Управление женским персоналом

Содержание:

Введение

От правильно организованного коллектива зависит конкурентоспособность и развитие предприятия. Для повышения результативности деятельности женского коллектива нужна такая организация управления персоналом, которая учитывала бы его гендерную специфику.

В литературе России и зарубежных стран существует множество различных взглядов на проблему конфликтов, на их социальную роль и природу. То, какие изменения происходят внутри континиума «человек-профессия» изучалось в советской науке и активно продолжает разрабатываться в современных российских исследованиях (Бодров В.И., Бочарова С.П., Баклицький И.О., Зеер Э.Ф., Дмитриева М.А., Климов Е.А., Крылов А.А,, Моляко В.А., Носкова О.Г., Пряжников Н.С., Платонов К.К,, Шадриков В.Д. и др.).

Для современных организаций характерно большое многообразие конфликтов, порождаемых разными причинами. В конфликты оказываются вовлеченными как отдельные сотрудники, так и группы, движимые различными интересами и потребностями, что формирует обширное конфликтное пространство. И это естественным образом актуализирует тему изучения конфликтов в женских коллективах, причин их возникновения, урегулирования и управления.

Объект исследования – женский коллектив.

Предметом исследования являются особенности управления женским коллективом.

Цель исследования – в ходе анализа проблемного бизнес-кейса определить причины проблем конфликтных ситуаций и разработать программу по их решению.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

• рассмотреть гендерный аспект управления трудовым коллективом;
• изучить социально-психологический климат в коллективе, стили руководства;
• проанализировать особенности управления женским коллективом в рамках бизнес-кейса;
• изучить программу по решению проблем управления в женском коллективе.

При решении конкретных задач использовались методы теоретического анализа, сравнения, синтеза, системного подхода.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления коллективом

• 1. Управление трудовым коллективом: гендерный аспект

Одной из основных задач органов управления является формирование оптимальных взаимоотношений в коллективе. Это обстоятельство объясняет возникающие трудности руководителей подразделений в управлении смешанными коллективами. В связи с этим обстоятельством возрастает актуальность учета гендерных особенностей в управлении смешанными коллективами в современных условиях, которая обусловлена достаточно большим количеством женских коллективов.

В связи с этим, возникает практическая необходимость и научный интерес к изучению исследований в области гендерной психологии, к использованию современных психологических технологий, основанных на учете половозрастных особенностей сотрудников с целью оптимизации и повышению эффективности управления служебными коллективами.

Попытки решения данной научной проблемы предпринимались различными учеными. Разработкой проблемы гендерных отношений занимались такие зарубежные авторы как: С.Бем и Ш. Берн. Исследования гендерных установок в американской армии представлены в работах Дж. Адамса.

В отечественной науке можно отметить следующие: исследования гендерных отношений (И.С.Клецина), влияние гендерных стереотипов на профессиональную самореализацию женщин (Р.Г. Гаджиева), исследовавшую тендерные проблемы лидерств(Т.В. Бендас).

На современный момент научные разработки проблемы взаимоотношений в разнополых коллективах представлены двумя научными направлениями:

1. Влияние на взаимоотношения в группе наличия различных полов (Р. Кентер, А.Эскилсон, М. Уилсон, Р. Хаген, А. Кан, O.A. Костиникова, В.И. Гущин).

2. Влияние гендерных особенностей на конфликты в коллективе (О'Нил, М. Хорнер, К.Уэст, Д. Зиммерман, Э. Игли, O.A. Гаврилица, H.H. Коростылева).

Для более глубокого изучения данной проблемы следует более подробно рассмотреть понятие «гендер» (англ. gender, от лат. genus «род»). «Гендер» подразумевает социальный пол, определяющий поведение человека в обществе и то, как это поведении евоспринимается в системе социально - психологических отношений между мужчинами и женщинами, сформированных в определенном обществе.^[1] Имеется в виду, что видимые различия личностных, поведенческих и психологических характеристик мужчини женщин не связаны напрямую с действием биологических факторов, а определяются спецификой социального взаимодействия и восприятием общепризнанной социальной роли в обществе. Под гендерной ролью понимается динамический аспект гендера, то есть социально ожидаемое, соответствующее гендеру поведение представителя того или иного пола.

Основными проблемами при учете гендерных особенностей сотрудников в процессе управления служебными коллективами является:

1. Наличие гендерного стереотипа – это, определенный образ женщины, сформированный в культуре и проявляющийся в виде предписаний о предпочитаемых и нежелательных характеристиках и поведения, а так же восприятия традиционной роли женщины в российском обществе с одной стороны, и не совпадения этого образа с военно-профессиональной деятельностью с другой.

В разнополом коллективе с его сложным национальным, социокультурным, религиозным составом сотрудников опасность гендерных стереотипов проявляется в искажении когнитивных компонентов, сильных аффективных, т.е. эмоционально насыщенных компонентов, вследствие чего, происходит искажение восприятия сотрудниками - мужчинами коллег женского пола, что может проявляться в занижении значимости профессиональной деятельности женщин.^[2]

Таким образом, негативной стороной гендерных стереотипов является то, что они могут закреплять гендерное неравенство в коллективе и тормозить личностное развитие сотрудников.

