение — группа менеджеров во главе, например, с директором. Эта группа собирается несколько раз в неделю для того, чтобы обсудить текущие дела, скоординировать планы, договориться о чем-либо, принять какое-то решение. Когда совещания заканчиваются — менеджеры уходят по своим отделам и работают уже там. Хоть они работают в одной компании, собираются вместе и обсуждают общие дела, но для них гораздо важнее решить в первую очередь свои задачи, за которые они отвечают. А задачи и работа других менеджеров их волнуют в гораздо меньшей степени, т.к. эти результаты на работу их собственных подразделений никак не влияют. Так, начальник отдела маркетинга может хорошо относится к коммерческому директору, советоваться с ним, но не вступать в командное взаимодействие ни с ним, ни с другими менеджерами. Хотя бы потому, что у них нет совместных рабочих проектов. Рабочие группы — достаточно стабильное образование, если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и как делать.

Второе подразделение — отдел, например, маркетинга. Там, над каким-либо проектом, работают несколько человек. И эти несколько человек сами определяют свою работу: сами планируют, подключают кого-то себе в помощь, сами решают в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же они в полной мере руководят внутренними процессами. И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех всего дела. Поэтому, при таком взаимодействии бить баклуши — не лучший вариант. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы.

Групповые нормы

Групповые (социальные) нормы являются стандартом поведения в малой группе, регулятором отношений, которые в ней складываются. В процессе жизнедеятельности группы возникают и развиваются определенные групповые нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все участники. Характеристикой жизнедеятельности группы является функционирование в ней процессов нормативного поведения, связанного с реализацией групповых норм. Под нормой понимается стандартизованные нормы поведения, принятые членами группы, они регулируют деятельность группы, как организованной единицы. Функционирование групповых норм непосредственно связано из социальным контролем и поведением индивида. Соблюдение норм обеспечивается соответствующими санкциями.

Групповые нормы - это определенные правила, выработанные группой, принятые ее большинством и регулирующие взаимоотношения между членами группы. Для обеспечения соблюдения этих норм всеми членами группы вырабатывается также и система санкций. Санкции могут иметь поощрительный или запретительный характер. При поощрительном характере группа поощряет тех членов, которые выполняют требования группы - растет их статус, повышается уровень их эмоционального принятия, применяются другие психологические меры вознаграждения. При запретительном характере группа в большей степени склонна на наказание тех членов, поведение которых не соответствует нормам. Это могут быть психологические методы воздействия, снижение общения с "провинившимися", понижение их статуса внутри групповых связей.

Определить характеристику функционирования норм в малой группе можно по следующим признакам:

групповые нормы являются продуктом социального взаимодействия людей и возникают в процессе жизнедеятельности группы, а также вводимые в нее более крупной социальной общностью (организацией);
группа не устанавливает норм поведения для каждой возможной ситуации, они формируются только относительно действий и ситуаций, имеющих определенную значимость для группы;
нормы могут прилагаться к ситуации в целом, не относясь к отдельным членам группы и роли, возложенной на них, а могут регламентировать и стандарты поведения отдельных индивидов, выполняющих те или иные социальные роли;
нормы различаются по степени принятия их группой: некоторые нормы одобряются почти всеми членами группы, а другие поддерживаются только незначительным меньшинством или не одобряются вовсе;
нормы отличаются также по диапазону применяемых санкций (от неодобрения поступка человека до исключения его из группы).

Признаком социально-психологических явлений в группе является нормативность поведения индивида. Социальные нормы выполняют функции ориентации поведения, её оценки и контроля за ней.Социальные нормы поведения обеспечивают особенную унификацию поведения членов группы, а также регулируют отличия в средине группы, поддерживают стабильность ее существования. Цель, поставленная себе индивидом, определяется групповыми нормами. Влияние группы на индивида оказывается в его желании согласовывать свои действия с нормами, принятыми в группе, и избегать действий, которые могут быть рассмотренными как отклонение от них.Нормативное влияние это конкретизация более общей проблемы - влияния группы на поведение индивида, которая может быть дифференцирована, как исследование четырех относительно самостоятельных вопросов: влияние нормы группового большинства, нормативного влияния группового меньшинства, последствия отступления индивида от групповых норм, референтных групп особенности.