2. Наличие гендерной идентичности - отождествление себя со своим полом, которое проявляется в степени принятия той или иной гендерной роли. Речь идет о недостаточной сформированности у женщин гендерных представлений, как осмысленных знаний, о роли, которые должны выполнять женщины в конкретных условиях служебной деятельности, какие модели поведения они должны демонстрировать окружающим.

3. Наличие гендерных различий и связанные с ними противоречия, которые являются предпосылкой возникновения конфликтных взаимоотношений между полами и снижают эффективность руководства служебными коллективами.

4. Не достаточной подготовленностью и осведомленностью руководителей подразделений о психологических особенностях, проявляющихся в организационном поведении сотрудников обоих полов.

5. Отсутствием как у руководителей, так и у рядовых членов служебного коллектива гендерной компетентности.

Структуру гендерной компетентности руководителя можно представить в следующем виде:

1. Гендерная культура осуществления кадровой политики с учетом гендерного подхода.

2. Опыт кадровой политики: способности, умения, навыки и опыт работы в области гендерологии.

3. Ценностные ориентации, гендерные стереотипы и нормы поведения.

4. Личностные черты и психологические особенности руководителя.

Таким образом, основные направления реализации гендерного аспекта в управлении смешанными коллективами касаются, прежде всего, руководителя подразделения как основного субъекта осуществления кадровой политики.

В процессе внедрения гендерного компонента в управление смешанными коллективами большую роль должна сыграть подготовка самих руководителей в рамках дополнительного профессионального образования (переподготовки, повышения квалификации и стажировки). Цель такого обучения можно рассматривать в реализации следующих позиций: формирование гендерного самосознания самой личности руководителя; формирование адекватных установок на гендерную толерантность; стимулирование интереса к гендерной проблематике; принятие гендерно ориентированных решений. Учет перечисленных позиций в подготовке руководителя даст сформированную модель поведения, которая будет определять возможности руководителя в осуществлении управления с учетом гендерного аспекта.

Большинство специалистов считает, что создание соответствующей кадровой политики не может быть стихийным, единично - обособленным процессом. В этом направлении необходим планируемый, эффективный нормативно - творческий, организационный финансовый механизм, объединяющий усилия управленцев, психологов - воспитателей,социальных работников, представителей кадровых служб.^[3]

Важное место в решении данного вопроса могли бы занять кадровые органы,психологические службы, призванные: формировать основы гендерного аспекта кадровой политики с учетом специфики подразделений; осуществлять психологическое просвещение; формировать гендерную культуру в рамках организационной культуры подразделения; принимать участие в создании локально - нормативных актов, способствующих внедрению гендерного подхода в кадровую политику. А также реализовывать в этой области следующие задачи: создание программ развития гендерной компетентности у руководителей и сотрудников подразделений; изменение восприятия гендерных стереотипов, ориентация на создание положительного образа женщины -профессионала; привлечение внимания к сотрудникам (мужчинам и женщинам),желающим строить профессиональную и должностную карьеру, и т.д.

На современном этапе руководитель любого ранга решает вопрос о том, как построить отношения с коллективом подчинённых. При этом, необходимо учитывать гендерное соотношение сотрудников, поскольку явление половой сегрегации (преобладание представителей того или иного пола) – факт, подтверждаемый статистически. Известно, что за последние 90 лет число женщин от общей численности населения превышает 50%. Из этого следует, что женщины задействованы во всех видах экономической деятельности. На основе статистических данных за 2017 год, приведенных на рисунке 1, можно сделать вывод, что большая занятость женщин наблюдается по таким видам экономической деятельности, как: торговля – 20%, образование – 16%, деятельность в области здравоохранения и социальных услуг – 12,9%, обрабатывающие производства – 11,1%, государственное управление и обеспечение военной безопасности, социальное обеспечение – 6%.^[4]

Соответственно появляются коллективы, в которых большинство составляют женщины, что актуализирует проблему управления женскими коллективами.

Для того, чтобы выявить особенности управления женским коллективом, необходимо выделить положительные стороны такого коллектива и эффективно устранять возникающие вопросы, которые заключаются в особенностях социальных и психологических мотивов того или иного действий женского пола.

Выделим основные преимущества женского коллектива по сравнению с мужским:

• в отношении к служебным обязанностям превалируют такие деловые качества как ответственность, старательность, усидчивость;
• устойчивость в стрессовых ситуациях при благоприятном психологическом микроклимате. Женщины терпеливее, дипломатичнее, осторожнее в оценках и высказываниях;
• высокая эмоциональность и чувствительность. Женщины сострадательны и больше склонны к сопереживанию; более справедливы в оценке деятельности конкурентов.