Особенно остро стоит проблема принятия системы групповых норм для нового члена группы. Познавая, какими правилами руководствуются члены группы в своем поведении, какими ценностями дорожат и какие взаимоотношения исповедуют, перед новым членом группы встает проблема принятия или отвержения этих правил и ценностей. При этом возможны следующие варианты его отношения к данной проблеме:

сознательное, свободное принятие норм и ценностей группы;
вынужденное принятие под угрозой санкций группы;
демонстрация антагонизма по отношению к группе (по принципу "белой вороны");
осознанное, свободное отвержение групповых норм и ценностей с учетом возможных последствий (вплоть до ухода из группы).
Важно иметь в виду, что все эти варианты дают возможность человеку определиться, найти "свое место в группе или в рядах "законопослушных", или в рядах "местных бунтарей".

Исследования показали, что второй вариант поведения человека по отношению к группе очень распространенный. Вынужденное принятие человеком норм и ценностей группы под угрозой потери этой группы или своего положения в ней получил название конформизма. Начало экспериментов по изучению этого феномена положил американский психолог С. Аш.

Конформизм - это подчинение суждения или действия индивида групповому давлению, возникающее из конфликта между его собственным мнением и мнением группы. Другими словами, человек демонстрирует конформное поведение в ситуации, когда предпочитает выбирать мнение группы в ущерб своему собственному.

Нормы поведения членов группы— это образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы различными организационными документами (положениями, должностными инструкциями, стандартами, процедурами). Большинство норм поведения в группах определяется стихийно и носит неформальный характер. Однако именно они в большинстве случаев оказывают наибольшее влияние на взаимоотношения в группе, на эффективность ее работы. Обычно сами группы регулируют многие нормы и требуют их соблюдения.
В отличие от ролевых ожиданий, которые обращены к отдельным людям, нормы обращены сразу ко всем членам группы. Как формальные, так и неформальные группы могут иметь разнообразные писаные или неписаные нормы. Одни из них формализованы в различных письменных документах. Другие официально не объявляются, тем не менее, становятся известными всем членам группы. И хотя они носят неформальный характер, их влияние на взаимоотношения в группе и эффективность ее работы часто оказывается сильнее писаных норм.

Основные нормы можно свести к нескольким типам.
1) К первому типу относятся те, которые определяют нормы деятельности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.
2) Ко второму - нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощрения, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.
3) К третьему - нормы, касающиеся неформальных социальных соглашений. Сюда входят правила, регулирующие проявление профессиональной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.
4) Четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания определенного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д. Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы. Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации. Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Всё это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации: производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости. В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;
создать организационную структуру, соответствующую целям организации;
внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обуславливают эффективность осуществления производственных задач, и формирует общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны – сформировать желание трудиться качественно и производительно.

Таким образом, вклад деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

помогает организации достичь цели;
повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;
снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;
повышает удовлетворённость сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;
создаёт, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;
доводит политику в области персонала до всех сотрудников;
поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;
планирует и управляет изменениями в организации с учётом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;
способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом). Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчинённых – основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает:

определение и постановку производственных целей и задач для подчинённых;
координацию их деятельности;
обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т.п.);
контроль;
оценку результатов индивидуального труда;
мотивацию.

Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С ростом численности работников управления персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного контроля, развития и удержания людских ресурсов организации. Задача служб по управлению персоналом – обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов в масштабах всей организации. Как же складываются деловые взаимоотношения между менеджерами по управлению персоналом и линейными руководителями? Будучи профессионалами в области психологии, социологии, в эргономике и других смежных областях знания, специалисты по управлению персоналом планируют и реализуют оптимальные стратегии развития людских ресурсов организации. С одной стороны, они принимают самостоятельные административные решения, с другой – выступают в роли консультантов, помогая линейным руководителям создать продуктивную атмосферу в коллективе, повысить производительность труда, улучшить неформальные отношения внутри коллективы и между его членами и руководителем. Служба по управлению персоналом внутри организации. В большинстве организаций служба по управлению персоналом – это отдельное независимое структурное подразделение, наделённое полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижает вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма. Политики в области управления персоналом. Политики в области управления персоналом – это свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации. Политики являются основным ориентиром в процессе принятия решений по всем вопросам, которые касаются человеческого фактора на производстве. Они разрабатываются совместно высшим руководством организации и службой персонала, обеспечивают предсказуемость поведения сотрудников, позволяют функциональным руководителям концентрироваться на тех решениях, в которых они наиболее .Процедуры по управлению персоналом. Процедуры по управлению персоналом – это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность (например, как проводить аттестацию), и указывают сотрудникам или руководителям, как надлежит поступать и что делать. Процедуры разрабатываются для самых важных моментов в управлении персоналом, таких как найм персонала, повышение квалификации сотрудников и т.п. Основными «потребителями» процедур являются сотрудники и линейные руководители. Процедуры помогают сделать процесс управления персоналом прозрачным и предсказуемым, существенно сокращают временные и производственные затраты на работу с персоналом, так как содержат оптимальные варианты поведения и действий в соответствующих ситуациях.

Воздействие группы на отдельного работника и на всю организацию.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности и т.д. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они эффективнее работают, чем те, кто находится в изолированном состоянии либо в "больных" группах, пораженных конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в коллективе. Она меняет его, делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия на работника имеют много проявлений, вот некоторые из них:

Во - первых, под общественным влиянием происходит изменение таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и пр. Жизнь сотрудника компании оказывается в зависимости от действий его коллег;

Во - вторых , в группе человек получает определенный авторитет. Ведь коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Для многих членов группы эта характеристика может быть не менее важной, чем их формальная позиция;

В - третьих , группа помогает обрести индивиду новое видение своего "я". Человек начинает идентифицировать себя с коллективом, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего предназначения;

В - четвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может предложить интересные и абсолютно новые идеи, так как подобная работа в коллективе существенно повышает творческий потенциал сотрудника;

В - пятых , отмечено, что в группе человек гораздо в большей степени склонен принять риск, чем в ситуации, когда он действует один.

Однако неверно думать, что только группа оказывает на человека воздействие. Входя в коллектив, вступая во взаимодействие с групповым окружением, индивид влияет и на других людей. Взаимодействие отдельного сотрудника с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфронтации. В первом случае между коллективом и его членом устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели группы как не противоречащие его целям, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия. При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между ним и остальной частью коллектива, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной мере подчиняет свои интересы интересам коллектива. В случае конфликта наблюдается противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу. Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов: организационными и эмоциональными. Первая разновидность факторов связана с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей и т.п. Если конфликт порожден этими факторами, то его легко уладить. Ко второй группе относятся такие причины, как недоверие к человеку, чувство угрозы, страх, зависть и злоба. Конфликты, основанные на этих факторах, слабо поддаются полному устранению. Однако часто конфликт в отношениях внутри группы носит позитивный характер. Это связано с тем, что он может привести к благоприятным последствиям: повышению мотивации на достижение целей, появлению дополнительной энергии к действию, улучшению понимания отношений и позиций в группе и др.