Рассмотрим типичные проблемы, связанные с социально-психологическими особенностями женского коллектива:

• недостаточная мотивация. Для женщины работа важна потому, что дает средства для решения текущих бытовых задач и предоставляет возможность активного (профессионального и личного) общения в рабочем коллективе. Для решения данной проблемы, наиболее оптимальным выбором руководителя является самая важная форма мотивации – одобрение. Но при этом, одобрение нужно высказывать только за хорошо выполненную работу.
• особенности рабочего времени. Некоторые женщины имеют своеобразное отношение к рабочему времени. Сотрудницы позволяют себе иногда опаздывать, прихорашиваться в рабочее время, отлучаться по личным делам. Для решения данной проблемы требуется провести нормирование рабочего дня, предотвратить опоздания, например, за счет внедрения электронной пропускной системы и гибкого графика рабочего времени.
• проблема первостепенной значимости семейных отношений. Система отношений внутри общества и внутри пары «муж–жена» затрудняют нахождение компромисса между этими ролями, что формирует у женщины чувство вины, которое отрицательно сказывается на ее карьере. В данном случае руководителю требуется гармонизировать внутри личностный конфликт «дом – карьера», учитывать интересы семьи в системе материального и нематериального стимулирования и соцобеспечения, снять проблему ухода за детьми (корпоративные детские сады, наем нянь), практиковать «плавающий» выходной день (используется женщиной на свои «личные дела») при условии строго выполнения рабочего задания.
• проблема восприятия поставленной задачи и логической информации. В ряде случаев при постановке и передаче рабочего задания возникает «мозаичный эффект». Сотрудница «создает мозаику» в случае нечеткой или неясной постановки задачи: достраивает недостающие фрагменты того, что, как, почему и в какой последовательности делать. Для решения проблемы необходима концентрация внимания сотрудников на главном, алгоритмизация и автоматизация деятельности.
• проблема отношения к нововведениям. Высокая степень сопротивления нововведениям возникает из-за сложности принятия решения, страха решительных действий (неуверенности в себе) и нежелания брать на себя дополнительные заботы. Для решения такого рода ситуаций руководителю требуется упростить выбор между альтернативами, освободить от рефлексии, научить рисковать в разумных пределах.

Таким образом, знание основных преимуществ и проблем женского коллектива позволит руководителям эффективно осуществлять управленческий процесс. Без понимания специфики женских коллективов, ключевых проблем управления такими коллективами и путей их разрешения невозможно максимизировать их деятельность.

1.2. Стиль руководства и социально-психологический климат в коллективе

Управление предполагает рост, развитие, сохранение, контроль за структурой, а также взаимодействие этой самой системы с внешним миром. Вместе с развитием общества психологи разрабатывали подходы к управлению системой. Эти подходы называют стилями руководства персоналом или стилями управления человеческими ресурсами.^[5]

Различают два понятия – руководство и лидерство. Руководство – управленческое воздействие на подчиненных вышестоящим по должности человеком для достижения определенных целей. Эту роль задают определенному человеку, функции которого определены нормативными документами организации или ограничиваются законами.

Лидерство–воздействие на людей при помощи неформальной системы общения для достижения собственных целей. Лидерство ничем не задано и возникает обычно неожиданно, когда кто-либо из группы людей успешен и к нему благосклонна остальная часть группы.

Стиль руководства персоналом – это совокупность наиболее характерных метод воздействия на подчиненных или коллег, которые используются руководителем, для достижения определенных целей. Стиль управления коллективом выступает своеобразной системой не только психологических воздействий руководителя на подчиненного, но и возникающих между ними взаимодействий. Эта система разрабатывается согласно особенностям тез задач, которые должны быть решены. Кроме этого, стиль руководства зависит от того, как складываются взаимоотношения между руководителем и подчиненными, от степени полномочий руководителя, его индивидуальных качеств и от особенностей всех членов коллектива, а также своевременности и качества управленческих средств.^[6]

В рамках школы групповой динамики были выделены три основных вида стилей управления коллективом. Они получили названия: «Авторитарный», «Демократический» и «Попустительский».

Содержание и формы принятия решений представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Содержание и формы принятия решений при использовании различных стилей

Название стиля руководства	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль	Деловые, краткие, строгие распоряжения. Ограничения и запреты без снисхождения, с угрозой. Краткая речь, неприветливый тон. Порицание и похвала субъективны. Непринятие в расчет эмоций. Позиция руководителя – вне группы. Полное подавление инициативы. Не принимает и старается избавиться от квалифицированных специалистов. Придерживается строгой дисциплины в коллективе.	Дела в группе планируются заранее и в полном объеме. Определены лишь непосредственные и первозданные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя решающий.
Демократическийстиль	Инструкции изложены в форме предложений. Товарищеский тон, речь не сухая. Порицание и похвала с советами. Распоряжения и запреты с обсуждениями идискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы. Приветствует любую инициативу. Подбирает грамотные, квалифицированные кадры. Сторонник разумной дисциплины.	Все мероприятияпланируются в группе, а не заранее. За реализацию целей несут ответственность все. Все разделы работ не только предлагаются, но иобсуждаются.
Попустительскийстиль	Конвенциональный тон (соглашательский). Отсутствие порицаний и похвалы. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне от группы. Инициатива в руках подчиненны. Уверен, что не нуждается в кадрах. Мягок к нарушениям дисциплины.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не даетникаких указаний. Разделы работыскладываются из отдельныхлибо исходят отнеформального лидера.

Отметим и различия в мотивах деятельности руководителей при различных стилях управления коллективом.

При авторитарном стиле управления все действия направлены на получение результата. При этом руководитель отождествляет себя с коллективом и все его достижения расценивает как свои собственные. При демократическом стиле управления руководство само по себе является ценностью коллектива, и руководитель реализует себя как личность. Достижение результатов является важной, но не доминирующей целью его деятельности. При попустительском же стиле управления руководитель может быть вовсе не заинтересован в своей деятельности, что объяснимо, например, прошлыми неудачами. Во-вторых, отсутствие интереса у руководителя может быть вызвано мнением, что трудности и проблемы должны решаться сами собой.^[7]

Если говорит о сравнении методов и стилей руководства, можно заметить закономерность. Ее сущность состоит в том, что при авторитарном стиле управления используются административные методы, при демократическом стиле – социально-психологические и экономические методы воздействия, попустительский предполагает все три метода, однако используются они незакономерно, а по ситуации.

Кроме того, можно описать характер и психологический портрет руководителей, использующих различные стили управления. Так, авторитарный стиль используют достаточно строгие люди, которые любят порядок и следуют правилам. Характер таких руководителей жесткий, в противном случае им не удастся использовать данный стиль управления, его не станут слушать и подчиняться. Данный тип руководителей необщителен, скрытен и глубоко и полностью погружен в работу. Поощрение в данном случае – большая удача, но и она не спасет от наказания в случае провинности.

Руководители, использующие демократический стиль управления, напротив очень общительны, однако любят и хотят все контролировать. Своих подчиненных они видят советчиками и используют для оценки своих решений со стороны, что говорит о готовности к конструктивной критике и способности развиваться. Подбирая новый персонал, такие руководители стремятся сделать команду сильнее и улучшить ее.

Попустительским стилем управления пользуются слабые руководители. Они либо не умеют принимать управленческие решения, либо просто потеряли контроль над группой. Поэтому им приходится играть по правилам, диктуемым членами группы. Такие руководители не способны привести компанию к успеху.

В заключении отметим, что эффективность деятельности коллектива организации зависит от ее продуктивности. Однако, тут есть необходимость учитывать и такие показатели как удовлетворенность руководством и совместным трудом, а также межличностными отношениями.

Наибольшая эффективность деятельности коллектива организации обычно достигается при демократическом стиле руководства. Однако, при определенных условиях выигрышным может оказаться и авторитарный стиль руководства. Именно он часто применим в ограниченных условиях , при нехватке ресурсов, времени и др. Что касается попустительского стиля управления, то в редких случаях он тоже может быть эффективен (например, на поисковых этапах каких-либо проектов).Таким образом, эффективность деятельности коллектива в зависимости от стиля управления не может быть выведена в общих чертах, ведь определяется во многом имеющимися условиями.

Важнейшим элементом состояния психологии организации является социально-психологический климат в коллективе. Именно он рассматривается как внешнее проявление различных групповых феноменальных явлений в виде поведенческих и речевых актов.

Таким образом, социально-психологический климат — это эффективность групповой деятельности людей, их межличностного отношения.

Термин «климат» (от греческого слова «наклон») появился в общественных науках из метеорологии, где им обозначалась совокупность метеорологических условий, характерных для какой-либо местности. Это понятие, перенесенное в психологию, помогло осознать практическое значение целого ряда групповых эффектов как особенных условий жизнедеятельности человека в коллективе.

В наше время социально-психологический климат оказывает огромное влияние на развитие организации. Сплоченный коллектив, в котором существует доверие, понимание, профессиональный интерес членов коллектива, взаимопомощь и поддержка – это коллектив успешной организации.

Управление социально-психологическим климатом является неотъемлемой частью для развития организации. На сегодняшний день существует множество характеристик понятия социально-психологического климата. Социально-психологический климат это и есть состояние коллективного настроения и качественная черта межличностных отношений в коллективе, которые проявляются в виде совокупности психологических условий, способствующих или же препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в организации.

Климат является лишь одной из сторон жизнедеятельности и взаимодействия людей. Он неординарен в различных группах людей и по-разному влияет на членов коллектива. Его воздействие сказывается,прежде всего, на психологическом состоянии людей.

Также климат проявляется в таких групповых эффектах, как:

1. Сплоченность как уровень единства поведения людей в условиях альтернативного выбора вида конкретных действий из некоторых возможных вариантов;

2. Взаимная совместимость, характеризующая бесконфликтность общения и согласованность поведения членов коллектива в условиях их совместной профессиональной деятельности;

3. Состояние уровня идентификации, которая выражает сознательное, внутренне мотивированное принятие членом коллектива целей, задач, функций, ценностей и норм групповой деятельности и др.

Существует два вида социально-психологического климата в коллективе: благоприятный и неблагоприятный.

Признаки благоприятного социально-психологического климата характеризуются:

1. Высокой требовательностью и доверим членов коллектива друг к другу;

2. Доброжелательной и деловой критикой;

3. Свободным выражением собственного мнения членами коллектива при обсуждении вопросов групповой жизни организации;

4. Удовлетворенностью принадлежности к коллективу;

5. Высокой степенью взаимопомощи;

6. Достаточной информированностью членов коллектива обо всех аспектах ее внутриорганизационной жизни.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуется нежеланием вкладывать усилия в развитие коллектива и организации в целом, неуверенностью, высокой напряженностью и конфликтностью отношений в организации, недоверием друг к другу ит.д.