Глава 2. Кейс. определите какие групповые нормы можно ввести

Попавшему в водоворот слияния эйчару нужно принять как данность, что люди, как правило, негативно реагируют на изменения: увольнениями, снижением продуктивности, отторжением новых идей, отказом принимать правила «чужой» корпоративной культуры. Поэтому не следует ждать восторгов от сотрудников приобретенной компании. Даже если сделка M&A сопровождалась «позитивной» рекламной кампанией, недовольные будут всегда, люди все равно придут к выводу, что «обертка оказалась лучше конфетки»…делать в такой ситуации? Можно спрятаться, сидеть тихо и ждать, пока все пройдет само собой, а можно попытаться управлять изменениями. Я считаю, что активное управление изменениями — это единственная возможность добиться результатов. На что нужно обращать особое внимание при слиянии/поглощении?
1. Подбор и удержание талантов и ключевых игроков. Коллеги-эйчары знают, что это разные группы людей:

таланты обладают способностями (умениями, компетенциями), необходимыми для коммуникатора, лидера, интегратора;
от профессионализма ключевых сотрудников зависит успех и стабильность бизнеса (например, высококвалифицированный элетромеханик, профессиональный финансист, опытный рекрутер).

В процессе интеграции компаний с каждой из этих групп нужно взаимодействовать по-разному. При работе с ключевыми игроками необходимо уделять внимание поддержанию стабильности и предсказуемости, при работе с талантами — мотивации к изменениям и учету индивидуальных и коллективных целей.

2. Новая оргструктура. Есть немало компаний, которые работают, обходясь без нарисованной «на бумаге» оргструктуры, причем — успешно. Возможно, некоторое время подобные организации еще смогут продержаться, но шансов выиграть у конкурентов у них немного.На что эйчару следует обратить особое внимание? Необходимо иметь план замещения руководителей как минимум на три уровня управления — генерального директора, его заместителей и руководителей функциональных направлений. Для новой компании заблаговременное планирование оргструктуры — вопрос жизни и смерти; часто по таким формальным признакам можно вполне объективно оценить управляемость организации.

3. Межфункциональные связи и подчиненность. Это болезненный момент «вторжения», который необходимо заранее обсудить и принять. Менеджеры и HR-специалисты должны четко объяснить работникам:

новую структуру компании;
новые отношения подчиненности;
утвержденные изменения в KPI’s (или в другой системе контроля выполненных работ).

Нередко новый руководитель принимает цели подразделения, но видит другие пути их достижения. Причем ожидает прежних успешных результатов! В такой ситуации часто усиливается текучесть кадров, снижается мотивация и продуктивность людей на рабочем месте. Подобные изменения следует обсуждать как можно более полно и широко — на общих собраниях коллектива, в корпоративной прессе, в ходе встреч в отделах и пр. Нужно понимать: всплеск текучести в первое время после слияния/поглощения — не всегда плохо. Вполне нормально, если из компании уходят сотрудники, которые не поддерживают нового собственника или заметно «не вписываются» в ценностные рамки одной из организаций. Однако всегда есть люди, терять которых особенно тяжело, чей уход может привести к сворачиванию бизнеса.

4. Единая стратегия вознаграждения. Вознаграждение работников — это важно! Объективность в восприятии вознаграждения серьезно влияет на успешность компании и климат в коллективе. Причем единый подход к вознаграждению — это не столько общие правила начисления зарплат в обеих компаниях (поглощающей и приобретенной), сколько одинаковое отношение ко всем людям, которых мы пригласили в новую организацию. Изменения вознаграждения, как правило, необходимы при M&A. На мой взгляд, самый лучший способ решить эту взрывоопасную проблему — поручить поиск решения рабочей группе, включив в нее представителей и материнской компании, и приобретенной. (Конечно, в том случае, если речь идет именно о слиянии, а не о поглощении.) Важно, чтобы все они работали в инициативной группе на паритетных началах. Это поможет превратить «вероятных противников» в союзников, а значит, снизить риск отторжения новых правил, облегчить внедрение новой стратегии. Члены рабочей группы должны проанализировать системы мотивации в обеих компаниях, а затем выбрать лучшие методы, которые устроят все стороны.