Управление социально-психологическим климатом характеризуется осуществлением следующих мероприятий:

1. Управлением процесса формирования содержательных психологических компонентов климата в коллективе (норм, ожиданий, ценностей, установок, традиций, группового мнения, групповой поддержки и настроения);

2. Оптимальным подбором, расстановкой, обучением и периодической аттестацией руководящих кадров;

3. Комплектованием первичных коллективов с учетом характеристик психологической совместимости;

4. Опорой на наиболее авторитетных, активных людей организации;

5. Предупреждением и разрешением межличностных конфликтов.

Изучение социально-психологического климата — процесс весьма сложный и включает в себя огромный спектр методик, позволяющих выявить социально-психологический климат в той или иной организации. Его сложность связана с тем, что климат проявляет себя интегрально, как общий — положительный или отрицательный — нравственно-психологический фон коллективных отношений. Это сложная совокупность множества компонентов, очень важных, очень неординарных для каждого коллектива, но с трудом фиксируемых обычными исследовательскими приемами. В основе этих исследований лежит анализ конкретных типов и видов взаимоотношений, который проводится на основе всех применяемых в психологии методов: наблюдения, эксперимента, социологического опроса, анкетирования и др. В различной литературе приводится ряд наиболее распространенных и эффективных методик, которые позволяют выявить актуальное состояние социально-психологического климата в коллективе. Наряду с этими методиками, существуют и другие, позволяющие выявить не только состояние социально-психологического климата, но и сложную систему внутри коллективных взаимоотношений.

Особое внимание социально-психологическому климату в организации уделила Галкина Т.П. в своей книге «Социология управления: от группы к команде». В данной литературе представлен ряд методик, позволяющих выявить социально-психологический климат организации, а именно культуру команды, ее направленность, ценности, общегрупповую мотивацию и остальные немаловажные характеристики конкретной организации.^[8]

Таким образом, из вышесказанного можно сделать вывод о том, что благоприятный социально-психологический климат оказывает огромное влияние на эффективную деятельность организации, тем самым повышая работоспособность членов коллектива, их мотивацию к достижению определенных целей деятельности. В свою очередь благоприятное отношение членов организации друг к другу преобразуется в отношение между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

Глава 2. Анализ и оценка кейса проблемной ситуации

2.1. Особенности управления женским коллективом

Исследования высшей школы экономики выявили, что конфликты в исключительно мужском или исключительно женском коллективе случается значительно чаще, нежели в смешанном коллективе.

Женский эмоциональный фон гораздо тоньше чувствует напряженность той или иной ситуации. Большинство женщин минимально сдерживает свои эмоции, выплескивая весь эмоциональный негатив на тех, кто присутствует рядом. В то время, как мужчина, переживающий напряженную ситуацию, будет стараться всеми силами как можно скорее ее исправить, при этом, по возможности постарается себя отгородить от внешних раздражителей и различных контактов. Но даже несмотря на это, он будет сдержаннее, хотя, вероятно, гораздо сильнее испытывать внутренний дискомфорт.

Особенностями женского коллектива является то, что этот коллектив, более эмоционален, каждая составляющая этого коллектива ориентируется на доброе и душевное отношение к себе и более непосредственное отношение к окружающим, отзывчивость на похвалу, вознаграждение и проявление чуткости. В то время как в мужской коллективе более сдержанные отношения, ориентация не на кого-то, а конкретно на заработок, выполнение поставленной задачи, сдерживание чувств и эмоций в себе.

Исходя из этого вывод напрашивается сам собой. Женские коллективы сильнее подвержены нервным срывам, суетливости и нестабильной эмоциональной обстановке, что в конечном счете и вытекает в те или иные конфликты, в то время как мужчины оценивают ситуацию гораздо более сдержанно без лишней суеты и выбрасывания негативных эмоций на окружающих, тем самым и поддерживая спокойную, стабильную обстановку в рабочем коллективе.

Если же говорить об эффективности в долгосрочной перспективе, то, несомненно, эффективнее и спокойнее будет смешанный коллектив или как минимум изредка пересекающиеся задачи у двух однополых коллективов, когда в решении вопроса будет задействованы мужчина и женщина.

Исследования показывают, что самые эффективные коллективы — те, в которых женщин и мужчин поровну. И это касается всего коллектива, включая руководство и всех подчиненных.

Бизнес- тренеры заявляют, что и в вопросе эффективности коллективов должно быть задействовано правило Парео – количество мужчин и женщин должно быть равно в соотношении 80% на 20%.

Таким образом, анализируя научные и исследовательские работы и практику людей, работающих с большими коллективами и видящих конкретную разницу между коллективами, можно сделать вывод, что как бы сильно не хотелось сделать коллектив в организации в целях повышения эффективности или в целях, просто, соблюдения некоего своего представления об идеальном коллективе, однополый коллектив - это не самый лучший вариант для эффективного существования и осуществления деятельности организации в целом.

Самым эффективным вариантом для организации будет смешанный коллектив, в котором будет соблюдена та самая, идеальная пропорция 20/80, а кого больше, кого меньше, решать, разумеется, предпринимателю. Если будут соблюдены точно или хотя бы близко эти пропорции, то организацию ждет гармоничное существование в состоянии баланса коллектива будущее. А если коллектив будет гармоничен, то и деятельность организации будет успешна.

2.2. Рекомендации по решению проблем управления в женском коллективе

Управление конфликтом представляет собой процедуру целенаправленного влияния на конфликтную ситуацию с момента ее зарождения и до разрешения конфликта, которая состоит из нескольких этапов: профилактика, диагностика, прогнозирование, урегулирование и разрешение.

Управление конфликтом начинается, во-первых, с предупреждения, с целью создания факторов, препятствующих возникновению конфликта; в ситуации, когда конфликтной ситуации не избежать, необходимо его диагностировать и разработать прогноз сценариев развития. Урегулирование и разрешение конфликта являются заключительными этапами завершения конфликтного взаимодействия.

Управление конфликтом включает в себя неоднозначную функцию по форме его предупреждения. С одной стороны, это деятельность по созданию условий недопущения и развития конфликтных ситуаций, а с другой стороны, деятельность, направленная на минимизацию возникновения причин и факторов нарастающих конфликтных взаимодействий, с целью устранения противоречий мирными способами.

Выделяют две группы методов профилактики конфликтов в организации:

• Социально-управленческие (объективные);
• Индивидуально-психологические (субъективные).

Для того чтобы эффективно проанализировать сценарии развития конфликта,необходимо принимать во внимание «целость конфликта; его структурные элементы; функции, выполняемые ими, и функции, выполняемые конфликтом в целом; субъектов конфликта; конкретные условия и причины возникновения и протекания конфликта, стадии и этапы, на котором он находится; информационную составляющую конфликтного взаимодействия. Наиболее подходящей методологической базой для анализа конфликта выступает системный подход, включающий в себя следующие методы: системно-структурный, системно-генетический,структурно-функциональный,системно-ситуационный, процессуально-динамический, системно-информационный, субъектно-деятельностный, прикладные методы».

Центральной составляющей управления конфликтом является его диагностика, которая способна раскрыть причины возникновения конфликтной ситуации, события появления и формирования конфликта, субъекты конфликта, позиции и мнения участников конфликта. Именно эти данные позволяют определить ключевые элементы конфликта и его динамику.

Прогнозирование конфликта – это направленное воздействие компетентных лиц (органов, групп лиц), которые обладают достаточной осведомленностью, уровнем знаний, навыков и умений и способны заблаговременно диагностировать и распознать конфликт, а также принять грамотное управленческое решение с целью воздействия на текущий конфликт и сведения к минимуму отрицательного воздействия и его скорейшего завершения.

Таким образом, подбор стратегии конфликтного поведения находится в прямой зависимости от конкретной ситуации, в которой возник и протекает конфликт, важности объекта для оппонентов их внутреннего потенциала и ресурсной обеспеченности, а также конечных целей конфликтующих сторон. Вследствие регулирования конфликта возникает компромисс, а при его разрешении – сотрудничество.

Урегулирование конфликта состоит из трех этапов:

1. Признание конфликта как реальности;
2. Институционализация конфликта;
3. Легитимизация конфликта.

Предпосылкидля урегулирования конфликта:

1. Организованность конфликтующих сторон;
2. Готовность признать правомерность требований друг друга и принять всякий результат урегулирования конфликта;
3. Принадлежность конфликтующих сторон к одной социальной общности.

Технологии, применяемые в процессе регулирования конфликта, делятся на четыре блока: информационные, коммуникативные, социально-психологические и организационные.

Разрешение конфликта состоит из трех этапов:

1. Диагностика конфликта;
2. Выбор способа разрешения конфликта;
3. Управленческое воздействие и оценка его эффективности.

На третьем этапе разрешения конфликта выделяют три предпосылки, необходимые для начала разрешения конфликта:

• достаточная зрелость конфликта;
• оппоненты должны ощущать потребность в разрешении конфликта;
• достаточное количество средств и ресурсов для разрешения конфликта у конфликтующих сторон.

Таким образом, можно сделать вывод, что к разрешению конфликта необходимо приступать после его урегулирования. Формами разрешения конфликта являются обозначенные ранее стратегии конфликтного поведения: уход, приспособление, конфронтация, консенсус, компромисс.

Выделяют такие способы разрешения конфликтов, как комплекс административных методов, комплекс педагогических методов, комплекс организационно-управленческих методов, комплекс индивидуально-психологических методов, переговоры, примирительные процедуры и посредничество.

Подводя итог, можно сделать вывод, что быстрое и полное разрешение конфликтных ситуаций является необходимостью для организации, так как чрезмерное обострение конфликтных противоречий и длительное противоборство оппонентов может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

Для повышения заинтересованности менеджеров в увеличении продаж предлагается их заработную плату разделить на три блока. Примерно, они могут распределяться в такой пропорции: твердый оклад (10%), мягкий оклад (30%), бонус (60%).

Твердый оклад менеджера должен быть таким, чтобы покрывать лишь базовые (физиологические) потребности.

Мягкий оклад –вторая часть заработной платы, выплачиваемая при выполнении ключевых показателей эффективности (KPI), установленных на один месяц. KPI - ключевые показатели эффективности. KPI в продажах помогает определить качество работы не только каждого сотрудника, но и компании в целом. Именно KPI должен быть единственным измерителем стоимости труда сотрудника и показателем результативности каждого отдела, подразделения или рабочей группы.