5. Грамотное применение информационных технологий, обеспечивающих оперативную управляемость всех частей интегрированной компании. Это чрезвычайно важный момент, особенно для тех организаций, которые в результате слияния/поглощения существенно расширяют географию своего присутствия. Например, в России наша компания работает в девяти часовых поясах. Руководителям в штаб-квартире необходимо своевременно принимать серьезные решения, для чего нужно понимать, что в действительности происходит в подразделениях. Поэтому важнейшая задача IT-системы — наладить обратную связь между штаб-квартирой и регионами, чтобы информацию топ-менеджеры получали не только из отчетов, но и непосредственно «с передовой» — от самих сотрудников.

Хочу отметить, что потенциал отечественных IT-систем предоставлять данные в «режиме реального времени» пока еще недооценен (возможно, это наши национальные особенности — мы склонны больше доверять, чем проверять). При планировании интеграции нужно сразу закладывать бюджет на установку соответствующей программы. Интеграция разных IT-решений (в том числе и для систем вознаграждения) может оказаться очень дорогостоящим проектом. HR-инструменты Итак, при слиянии/поглощении компаний в сферу ответственности HR-директора входит:

реализация ранее разработанного плана и его корректировка (в случае необходимости);
оценка влияния изменений на мотивацию и продуктивность сотрудников (обеих компаний);
минимизация потерь ключевых талантов;
смягчение различий и формирование единой корпоративной культуры;
помощь в формировании эффективных новых межфункциональных связей и систем подчиненности.

Перечень далеко не исчерпывающий, все зависит от конкретной ситуации. Достичь максимальной гармонизации при слиянии можно при помощи проверенных на практике HR-инструментов:

Обучение менеджеров изменениям. Когда люди понимают, что именно их ждет в новой компании, они реагируют более предсказуемо.
Техническое дообучение, повышение квалификации. Например, наша высокотехнологичная компания гарантирует клиентам высокую безопасность и постоянную техническую поддержку, поэтому новым сотрудникам требуется дополнительное обучение. Естественно, при покупке других компаний мы стараемся продемонстрировать новичкам, что заинтересованы в повышении их квалификации. Это — сигнал для людей: наша цель — не уволить всех, чтобы набрать новых, а эффективно работать. Чтобы остаться в компании и дальше, главное — понять и принять правила, «вписаться» в новую структуру. Это важно донести до каждого.
Программа поддержки семей. Подобная программа помогает сохранить лучших работников, ведь мы стараемся сделать союзниками не только самих сотрудников, но и членов их семей. Нередко супруг/родственники оказывают на человека бόльшее влияние, чем коллеги, поэтому вовлечение семей, организация их знакомства с нашей компанией, программы совместного отдыха — это, на наш взгляд, очень правильный подход. Особенно важно его использовать при дефиците на рынке предложения рабочих специальностей.
Регулярные встречи представителей интегрируемых компаний. Здесь главное — регулярность, это гарантия того, что процессы M&A будут предсказуемыми (а значит, не отпугнут людей). Возможность раз в одну-две недели открыто обсуждать изменение ситуации заметно снимает напряженность во взаимоотношениях.
Ориентационные программы. Подобные программы для новичков приняты во многих компаниях, поэтому их легко можно распространить на сотрудников новой организации. Это позволит правильно сориентироваться и найти общий язык людям, которые давно работают, но имеют разный опыт.
Разъяснение новых связей. При слияниях и поглощениях лучше дать чуть больше информации, чем «недокоммуницировать». Своевременное информирование позволяет сотрудникам быть в курсе изменений.
Помощь тем, кто теряет работу. С некоторыми сотрудниками приходится расставаться. Принципиальный подход в этом случае должен быть следующим: люди не «плохие», не изгои, у них просто другая перспектива в жизни. Компании, которая дорожит своей репутацией в долгосрочной перспективе, обязательно нужно предусмотреть программу помощи в трудоустройстве.

Заключение.

Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей. Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса. Группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется ее особенностями: стратегией развития организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, организационной культурой. Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов — их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе. Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

Список литературы

1.Групповые нормы studopedia.ru

2.Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012

(электронная библиотека).

3.Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015

4.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

5.Групповые нормы - Психология управления

https://studme.org/1494051130629/psihologiya/gruppovye_normy