Зная, каких KPI компания хочет добиться от сотрудников в продажах вцелом, можно управлять всем процессом продаж. Показатели эффективности должны быть измеримыми, простыми и одинаково понятными для всех, чей результат работ определен конкретным показателем KPI. KPI определяется лишь по нескольким критическим показателям, которые влияют на саму выручку. Невозможно, чтобы менеджер отвечалза все. Иначе, мотивация становится слишком сложной. Оптимальным значением будет до пяти показателей KPI. Пересматривать систему KPI следует через 6-12 месяцев.

• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

Рекомендуется обновление регламентов работы, проведение дополнительного обучения, тренингов по продажам.

• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

В качестве нематериальной мотивации следует использовать следующие виды: гибкий график работы; возможности карьерного роста; обучение за счет компании; корпоративные мероприятия, в том числе event-мероприятия; звание «лучший продавец месяца» (квартала, года); фотография на доске почета и др.

Интересны методы мотивации продавцов американского психолога, профессора Эдгара Шейна. Это известный на весь мир консультант, специалист по организационной культуре компаний, автор бестселлера «Организационная культура и лидерство», консультировал Procter&Gamble, Apple, Hewlett-Packard, Motorola, Shell и др. компании.

Его теория мотивации основана на том, что в работе сотрудников Шейн выделил 8 основных ценностей и назвал их «карьерные якоря». Для каждого такого якоря – своя мотивация:

1. Технико-функциональный карьерный якорь – такие продавцы стремятся стать профессионалами высокого уровня, им интересны новые техники продаж, нравится профессиональное общение. Мотивация для них – продвигать продавца по карьерной лестнице, чтобы он совершенствовал мастерство (старший продавец и т.п.); ставить перед такими продавцами все более сложные задачи, поручать им трудных покупателей, продвижение новых товаров.
2. Общее руководство – такие работники стремятся контролировать других, у них повышенное чувство ответственности, они хорошие организаторы. Их мотивация – поручить управлять группой продавцов или проектом, например, продажа товаров нового бренда; поручать координировать работу команды; руководство должно признавать их заслуги перед другими продавцами.
3. Независимость и самостоятельность – это самые независимые продавцы, которые всегда работают в своем стиле, для них важна собственная оценка работы. Мотивация – поручать им индивидуальные продажи, например, обслуживание особых клиентов, с которыми требуется длительное или специальное общение; поручать им какой-то отдельный сегмент продаж или операций в кафе; давать индивидуальные задания при минимальном контроле.
4. Стабильность и ощущение безопасности – для этих продавцов важна стабильность работы и оклада. Их мотивация – поручать им самые традиционные продажи, постоянно подчеркивать перед ними стабильность компании и известность бренда, вовлекать их в долгосрочные и стабильные проекты, например, зимой – подготовка весенней и летней коллекции одежды и т.п.
5. Предпринимательская жилка – такие сотрудники часто предлагают свои идеи, как продавать тот или иной товар, применяют творческий подход к делу, предлагают новые проекты, им не нравится рутинная работа. Их мотивация – привлекать к обсуждению новых проектов, поручать разработать новый проект (например, подготовить стратегию продаж на предстоящие праздники), включать их в группу создания новых, сезонных блюд, товаров, все время поручать им новые задания.
6. Преданность и стремление быть полезным – подобные продавцы любят поучать других, им нравится консультировать покупателей, помогать другим. Мотивация для них – это работа на сложных участках, где требуется много общаться с покупателями, где необходимо уладить конфликт с трудным клиентом или разногласия в команде продавцов, поручать им помогать другим продавцам, прикреплять к ним новеньких и молодых сотрудников.
7. Испытание сил в чистом виде – продавцы данного типа берут на себя самые трудные задачи, рутина для них неинтересна. Они постоянно испытывают себя на прочность, у них высокий уровень самомотивации. Мотивация – их необходимо ставить на разные участки продаж, периодически меняя тип работы; беседовать с ними, выясняя, что бы их могло заинтересовать; именно их использовать в кризисных, трудных ситуациях.
8. Стиль жизни – такие продавцы не любят, когда работают сверхурочно, для них важен баланс между работой и личной жизнью. Они ценят гибкость рабочего графика, собственный стиль жизни. Мотивация – оценивать их работу не по часам работы в магазине, а по конкретному результату; не поручать им задания, которые требуют сверхурочной работы; предоставлять им возможность работать неполный рабочий день; не посылать в командировки.

В дополнение к материальной мотивации подобная мотивация может стать тем фактором, который поможет избавить организацию от текучки кадров.

• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

От атмосферы зависит поведение сотрудников, их рост и развитие: чем меньше разногласий, тем сплоченные работает группа профессионалов.

Для гармонии в группе работников необходимо: распределение ролей; распределение обязанностей; уважения личных границ всех сотрудников; общий отдых или место, где коллектив может отвлечься от работы и провести непринужденное общение; программа бонусов и поощрений, которые не принижают заслуги всех сотрудников. Уживаются в женском сообществе толерантные и терпимые личности: лидером становится авторитетный опытный сотрудник, который всегда придет на помощь.

Равенство для сплоченной группы базируется на равных правах, но с разным распределением социальной ответственности. Условный лидер несет ответственность за всех сотрудниц, координирует их работу и принимает за них самые сложные решения. Для гармонии в коллективе важна субординация: свобода сотрудника ограничивается общепринятыми нормами и правилами. Без ограничений в женском коллективе будет царить хаос и беспорядок. Целесообразно проводить собрания, на которых будут решаться основные проблемы и сложности, мешающие взаимодействию сотрудников.

Полностью искоренить сплетни в женском коллективе практически невозможно, это неправильный, но действенный способ объединения сотрудников. Безопасное общение с сотрудницами должно строиться на обсуждении нейтральных тем. То, как женский коллектив решает проблемы, является показателем его состоятельности. После решения сложной задачи используется программа поощрений: можно устроить небольшой праздник или всей группой отправиться на отдых, таким образом, поощрение еще больше сплотит группу работников

Заключение

Предписываемые культурой различия поведения мужчины и женщины сказываются не только на выборе мотивов, но и на структуре личности в целом. Направленность личности, характерная для данного пола, определяется не столько биологическими особенностями, сколько условиями окружающей среды и характеризуется интересами, склонностями, убеждениями личности, определяет ее инициативное поведение, побуждает разных индивидов в одной и той же ситуации ставить перед собой различные цели.

Разрешение конфликтных ситуаций в организации является важной и неотъемлемой частью работы с персоналом. Организации, которые занимаются данными вопросами, имеют конкурентное преимущество на рынке в современных экономических условиях, потому что состояние сотрудников напрямую влияет на данный факт. Применение различных методов в разрешении конфликтов выведут организацию на новый уровень развития.

Профилактика конфликтных ситуаций в женских коллективах – это комплекс мер, направленных на недопущение возникновения деструктивных конфликтов и на уменьшение их влияния на различные стороны жизнедеятельности отдельных субъектов и всей системы.

По результатам решения кейса проблемной ситуации предложены следующие практические мероприятия:

1. Четкая формулировка требований к работникам в формате KPI.

2. Проведение обучающих тренингов, основными задачами которых являются формирование конфликтологической компетентности и повышение уровня стрессоустойчивости всех категорий работников, формирование благоприятного социально - психологического климата.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей.

4. Создание благоприятных условий для жизнедеятельности человека и группы: согласование интересов, расстановка приоритетов, выявление, ревизия непродуктивных способов взаимодействий и отказ от них; разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций, что позволяет сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.

Список использованных источников

1. Авилова Ж. Н. Управленческий консалтинг: учебное пособие / Ж. Н. Авилова, Т. В. Целютина, В. Ш. Гузаиров – Белгород: Изд-во БГТУ, 2016. – 180 с.
2. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015.– 110 с.
3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина.- М.,2013. – 223с.
4. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
5. Кибанов А.Я., Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю., Мюллер Е. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: ДРОФА, 2015. -240 с.
6. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017. – 215 с.
7. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие / В.А.Розанова.–М.: ООО «Журнал «Управление персоналом».–2016.–416 с.
8. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.– 340 с.
9. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593.
10. Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Конфликтные ситуации в организации//Молодой ученый. -2016. № 10. С. 675-678
11. Гулей И.А., Шавырина И.В. Клиентоориентированный подход в развитии организационной культуры вуза // Социально-гуманитарные знания. 2015. № 8. С. 257-262.
12. Магомедов, Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности // Фундаментальные исследования. – 2014. – №8-1. – С.233 -239
13. Моисеева Е.А. Психологическая характеристика руководителя // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. - 2015. - №3.- С.51-56
14. Самойлова Е. А. Проблема руководства коллективом в психологической науке // Молодой ученый. — 2013. — №12. — С. 820-824.
15. Севрюкова В.В., Поворина Е.В. Влияние личностных качеств руководителя на социально-психологический климат в коллективе // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4 (16). С. 197-203.
16. Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
17. Сидоренко Н. К., Секлецов Н. А., Яцук К. В. Стиль управления коллективом // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 542-546.
18. Федоренкова О.О., Поворина Е.В. Манипуляции в деловом общении // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4 (16). С. 203-208.
19. Цыганкова И. А. Специфика гендерных особенностей в трудовых отношениях / И. А. Цыганкова // Научное и образовательное пространство: перспективы развития : материалы II Междунар. науч. - практ. конф. (Чебоксары, 24 апр. 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 252–255.
20. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации//Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39–44.
21. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Режим доступа] http://www.gks.ru/

1. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 110 с. ↑

2. Цыганкова И. А. Специфика гендерных особенностей в трудовых отношениях / И. А. Цыганкова // Научное и образовательное пространство: перспективы развития : материалы II Междунар. науч. - практ. конф. (Чебоксары, 24 апр. 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 252–255. ↑

3. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие / В.А. Розанова.–М.: ООО «Журнал «Управление персоналом».–2016.–416 с. ↑

4. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Режим доступа] http://www.gks.ru/ ↑

5. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593. ↑

6. Кибанов А.Я., Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю., Мюллер Е. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: ДРОФА, 2015. -240 с. ↑

7. Севрюкова В.В., Поворина Е.В. Влияние личностных качеств руководителя на социально-психологический климат в коллективе // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4 (16). С. 197-203. ↑

8. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина.- М.,2013. – С.182 ↑